На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Управление: понятие и сущность. Теория мотивации. Внешняя среда организации. Организационная структура управления. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы. Общая характеристика функций менеджмента. Управленческие решения. Система работы с кадрами.

Информация:

Тип работы: Лекции. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 18.12.2008. Сдан: 2008. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Лекция 1.
УПРАВЛЕНИЕ: ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ.

1. Понятие управления.
2. Виды управления.
3. Управленческий труд и его особенности.
4. Возникновение и развитие теории управления.
Управление в широком смысле - процесс поддержания функционирования или перевода системы из одного состояния в другое посредством целенаправленного воздействия на объект управления с целью изменения его состояния.
Различают следующие типы управления:
-техническое (в неживой природе);
-естественное (основанное на законах зоологии и биологии);
-социальное (это непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, предприятие, отрасль, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов).
Объект социального управления - люди и их совместная деятельность, которую необходимо согласовывать с помощью особых механизмов (власть, планирование, контроль).
Поскольку каждый человек индивидуален, обладает особым характером, психологическими качествами, то его реакции на управляющее воздействие являются субъективными и трудно предсказуемыми. Это делает социальное управление сложным процессом с неопределенным результатом.
Управление - процесс воздействия человека или группы людей на трудовой коллектив для достижения определенных целей. Управление представляет собой систему взаимоотношения субъекта и объекта управления.
Прямая связь (управленческое решение)
Субъект Объект
Обратная связь (контроль)
Можно выделить следующие классификации управления:
1. В зависимости от объекта управления:
§ управление людьми
§ стратегическое управление
§ проектное управление
2. В зависимости от формы собственности:
§ региональное - отраслевое
§ федеральное - на предприятии
3. В зависимости от субъекта управления:
§ предпринимательское
§ профессиональное
4. В зависимости от источника:
§ внутреннее
§ внешнее
5. В зависимости от базиса:
§ эмпирическое (основано на опыте)
§ научное (основано на науке)
6. По методам воздействия на объекты:
административно-командное;
демократическое управление;
самоуправление.
Управленческий процесс включает в себя такие моменты и понятия, как управленческий труд, его предмет и средства и реализуется в определенном продукте.
Предмет управленческого труда - информация о ситуации и проблеме.
Продукт - тоже информация, но уже преобразованная и пригодная для практического использования.
Средства управленческого труда - все, что способствует осуществлению операций с информацией: компьютеры, телефоны, канцтовары.
Возникновение и развитие теории правления.

№ п/п
Наименование школ
Годы

1885
1920
1930
1940
1950
1960
Наст. Время
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Научное исследование
Классич. или админ.
Человеческих отношений
Поведенческих наук
Количественных методов
Процессн. подхода
Сист. и ситуац. управл


Шкала научного управления.

Основатель Ф.У.Тейлор. В 1885 г. выпустил первую печатную работу, которая отразила результаты своей практической деятельности. Тейлор предложил научный подход к управлению предприятием.
Основная идея: используя замеры и наблюдения за работой исполнителей можно оптимизировать технологию выполнения работ Др. представители: супруги Ф и Л. Гилберт, Г.Гантт - предложил использовать линейные календарные графики (Графики Гантта). Вклад школы в теорию менеджмента:
1. Управление нужно отделить от обдумывания и исполнения работ
2. Была предложена система материального стимулирования работников.
Школа классического или административного управления

Основатель - А.Файоль. Др. представители Г.Форд, А.Стоун. Особенностью данной школы является тот факт, что все её представители были крупными промышленниками. Данная школа развивалась в 2-х направлениях:
1. Выделение функций менеджмента
2. Формирование принципов и подходов к управлению А.Файоль в 1916 г. выпустил книгу «общее и промышленное управление»
Принципы:
1. Разделение труда (специализация)
2. Ответственность исполнителя
3. Дисциплина труда
4. Единоначалие
5. Единство направления
6. Подчинение личных интересов общим
7. Справедливое вознаграждение за труд
8. Централизация
Школа человеческих отношений

Основатели Э.Мийо, М.Паркер. Данная школа возникла в результате развития психологии Э.Мийо обосновал теорию психотехники, т.е. отбор кадров по профессиональной пригодности.
Э. Мийо доказал необходимость наличия на предприятии профессиональных психологов и социологов.
Э. Мийо осуществил так называемый хотторнский эксперимент. Суть состояла в выявлении влияния общения между людьми на конечные результаты.
М. Паркер исследовала проблему мотивации труда считала, что для успешного управления менеджер должен быть лидером, т.е. формальный и неформальный лидер должны совпадать в одном лице.
Школа поведенчеких наук

Представители - Д.Макгрегор, А. Маслоу, Д.Карнеги. Данная школа изучила проблема.
1. Взаимоотношение внутри коллектива
2. Проблема власти
3. Проблема авторитета
4. Проблема лидерства и коммуникации
Основной вклад: задача менеджмента состоит в том, что система управления должна быть построена таким образом, что достигая целей организации, человек удовлетворяет свои собственные потребности.
Школа количественных методов

Данная школа основана на широком использовании математич. моделей и компьютеров, облегчающих процесс разработки и принятия управленческих решений. Школа возникла в конце 40-х начале 50-х и XX века.
Л.Канторович в 1974 г. получил нобелевскую премию.
Школа процессного управления

Возникла в середине 60 г. XX века. Основная идея состоит в том, что процесс управления представляет собой непрерывную цель определенных действий.
Этапы:
1. Контроль
2. Реализация
3. Разработка и принятие решений
Функции этапов:
1. Планирование
2. Организация, стимулирование
3. Учет, анализ
Школа системного и ситуационного подхода

Возникла к 60-м нач. 70 г. XX века. С середины 70-х и все процессы и явления связанные с управлением людьми рассматриваются как устойчивая внутренняя структура организации. При этом изменение внешней среды фирмы должны учитываться при принятии управленческих решений.
Системный подход в настоящее время является универсальной методологией менеджмента. Суть системного подхода состоит в формировании системного мышления менеджера, который рассматривает внешнюю и внутреннюю среду организации как неразрывное единое целое. Принимая управленческие решения менеджер должен просчитывать последствие для всей фирмы в целом, т.е. усиление отдельного элемента, может ослабить фирму и наоборот, ослабление увеличит потенциал.
В рамках системного подхода в середине 80-х годов XX века возникает ситуационный подход, или кейсовый метод. Кейсовый метод предполагает в процессе обучения менеджера использовать конкретные ситуации.
Ситуационный подход наиболее эффективен в нестандартных ситуациях, когда существует дефицит информации, времени, ресурсов.
ВЫВОД:

На рубеже XX-XXI века можно выделить 3 наиболее интересные тенденции развития менеджмента:
1. Некоторый возврат в прошлое, т.е. происходит осознание значимой роли материально-технической базы производительности труда и качества продукции в конкурентной борьбе.
2. Человек должен рассматриваться как самостаятельная самореализующаяся личность: повышение внимания корпоративной культуре, различным формам демократизации управления, участие исполнителей в разработке управленческих решений, привлечение работников к распределению прибыли, консультирование менеджера с подчиненными по различным вопросам деятельности.
3. Усиление международного характера управления, т.е. в различных странах используются одинаковые подходы к менеджменту с учетом национальной специфики.
Лекция №2.
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ.

