На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 02.02.2009. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Московский институт
национальных и региональных отношений
Факультет: Государственное и муниципальное управление
Выпускная квалификационная работа
на тему:
«Теоретические основы оценки и аттестации персонала организации»

Студента 6 курса
Научный руководитель:
________________________________
Допущено к защите:
___________________
«____»________ 2005г.
Москва
- 2005 г.-
Содержание:

Введение .
Глава 1. Оценка и аттестация персонала
§ 1.1. Определение и основные положения
§ 1.2. Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «против»
§ 1.3. Разработка и развитие проекта
§ 1.4. Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «за»
§ 1.5. Структура процесса аттестации
§ 1.6. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом
Глава 2. Цель аттестации
§ 2.1. Определение и описание цели аттестации
§ 2.2. Основные цели аттестации
§ 2.3. Участники аттестации
§ 2.4. Методы проведения аттестации
Глава 3. Критерии оценки и стандарты работы
§ 3.1. Предмет оценки
§ 3.2. Пример критериев оценки и разработки ее систем
§ 3.3. Подходы к системам критериев оценки и их описание
§ 3.4. Разработка аттестационной формы
Глава 4. Подготовка, проведение и анализ результатов аттестации
§ 4.1. Подготовка организации к аттестации
§ 4.2. Проведение аттестации
§ 4.3. Анализ результатов аттестации, план мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Введение Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

Граф Канкрин: «А по каким причинам хотите вы уволить от должности этого чиновника?»
Директор департамента: «Да стоит, Ваше Сиятельство, только посмотреть на него, чтобы получить отвращение: длинный, сухой, неуклюжий немец, физиономия суровая, рябой…».
Граф Канкрин: «Ах, батюшка, да вы это мой портрет рисуете! Пожалуй, вы и меня захотите отрешить от должности».
П.А.Вяземский. Старая записная книжка
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Таким образом, актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется важностью управления персоналом организации, от квалифицированной работы которых в конечном итоге зависит эффективность работы самой организации.
Умение руководителей высшего и среднего звена организации грамотно общаться со своим персоналом (неважно уже работающим или вновь поступающим), принимать взвешенные и обоснованные решения - залог успеха деятельности организации, с которой, естественно, связано получение прибыли.
Научно-практическая значимость, разнообразие подходов и многочисленная теоретическая и практическая разработанность вопросов, связанных с оценкой и аттестацией персонала стали основными причинами для избрания данной темы темой выпускной квалификационной работы.
Основной целью работы является исследования теоретических положений и практического опыта в области управления персоналом и главным образом такого ее пласта, как оценка и аттестация персонала, а так же разработка на этой основе некоторых рекомендаций.
Предметом исследования является процесс оценки и аттестации персонала организации.
Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом любой организации независимо от избранной организационно-правовой формы.
Источниками получения информации по проводимому исследованию стали в основном отечественная и зарубежная литература, пособия, нормативно-правовая база законодательства, а также ресурсы Интернета.
Структурно работа состоит из введения, основной части, включающей четыре главы, заключения, списка использованной литературы. Кроме того, в работе содержатся 4 рисунка и 7 таблиц.
Глава 1. Оценка и аттестация персонала Борисова Е. А.Оценка и аттестация персонала. -- СПб.: Питер, 2003 - 1- 288 с.

§ 1.1. Определение и основные положения

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач орга-низации с целью последовательного накопления инфор-мации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
Для понимания данного определения надо обратить внимание на следующие моменты:
Ш оценивается исключительно эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник. На работе не применим критерий деления людей на плохих и хороших. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответ-ствуют выполняемой работе и занимаемой должности;
Ш деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации;
Ш в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.
Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (к примеру, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы - иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего.
Ежедневно мы что-то и кого-то оцениваем. Как час назад наш подчиненный поприветствовал клиента, насколько он хорошо понял наше задание, каковы результаты его работы за прошедшую неделю, можем ли мы его «продвинуть» на освободившуюся вакансию, надо ли его отправить учиться, какую премию он заслуживает и многое другое.
Как это не печально, но при любой оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный - живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять может многое - внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Однако это все не имеет прямого отношения к общему делу.
Аттестация персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.
Аттестация - определенная процедура, и поэтому должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации.
В определении аттестации имеются ключевые элементы:
Систематичность. Аттестация не проводится от случая к случаю. Уж если решили проводить аттестацию, то следует установить периодичность - 1 раз в квартал или полугодие или, но не реже раза в год.
Формализованность, т.е. письменное закрепление информации на носителе. К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксиро-ваться результаты.
Таким образом, должны быть заранее заданы продуманные и соответствующие должностным обязанностям критерии, определено, что мы оцениваем.
Должны быть установлены стандарты работы, иначе придется оперировать словами «плохой-хороший», а оцениваемый, вправе не согласиться.
Каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах.
Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.
Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Единого мнения по поводу определения оценки или аттестации не существует. То же самое происходит и с используемыми в англоязычной литературе терминами - Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review.
Но вот, что важно: какое бы название не было выбрано, важнее опре-делиться с целью и содержанием, иначе можно разработать дорогостоящую процедуру, результаты которой будут пылиться в архиве, и о которой с со-дроганием будут вспоминать все участники.

§ 1.2. Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «против»

Наверное, большинству из нас, не приходилось слышать, чтобы линейные руководители (сфера деятельности неважна) радостно воспринимали известие об их предстоящей аттестации. Они считают, что аттестацию в отношении их персоны - излишняя дополнительная работа с непонятной целью и известным (положительным) результатом.

