На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Описание: Теория потребностей Маслоу и Альдерфера, мотивации Герцберга, ожиданий В. Врума, приобретенных потребностей Д. Макклеланда, справедливости Адамса, постановка целей Лока, усиления Портера Лоулера. Повышение эффективности кадрового менеджмента.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 07.02.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


47
Содержание

Введение
1. Теории потребностей Маслоу и Альдерфера как основа теорий мотивации
2. Двухфакторная теория мотивации и удовлетворения от работы Герцберга
3. Комплексная модель мотивации. Психологический контракт
4. Теория ожиданий В. Врума
5. Теория приобретенных потребностей Д. Макклеланда
6. Теория справедливости Адамса
7.Теория Лока: постановка целей
8. Теория усиления
9. Теория Портера -Лоулера
10. Повышение эффективности кадрового менеджмента
11. Оценка системы кадрового менеджмента ООО «Best Personal»
12. Рекомендации повышения эффективности кадрового менеджмента ООО «Best Personal» Разработка стратегии деятельности ООО «Best Personal»
13. Совершенствование процесса подбора персонала для внутренних нужд организации и его адаптация
14. Совершенствование системы мотивации ООО «Best Personal»
Заключение
Список использованной литературы
Введение

Нередко встречаешься с расхожим представлением людей, что изучение теории менеджмента - пустая трата времени. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять самым важным ресурсом - сотрудниками компании. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.
На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи -- выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.
В основе теорий мотивации лежат различные предположения о факторах, от которых зависят усилия людей и выполнение работ в организации.
Люди имеют различные потребности и цели, а значит и мотивацией к выполнению своей работы будут служить различные виды вознаграждения и поощрения. Таким образом, в центре внимания оказывается индивид и его потребности.
1. Теории потребностей Маслоу и Альдерфера как основа теорий мотивации