1. Понятие модели управления. Классификация моделей управления.
2. Теория Х и теория Y Д. Макгрегора.
3. Базовые модели управления.
4. Модель управления в государственной службе России.
1. Понятие модели управления. Классификация моделей управления.

Модель управления - это копия реального объекта (системы управления), обладающая его реальными характеристиками, и способная имитировать, воспроизводить его действия, его функционирование.
Управление обеспечивает в определенных целях непрерывное воздействие на социально-экономические процессы. Т.о. управление есть процесс, а система управления - механизм, обеспечивающий эффективность этого процесса. Следовательно под моделью нужно понимать теоретически выстроенную совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на управление, как адаптируется к изменению внешней среды.
Тейлор утверждал, что модель управления - это не изобретения, а эволюция. Она формируется десятилетиями и даже веками.
Виды моделей управления
1. по виду преобладающей собственности на средства производства:
· капиталистическая;
· социалистическая;
· корпоративная.
2. по степени рыночного влияния на экономику:
· рыночная (либеральная);
· рыночная с элементами государственного регулирования;
· социальную рыночную;
· модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями;
· модель централизованного управления с элементами рынка (плановая).
3. по характеру реализации властных полномочий руководством:
· авторитарная;
· демократическая.
4. по территориальному происхождению и месту адаптации:
· американскую;
· японскую;
· германскую;
· российскую.
5. по роли и месту человека в системе управления:
· модель Д. Макгрегора (теория Х и Y);
· модель У. Оучи (теория Z).
6. по отношению к изменениям во внутренней и внешней среде:
· статическую (традиционная, консервирование текущего состояния);
· адаптивную (опережающую, инновационную);
· динамическую (прогнозную, вероятностную, модель развития).
2. Теория Х и теория Y Д. Макгрегора. Подходы к управлению

В настоящее время подходы к управлению основываются на 3 теориях: X, Y, Z. Первые два подхода были сформулированы в 60-е г. XX в. Дугласом Мак Грегором и является взаимноисключающими: Z - в 80-е г. XX в.
X:
§ человек по своей природе ленив
§ человек хочет, чтобы им управляли
§ «нормальный» человек избегает ответственности
§ работника нужно жестоко контролировать
По теории Х все работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как много меньше. Поэтому руководителю необходимо постоянно применять и оттачивать механизм принуждения, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение.
Y:
§ человек по своей природе творец
§ человек стремится к ответственности
§ существует лидеры
§ управление должно быть таким, чтобы человек мог раскрыть свой творческий потенциал
В основе теории У лежит предположение, что наемные работники в процессе труда стремятся к удовлетворению своих духовных потребностей и в первую очередь потребность в самовыражении, творческого потенциала, а уже затем к удовлетворению материальных потребностей. В данном случае руководителю необходимо мягко направлять энергию и устремления работника в заданное русло, привлекать к подготовке управленческих решений, по достоинству оценивать их труд.
Z:
§ человек является основным капиталом компании
§ руководитель должен создавать команду единомышленников
3. Базовые модели управления.

1. Американская модель.
Возникновение американской модели связано с деятельностью Генри Форда. По набору признаков - это формальная, технократическая, административная, жесткая модель. В США традиционно упор делался на развитие техники, автоматизации методов управления, а человеческий фактор оставался на втором месте как необходимое и неизбежное приложение. Основные черты этой модели :
§ Фирма рассматривается как закрытая система
§ Материально-вещественный фактор имеет первостепенное значение
§ Краткосрочный найм, высокая текучесть кадров
§ Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя
§ Успех организации лежит внутри её границ
§ Фирма должна иметь четкую иерархию власти
§ Условие деятельности фирмы на рынке рассматривается как стабильное в течение длительного времени
§ Руководитель основное внимание уделяет контролю за выполнением задания
Кроме того при оценки работника и его продвижении главным являются личные заслуги и качества лидера. Расходы на профподготовку невелики. Между персоналом преобладают формальные контакты.
1. Японская модель.
Неформальная, социально-психологическая, демократическая, мягкая модель.
Разработчик - Уильям Оучи
1. Культ труда
2. Система пожизненного найма
3. Оплата труда и карьерный рост напрямую зависят от стажа работы
4. Наличие коллективных ценностей
5. Система непрерывного обучения без отрыва от производства
6. Кружки качества
Японцы особое внимание уделяют деталям и мелочам, таким как:
-преданность работников и отождествление себя с корпорацией;
-создание обстановки доверительности;
-постоянное присутствие руководства на производстве;
-системе интенсивного общения как на работе так и за ее пределами;
-совместное владение информацией;
-высокая трудовая мораль;
-соблюдение «5 С»:
1. сейри - организованность;
2. сейтон - опрятность;
3. сейсо - чистота;
4. сейкецу - чистоплотность;
5. ситсуке - дисциплина.
2. Маркетинговая модель.
§ Фирма рассматривается как открытая система
§ Основной фактор внешней среды для фирмы - потребитель
§ Фирма должна адаптироваться к имеющимся условиям внешней среды
§ Успешной на рынке будет, та фирма которая в настоящее время закладывает постоянные предпосылки для будущего успеха
4. Модель управления в государственной службе России.
В тех сферах государственной службы, где преобладают рутинные функции и осуществляются решения повторяющихся стандартных задач, - доминируют традиционные бюрократические методы управления (авторитарное управление).
Традиционная модель управления сменяется на новую в тех сферах государственной службы, где требуется принятие нестандартных решений (создание инновационного потенциала в рамках государственных учреждений становится залогом его успешной деятельности).
Новая модель управления в государственной службе предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала (инвестиции в человеческий капитал).
В практику государственной службы стали активно проникать «командные» технологии управления. В крупных учреждениях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику, заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инноватности. Меняется роль менеджера среднего звена: он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы работы, добиваться большей согласованности действий.
Традиционно, в государственном управлении концентрируется внимание на объемах затрат государственных средств. Новые подходы в управлении заставляют выводить на первый план измерения и мониторинг результатов, полученных в процессе тех или иных действий.
В процессе становления новой модели управления в государственной службе видоизменяются процедуры контроля. На место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребительских услуг государственной службы, который осуществляется непосредственно и при помощи общественных организаций, средств массовой информации. В январе 2006 г. начала свою работу Общественная палата РФ, секретарем которой избран академик Е. Велихов.
Президент РФ В. Путин обратился к членам Общественной палаты: «Вам предстоит решать содержательно новые задачи…, Главное здесь - на деле добиться роста влияния граждан и общественных институтов на власть».
Контроль в условиях децентрализации управление становится более жестким (он приближается к исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими).
Глубокие социально-экономические потрясения 90-х гг. практически упразднили прежнюю систему прогнозирования и государственного планирования. Была ликвидирована система административно-планового управления, включавшая в себя долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.
В 1995 г. был принят Федеральный закон «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития России». Изменения в этот закон были внесены в 2000 г. Положения прогноза используются законодательными и исполнительными органами власти при принятии стратегических и программных ориентиров, конкретных решений в области социально-экономической политики государства.
Концепция социально-экономического развития - система стратегических целей и приоритетов социально-экономической политики государства на долгосрочный период.
Программа социально-экономического развития - комплексная система целевых ориентиров социально-экономического развития России на среднесрочный период.
Годовой индикативный план социально-экономического развития - система показателей.
Новым в практике государственного управления стала выработка приоритетных национальных проектов (ПНП) в области образования, здравоохранения, ЖКХ, развития АПК.
Лекция №3.
ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ.