Аргументы противников аттестации возможно достаточно разумны. Приведем лишь некоторые из них, так как любой менеджер по персоналу может дополнить этот список.
Ш Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников и не нуждается в дополнительной внешней схеме.
Ш Катастрофически не хватает времени на выполнение производственных задач, некогда заниматься всякими экспериментами.
Ш Можно обострить и ухудшить отношения в коллективе.
Ш Мы регулярно беседуем с подчиненными, зачем нужно все усложнять и формализовывать.
Ш Аттестация - это устаревшая процедура, доставшаяся в наследство от 80-х годов.
Ш Аттестация нужна начальству для избавления от неугодных.
Ш Аттестация - новая игрушка руководства, позабавятся и успокоятся, а нам расхлебывать послед-ствия.
Ш Аттестация нужна менеджеру по персоналу, чтобы продемонстрировать свою значимость.
Ш У нас недостаточно информации, чтобы оценивать подчиненных.
Продолжать можно достаточно долго. Сторонники организации работы в командах, например, считают, что проведение аттестации может вредно отразиться на деятельности команды:
Ш при командной организации работы трудно формально оценить личный вклад каждого, так как стандарты определяются для команды (проекта), а не для отдельного сотрудника;
Ш есть много факторов, которые выходят из-под контроля - например, пресловутое поведение клиентов.
Здравомыслящему человеку ясно и понятно, что в каждом из доводов имеется истина. И поэтому, надо понимать, что аттестацию, как и любой другой инструмент управления персоналом, надо применять с умом и в соответствии с реальной ситуацией. Только после этого можно приводить аргументы «за».
§ 1.3. Разработка и развитие проекта

Как же должен осуществляться проект в области управления персоналом, вне зависимости от того, к какой области он относится - приему на работу, обучению, аттестации?
На рис. 1 изображен процесс разработки и развития проекта.
Рис. 1. Разработка и развитие проекта
Сначала необходимо определиться с целью. Нет цели - нет проекта. Чем чаще мы будем задавать себе вопросы «А зачем мы это делаем? Что мы в результате получим?», тем реже мы будем тратить время, силы, средства впустую. Часто говорят, что цель невозможно описать. Тогда как же можно достичь того, что невоз-можно описать? В работе с людьми такой подход неприемлем.
Анализ текущей ситуации и документов необходим, чтобы понять, где мы сейчас находимся и что нужно и можно делать. Никому не придет голову повысить всем зарплату в два раза, не просчитав фонд оплаты труда. Точно так же нельзя внедрять аттестацию, если для нее нет условий.
Анализ методов и подходов позволяет определить минусы и плюсы каждого. Нет ни одного идеального метода. Еще Вольтер писал, что, если бы в мире существовала, хоть одна идеальная религия, в нее бы все уверовали. Существует много путей. Но мы выбираем то, что приемлемо для нас в конкретной ситуации и для конкретной задачи.
На основании анализа мы выбираем метод - не идеальный, а оптимальный. Некий компромисс со своими достоинствами и ограничениями. Как писал Мануэль Смит: «Компромиссы не должны быть обязательно справедливыми, чтобы быть полезными! Все, что от них требуется, - это чтобы они срабатывали! Где вы читали о том, что жизнь справедлива?». Выбрав метод, мы обязательно должны сопоставить его с нашей целью - только тогда проект будет работать.
Если соответствие цели и метода достигнуто, надо приступать к плану организационно-технических мероприятий, разбив задачу на этапы. Лучше всего сделать это в табличной форме, например:
Только после этого мы получим представление, каков же предполагаемый объем работ и сможем ли мы с ним справиться. Нет ничего пагубнее для бизнеса, чем начинать работу и бросать ее на полпути. Когда мы напишем план (хотя бы предварительный), может оказаться, что он слишком ресурсоемкий (нужны люди, время, деньги). Тогда необходимо вернуться к цели и либо отказаться от проекта, либо еще раз проанализировать текущую ситуацию и пересмотреть методы (всегда найдутся компромиссные варианты), либо утвердиться в мысли, что мы на правильном пути, и действовать!
§ 1.4. Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «за»

После того как убедились, что проект действительно необходим и реализуем, можно приводить аргументы «за»:
Ш Действительно, менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников, но часто такая оценка осуществляется плохо. Формальная система позволяет повысить эффективность действующей системы оценки.
Ш Система неформальной оценки «Начальник-подчиненный» подходит для отдельного сотрудника и его руководителя, но не отвечает интересам организации. У каждого руководителя может быть своя точка зрения на то, как должны работать подчиненные, но всегда ли руководитель действует в интересах организации, или же отстаивает интересы собственного коллектива? Есть примеры, когда сплоченные подразделения/команды с очень хоро-шим микроклиматом работают «на себя», зачастую против задач компании.
Ш Аттестация действительно отнимает много времени, как и любая стратегическая задача. Если руководитель концентрируется только на сиюминутных вопросах, не инвестируя свое время и усилия в перспективные проекты, будущее ставится под угрозу.
Ш Руководитель в отличие от специалиста получает деньги не только за выполнение производственных задач, но и за управление людьми. Аттеста-ция - составная часть управления персоналом.
Ш При грамотном проведении аттестации отношения в коллективе примут более деловой и прозрачный характер, исчезнет недопонимание. Кон-фликтные ситуации возникают не из-за аттестации, аттестация лишь выявляет их и помогает разрешить тем или иным образом. Если конфликт назревает, избегание будет только усугублять ситуацию.
Ш Руководители уверены, что подчиненные и так хорошо знают, как руководитель оценивает их работу, и согласны с оценкой. К сожалению, часто эта уверенность не соответствует действительности.
§ 1.5. Структура процесса аттестации

Процесс аттестации нужно структурировать точно также, как и любой другой процесс в организации. Схематично процесс выглядит так:
Рис. 2. Алгоритм действий при проведении аттестации

