Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Отечественный опыт формирования и развития организационной культуры предприятия. Зарактеристика законов диалектики: единство и борьба противоположностей, переход количества в качество. Принцип приоритета структур над функциями и его прикладное значение.

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 22.05.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание

1. Отечественный опыт формирования и развития организационной культуры предприятия (на конкретном примере)
2. Законы диалектики: общая характеристика
3. Принцип приоритета структур над функциями и его прикладное значение
Список используемой литературы
1. Отечественный опыт формирования и развития организационной культуры предприятия (на конкретном примере)

Из международной практики известно, что порой правильные и семи собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они "чем-то" не подходят предприятию. Как правило, это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.
Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере.
Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Она предусматривает:
а) торговлю иностранной валютой;
б) эмиссию займов;
в) выделение и инкассо аккредитивов.
В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в Нью-Йорке и Лондоне.
Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.
Стратегический план международного отдела банка предусматривает следующие изменения:
1. В структуре:
а) создать в штаб-квартире организационную единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы сделок вели начальники международных групп по определенным географическим отделам);
б) учредить матричную структуру управления для координации новой единицы и международных групп;
в) значительные полномочия у начальников групп передать новому руководителю структурной единицы;
г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью улучшения денежных трансфертов.
2. В системе:
а) улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями;
б) создать соответствующую информационную систему;
3. В персонале:
а) усовершенствовать и расширить контакты с клиентами;
б) сделать новое организационное подразделение привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.
Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим:
· деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);
· присутствовало стремление к быстрому успеху;
· планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;
· у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;
· в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;
· неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;
· монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;
· повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.
Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставились следующие вопросы:
а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?
б) какова степень приспособляемости культуры?
в) в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?
У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.
Рассмотрим на конкретном примере, как формируются цели предприятия с учетом сложившейся его организационной культуры .
Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.
Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:
1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.
2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.
3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.
4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприяти совместно будут работать ради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.
В данном случае речь идет о следующих целях:
1. Прибыль. "Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей". Это цель предприятия в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:
· длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;
· большая часть прибыли должна реинвестироваться;
· начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;
· от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;
· кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;
· реинвестированная прибыль должна быть основаны источником капитала;
· каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;
· необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;
· за прибыль должны отвечать все.
2. Клиенты. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". Реализация данной цели предполагает следующее:
· отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;
· ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;
· различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;
· важен единый имидж компании.
3. Сфера деятельности. "Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям"
Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:
· развитие предприяти в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;
· разработку новейших диалоговых систем;
· распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:
а) это соответствует цели предприятия;
б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;
в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;
г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.
4. Рост. "Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента". Достижение данной цели предполагает следующее:
рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:
а) рынки, на которых работает фирма быстро растут и остановка означала бы для нее потерю площади;
б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.
5. Наши клиенты. "Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение".
Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:
· внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;
· каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;
· менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;
· должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;
· затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т.д.;
· сотрудники должны и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.