1. Понятие мотивации.
2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
3. Теория ERG К. Альдерфера.
4. Теория потребностей Д. Макклеланда.
5. Теория потребностей Ф. Герцберга.
6. Теории мотивационного процесса.
1. Понятие мотивации.
Содержание активизации и стимулирование состоит в обеспечении заинтересованности всех участников процесса управления в эффективности их действий.
Для успешного достижения целей менеджер должен осуществить мотивацию и стимулирование
Стимулирование - побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (могут быть материальными и моральными).
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Мотивация - процесс активизации работы подчиненных с помощью, взаимосвязи целей организации и потребностей работников.
Мотивация может оказывать влияние на следующие характеристики трудовой деятельности:
1. Усилие;
2. Настойчивость;
3. Инициатива;
4. Старание;
5. Добросовестность;
6. Направленность на достижение определенных целей.
Теорию мотиваций можно разделить на 2 группы:
1. содержательные теории мотивации
2. процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации основаны на сущности понятия потребности и ее структуре
Потребность - осознанное чувство отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Потребности можно разделить на:
§ первичные (формируются генетически)
§ вторичные (вырабатываются в ходе познания и получения жизненного опыта)
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями:
§ внешние (зарплата, премиальные, карьерный рост)
§ внутренние (чувство успеха, удовольствие от работы и.т.д.)
2.Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
Данная теория характеризуется следующими идеями и предпосылками
- люди постоянно ощущают какие-либо потребности;
- группы потребностей находятся в иерархическом подчинении по отношению друг к другу;
- если одна потребность удовлетворена ее место занимает другая неудовлетворенная потребность;
- удовлетворенная потребность может возобновляться;
- потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, нежели потребности более низкого уровня.
3,4,5 - вторичные потребности
1,2 - первичные потребности
1- физиологические: пища, сон, отдых.
2- потребность в безопасности и уверенности в будущем.
3- социальные: чувство принадлежности к социальной группе.
4- потребность в уважении окружающих.
5- потребность в самоуважении.
Потребности удовлетворяются снизу вверх. На основе теории Маслоу можно сделать следующий вывод:
деньги не являются самым главным фактором мотивации (исключение 10-30%) самым мощным фактором мотивации является получение удовольствия от работы.
3. Теория ERG К. Альдерфера.
В отличие от иерархии Маслоу он выделяет 3 группы потребностей:
Потребности существования
Потребности связи
Потребности роста.
Потребности существования как бы включают в себя 2 группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности и физиологические.
Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную сущность человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу.
Эти группы потребностей также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх, в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз если не получается удовлетворить потребности более высокой группы. При этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.
1. Теория потребностей Макклеланда. Данная теория представляет собой усеченный вариант моделей мотивации Маслоу. Основой Макклеланд делает на потребностях высшего уровня. К данным потребностям относятся:
§ потребность власти
§ потребность успеха
§ потребность в причастности
При этом подчеркивается, что данные потребности не врожденные, а могут приобретаться в процессе обучения под влиянием опыта.
Макклеланд считает, что для успеха менеджера наиболее важен уровень развития потребности властвования, которая характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении.
В соответствии с данной теорией менеджер на основе изучения потребностей подчиненных должен организовать наиболее эффективный вариант мотивации.
2. Двухфакторная теория Герцберга. Согласно данной теории существует 2 группы факторов, определенных потребности работников.
Гигиеническая группа факторов:
§ условия труда
§ заработная плата
§ характер межличностных отношений
§ стиль руководства
Мотивация:
§ трудовые успехи
§ признание заслуг
§ ответственность за порученное дело
§ профессиональный и служебный рост
Вывод: для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.
5.Процессуальные теории
Сущность данных теорий состоит в том, что поведение человека рассматривается не только как функция его потребностей, но и как функция его восприятия и ожидания связанных с данным процессом, т.е. человеком можно управлять перестраивая среду и процесс в котором может находиться исполнитель.
a) теория ожидания
В соответствии с данной теорией мотивация определяется произведением 3 элементов:
§ ожидание возможного результата
§ ожидание вознаграждения от этого результата
§ ощущаемая ценность вознаграждения
Вывод: менеджер должен для своих подчиненных установить вознаграждения адекватные потребностям, кроме того необходимо установление твердого соотношения между результатом и вознаграждением.
б) теория справедливости
В основе мотивации лежит субъективная оценка справедливости вознаграждения и сравнение его с вознаграждением других людей. Если человек считает, что коллеги незаслуженно получают большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.
Вывод: пока человек не будет считать вознаграждение справедливым, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.
в) модель Портера-Лауэра
Она сочетает теорию ожидания и справедливости. Уровень прикладываемых усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения, то есть у исполнителя должно быть понимание того, что результативный труд ведет к удовлетворению потребностей.
Лекция №3.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