Цель аттестации. Самое главное -- определиться с целью. Нет цели -- нет аттестации. Возможные цели аттестации рассмотрим в следующей главе квалификационной работы.
Анализ ситуации. Перед началом аттестации необходимо задать себе массу вопросов:
Каких результатов мы ожидаем от проведения аттестации? Как мы будем эти результаты обрабатывать, какие выводы сможем сделать и какие действия предпринять? Проводилась ли в компании аттестация ранее? Есть ли у нас сотрудники, имеющие опыт проведения аттестации? Если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и минусы мы можем отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)? Не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре? Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально? Если у нас в компании принят административный (директивный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии? Достаточно ли у нас данных для проведения аттестации? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные? Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации? Умеют ли наши руководители проводить аттестацию? Более того, умеют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными? Какой реакции персонала на предстоящую аттестацию мы ожидаем? Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение? Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения аттестации и др. вопросы.
Поэтому, чем больше информации соберется на предварительном этапе, тем меньше излишней работы придется выполнять при выборе методов ее проведения.
Анализ методов и подходов (3-6). Из всего многообразия методов надо выбрать именно те, которые подходят для нашей организации, и которые мы в состоянии реализовать. Разные подходы предъявляют свои требования к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в коллективе, наличию времени и денег. Чем лучше мы поработали на предыдущем этапе, тем легче нам будет сейчас найти свою дорогу. Подробный анализ того, кто может проводить аттестацию, какие методы существуют, как разработать критерии, какая подготовительная работа необходима, я постараюсь отразить в следующих главах.
План работ. После того как мы определились, зачем и как проводить аттестацию, необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом. В крупных организациях, где налицо проблемы взаимодействия службы персонала и линейных руководителей, рекомендуется этот план закрепить в приказе по организации, сделает последующую работу прозрачной и предсказуемой.
Каждый участник процесса будет знать, что и когда он будет делать. Тому, кто отвечает за аттестацию (как правило, это директор по персоналу) не придется выслушивать ссылки на нехватку времени, оправдываться и уговаривать.
Оценка затрат для организации также представляется достаточно важной. Очевидные затраты - это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (по необходимости) и приобретение литературы. Так как аттестация проходит в рабочее время, все участники процесса получают зарплату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того, во время аттестации сотрудники не занимались основной производственной деятельностью, следовательно, имеем недополученную прибыль. Приблизительно затраты на процесс аттестации можно рассчитать по формуле «затраты на подготовку и проведение аттестации»:
,
где ti - время, затраченное i-м работником на подготовку к аттестации; zt - зарплата 1-го сотрудника в час; tj - время на аттестацию j-ro сотрудника; Zj - зарплата j-ro сотрудника в час, Zjk - зарплата k-ro сотрудника в час, участвующего в аттестации j-ro сотрудника; Dорг - затраты на орграсходы; Dнп - недополученная прибыль; К - расходы на привлечение консультантов и приобретение литературы.
Когда составлен план организационно-технических мероприятий, надо еще раз соотнести его с целью. Впрочем, если предыдущие этапы выполнены грамотно (особенно анализ), маловероятно, что мы выявим несоответствие усилий и ожидаемого результата. Однако если такое все-таки произошло, лучше пересмотреть методы и подходы до того, как мы начали действовать. Любой человек бизнеса знает, что чем раньше мы внесем коррективы в не очень удачный проект, тем меньше затрат пропадет впустую.
Проведение аттестации. Основная тяжесть приходится на подготовку, таким образом, чем лучше подготовка, тем легче проведение. Самым сложным на этом этапе является аттестационное интервью, о котором более подробно остановлюсь в следующей главе.
Анализ и последующие действия. Анализ результатов аттестации дает не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и ситуации в организации в целом. Очевидно, что результаты зависят от того, какую цель мы перед собой ставили и какие методы использовали.
Для конкретного работника мы можем по результатам аттестации делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.
Так же мы можем оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, можем ли мы с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можем ли повысить производительность труда, что нам нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.
Проанализировав заполненные аттестационные формы, мы получаем объективное представление об управленческой компетенции наших менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе аттестации так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев.
Важно в процессе подготовки задуматься, как накопленный материал будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенными под ворохом бумаг. Особенно этот момент актуален для крупных организаций, в которых зачастую целесообразно предусмотреть компьютерную обработку данных.
Не менее важно по итогам аттестации разработать план действий. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если мы проводили аттестацию для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.
Приведем пример из практики. Результат работы сотрудников подразделе-ния X был ниже ожидаемого уровня. Среди причин, наиболее часто упоминавшихся в процессе аттестации, была плохая работа компьютерной системы. (Недочет обслуживающего подразделения.) План действий: пригласить специалиста, который наладит компьютерную систему. Кроме того, у сотрудников А, Б, В отмечается недостаточное знание иностранного языка, что мешает им работать с документами (Недочет при приеме на работу.) План действий: направить сотрудников на обучение. Со-трудник Г получил очень высокие оценки за помощь коллегам и разъяснение им сложных вопросов. План действий: назначить Г куратором новых сотрудников. Сотрудник Д отмечен как постоянный нарушитель дисциплины, на собеседовании согласился с негативной оценкой начальника. План действий: контролировать соблюдение дисциплины и в случае повторных нарушений принять меры дисциплинарного характера. Сотрудник Е получил по всем критериям оценки «выше среднего». В настоящее время вакантно место руководителя подразделения Y. План действий: рассмотреть кандидатуру Е на должность руководителя подразделения Y.
Планы не обязательно должны быть «громкими». Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттестации) не пропали зря.
§ 1.6. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом
Оценку персонала и аттестацию не рассматривают изолировано от других составляющих системы управле-ния персоналом.
Анализ работы. В соответствии с определением, рассматриваемым в одном из базовых американских учебников по управлению персоналом, авторами которого являются Robert L. Marthis and John H.Jackson Robert L. Marthis and John, H.Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994., анализ работы - систематическое изучение задач, обязанностей и ответственности, требуемых для выполнения данной работы, и необходимых работнику знаний, навыков и способностей для адекватного выполнения работы.
Анализ работы - знание и понимание того, что и как сотрудник должен делать на рабочем месте, как он взаимодействует с коллегами и в каких условиях. Невозможно объективно оценивать сотрудника, если у нас отсутствуют данные анализа работы. Любую оценку на рабочем месте следует производить в соответствии с существующими рабочими требованиями. В реальности (даже при наличии должностных инструкций) оценивающий (руководитель) не всегда может сформулировать, что именно важно для этой работы и какие результаты ожидаются. Оценка производится по критериям, определенным как ключевые в процессе анализа работ, тоже самое относится и к стандартам работ.
На практике критерии и стандарты начина-ют вырабатываться только в процессе аттестации, что делает ее длительной, сложной и громоздкой. В организациях, где проводится анализ работ, оценка и аттестация персонала проходят гораздо проще.
Зато, с другой стороны, в процессе аттестации мы задумываемся над тем, как распределены работы, какие требования предъявляем, какие цели ставим. Одним из результатов этого процесса мы смело можем назвать информацию для совершенствования организационной структуры и корректировку должностных обязанностей.
Планирование персонала представляет собой приведение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Аттестация является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников, возможности роста производительности труда, потребность в обучении и т. п. - т. е. факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных задач.
С другой стороны, знание планов организации позволяет более эффективно провести аттестацию, доводя до сведения сотрудников, какие у них есть возможности и чего компания от них ожидает.
Прием на работу. Через определенный период времени новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той же форме, что и аттестация. Подобная аттестация позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.
Обучение и развитие. Традиционная задача многих организаций - составить план обучения персонала, который бы сочетал интересы организации и реальные потребности сотрудников. В связи с чем, возникают вопросы: чему, кого и как учить? Если мы определились с задачами организации, аттестация ответит на эти вопросы.
Заработная плата. Сразу отмечу, что во время аттестации не определяется структура заработной платы, так как это самостоятельный проект. Аттестация позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам аттестации, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем кулуарно принятое.
Мотивация и коммуникации. Аттестация в умелых руках - мощный фактор мотивации. Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителем, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки и пути их преодоления. Аттестация предоставляет возможность донести до каждого работника планы организации, и обсудить с ним эти планы. Руководитель же узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее (получает обратную связь).
Увольнение. Аттестация помогает собрать информацию для взве-шенного принятия решения об увольнении сотрудника из организации. И увольняющие, и увольняемый, и коллеги будут ясно понимать причины, что позволит избежать излишнего напряжения, предотвратить дальнейшие увольнения, так как сотрудники осознают, что считается неудовлетворительной работой.
Однако, важно помнить, что аттестация - инструмент управления персоналом и поэтому обязательно должна соответствовать действующему за-конодательству. Если по итогам аттестации принимаются решения, ухудшающие положения работника, то необходимо проверить, не противоречит ли аттестация трудовому законодательству. В соответствии с Трудовым кодексом РФ Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа, 29 декабря 2004 г.), увольнение работника в случае недостаточной квалификации должно подтверждаться результатами аттестации - пп.«б» п.3 ст.81 ТК РФ.
Глава 2. Цель аттестации