Изучением потребностей, их основополагающей ролью в поведении людей занимались многие ученые, но наибольшее распространение получили теории Маслоу и Альдерфера.
Маслоу, американский психолог, был одним из первых серьезных исследователей, занимавшийся теорией потребностей, и для разграничения потребностей начертил иерархию высших и низших потребностей. Теория мотивации (1954 г.) Маслоу содержит следующие 5 иерархических уровней потребностей индивидуума, указанных ниже в восходящем порядке:
физиологические потребности: пища, вода, кров.
потребность безопасности/надёжности: защита от опасностей, угроз и лишений, чувство самосохранения и стремление к психологической надежности и безопасности.
социальные потребности: чувства принадлежности к какой-либо группе, дружба, любовь.
потребности в уважении и признании: репутация, статус, уважение и признание со стороны окружающих, устремление к независимости. Эта потребность имеет два проявления: уважение себя и уважение других.
потребность в самоактуализации: потребность в реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.
В иерархии потребностей Маслоу физиологические потребности и потребности надежности /безопасности считаются потребностями низшего порядка, а уважение и самоактуализация - потребностями высшего порядка. Согласно теории Маслоу индивидуумы могут проявлять более высокие потребности только тогда, когда удовлетворены их более низкие потребности.
Например: голодный человек стремиться удовлетворить голод, и, если необходимо, пойдет на большой риск, даже если это угрожает его безопасности. Однако, когда чувство голода удовлетворено, потребность предохранять себя от опасности приобретает приоритет. Поэтому, физиологические потребности должны удовлетворяться до того, как индивидуум перейдет к потребностям более высокого уровня, надежности/безопасности, и так далее вверх по иерархии, пока не будет достигнута самоактуализация. Когда потребность удовлетворена, она больше не мотивирует поведение индивидуума, поведение направляется на удовлетворение потребности следующего уровня. Вывод очевиден - только неудовлетворение потребности действует как мотиваторы. Однако, Маслоу делает исключение из этого правила, рассматривая самоактуализацию. На этом уровне положительные эмоции, вызванные удовлетворением, увеличивают желание к дальнейшей самореализации. Полное удовлетворение потребности самоактуализации достигается крайне редко, если вообще когда-либо достигается.
Особый урок, который должен быть извлечен из работы Маслоу, это попытка рассмотрения потребностей личности для мотивации активизации работы. Не следует игнорировать потребности более высокого уровня, в частности, в обществе, где физиологические потребности и потребность надежности/безопасности, по крайней мере, у большинства индивидуумов в значительной мере удовлетворены. У различных индивидуумов доминирующие потребности могут быть различны; поэтому следует выявлять доминирующие потребности различных индивидуумов и использовать соответствующую мотивацию.
Дальнейшее развитие эта теория получила в работах Альдерфера. Он выделил три уровня потребностей, которые по сути своей совпадают с пятью уровнями потребностей по Маслоу.
Теория иерархии потребностей (Маслоу)
Теория ERG (Альдерфер)
Самоактуализация
Рост
Уважение, признание
Социальные потребности
Причастность, принадлежность
Безопасность
Существование
Физиологические потребности
Но есть одно существенное различие в этих теориях. Согласно Альдерферу, потребности разных уровней могут влиять на поведение человека одновременно.
Применение теории потребностей сводится к тому, чтобы вознаграждение соответствовало насущным потребностям индивида. Три теории Э. Шейна различаются лишь тем, что во главу угла ставятся разные потребности.
I. Рационально-экономическая модель
Согласно этой модели, основным фактором мотивации для людей является личный экономический интерес, то есть люди стараются делать так, чтобы получить максимально возможные материальные и финансовые вознаграждения. Следовательно, усилия людей можно жестко контролировать посредством предоставления или удержания денежного вознаграждения. Основой рационально-экономической модели являются следующие предположения относительно работников:
они пассивны;
стараются прилагать на работе как можно меньше усилий;
не желают принимать на себя ответственность;
работа их интересует лишь потому, что они могут получать за нее деньги.
С аналогичной точки зрения рассматривал работников и Мак Грегор.
II. Социальная модель
Социальная модель появилась в результате проведения ряда исследований в промышленности. Наибольшее воздействие оказали Ховторнские исследования, проведенные в конце 20-х годов. Цель экспериментов состояла в выявлении влияния различных факторов (уровень освещенности и продолжительность рабочей смены) на производительность труда. Обнаружилось, что любое изменение условий труда, производимое исследователями, включая и восстановление исходных условий труда, приводит к возрастанию производительности. Выяснилось, что обнаруженный рост производительности независимо от физических условий труда обусловлен новым характером социальных отношений, установившихся между работницами, бригадирами и членами исследовательской команды. Проведенное исследование показало, что люди положительно реагируют на проявляемое к ним внимание и признание значимости их работы.
Эти результаты позволили Э. Мэйо сформулировать новую модель человеческого поведения, названную социальной. Кратко ее можно описать следующим образом:
на работе люди мотивируются прежде всего социальными потребностями;
на поведение людей сильнее влияют их товарищи по работе, нежели управленческий контроль и поощрения;
люди реагируют на руководство в той степени, в какой руководство обеспечивает удовлетворение их потребностей в причастности, признании и самоуважении.
III. Модель самоактуализации
Согласно этой модели, задача менеджера заключается в том, чтобы помочь работникам ощутить значимость своей работы и в полной мере использовать свои способности. Они должны объяснять работникам характер заданий, предоставлять необходимую помощь и ресурсы, обеспечить соответствующее обучение. Согласно модели самоактуализации, люди хотят участвовать в принятии решений, непосредственно влияющих на их работу, только в этом случае можно добиться самоотдачи и преданности работников в своей организации.
Убедительные подтверждения справедливости модели самоактуализации дает исследование проведенное Герцбергом.
2. Двухфакторная теория мотивации и удовлетворения от работы Герцберга