1. Общая характеристика внешней среды
2. Факторы прямого воздействия
3. Факторы косвенного воздействия
Любая организация является открытой системой. Термин «внешняя среда» заимствован из биологии. Различия внешней и внутренней среды организации состоит в степени контроля со стороны менеджера, т.е. элементы внутренней среды управляются, а элементы внешней среды учитываются им при разработке управленческих решений.
Внешняя среда организации

Ближнее окружение Дальнее окружение
(факторы прямого действия) (факторы косвенного действия)

ФКД
Международное Политика
окружение
Потребители
ФПД

Собствен- Постав-
ники Организация щики Экономика
Органы Конку-
гос. Власти ренты
Технология
Общество
Факторы прямого действия
Особенностью ФПД является их непосредственный контакт с организацией. Организация должна адаптироваться к изменению внешней среды.
Поставщиками - являются все контрагенты организации предоставляющие ей на возмездной основе какие-либо рессурсы.
3 группы поставщиков:
1. Поставщики материальных рессурсов
§ материалов
§ энергии
§ оборудования
§ комплектующих
Организация в данном случае зависит от цены, качества, сроков поставок и ритмичности. С другой стороны организация вправе выбирать себе поставщиков.
2. Поставщики капитала и финансовых рессурсов. Организация зависит от объемов финансирования процентных ставок, сроков кредитования.
3. Поставщики трудовых рессурсов
Организация зависит от степени подготовленности кадров, требований работников по уровню заработной платы и от состояния рынка труда.
В соответствии с маркетинговым подходом к управлению потребители являются основным фактором внешней среды.
Организация должна не просто прогнозировать изменения, спросы на свои товары, но и создавать потребителей. Каждая организация имеет определенный правовой статус.
Правовой статус определяет вид деятельности, права и обязанности организации перед контролирующими органами.
Государственное регулирование экономики может осуществляться в 2-х направлениях
§ прямое
§ косвенное
Конкуренты оказывают влияние в первую очередь на уровень цен. Потеря 10% доли рынка снижает норму прибыли на 5,8%. Конкуренция выражается в борьбе за рынки сбыта, сырьевые рынки, капитал, право использования инноваций.
Собственников можно рассматривать одновременно как внутренний и внешний фактор. Задача организации состоит в выстраивании взаимовыгодных взаимоотношений со своими собственниками.
Факторы косвенного развития
Образуют «климат» в котором находится организация. В благоприятной среде организация должна быть наделена на рост и развитие, неблагоприятная среда заставляет организацию выживать.
Экономика
Состояние экономики определяется этапом её жизненного цикла. Состояние экономики оказывает влияние на спрос, на стоимость ресурсов и на уровень предложения.
Политика
Определяет способы и цели управления экономикой.
Технология
Является фактором внешней и внутренней среды. Как фактор внешней среды технология определяет уровень развития производства в стране. Менталитет оказывает большое влияние на формирование спроса, трудовые отношения, уровень заработной платы. Большое влияние на организацию оказывает демографическое состояние в стране.
Международное окружение
Оказывает влияние на организации, которые занимаются внешней экономической деятельностью. Международное окружение как внешней фактор способствует и приводит к появлению экономических группировок.

4. Метод SWOT-анализа

Внешняя среда и адаптация системы. Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с внешней средой таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.
Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т.д.), а неблагоприятные - как угрозы.
SWOT-анализ. Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода происходит от Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats, что в переводе означает: Сила - Слабости - Возможности - Угрозы.
Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.
Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это - пассивы.
Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.
Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепления слабых сторон. Необходимо заметить, что возможности, которые организация не может реализовать - есть иллюзии.
Угрозы проявляются:
в наличии более дешевых технологий конкурентов;
во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
в угрозах со стороны иностранных организаций;
в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;
в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;
в демографических изменениях; в изменениях курсов иностранных валют;
в политических переменах в стране и т.д.
Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой - установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.
Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.
Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей на благоприятные и неблагоприятные составляющие.
В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:
Ближняя внешняя среда - возможности и угрозы;
Дальняя внешняя среда - возможности и угрозы;
Анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации;
Анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.
Матрица решений. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранения проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах.
Таблица
Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа
Наименование характеристик
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей
Стратегия использования силы для преодоления угроз
Слабые стороны
Стратегия преодоления имеющихся слабостей за реализации имеющихся возможностей
Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз
Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1х1 то есть полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу - в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.
Составленная таким образом матрица решений (а в нашем случае их получилось 36 = (3+3) х (3+3)) позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.
Примечание: - составляющие указанных подсистем анализа
Лекция №4.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Общая характеристика внутренней среды

К внутренней среде организации относятся элементы, составляющие ее факторы, находящиеся в пределах предприятия. Все элементы внутренней среды должны находиться под контролем менеджера. Несмотря на высокую роль внешней среды, внутренние факторы во многом определяют развитие организации.
Элементы внутренней среды:
1. цели
2. структура
3. трудовые ресурсы (персонал)
4. оборудование
5. технология
6. материальные запасы
7. культура организации
Цели организации
Цель - образ желаемого, но не существующего. Цели должны соответствовать следующим требованиям:
1) измеримость
2) достижимость
3) реализуемость
4) согласуемость
5) целеполагания (во многом определяет успех бизнеса).
Специалисты утверждают, что правильная постановка цели на 50% определяют успех мероприятия. С точки зрения Гражданского Кодекса существует главная цель существования коммерческой организации - получение прибыли. К реализации данной цели существует 3 подхода:
1. максимизация прибыли - стремление получить максимальную прибыль в любой коммерческой операции. Данный подход реализуется в краткосрочный период и является отрицательной социальной точкой зрения.
2. получение удовлетворенной прибыли. Руководитель ориентируется на такую норму прибыли, которая обеспечивает безубыточность сейчас и закладывает основы успеха в будущем. Данный подход является долгосрочным.
3. минимаксимизация прибыли - основывается не на планировании финансовых результатов, а устранение рисковых ситуаций, т.е. организация стремится к расширению номенклатуры выпускаемых товаров. По одним товарным позициям закладывается повышение прибыли, по другим - снижение издержек.
Примеры целевых установок коммерческой организации
1. максимальное удовлетворение потребителя
2. рыночное позиционирование - лидерство на сегменте рынка
3. рост благосостояния сотрудников
4. публичная ответственность и личный имидж
5. повышение производительности труда
Одним из способов согласования цели внутри организации является сбалансированная система показателей. Смысл данной системы состоит в детализации целей организации для каждого уровня менеджмента. Каждая цель имеет единицы измерения. Основные цели объединены в стратегические карты.
Стратегическая карта - набор показателей, по которым менеджер принимает решения относительно бизнеса. Разработчики предлагают 4 стратегические карты: финансовая, клиентская, производственная, карта обучения и роста.