§ 2.1. Определение и описание цели аттестации

Как и любой проект, аттестация начинается с определения цели. Правильно поставленная цель -- необходимое условие построения системы и достижения результата. Цель аттестации должна отвечать определенным условиям. Итак, перечислим их:
1. Цель должна быть четко сформулирована. Формулировки типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» - не более чем благие пожелания.
2. Цель должна быть измерима, то есть по окончании процедуры аттестации должен получиться результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребности в обучении», в результате ожидается получение перечня обучающих программ и список обучаемых.
3. Цель должна быть реалистична. Учитываем, что аттестация проходит в конкретной организации, существующей в определенных рыночных условиях. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей опреде-ленных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кадров при невысоком профессиональном уровне в нашей оргнизации, мы априори готовим себе проблемы с наличием персонала (если мы и так знаем, что наш персонал в большинстве не соответствует занимаемым должностям, а заменить его некем). В данном случае ответ «не соответствует занимаемой должности» не сообщит нам ничего нового, а лишь создаст напряжение в коллективе и увеличит текучесть кадров.
4. Цель должна учитывать временной интервал. Мы должны определить, за какой период происходит оценка деятельности - за последний год, 6 месяцев, 3 месяца, за период работы над проектом. Все это позволит избежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте.
5. Цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выбирают «определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников», очевидно, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость данной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие системы управления персоналом.
6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. Проблема определения и формулирования цели аттестации особенно актуальна сейчас, когда возникла своеобразная «мода» на аттестацию. С одной стороны, сильные организации ее проводят, другие не хотят отставать. Аттестация стала своего рода имиджевой составляющей. С другой стороны, руководители, познакомившись с тем положительным эффектом, который был получен по результатам аттестации в других организациях, стремятся внедрять у себя передовые методы.
Всегда возникает вопрос: «С чего начинать?». Ответ простой: «Начинать надо с цели». В книге Дерека Торрингтона и Лауры Хэлл Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Manage-ment: A New Approach. - Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987, с. 405. приво-дится перечень ответов на вопрос: «Для каких целей вы проводите аттестацию?».
Как видно из диаграммы, цель аттестации может включать в себя несколько подцелей. Кроме того, для разных групп работников цели могут отличаться, так же, как и методы проведения аттестации. Например, уста-новление целей деятельности (или управление по це-лям) применимо, скорее, к менеджеру, чем к секретарю в приемной.

Рис. 3 Цель использования аттестации

7. Цель может объединять непротиворечивые подцели.

8. Возможно наличие специфических подцелей для разных категорий работников. На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут использоваться результаты. Целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации.

Например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы. Цель нашей аттестации - «Потенциал», в частности, информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма, выявление потенциала сотрудников, информация для планирования человеческих ресурсов. Использовать полученную информацию будем индивидуально (способен ли каждый конкретный сотруд-ник приспособиться к новым условиям, следует ли его переместить, может ли он дать компании больше, чем дает сейчас, увольнение, перемещение, найм сотрудников), для организации (планирование человеческих ресурсов с учетом наличных ресурсов и ситуации на рынке труда, корректировка планов организации), для развития производственных отношений (как существующие сотрудники приспособятся к новым условиям работы, можем ли мы внедрять новые технологии с учетом наличных человеческих ресурсов).
3. Предварительно стоит задуматься, как результаты будут обобщаться, обсчитываться и анализироваться (изначально результат аттестации каждого сотрудника должен быть представлен в удобном для дальнейшего использования виде, необходима унификация хотя бы по отдельным профессиональным группам или отделам). Аттестация предполагает дальней-шую обработку информации. Не учет этого фактора может привести к чрезмерно затянутой и дорогостоящей процедуре работы с информацией (особенно в крупных организациях).
§ 2.2. Основные цели аттестации

В теории аттестации выделяются три основные группы целей (табл. 1).