Основой этой модели является то, что чувство удовлетворенности или неудовлетворенности работой определяется двумя группами факторов: гигиенических (отражают степень неудовлетворенности) и факторов мотивации или удовлетворения. Разделение факторов не является абсолютным. Все факторы удовлетворения в ходе опроса респондентами упоминались в связи с низкой удовлетворенностью работой и гигиенические факторы также иногда упоминались в связи с повышение удовлетворения от работы. Факторы мотивации связаны с потребностями людей в самоактуализации (по Маслоу) и могут мотивировать людей к повышению показателей выполнения работы. Гигиенические факторы связаны с потребностями низших уровней иерархии Маслоу и способны усилить неудовлетворенность работой.
В соответствии с теорией Герцберга мотивация работников должна производиться следующим образом: обеспечивая наличие в работе человека значимых для него гигиенических факторов, можно снизить степень неудовлетворенности человека от работы. Этого можно добиться если проводить эффективную организационную политику, справедливо оплачивать труд, создать хорошие условия труда. Однако ослабление неудовлетворенности работой не приведет к повышению мотивации. Можно повысить мотивацию, если усилить те факторы удовлетворения, которые представляются значимыми именно для этого работника.
Недостатками каждой из вышеупомянутых моделей является претензия на универсальность. Каждая из моделей находит подтверждение лишь при определенных условиях, но далеко не всегда.
3. Комплексная модель мотивации. Психологический контракт

Комплексная модель мотивации, предложенная Э. Шейном, пытается учесть переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения. Согласно этой модели человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуации, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста.
Согласно Шейну, менеджеры должны быть хорошими диагностами, ценить различия, уметь учитывать разнообразия ситуаций и культур. Шейн выдвинул концепцию, получившую называние психологического контракта. Она может помочь менеджеру в диагностике мотивации.
Психологический контракт. Эта теория позволяет использовать элементы всех трех простых моделей мотивации: рационально-экономической, социальной и самоактуализации. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Эти взаимоотношения регулируются психологическим контрактом, негласно заключаемым обеими сторонами. Психологический контракт - это набор ожиданий. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы - энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и определенные представления о вознаграждении, которые должна в ответ работнику. Статьи психологического контракта не формулируются в явном виде и могут даже не осознаваться сторонами.
Детерминаторы удовлетворения работой
Мотивационные факторы:
Достижение
Признание
Работа
Ответственность
Продвижение
- Наличие этих факторов ведет к удовлетворению работой
- Отсутствие не приведет к неудовлетворенности работой.
- Отсутствие привет к недостаточной удовлетворенности работой.
Детерминаторы неудовлетворенности работой
Факторы сохранения:
Политика компании и администрации
Надзор
Зарплата
Межличностные отношения
- Наличие этих факторов не ведет к удовлетворенности работой.
- Наличие их приведет к отсутствию неудовлетворенности работой.
- Отсутствие приведет к неудовлетворенности работой.
Другие теории концентрируются не на том, что мотивирует работу людей, а на том, как они мотивированы. Это стало возможным благодаря исследованию процесса, через который проходят сотрудники до того, как они будут вести себя определенным образом. На данном этапе прослеживаются индивидуальные различия, так как отличны ожидания людей и, поэтому, такие теории иногда называются теориями ожидания. Теория ожидания - это теория мотивации, так как она предполагает, что сотрудники осознают цели и строят свое поведение непосредственно в направлении достижения таких целей.
4. Теория ожиданий В. Врума