Структура организации

В общем виде структура представляет собой перечень элементов, составляющих общее целое.
Структура организации - такое сочетание элементов внутренней среды, которое обеспечивает эффективное достижение цели. Включает в себя следующие элементы:
1. каналы власти
2. каналы информации
3. сама информация.
В организации существует определенная иерархия менеджмента. В структуре менеджмента обычно выделяют 3 уровня:
1. высший (топ менеджмент)
2. средний
3. первичный
Традиционно структура менеджмента представляется в виде пирамиды.
I
II
III
В последнее время возникают альтернативные подходы представления структуры менеджмента.
Культура организации - это позиции точки зрения, манеры поведения, в которых воплощают основные ценности персонала. Корпоративную культуру можно рассматривать с двух позиций: как сумму менталитета работников, составляющих персонал организации; образ жизни; мышление действий, существование, т.е. философия организации. Общемировой тенденцией является трансформация корпоративной культуры, которая состоит в следующем: часть ценностей «отмирает» и появляются новые ценности. К исключаемым ценностям относятся централизация, послушание, иерархия, дисциплина. Вновь повышающиеся ценности: творчество, децентрализация, самоопределение, способность идти на компромисс, ориентация на потребности и т.д.
Гейер Хофштед выделяет 5 характеристик культуры организации:
1. индивидуализм-коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих личных интересов. Коллегиальность предполагает, что человек является частью группы и не может рассматриваться независимо.
2. зона власти - это степень неравенства между работниками, которая считается приемлемой и допустимой.
3. устранение неопределенности. Данная характеристика означает, что менеджер должен стремиться исключать ситуации, в которых подчиненные чувствуют себя неуверенно. Существуют культуры, которые лишены восприятия неопределенности. Они нацелены на активность, агрессивность, эмоциональность и нетерпимость. Культуры, воспринимающие неопределенность характеризуются толерантностью.
4. мужественность-женственность. Мужественная культура основной акцент делает на материальном успехе и решительности. Женственные культуры ориентированы на повышение качества жизни и заботе слабых.
5.долгосрочная-краткосрочная ориентация в поведении персонала. Долгосрочная ориентация проявляется в стремлении сбережения, накопления, упорстве и настойчивости в достижении поставленных целей. Краткосрочная ориентация проявляется в уважении традиций, наследии и выполнении социальных обязательств.
Лекция 5
Организационная структура управления