Таблица 1. Цели аттестации

Административные решения
Потенциал
Деятельность

Ш Изменение заработной платы

Ш Изменение системы поощрения (наказания)

Ш Соответствие занимаемой должности (для последующих административных

Ш решений)

Ш Получение обратной связи от сотрудников

Ш Выявление потенциала сотрудников

Ш Информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма

Ш Развитие карьеры

Ш Личное развитие

Ш Корректировка планов организации (способны ли наши сотрудники выполнять изменившиеся задачи)

Ш Информация для планирования человеческих ресурсов организации

Ш Установление стандартов деятельности

Ш Прошлая деятельность за определенный период

Ш Достижение результатов за прошедший период

Ш Потребность в обучении

Ш Выявление рабочих проблем

Ш Улучшение текущей деятельности

Важно не столько название группы целей, сколько то, что мы в него вкладываем. Условно, не присваивая названий, можно выделить три направления:

Ш Решения, связанные с изменением компенсационного пакета, имеющие конкретные материальные последствия для работников или приво-дящие к понижению/повышению в должности, увольнению;

Ш Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

Ш Решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Единого мнения по поводу того, можно ли превратить аттестацию в процесс «3 в 1» не существует. Сторонники экономичного подхода (предпочитающие все в одном флаконе) утверждают, что не только можно, но и нужно. Но вызывает серьезные сомнения ситуация, при которой сотрудник, знающий, что в результате аттестации может измениться его заработная плата или он будет уволен, переведен на низшую должность, будет честно рассказывать о своих рабочих проблемах и слабостях.
Противоположная точка зрения - при проведении аттестации цели не должны пересекаться Robert L. Marthis and John, H.Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994.. Опять-таки трудно отделить, например, потребность в обучении для поддержания текущей деятельности или устранения недостатков от планирования карьеры. Наиболее рациональный подход, при котором объединяются две цели - «Потенциал» и «Деятельность», а «Административные решения» становится предметом отдельной аттестации.
Вопрос о классификации целей аттестации возник неспроста. Понимание классификации целей позволяет обеспечить их бесконфликтность. Если мы понимаем, ради чего мы проводим аттестацию, мы не поставим ни аттестующего, ни аттестуемого в неловкое положение. Если в наши цели не входит предпринимать прямые административные меры и задачей аттестующего (аттестационной комиссии) является вызвать сотрудника на откровенный разговор, при моделировании процесса основной упор будет делаться на аттестационное интервью, где ничто сказанное сотрудником не может быть использовано против него. Если же цель аттестации - административная, то наибольшее значение имеет корректное заполнение аттестационной формы и корректное доведение до сведения сотрудника мнения руководителя о его работе.
Важнейшее условие успешной аттестации - бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.
Совершенно справедливо полагают специалисты, что вопросы заработной платы и аттестацию просто необходимо разграничить, так как если целью аттестации ставится принятие решения о вопросах зарплаты, то, вполне естественно, что про все остальные задачи можно просто забыть, так как аттестуемого будет волновать только одно: «А во сколько рублей (долларов, евро) мне это обойдется»?
Кроме того, считаю, что нужно затронуть вопрос формулирования целей аттестации. Формулирование цели аттестации имеет двойное значение.
1. Мы для себя уясняем, что и зачем мы собираемся делать. После этого можно конструировать проект;
2. Цель аттестации имеет, как нестранно, идеологическое значение. Сотрудники должны убедиться, что аттестация - необходимая составляющая плана развития организации, а не очередная возможность для менеджеров высказаться и продемонстрировать свою власть.
Продемонстрируем это на примерах, приведенных в табл. 2:

Таблица 2. Примерные формулировки целей аттестации

Пример № 1
Аттестация проводится в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело и должна содействовать дальнейшему улучшению подбора и воспитания кадров и повышению их деловой квалификации. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.
Судя по всему, авторы данной формулировки, изъясняются на неизвестном языке. В тексте явно читается желание припугнуть и использовать персонал. Кроме того, если мы проводим аттестацию для определения соответствия занимаемой должности, при чем здесь «определение деловых качеств работников»? Речь должна идти о соответствии деятельности работника стандартам выполнения работы в данной должности. И непонятно, какое отношение имеет к аттестации «дальнейшее улучшение подбора и воспитания кадров».
Пример 2
Целью аттестации является обзор поведения работников в ключевых областях, чрезвычайно важных для эффективного выполнения работы. Учитываются стандарты работы на каждом рабочем месте и сравнение деятельности работника с этими стандартами.
Судя по формулировке цели, в про-цессе будет использован такой метод, как «Поведенческие рейтинговые шкалы». Формулировка цели предполагает, что существует описание должностей и выделены ключевые факторы для групп должностей (т. е. те факторы, без которых работа не может выполняться на должном уровне). Такая процедура аттестации предъявляет высокие требования и к составлению аттестационной формы, и к формулировке ключевых факторов.
Пример3
Цель аттестации - создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала сотрудников.
Цель достаточно конкретная и огра-ниченная. Для ее реализации можно построить сравнительно простую процедуру, основными элементами которой будут определение ключевых характеристик (критериев и стандартов) для должности, разработка шкалы оценок по этим критериям, грамотная оценка и собеседование. В результате будет выделена группа работников с оценкой «выше нормы», которая и станет основой для формирования резерва на продвижение. При этом в зависимости от того, по каким критериям будут получены очень высокие оценки, можно будет в дальнейшем планировать карьеру в качестве руководителя или в качестве специалиста. По отношению к тем, чья оценка оказалась ниже нормы, руководители должны принять решение - чему обучать (и имеет ли смысл), как поддерживать и развивать. Результатом такой аттестации станет план действий - программа обучения (сочетающая планы организации и индивидуальные потребности в развитии).
Таким образом, и это видно из приведенных примеров, нет единого рецепта по постановке и формулированию целей аттестации. Каждый вариант отражает задачи и ситуацию в конкретной компании. Не бывает целей правильных и неправильных. Они бывают разумными и не очень.
Важно понять, что разумная, четко сформулированная цель предопределяет формирование успешной процедуры аттестации и является залогом ее успеха.
§ 2.3. Участники аттестации