Основной вывод этой теории в том, что мотивация отдельных личностей относительно поведения определенным образом складывается выбором из ряда возможных результатов тех, которые, по их мнению, являются наиболее вероятными. Например, если сотрудник в качестве результата видит своей целью продвижение, он будет надлежащим образом выполнять свою работу, при условии, что существует реальная возможность вознаграждения его повышения по службе. Из этого можно сказать следующее: люди ведут себя по разному, так как они видят разные результаты.
Итак, основными целями системы мотивации является:
Привлечение персонала на фирму;
Сохранение сотрудников на фирме;
Стимулирование производственного поведения сотрудников, получение наилучших результатов от каждого работника на его конкретном рабочем месте. Причем этот результат должен стать итогом собственного желания сотрудника, некоторого напряжения духовных и физических сил.
К началу 70-х годов прошлого столетия сложилась некая обобщенная модель поощрения сотрудников, которую называют традиционной системой мотивации. Эта система предусматривает, что вознаграждение, \получаемое сотрудником, складывается из 2-х элементов - основного (заработная плата или оклад) и дополнительного (льготы, премии) и остается постоянным в течении определенного промежутка времени. Однако традиционные системы мотивации не вознаграждают сотрудников за то производственное поведение, которое могло бы сделать фирму более гибкой и конкурентноспособной. Специалисты по управлению персоналом пытаются ликвидировать это несоответствие, создав системы мотивации, отражающие постоянно изменяющиеся условия функционирования современных компаний. Эти системы, носящие условное название «нетрадиционных» методов мотивации, включают три основных категории:
- Систему переменной заработной платы (комиссионные, фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу, индивидуальное премирование и т.д.)
- Систему групповой заработной платы (вознаграждение по итогам работы фирмы в целом).
-Система платы за знания и компетенцию определяет вознаграждение сотрудника за должностные навыки или знания. (В этой системе реализуется модель, когда высокообразованные и квалифицированные сотрудники, занимающие низшие иерархические ступени, получают более высокую зарплату, чем стоящие выше руководители или главные специалисты).
При мотивации сотрудников важным фактором являются и нематериальные формы вознаграждения. Эти форм можно отнести к нескольким формам:
1. Первая группа определяет возможность самореализации сотрудника, участие его в управлении делами подразделения фирмы в целом. В эту группу можно отнести и реальность программы развития сотрудника, повышение его профессионального уровня, перспективы служебной карьеры.
2. К этой группе нематериальных факторов мотивации относятся формы материально-технической (социальной) поддержки (льготы при медицинском, санитарно-курортном обслуживании, страховании жизни, занятиях спортом и другие).
3. Группа морального поощрения сотрудников (значки отличия, благодарности, грамоты).
4. Условия труда (техническая оснащенность, транспортное обеспечение, размеры рабочего помещения и прочее).
5. Теория приобретенных потребностей Д. Макклеланда

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:
1. Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.
2. Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.
3. Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми
Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие оттого, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти.
Д. Макклеланд отдал изучению человеческих потребностей и их влиянию на менеджмент более 20 лет. По его мнению, люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и брать на себя довольно большой риск. С другой стороны, люди, нуждающиеся в близости, являются хорошими «интеграторами», координируя деятельность нескольких отделов или подразделений компании. К «интеграторам» относятся и менеджеры продуктов и торговых марок, которые должны обладать высокоразвитыми человеческим и навыками. Индивиды с высокой потребностью в близких связях умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими.
Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких уровней в организационной иерархии. Например, Д. Макклеланд (16 лет изучая поведение менеджеров компании А Т&Т) обнаружил, что те, кто обладает этой потребностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной пирамиде. Более чем у половины менеджеров высшего звена присутствовала потребность во власти. Напротив, менеджеры с высокой потребностью в достижениях, но слабым стремлением к власти, как правило, останавливаются на относительно низких уровнях управления. Причина этого явления в том, что для обретения достижений необходимо просто решать какие-то задачи, а для обретения власти приходится снова и снова подниматься по иерархической лестнице.
Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория СВР, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теорий менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.
6. Теория справедливости Адамса

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».
Люди могут восстанавливать чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
7.Теория Лока: постановка целей