1.Понятие и сущность организационной структуры.
2.Требования к организационной структуре
3.Методы и принципы построения организационной структуры
4.Виды организационной структуры
5.Методы совершенствования организационной структуры.
Орг.структура управления - состав (специализация), взаимосвязь соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей
Оргструктура во многом определяет эффективность управления, т.к. ее можно сравнить с «каркасом», « основой».
Оргструктура носит подчиненный характер по отношению к целям организации
Факторы формирования оргструктуры:
Фактор прямого действия
§ Цели,
§ функции управления,
§ масштабы и сложность производства,
§ хар-р выпуск-й продукции и примен-я технология,
§ территориальное размещение производства
Факторы косвенного действия
§ Персонал,
§ техника и технология управления,
§ организация труда
2 направления формирования оргструктур
§ горизонтальное - разработка штатного расписания (перечня должностей и стр. подразделений)
§ вертикальное - отнесение должности (стр. подр-я) к соответственному уровню менеджмента.
6 Требования к оргструктурам:
1. Направленность на достижение цели.
§ Баланс прав и обязанностей
§ Сбалансированность задач уровней менеджмента
§ Рациональное разделение труда между стр-ми подразделениями и уровнями менеджмента
2. Перспективность. Структура д.б. направлена на развитие организации и адаптацию к внешней среде.
И.Ансофф 70-е гг ХХв говорил, что аппарат менеджмента д.б. разделен на 2 части: одна занимается стратегией (меньшая), а другая оперативным управлением (большая) - «двойная структура»
3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства и изменениями во внешней среде. Оргструктура д.б. достаточно эластичной для восприятия корректирующих воздействий
4. Согласованность интересов. В оргструктуре д. присутствовать механизм, позволяющий устранять противоречия и устанавливать разумные компромиссы между различными структурными подразделениями
5. Индивидуализация. Каждая орг-ция обладает спецификой. Поэтому оргструктура упр-я явл-ся уникальным явлением. При формировании оргстр-ры необходимо использовать типовые рекомендации, но желательно их корректировать для наилучшего учета специфики и особенности деятельности.
6. Экономичность. Оргстр-ра д. способствовать наибо-лее рациональному осуществлению процессов упр-я, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими своих обязанностей, т.е. затраты на содержание аппарата менеджмента д.б. экономически обоснованы и оправданы
3.7 Методов формирования оргструктур:
1. Разделение по функциям. Формирование упр-й единицы осущ-ся по функциям предприятия, т.е. для таких функций как снабжение, производство, маркетинг, персонал, финансы сущ-ет своя упр-я единица и централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия. С учетом специфики предприятия аппарат упр-я можно разделить на несколько групп
§ Технические службы
§ Вспомогательные
§ Коммерческие
§ Административные
§ Экономические
Преимущества:
§ Выделение относительной важности каждой упр-й ф-ции
§ Использование специализации и ее преимуществ
§ Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной функции
Недостатки:
§ Сложность согласования и координации между различными функциями управления
§ Затруднение централизов-го контроля за упр-ми ф-ми
§ Сложность подбора руководителя
2. Метод разделения по производимой продукции. Каждая упр-я единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Данная единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования независимо от др. упр-х единиц
Преимущества.
§ Эффективное выполнение и качествот производства
§ Координация и слаженность внутри бизнес единицы
§ Использование преимуществ специализации
Недостатки.
§ Дублирование функций менеджмента
§ Сложность координации всего предприятия
§ Узкая специализация руководителей бизнес единицы
3. Разделение по группам потребителей. Каждая упр-я единица специализируется на определенной группе потребителей и осущ-ет необходимые функцмм. Чаще всего данный метод применяется для формирования подразделений, которые занимаются снабжением, разработкой продукции, производством, рекламой и реализацией данной продукции. При этом первоочередная роль отводится запросам конкретной группы потребителей
Преимущества.
§ Эффективный сбыт готовой продукции
§ Возможность более точного учета требований потребностей
Недостатки.
§ Сложность координации в целом по предприятию
§ Возможность возникновения конфликтов
4. Разделение по этапам производства. Упр-е единицы создаются на основе технологии производства продукции.
Преимущества.
§ Возможность эффективного использования потенциала персонала и оборудования
§ Высокая степень координации и контроля по предприятию
Недостатки.
§ Узкая специализация руководителей структурных единиц
5. Разделение по рабочим сменам. Работа делится на 3 смены: дневная, вечерняя и ночная. Возглавляет работу начальник смены, который напрямую подчиняется первому лицу орг-ции. Администрации каждой смены имеет свои функции и программу работ.
Преимущества.
§ Возможность эффективного использования потенциала персонала и оборудования
§ Высокая степень координации и контроля по предприятию
Недостатки.
§ Узкая специализация руководителей структурных единиц
6. Разделение по географическому положению. Филиалы орг-ции рассматриваются как независимые упр-е единицы. Административное разделение и осуществление работ осущ-ся исходя из внутренних условий без вмешательства центрального руководства. Исключение составляют: филиалы, реклама, снабжение.
Преимущества.
§ Орг-ция работ с учетом местных условий
§ Слаженность и быстрота работы филиалов
Недостатки.
§ Дублирование функций менеджмента
§ Снижение роли центрального аппарата менеджмента
7. Комбинированное разделение. Одновременное использование нескольких методов разделения, чтобы избежать недостатки и использовать возможные преимущества. Использование комбинированного метода способствует повышению адаптивности предприятия к меняющимся условиям внешней среды и позволяет использовать научные принципы построения оргструктур.
5 Методы совершенствования оргструктур
1. Экспертные. Проведение исследования оргструктуры для выявления ее слабых сторон. Проблемы выявляются на основе расчета ряда показателей и сравнения результатов с нормативными значениями.
2. Сравнение и аналогия. Использование таких решений, которые оправдали себя на схожих предприятиях (использование типовых структур, норм управляемости, состава функций менеджмента)
3. Структуризация цели. Основан на представлении организации как многоцелевой системы. Цели организации структурируются по определенным признакам, которые является основой выделения структурных подразделений.
4.Виды оргструктур:
1. Иерархические
§ Линейная
Наиболее простой тип структуры упр-я. Данный тип структур используется в малом бизнесе. В линейной стр-ре имеется только один руководитель, который отвечает по всем аспектам деятельности предприятия.
« + » мобильность; отсутствие бюрократии
« - » повышение требования к уровню подготовки рук-ля
§ Функциональная
В основе структуры находится специализация по управленческим функциям: (упр-е производством, маркетингом, персоналом, финансами)


« + » Наиболее эффективна в стабильных условиях ведения бизнеса
« + » Отсутствие дублирования функций менеджмента
« + » Рост специализации менеджмента
« - » Отсутствие гибкости, сложность координации и высокая вероятность возникновения конфликта
§ Линейно-функциональная
Построена по шахматному принципу, т.е. четко прослежива-ется вертикаль власти. Наиболее широко используемая. Хар-ся наличием линейных руководителей, специализи-рующихся на функциональных подсистемах.

« + » данная структура эффективна в стабильных условиях функционирования, т.е. в том случае, если аппарат менеджмента выполняет рутинные операции
« + » отсутствие дублирования функций менеджмента
« + » наличие четкой иерархии власти, соблюдение принципа единоначалия
« - » Утрата гибкости
« - » Снижение скорости передачи информации
« - » Сложность своевременного принятия упр-х решений
2. Адаптивные
§ Дивизиональная 3 вида:
Продуктовая
Регионально-географическая
Сегмент рынка
Общая идея дивизиональных структур состоит в формировании бизнес единиц, которые обладают определенной автономией, т.е. в дивизиональных стр-х происходит дублирование упр-х функций. Часть данных функций выполняет центральный аппарат упр-я, часть функций реализуется на местах. Задачей центрального аппарата явл-ся формирование общих направлений развития, координация и контроль деятельности в целом.
1. Продуктовая

2. Регионально-географическая
(тоже самое, только вместо «продукт А» - «в регионе А»)
« + » улучшение коммуникаций
« + » адаптация к внешней среде
« - » Более дорогая структура чем иерархическая - увеличение затрат вследствие дублирования упр-х ф-ций
§ Проектная
Временной, создается в рамках реализации конкретного проекта. Формируется команда профессионалов, лучшим образом подходящих для данного проекта.
« + » Ориентация на достижение конкретных результатов
« - » Отсутствие стабильности
§ Матричная
Хар-ся наличием вертикальных и горизонтальных управля-ющих воздействий. В данной структуре имеются линейно-функциональные руководители (стабильная структура) и менеджеры проектов (лидеры), число которых не постоянно
« + » большая гибкость и слаженность
« - » сложность и нарушение принципа единоначалия
Лекция №6.

СИСТЕМА КОММУНИКАЦИЙ

1. Понятие и классификация коммуникаций. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы.

2. Межличностные и организационные, вербальные и невербальные коммуникации, их барьеры.

3. Деловое общение и методы ведения переговоров. Приемы повышения эффективности коммуникаций.

1. Понятие и классификация коммуникаций. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы.

Коммуникация - это процесс обмена информацией между и более людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. И, поскольку обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, постольку коммуникации являются связующим процессом, влияющим на эффективность управления.