Участниками аттестации являются две стороны, одна из которых именуется аттестуемый, другая - аттестующий. Но обо все по порядку.
Обычный вопрос - определение круга аттестуемых. Идеальной можно считать ситуацию, когда все сотрудники организации регулярно проходят аттестацию. В реальной жизни организации, начинающие внедрять процедуру аттестации, ввиду ограниченности времени и опыта останавливаться на определенных группах.
Для решения данной задачи, нам нужно возвратиться к вопросу о целях аттестации, так как если она установлена, то мы можем легко определиться с аттестуемыми.
Для цели «потребность в обучении и развитии» мы будем в первую очередь проводить аттестацию в перспективных подразделениях, для которых обучение является важнейшим условием качественного выполнения работы (например, в организации, занимающейся обслуживанием сложной техники, персонал надо постоянно учить, так как новые образцы оборудования предъявляют новые требования). Или для той же цели будем аттестовывать руководителей всех уровней, чтобы сформировать резерв.
Для цели «соответствие занимаемой должности» мы будем аттестовывать персонал в подразделениях, деятельность которых нас не устраивает (и мы планируем кадровые решения). Тем более что, согласно ТК РФ, увольнение за несоответствие занимаемой должности правомочно только при наличии соответствующего заключения аттестационной комиссии.
При выборе групп аттестуемых (если мы не можем на данном этапе обеспечить сквозную процедуру в рамках всей организации) важно учитывать следующее: Если мы определились с подразделениями, в которых проводится аттестация, или с должностными уровнями (группами), которые включены в процедуру, все сотрудники данного подразделения или данной руководящей группы должны пройти процедуру аттестации. Исключение возможно лишь в случае проведения аттестации в административных целях для сотрудников, не подпадающих под аттестацию в соответствии с ТК РФ).
Таким же обычным вопросом является вопрос: В какой очередности проводить аттестацию - с руководства или с подчиненных? Единого рецепта опять-таки не существует (кроме тех случаев, когда аттестация проводится в соответствии с ведомственными инструкциями и положениями).
Очевидно то, что если аттестация проводится для согласования целей, она должна начинаться «сверху», для обеспечения единства целей на всех уровнях.
На мой взгляд, аттестация «сверху вниз» предпочтительнее, так как руководители первыми на себе ощутят, что это такое быть оцениваемым, и возможно тогда им удастся избежать ошибок при принятии решения по результатам аттестации своих сотрудников.
Теперь рассмотрим вопрос, касающийся второй стороны отношений по аттестации - на тех, кто должен проводить аттестацию Не имеется в виду формальная аттестация для администра-тивных целей, так как в этом случае все определено Трудо-вым кодексом РФ.
И в этом случае, нет единого рецепта по определению лиц, проводящих аттестацию. У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки (см. табл. 3).

Таблица 3. Лица, проводящие аттестацию

Кто
В каких случаях
Преимущества
Недостатки

Непо-средствен-ный

руко-водитель

Подходит в любых случаях.

Наиболее подходит для цели «Деятельность»

Ш Имеет наилучшее представле-ние о работе и работнике.

Ш Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи.

Ш Дешево

Ш Работник и так общается с руководителем постоянно.

Ш Нет «притока свежей крови».

Ш Субъективизм.

Ш Учет преимущественно целей подразделения, а не организации

Руководитель

руководителя

Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно.

Используется, когда

необходимо сравнивать оцениваемых или если цель -- «Потенциал»

Ш «Честная игра».

Ш Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей

Ш Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством

Ш Требует больше затрат и времени

Представитель

службы персонала

Используется реже.

Используется, если

отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой.

Вариант - при командной работе оценка по окончании проекта (при участии

руководителя проекта).

Цель - «Деятельность».

Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании
Ш Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы

Ш Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.

Ш Представитель службы персонала, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам

Самооценка

Сотрудник сам себя оценивает.

Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении

различных аспектов своей деятельности.

Используется редко, чаще является элементом системы

Ш Помогает избежать субъективного отношения оценщиков.

Ш Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.

Ш Если используется «открытый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии
Ш Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки / недооценки и неадекватного восприятия

Оценка равными

(коллегами)

Используется не очень часто из-за психологических

проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются

Ш У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу

Ш Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «подстава»)

Оценка

подчиненными

Используется редко.

Лучше всего подходит

для цели «Потенциал»

Ш Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности.

Ш Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого

Ш Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя.

Ш Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета.

Ш Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии

Аттестационная

комиссия

Используется преимущественно для административных целей

Ш Группа руководителей принимает более взвешенное решение, чем один руководитель.

Ш Соблюдаются требования Трудового кодекса

Ш Может превратиться в формальную громоздкую дорогостоящую процедуру.

Ш В большинстве случаев затраты превышают отдачу

Центры оценки

(ассесментт)

Используются для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители

Ш Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы.

Ш Очень хорошо для решения о продвижении

Ш Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»).

Ш Привлечение внешних консультантов со всеми вытекающими последствиями

Рассмотрим некоторые особенности вариантов выбора лиц, проводящих аттестацию.

В западной практике очень часто используется оценка непосредственным руководителем, что логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчиненным - основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические про-изводственные задачи. Психологически и организацион-но достаточно сложно без явного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору. Однако оценка непосредственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффективного завершения аттестации при таком взаимодействии невелика.

Кроме того, руководители среднего звена зачастую противятся самой идее аттестации. «Мы и так ежедневно оцениваем подчиненных, аттестация - не наша работа». К сожалению, не все руководители понимают, что работа с подчиненными входит в круг их обязанностей. Часто приходится напоминать, что руководителю платят день-ги не только за то, что он специалист, но и за то, что он руководит другими людьми. Есть и еще одна серьезная причина, препятствующая проведению аттестации непосредственно линейным руководителем, - неумение и неготовность последнего.

