На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Развитие организационно-управленческой мысли. Экономическая организация: понятие, формы, виды, принципы деятельности. Структурный подход к организации. Организация и управление. Организационная культура. Положения о зависимостях и законах организации.

Информация:

Тип работы: Лекции. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 08.12.2007. Сдан: 2007. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Теория организации

Содержание
    Тема 1. Развитие организационно-управленческой мысли 3
    Тема 2. Организация как система 23
      2.1. Общие понятия систем 23
      2.2. Классификации систем 23
      2.3. Социальная организация 25
      2.4. Специфические законы социальной организации 25
    Тема 3. Экономическая организация: понятие, формы, виды 27
      3.1. Понятие экономической организации, ее виды 27
      3.2. Организационно-правовые формы ведения бизнеса 28
      3.3. Внешняя и внутренняя среда организации 31
    Тема 4. Структурный подход к организации 33
      4.1. Организационные модели 33
      4.2. Разновидности организационных структур 36
      4.3. Концентрация и централизация производства 49
      4.4. Диверсификация производства 50
    Тема 5. Организация и управление 53
      5.1. Необходимость управления в организации и его особенности 53
      5.2. Субъекты организаторской деятельности 54
      5.3. Японская и американская модели менеджмента 56
      5.4. Качества, необходимые менеджерам в будущих условиях 57
    Тема 6. Организационная культура 61
      6.1. Понятие культуры 61
      6.2. Особенности национальной культуры 61
      6.3. Основные характеристики и типы организационной культуры 64
    Тема 7. Общие положения о зависимостях и законах организации 73
      7.1. Понятия «зависимость» и «закон» 73
      7.2. Особенности законов организации и законов для организаций 74
    Тема 8. Основополагающие законы организации 76
      8.1. Закон синергии 76
      8.2. Закон самосохранения 77
      8.3. Закон развития 80
    Тема 9. Менее важные законы организации 84
      9.1. Закон информированности-упорядоченности 84
      9.2. Закон единства анализа и синтеза 89
      9.3. Закон композиции и пропорциональности 91
      9.4. Другие законы организации 92
    Тема 10. Принципы деятельности организации 94
      10.1. Принципы статической и динамической организации 94
      10.2. Принципы формирования процесса организации 95
      10.3. Принципы рационализации деятельности организации 96
    Тема 11. Проектирование организационных систем 97
      11.1. Понятие организационного проектирования 97
      11.2. Процесс организационного проектирования 97
      11.3. Методы организационного проектирования 98
      11.4. Проектирование товаров, услуг, процессов их производства 100
    Тема 12. Основы реструктуризации организации 101
      12.1. Сущность процесса реструктуризации 101
      12.2. Необходимые условия для успешного проведения реструктуризации 103
      12.3. Виды частичной реструктуризации организации 105
        12.3.1. Реструктуризация системы человеческих отношений в организации 105
        12.3.2. Организационная реструктуризация 106
        12.3.3. Информационно-технологическая реструктуризация организации 107
        12.3.4. Маркетинговая реструктуризация организации 109
        12.3.5. Производственная реструктуризация организации 110
    Литература 115