Коммуникации связывают организацию со средой. Имеют вертикальную и горизонтальную направленность, могут быть формальными и неформальными, различной интенсивности и качества.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации

В процессе обмена информацией выделяются в основном четыре элемента:

Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

Канал, средство передачи информации;

Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Несколько взаимосвязанных этапов проходят отправитель и получатель при обмене информацией. Их задача заключается в том, чтобы составить сообщение и использовать канал для передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы таковы:

Зарождение идеи;

Кодирование и выбор канала, заключающееся в том, что отправитель должен закодировать информацию с помощью символов, использую слова, интонацию и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относится передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеопленки. Часто для эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникаций;

Передача сообщений;

Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя.

В случае обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но является более точным и повышает уверенность в правильности расшифровки сообщений.
Коммуникационный процесс разбивается, как бы на пять этапов:
Начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить;
Воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жест, мимика, письменные материалы, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта и т.д.);
Передача информации через использование выбранных каналов связи;
Получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли - этот процесс называют декодированием;
Этап обратной связи - отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.
От 50 до 90 процентов времени руководитель тратит на коммуникацию, поскольку он должен довести информацию до подчиненных и получить от них ответную реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. Именно обмен информацией является по оценкам 80 процентов зарубежных специалистов самой сложной проблемой в организациях, а неэффективные коммуникации - есть главное препятствие на пути достижения успеха организации. Ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.
2. Межличностные и организационные, вербальные и невербальные коммуникации, их барьеры.
Выполняя правила, принятые государством, организация заполняет разнообразные формы отчетности. Всевозможные собрания, переговоры, служебные записки и отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.
Внутри организации существует также несколько видов коммуникаций. К ним можно отнести:
Межуровневые коммуникации как перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Коммуникации могут осуществляться по нисходящей (сообщения подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, пояснительные записки и предложения);
Горизонтальные коммуникации как коммуникации между различными отделами в организации. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении, преодолевая департаментализацию;
Коммуникации типа «руководитель-подчиненный» связаны с прояснением задач, приоритетом и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях и рационализирующих предложениях подчиненных;
Коммуникации между руководителем и рабочей группой, позволяющие повысить эффективность деятельности группы в целом;
Неформальные коммуникации, проявляющиеся в большей степени как каналы распространения слухов. Так по каналам слухов информация распространяется быстрее, чем по каналам формального сообщения.
Общение осуществляется по следующим основным каналам: речевому (вербальному - от латинского слова устный, словесный) и неречевому (невербальному).
В состав речевого общения входят:
Значения и смысл слов, фраз;
Речевые звуковые явления: темп речи, модуляция высоты голоса, тональность голоса, ритм, тембр, интонация, дикция речи;
Выразительные качества голоса: характерные специфические звуки, возникающие при общении (смех, хмыкание плачь шепот, вздохи); разделительные звуки (кашель); нулевые звуки - паузы, а также звуки назализации - «хм-хм», «э-э-э» и другие.
Специалисты утверждают, что в ежедневном акте коммуникаций человека слова составляют всего 7%, звуки и интонации - 38%, а неречевое взаимодействие - 53%.
Эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива.
Неречевые (невербальные) средства общения изучают следующие науки:
Кинестика изучает внешнее проявление человеческих чувств и эмоций; мимика изучает движение мышц лица, жестика исследует жестовые движения отдельных частей тела, пантомима изучает моторику всего тела (позы, осанку, поклоны, походку);
Такесика изучает прикосновения в ситуации общения (рукопожатие, поцелуи, дотрагивание, поглаживание, отталкивание);
Проксемика исследует расположение людей в пространстве при общении (выделяет следующие зоны дистанции в человеческом контакте): интимная зона (15-45 см), личная или персональная зона (45-120 см), социальная зона (120-400 см), публичная зона (более 400 см).
Типы невербальных коммуникаций
Основные невербальные коммуникации
Примеры
Движение тела
Жесты, выражения лица, движение глаз, прикосновения, позы
Личные физические качества
Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура
Речь
Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание
Использование среды
Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории
Физические средства
Дизайн помещения, мебели, и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещение, шум
Время
Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса
В большинстве случаев невербальные коммуникации имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участников процесса и являются индикатором проявления чувств. Подобную информацию трудно скрывать в межличностном общении и ею трудно манипулировать.
3. Деловое общение и методы ведения переговоров. Приемы повышения эффективности коммуникаций.

Под деловым общением понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.
Подобное общение является наиболее благоприятной, а зачастую и единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции с тем, чтобы он согласился и продолжал ее. Таким образом, одна из главных задач делового общения - убедить партнера принять конкретные предложения.
Деловое общение выполняет такие важные функции как:
Взаимное общение работников из одной деловой сферы;
Совместный поиск и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;
Контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;
Поддержание деловых контактов;
Стимулирование деловой активности.
Структура деловой беседы такова:
Подготовка к деловой беседе;
Установление места и времени встречи;
Начало беседы: вступление в контакт;
Постановка проблемы и передача информации;
Аргументирование;
Опровержение доводов собеседника;
Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта, либо конфронтация участников;
Принятие решения;
Фиксация договоренности;
Выход из контакта;
Анализ результатов беседы, своей тактики общения.
Методы ведения переговоров. Различные представления часто несовместимы друг с другом, в этом случае иногда люди не хотят признавать обстоятельства дел такими, каковы они есть на самом деле. Признается лишь собственная позиция. Каждый пытается убедить собеседника в своей субъективной истине. Обвинение падает на партнера, если тот продолжает отстаивать свое собственное представление и позицию.
Чем раньше удается понять отправную точку партнера такой, какой она есть на самом деле, тем быстрее удается добиться подготовки решения.
Различают два вида переговоров: импровизированные и переговоры, к которым заранее подготовились.
С импровизированными переговорами мы сталкиваемся ежедневно в тех ситуациях, когда к нам приходят другие люди с какой-либо просьбой или предложением. В этих случаях следует соглашаться на разговор, если вы понимаете его необходимость, полезность, или перенести на другое время и подготовиться к переговорам.
В любом случае, следует соблюдать такую последовательность обсуждения вопросов повестки дня:
Уяснение рамок проведения переговоров (место проведения переговоров, компетенция принятия решений, срок и время проведения переговоров; краткие сведения об участниках переговоров, вопросы включаемые в протокол);
Начало переговоров (общая ситуация - погода, газеты и т.д.; ситуация партнера - настроение, свежие впечатления и т.д.; собственная ситуация - слова благодарности, свежие впечатления);
Согласование тематической структуры (на практике в начале переговоров редко согласовываются темы, поэтому часто партнеры не понимают друг друга);
Изложение точек зрения партнеров по переговорам (определить общие интересы, высказать веские аргументы, быть готовым умело возражать, не обращать внимания на эмоциональную реакцию партнера, вносить альтернативы, вести переговоры конструктивно, стремиться к компромиссу, достигать консенсуса);
Соглашение (фиксировать: с чем согласны обе стороны, на чем необходимо остановиться, какие шаги будут следующими, что еще остается открытым, что еще мешает, что достигнуто).
Улучшение системы коммуникаций возможно в следующих направлениях.
Руководители всех уровней иерархии должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также своих коллег и подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.
Руководители могут практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными или периодические встречи со всеми подчиненными. Обсуждение и прояснение новых стратегических задач, контроль хода работ и т.д. - действия ,подвластные руководителю.
Системы обратной связи целесообразно использовать за счет перемещения работников из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Пополнение информации за счет обратной связи эффективно производить методом опроса работников. Опросы позволяют выяснить:
Четко ли доведены цели их деятельности;
С какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;
Получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;
Открыт ли руководитель для предложений;
Информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.
Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель системы - снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Информационные сообщения в виде малотиражных газет, бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников. В подобные публикации могут входить статьи с обзорами по поводу управления, на тему охраны здоровья работников, новых видов продукции, ответы руководства на вопросы сотрудников.
К современным информационным технологиям можно отнести компьютерные сети, с помощью которых организуется электронная почта, конференции пользователей и т.д.
Лекция № 7