Другим вариантом выбора лиц, проводящих аттестацию, зачастую является привлечение консультантов. Рискуя навлечь на себя критику коллег, скажу, что роль консультанта в процедуре аттестации может быть только вспомогатель-ной. Ни один консультант не знает ситуацию в компании так же хорошо, как те, кто в ней работает. А при проведении аттестации важно не только знать, но и чувствовать, что происходит в организации. Консультант может оказать помощь в постановке процесса, служить «свежей головой», делиться опытом из обширной практики. Оптимальным способом сотрудничества будет такой, при котором консультант будет предлагать варианты действий и исходя из ситуации в компании приемлемые будут отбираться и корректироваться руководством. Кроме того, консультант может оценить качество подготовленных для аттестации документов. Привлекать консультанта к аттестационному собеседованию надо только в ограниченном числе случаев и учитывая его личность и соответствие его поведения тому, что принято в компании. Единственный случай, когда консультанты «играют пер-вую скрипку»,- ассессмент, если в компании нет своего ассессмент-центра. Но и в этом случае руководство должно провести серьезную подготовительную работу с консультантами, чтобы те поняли ситуацию и потребности компании. Чтобы оценить плюсы и минусы такого возможного решения (привлечь консультантов) можно и нужно составить таблицу.
Таблица 4. Плюсы и минусы привлечения консультантов по проведению аттестации
Плюсы
Минусы
Ш Консультант знает различные методы и подходы
Ш Консультант не полностью владеет ситуацией в компании
Ш Консультант имеет опыт проведения аттестации в других ком-паниях
Ш Консультант недостаточно хорошо знает особенности деятельности
Ш «Свежий взгляд» и отсутствие предубеждений и личных связей, т. е. большая объективность
Ш Требует дополнительных временных затрат для объяснения ситуации и финансовых затрат
Ш Консультант снимает дополнительную избыточную нагрузку с сотрудников
Ш Коллектив всегда настороженно воспринимает вторжение постороннего человека
В случае принятия решения о привлечении консультантов, специалисты рекомендуют запросить у них предложения - что они готовы делать, и на основании предложений составить техническое задание. Тогда станет понятно, в чем будет заключаться проект и за что консультант получит деньги.
§ 2.4. Методы проведения аттестации

О методах проведения аттестации в литературе написано достаточно много. Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения.
Рейтинговые методы - наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».
На практике анкеты оценки по рейтинговым методам выглядят по-разному. Приведем несколько примеров.

Пример 1. Графические рейтинговые шкалы
Предмет оценки - руководство
1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество
почти никогда 12345 почти всегда
2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется
почти никогда 12345 почти всегда
3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности
почти никогда 12345 почти всегда
4. Поощряет персонал за хорошую работу
почти никогда 12345 почти всегда
5. Доводит важную информацию до подчиненных
почти никогда 12345 почти всегда
Список
Предмет оценки - руководство
1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество
да нет
2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется
да нет
3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности
да нет
4. Поощряет персонал за хорошую работу
да нет
5. Доводит важную информацию до подчиненных
да нет
Пример 2. Оценка работы секретаря
Индивидуальные особенности работы
Намного превосходит требования
Превосходят требования
Соответт
требован.
Соответствует некоторым требованиям
Не соответствует требованиям
Нет
ответа
Ответственность, надежность, преданность
Умение организовывать и планировать
Решение проблем / обосно-ванность мнения / инициа-тивность
2. Межличностное взаимодействие
Намного превосходит требования
Превосходят требования
Соответ-т
требован.
Соответствует некоторым требованиям
Не соответствует требованиям
Нет
ответа
Письменные и устные коммуникации
Обслуживание клиентов
Адаптивность
3. Секретарские / административные навыки и умения
Намного превосходит требования
Превосходят требования
Соответ-т
требован.
Соответствует некоторым требованиям
Не соответствует требованиям
Нет
ответа
Общие навыки и умения секретаря
Подготовка документов
Знание основ бухгалтерского документооборота
Пользование электронной почтой
3. Секретарские / админи-стративные навыки и умения
Намного превосходит требования
Превосходят требования
Соответ-т
требован.
Соответствует некоторым требованиям
Не соответствует требованиям
Нет
ответа
Качество работы
Количество работы
4. Деятельность в интересах организации
Намного превосходит требования
Превосходят требования
Соответ-т
требован.
Соответствует некоторым требованиям
Не соответствует требованиям
Нет
ответа
Работа в команде
Обучение
Соблюдение дисциплины
Как видно из примеров, вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться. Основное, что их объединяет, - это необходимость поставить определенные оценки.
При использовании рейтинговых шкал несколько моментов всегда вызывают обсуждение.
Во-первых, какую шкалу использовать, трех-, пяти-, десятибалльную, другую? Нет единого рецепта. Чаще всего используется пятибалльная шкала оценки. Впрочем, в одной организации подумывают о переходе к четырехбалльной, чтобы избежать усредненных оценок «3». В некоторых случаях, когда трудно ввести разумное промежуточное значение между «соответствует требованиям», «не соответствует» и «превосходит», рационально использовать трехбалльную оценку. Двухбалльная оценка, или просто список «да»-«нет», также имеет право на существование.
Второй вопрос для обсуждения - стоит ли вводить цифры или можно описать варианты оценки словами, как это сделано в примере 2. Представьте, что мы оцениваем сотрудника по пятибалльной шкале, где 3 - соответствие требованиям к должности. Очевидно, что большинство сотрудников получат именно эту оценку. Это нормальный результат, но психологически «тройка» воспринимается достаточно негативно, вместо удовлетворенности от полученной оценки аттестуемый будет воспринимать себя как школьник-середняк, получивший тройку. Поэтому я бы рекомендовала либо описывать оценку словами (если за норму принята «3»), либо вводить шкалу от -2 до 2, либо в начале аттестационного листа описывать, что подразумевается под той или иной оценкой. Согласно различным исследованиям, в нормальной орга-низации подавляющее большинство (70-80 %) сотрудников - те, кто соответствуют занимаемой должности.
Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают именно деятельность сотрудников. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.
Есть несколько вариантов - ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т. д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнива-ют, он получает «1», если хуже - «О». Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника. Данный метод используется не только при проведении аттестации, но и при ранжировании различных объектов/ задач. Однако его применение ограничено числом сравниваемых объектов, так как общее количество произведенных сравнений составляет пх(п-1)/2, где п - число сравниваемых объектов.
Пример. Ранжирование (по группе)
1. Анна (наивысшая оценка)
2. Алевтина (более низкая оценка)
3.
4.….
n-2
n-1 Александра (менее низкая оценка)
n Алена (низшая оценка).
Письменные методы. К ним относятся в первую очередь эссе (или в более привычном для нас варианте характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в ра-бочий инструмент - ее структурированность. Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае мы создаем дополнительные трудности руководителям и себе при дальнейшей обработке полученного материала.
Пример. Аттестационная форма
Имя аттестуемого______________________________
Должность____________________________________
Период аттестации _____________________________
Руководитель _________________________________
Дата__________________________________________
Предыдущая аттестация_________________________
Инструкция для руководителя:
Опишите деятельность аттестуемого сотрудника с учетом таких факторов, как количество и качество работы, умение планировать работу, надежность, способность к обучению и применению знаний на практике. Если вы считаете, что деятельность сотрудника значительно превышает требования или не соответствует требованиям, пожалуйста, обоснуйте свое мнение.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Комментарии сотрудника (по информации, вклю-ченной в данную характеристику):____________________________________________________
_____________________________________________________________
Подпись руководителя Подпись сотрудника
Очевидно, что включение характеристики в аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование характеристик, по-видимому, более приемлемо для небольших компаний, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы. В средних и крупных компаниях характеристики неизбежно будут носить отпечаток личности множества руководителей, их содержание будет определяться не только управленческими качествами аттестующего, но и его литературными способностями. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характеристик, значительно сложнее, чем полученную с помощью рейтинговых методов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъективизма.
К письменным методам относится также метод критических ситуаций. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.
Пример. Метод критических ситуаций.
Инструкция для руководителя: записывайте в соот-ветствии с данной формой все позитивные и негативные ситуации, в которые был вовлечен работник. Пожалуйста, делайте это, не откладывая.
Дата________
Описание ситуации_____________________________
Как действовал работник_________________________
Какое поведение работника ожидалось/было бы правильным_________
Какой результат достигнут_______________________
Оценка руководителя___________________________
Дополнительные комментарии___________________
Несмотря на внешнюю простоту этого метода, он содержит много подводных камней. Непонятно, что же считать критической ситуацией, требующей описания,- то ли записывать все подряд, то ли дожидаться экстремальных событий. Количество записей, по-видимому, будет зависеть от личности руководителя и его любви/нелюбви к бумагам.
Кроме того, этот метод предполагает, что подчиненный постоянно находится «на глазах» у руководителя и ничто не останется незамеченным. Технологический процесс во многих организациях этого не гарантирует.
Не надо быть пророком, чтобы предположить, что в основном записи будут содержать информацию о неправильном поведении сотрудника - когда все идет хорошо, это воспринимается как должное. Кроме того, ведение подобных записей при наличии нескольких подчиненных - дополнительная и серьезная нагрузка на руководителя, которая едва ли им будет приветствоваться. Результатом может стать формальное отношение или открытое сопротивление. Реакция подчиненных на создание такого досье тоже весьма прогнозируема.
По-видимому, метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.
Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviourally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем мес-те в различных ситуациях.
Коротко и понятно метод составления поведенческих рейтинговых шкал изложен в книге Дерека Торрингтона и Лауры Хэлл Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Manage-ment: A New Approach.-- Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.
. В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал.
В результате эти шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного.
Пример: Поведенческая рейтинговая шкала: отношения с клиентом
Выясняет важную для клиента информацию и делает необходимые телефонные звонки, даже если это не входит в его обязанности А
Часто проводит с клиентом час и более, чтобы выявить источники трудностей и проблем клиента В
Обычно остается спокойным даже с раздраженными клиентами С
Если ответ на проблему клиента не возникает немедленно, часто говорит клиенту, что не обладает необходимой информацией D
Иногда до десяти минут не обращает внимания на ждущего клиента, даже если в этот момент не очень занят Е
Регулярно заставляет клиентов ждать десять минут и более и отвечает на их вопросы с комментариями, наподобие «Я не обязан все знать» F
Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях.
Управление по целям (МВО - Management By Objectives). Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента.
Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.
Как пишет Дэвид Черрингтон David J. Cherrington. Organizational behavior: the management of individual and organizational performance. Allyn and Bacon, 1994.
, «МВО - это в первую очередь философия менеджмента, которая отражает позитивный, проактивный способ управления в отличие от реактивного пути. Основной упор делается на:
1) прогнозировании и заострении внимания на будущем организации путем развития долгосрочных организационных целей и стратегических планов;
2) достижении результата, а не выполнении текущих задач;
3) повышении как индивидуальных компетенций, так и эффективности организации;
4) повышении участия и вовлеченности работников в дела организации».
Нас МВО интересует как один из методов аттестации, который идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают, или могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с использованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Схематично процесс аттестации МВО можно описать следующим образом - рис. 4.:
Рис. 4. Управление по целям