Центральным принципом целепостановочного (goal-setting) подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Лока (Locke, 1968), который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.
Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще бывают, связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то ее положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа «работайте как можно лучше». На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Здесь перечислено пять таких принципов.
1. Цель должна быть конкретной. Исследования уже давно подтверждают предположение о том, что люди лучше понимают, что от них требуется, если перед ними ставятся конкретные задачи (например, количество телефонных звонков, которые надо сделать за час). При прочих равных условиях хорошее понимание задачи способствует повышению вероятности того, что будет достигнут желательный уровень выполнения работы. Позднейшие исследования говорят о том, что, когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.
2. Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Исследования в области постановки целей в целом подтверждают предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при «решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа «работайте как можно лучше». Однако при некоторых условиях из этого правила бывают исключения. Стоу и Боттгер обнаружили, что цель, сформулированная как «работать как можно лучше», может поспособствовать пересмотру задания (действиям по корректировке проблемы), в то время как более конкретные постановки задачи могут препятствовать такому пересмотру. Мауэн, Миддлмист и Лютер провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние. Результаты участников эксперимента, которые работали в условиях сдельной системы вознаграждения (каждый дополнительный правильный ответ увеличивает оплату), соответствовали прогнозам о большей эффективности трудных целей. Однако для испытуемых, которые работали по премиальной системе (премия выдается за соответствие стандарту), результаты были прямо противоположными.
Рис. 1. Трудность цели и выполнение задания при двух различных системах
стимулирования
3. Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее. По мнению Лока и его коллег, принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели (целей).
Попытки предположения о том, что цели связаны с лучшим выполнением работы только в том случае, если они приняты сотрудниками, были не особенно успешными, но причина этого неясна: то ли это неправильность самого предположения, то ли недостатки исследований, либо и то и другое одновременно. Некоторые индустриально-организационные психологи считают, что для прояснения ситуации в первую очередь необходимо найти надежную меру приверженности цели, которая стала бы общепринятой. Кроме того, по-видимому, следует проанализировать средства, с помощью которых цели сообщаются людям, поскольку этой переменной уделялось мало внимания в исследованиях данного направления.
4. Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, так как она указывает на то, что необходимо прилагать больше усилий или изменить стратегию, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать так же. В контексте трудовой деятельности существует множество способов обеспечения обратной связи. Ее источником может быть собственно работа, самомониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы.
При использовании целей для увеличения активности сотрудника роль обратной связи аналогична роли обратной связи при научении. Обратная связь необходима вне зависимости от степени трудности целей и от того, кто их ставит, а относительная важность процессуальной и результирующей обратной связи будет изменяться в соответствии с ситуацией.
5. Ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели. Во всех производственных ситуациях, кроме самых простых, участие в процессе постановки задач должно помочь индивидууму лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, хорошее понимание цели повышает вероятность того, что она достижима и, возможно, повышает вероятность ее принятия. Это не означает, что задача становится проще; некоторые люди сами ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые могли бы поручить им другие люди.
Предположение о том, что более эффективной является ситуация, когда люди участвуют в постановке своих целей, лежит в основе управления через постановку целей которое является широко известным примером прикладного использования в организациях теории постановки целей. Как ясно из примера 1, в основе этого процесса лежит взаимопонимание между начальниками и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы.
Исследования прикладного использования МВО показывают, что этот процесс часто приводит к повышению удовлетворенности работой у его участников, но, по-видимому, необходимым условием успеха является воспринимаемая поддержка высшего руководства.Индустриально-организационные и другие психологи продолжают проявлять к теории Лока более активный интерес, чем к другим рассмотренным нами когнитивным теориям, поскольку постановка целей влияет на мотивацию. Пять основных принципов несомненно будут подвергаться дальнейшим уточнениям, но текущие исследования в этой области ориентированы скорее на изучение вопросов о механизме и причинах влияния постановки целей, чем на решение вопроса о существовании такого влияния.
В этом письме к своему начальнику каждый менеджер сначала определяет цели работы начальника и своей работы так, как он их видит. Затем он описывает стандарты выполнения работы, которые, как он считает, к нему применяются. Затем он перечисляет все, что он должен сделать для достижения этих целей -- и все, что, по его мнению, является основными препятствиями на пути к этим целям в его подразделении. Он перечисляет, какие действия начальника и компании помогают ему, а какие -- мешают. Наконец, он кратко описывает, что он собирается сделать в следующем году для достижения своих целей.
«Письмо менеджера»... помогает выявить противоречия в требованиях, предъявляемых к служащему со стороны вышестоящего начальника и компании. Не требует ли начальник одновременно быстроты и высокого качества работы, в то время как возможно только что-нибудь одно? И к какому компромиссу следует прийти в интересах компании? Может быть, он требует от своих подчиненных инициативы и собственных суждений, но при этом хочет, чтобы они советовались с ним перед тем, как совершить любые действия? Или просит сотрудников высказывать свои идеи и предложения, но никогда не использует и не обсуждает услышанное?...Может быть [организация] ожидает, что менеджер будет поддерживать высокие стандарты выполнения работы, но запрещает ему избавляться от плохих работников? Не создаст ли она таких условий, когда люди говорят: «Я могу выполнять свою работу до тех пор, пока мне удается скрывать от начальника, что я делаю»?
Превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к  себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация.
8. Теория усиления

Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Т.е. служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату.
Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов:
Стимулы - Поведение - Последствия - Будущее поведение
9. Теория Портера -Лоулера

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель
Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории
справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:
затраченные усилия
восприятие
полученные результаты
вознаграждение
уровень удовлетворенности
Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.
Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.
Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла
основной вклад в понимание мотивации.
Схема решения вопроса мотивации сотрудников фирмы.
Правление
Комиссии (аттестационная, социальная, кадровая)

Оценка работы сотрудников (регулярная, профессиональная, разовая, по категориям) планирование их загрузки




Система категорий
(Стаж работы + эффективность деятельности)
-специалист
I категории;
-специалист высшей категории;
-Вице-Президент

Материальное поощрение
(базовая ставка, ставки по категории, премии -разовые, месячные, годовые)

Моральное поощрение (фирменные значки, благодарственное письмо Генерального директора, благодарность, подарки)

Социальная программа
(поддержка в чрезвычайных ситуациях, медицинское страхование, страх
ование жизни и др.)

Участие в совершенствовании
Работы фирмы (сбор и поддержательных предложений сотрудников)
Система карьерного роста сотрудников
(резерв кадров, открытые конкурсы на замещение вакансий)

10. Повышение эффективности кадрового менеджмента

Предметом исследования данной курсовой работы являются направления повышения эффективности кадрового менеджмента организации. Повышение эффективности кадрового менеджмента является одним из наиболее сложных моментов в управлении человеческими ресурсами.
Объектом исследования данной курсовой работы является рекрутинговое агентство «Best Personal», работающее на рынке оказания услуг по поиску и подбору персонала.
Основной проблемой рекрутинговых организаций является построение системы кадрового менеджмента с возможностью повышения профессионального уровня сотрудников компании. При этом необходимо оптимизировать систему мотивации таким образом, чтобы стимулировать сотрудников к увеличению объема выручки, улучшения качества услуг и при этом максимально сократить текучесть кадров. Проблема оптимизации системы мотивации усложняется в рекрутинге в связи с тем, что иногда в этом виде бизнеса можно заработать большие деньги небольшим усилием, а иногда значительные усилия не приводят ни к какому результату.
Основной проблемой рекрутинговых организаций является построение системы кадрового менеджмента с возможностью повышения профессионального уровня сотрудников компании. При этом необходимо оптимизировать систему мотивации таким образом, чтобы стимулировать сотрудников к увеличению объема выручки, улучшения качества услуг и при этом максимально сократить текучесть кадров. Проблема оптимизации системы мотивации усложняется в рекрутинге в связи с тем, что иногда в этом виде бизнеса можно заработать большие деньги небольшим усилием, а иногда значительные усилия не приводят ни к какому результату.
11. Оценка системы кадрового менеджмента ООО «Best Personal»

В настоящее время ООО «Best Personal» находится на стадии роста. Организационная структура ООО «Best Personal» в настоящее время находится на переходной стадии. Применяется элементарная организационная структуру, но в связи с увеличением объема работ и количества сотрудников, применение данной организационной структуры в настоящий период времени не актуально.
Организация работы ООО «Best Personal» построена не совсем грамотно. Несмотря на свою высокую квалификацию, менеджеру тратит большое количество времени на механическую работу. Нет четко прописанных приоритетов при выполнении ассистентами указаний менеджеров и директора. Объем работы у ассистентов значительно превышают их человеческие возможности. Соответственно, часть довольно важной работы откладывается «на потом» и в результате вообще не делается. С другой стороны, у ассистентов нет заинтересованности выполнять свою работу максимально быстро, как того требуют обстоятельства, поскольку не зависимо от рез и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.