Функции управления.
1.Общая характеристика функций менеджмента
2.Функция планирования
3.Организация
4.Координация и регулирование
5. Контроль.

1.Общая характеристика функций менеджмента
Понятие функций управления было сформировано представителями административной (классической) школы менеджмента (А.Файоль)
Функция менеджмента - объективная составляющая часть процесса управления, которая реализуется менеджерами вне зависимости от объекта управления.
функции менеджмента
1.Общие - формирование с точки зрения управленческого цикла.
Управленческий цикл включает 3 этапа:
1.разработка и принятие управленческих решений (планирование)
2.реализация управленческих решений
§ организация
§ активизация, стимулирование
§ координация, регулирование
3.контроль (учет и анализ)
2.Специальные - управление персоналом, лидерство, управление финансами, маркетинг.
2.Функция планирования
является сложной и объединяет подфункции:
§ прогнозирование
§ моделирование
§ программирование
Прогнозирование - научно-обоснованное предвидение будущего.
Прогнозы носят вероятностный характер. Обычно прогнозы реализуются в 3-х направлениях:
§ оптимистический
§ пессимистический
§ наиболее вероятный
Прогнозирование решает задачи:
1.предвидение будущего на основе закономерностей, выявленных в ходе изучения явлений.
2.оценка динамики экономических процессов
3.определение условий развития организации в будущем
Моделирование - процесс создания модели для проведения многовариантных расчетов.
Моделирование является важнейшим условием получения качественного управленческого решения.
Программирование - предполагает разработку алгоритма поведения по переводу организации в новое состояние.
Планирование - определение целей и путей их достижения.
С точки зрения длительности временного периода выделяют 3 вида планирования:
1.долгосрочное 15-20 лет. Определяет наиболее общие цели и стратегию фирмы.
2.среднесрочное 3-5 лет. Основная задача определение средств достижения поставленных целей. Среднесрочные планы определяют кадровую политику, производственную политику, финансовую и маркетинговую политику.
3.краткосрочное (текущее) срок до года. Как правило краткосрочные планы детализируются по кварталам и месяцам. Формы краткосрочных планов:
§ производственный план
§ финансовый план
§ план маркетинга
3.Организация

Организация как процесс реализуется в следующих направлениях:
1. определение рациональных форм разделения труда.
2. распределение заданий между сотрудниками и структурными подразделениями.
3. создание организационной структуры управления.
4. регламентация функций, работ и операций.
5. установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц.
6. подбор и расстановка кадров.
Функцию организации могут рассматривать в 2-х аспектах:
§ процесс создания системы
§ процесс совершенствования и упорядочивание системы.
В организации наряду с формальной существует неформальная структура. Неформальная структура оказывает решающее воздействие на функциональную организацию.
Данная ситуация объясняется следующими причинами:
1. неформальные связи, как правило, пересекают формальные структуры.
2. неформальная структура представляет собой поведенческий аспект деятельности.
4.Координация и регулирование

Данная функция является центральной организацией менеджмента, т.к. данная функция обеспечивает взаимную согласованность реализации остальных общих функций менеджмента.
Взаимосвязь функций менеджмента.
Регулирование - деятельность направленная на поддержание в динамической системе управления заданных параметров.
Данная деятельность направлена на сохранение упорядоченности как в управляющей так и управляемой подсистеме.
Регулирование состоит в достижении такой деятельности, при которой выравниваются все отклонения от нормы.
Основными приемами регулирования являются:
§ выравнивание отклонений
§ компенсаций возмещений
§ устранение воздействия помех
Координация - деятельность направленная на согласование во времени и пространстве, органов управления и должностных лиц.
Объектной координацией является одновременно и управляющая, и управляемая подсистема.
Координация означает синхронизацию прилагаемых усилии, их интеграцию в единое целое.
5. Контроль.

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей организации. Функции контроля обеспечивают следующие элементы:
1. учет - это сбор информации относительно организации. Различают статистический, бухгалтерский, управленческий. На основании учета осуществляется анализ деятельности организации.
Анализ - исследование целого на основе отдельного рассмотрения составляющих и определения взаимосвязей между ними.
В менеджменте анализ может быть разделен на 2 составляющие:
1.управленческий анализ (SWOT-анализ, ПриМ-анализ, PEST-анализ)
2.финансовый анализ
-анализ финансового состояния
-анализ финансовых результатов
-оценка вероятности вопросов
на основе осуществляемого анализа формируется перечень проблем. На основе данного перечня реализуется синтез (как обобщение результатов анализа) для получения возможных вариантов решения и рекомендаций.
2. сравнение результатов учета с плановыми показателями
3. выявление отклонений и причин их возникновения
4. разработка мероприятий по достижению поставленных целей
Процесс контроля включает 3 этапа:
-установление норм и стандартов
-измерение соответствия этим нормам
-коррекция отклонений от норм и плана
Контроль является проявлением обратной связи в сист и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.