На первый взгляд может показаться странным, что процесс начинается не с определения целей, а с обсуждения должностных обязанностей, выполнения работ и стандартов деятельности. На самом деле все достаточно логично. Любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. В данном случае ресурсом для достижения цели является деятельность конкретного работника. Предполагается, что на каждом этапе аттестации планка целей будет подниматься все выше. Для этого, во-первых, надо определиться, что же работник делает и с каким качеством и требованиями к работе. Далее необходим, изыскать ресурсы для улучшения работы, т.е. необходимо постоянное развитие стандартов деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период - конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним. В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, насколько выполняется запланированное. Во время очередной аттестации процедура повторяется, но уже на более высоком уровне.
В зависимости от того, кто проводит аттестацию, допускается применение тех или иных методов. Наглядно это выглядит следующим образом - табл. 5.
Таблица 5. Применение различных методов оценки персонала
Кто оценивает
Метод
Рейтинговые методы
Сравнительные методы
Методы записи
BARS
МВО
Руководитель оценивает подчиненных
+
+
+
+
+
Работники оценивают руководителя
+
+
+
Коллеги оценивают
друг друга
+
+
+
+
Комбинация оценок
+
+
+
+
+
Самооценка
+
+
+
Консультанты
+
+
Зачастую на практике в аттестации (и аттестационном листе) объединяют несколько методов. Например, краткая характеристика (методы записи) может дополнить рейтинговые методы, а для лучшей организации МВО разумно применить самооценку и в ряде случаев рейтинговые методы. Результаты сравнительных методов желательно подкрепить и обосновать рейтинговыми методами или методами записи. В любом случае при подготовке аттестации важно помнить о целях и тех ресурсах, которыми мы располагаем. Чем более сложная комбинация методов выбрана, тем продолжительнее и сложнее будет аттестация, но и полученная информация будет глубже и серьезнее. Тут также нет единого рецепта.
Помимо приведенных выше методов проведения аттестации, в Интернете я встретила еще дополнительную градацию методов по рассматриваемому вопросу:
Ш тестирование заключается в оценке работника по результатам решения заранее подготовленных задач (тестов) и установлении на этой основе количеств и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.