Тема 1. Развитие организационно-управленческой мысли

Рассмотрение эволюции теоретических подходов к отдельным аспектам функционирования организации позволяет не только оценить вклад различных школ, теорий и отдельных исследователей, но и получить представление об основных составляющих реструктуризации на современном этапе и определить логику собственного исследования.
Проблемы организации ставились в рамках еще экономической теории, где существовала теория поведения фирмы. Но основное развитие теория организации получила уже после выделения специальной науки об управлении.
Экономисты-классики (А. Смит, Д. Рикардо, Дж.С. Милль) имели дело не с организациями, а с хозяйствующими субъектами. Компании обычно имели одного владельца, одновременно выступающего и в качестве управляющего, за счет этого организация отождествлялась со своим собственником и не являлась самостоятельным субъектом рынка.
В соответствии с неоклассической теорией организация стала выступать как «рыночный институт» Шишкин М.В. Теория фирмы в западной экономической литературе: этапы развития и основные направления//Вестник Санкт-Петербургского Университета. 1999. Сер. 5. Вып. 3 (№ 19), с. 85, поэтому период формирования ортодоксальной неоклассической теории организации с конца XIX в. до первой трети XX в. считается первым этапом теории организации.
Образование организаций связывалось с процессом промышленного производства, причем происходило укрупнение производства. А. Маршалл объяснял данный процесс концентрации преимуществами именно крупномасштабного производства, которые заключаются в «экономии квалифицированного труда, экономии машин и экономии сырья» Маршалл А. Принципы политической экономии: в 2-х частях. Ч. 1. М., 1983, с. 360.
Рональд Г. Коуз (Ronald H. Coase) в работе «Природа фирмы» (1937) связывает появление экономических организаций с возможностью сократить издержки использования механизма цен (внешние трансакционные издержки). Хотя с появлением организации контрактные отношения не исчезают полностью, их количество значительно уменьшается. Размер организации, по мнению Коуза, зависит от соотношения внешних и внутренних трансакционных издержек, а также технических нововведений.
Если первоначально рассматривался только вариант фирмы, действующей в условиях совершенной конкуренции (модель Л. Вальраса), то с 20-х годов ХХ в. в работах П. Сраффи, Э. Чемберлена, Дж. Робинсон, Г. Штаккельберга и др. рассматриваются и неконкурентные типы организаций. В этот же период для анализа организации разрабатываются производственные функции (Дж. Б. Кларк и др.), то есть впервые делаются попытки дать количественное описание организации.
В целом организации, построенные на основе классической теории, являлись достаточно консервативными, т.к. не учитывали изменения, происходящие во внешней среде (конкуренция, усложнение технологии и необходимость повышения квалификации каждого работника, повышение уровня образования и другие), а также структуру капитала.
Ко второму этапу истории развития теории организации относится период конца 40-х -- середины 70-х годов ХХ века (так называемая неортодоксальная неоклассика). В это время меняется подход к организации: с целью приближения основных положений теории организации к действительности для анализа начинают использоваться методы исследования, заимствованные у других наук (психологии, социологии, математики). В отличие от ортодоксальной неоклассической теории организации перестает действовать постулат о совершенстве информации, которой обладают экономические агенты.
Критикуется и тезис о том, что главной целью организации является максимизация прибыли. Так, Г. Саймон видит в нем 5 проблем: неясно, какая именно прибыль должна максимизироваться -- краткосрочная или долгосрочная; предприниматель ориентируется не только на прибыль, но и на получение некоего удовлетворения от своей деятельности; предприниматель может стремиться не к максимальной прибыли, а к какой-то приемлемой для себя; зачастую организациями управляют не собственники, а менеджеры, и они могут быть вообще не заинтересованы в прибыли; в условиях несовершенной конкуренции максимизация прибыль зависит не только от предпринимателя, но и от действий конкурентов.
Другие ученые, такие как А. Алчиян и М. Фридман, подвергли идеи Саймона критике. Споры о целях организации продолжались до 1971 г., когда Р. Солоу в математической форме доказал, что вне зависимости от целевой установки организации идентичным образом реагируют на изменение цен факторов производства, налогов и т.д. Следовательно, определение цели организации практически не приближает к пониманию механизма ее функционирования.
С 80-х гг. ХХ в. начинается третий этап в развитии теории организации, в основе которого лежит неоинституциональный подход, отраженный в работе Р. Коуза 1937 г. Начиная с 80-х годов неоинституциональное направление отрывается от неоклассического, в рамках которого оно возникло, и разделяется на две ветви: теорию институтов и институциональных изменений (Д. Норт и его последователи Ц. Хирш, Э. Кич и др.) и теорию способов управления (О. Уильямсон). Данные теории будут рассмотрены нами более подробно несколько позже.
Свое полное развитие теория организации получила в рамках теории менеджмента. В конце XIX -- начале XXв. промышленная революция определила необходимость научного подхода к управлению. Фабричная система заставила руководителей сосредоточиться на разработке научных и рациональных принципов организации управления. Решение данной проблемы шло в двух направлениях: 1) повышение производительности за счет облегчения выполняемой работы; 2) мотивация работников, чтобы они пользовались новыми методами и приемами выполнения работы. Развитие менеджмента рассмотрено в табл. 1.
Таблица 1
Взгляды различных школ по теории организации
Название школы и период времени
Авторы
Научный вклад
Комментарий
Школа научного управления -- 1885-1920 гг.
Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Гант и др.
В качестве главных рассматривались проблемы повышения эффективности и производительности рабочей силы, основным объектом исследования являлось низовое управленческое звено организации. Кроме того, сторонники научного управления выступали за отделение функции управления от исполнительной работы, за то, чтобы управленческой работой занимались специалисты.
Управление стало признаваться самостоятельной областью исследований, а методы, прежде использовавшиеся только в науке и технике, стали применяться и для управления организацией.
Классическая или административная школа в управлении -- 1920-1950 гг.
А. Файоль, Л. Урвик, Д.Д. Муни, А.К. Рейли, А.П. Слоун
Рассматривали организацию в широкой перспективе, пытаясь определить общие характеристики и закономерности развития компаний, а также стремились к выработке универсальных принципов управления, которые должны были обеспечить успех организации (сделать ее эффективной). Выделялись принципы двух видов: относящиеся к построению рациональной системы управления; а также принципы, относящиеся к построению структуры организации и управления
Акцент сместился к организации труда административного персонала.
работниками. Систему управления, по мнению представителей данной школы, следует строить по принципу функционального деления организации. Что касается второй категории, то широкую известность получили 14 принципов управления Файоля, а также работы Л. Гьюлика, Л. Урвика и Г. Черча, послужившие основой развития процессного подхода к управлению.
Бюрократическая теория организации
Макс Вебер (1864-1920)
Подразделяет организации в зависимости от способа осуществления власти: харизматического, традиционного и рационально-легального. Харизматическая организация основана на личности ее основателя и руководителя (компания Г. Форда в начале своего существования). Данный тип организации может существовать только до конца жизни своего основателя, после его смерти всегда возникает вопрос о передаче власти. Редко в рамках той же организации находится вторая харизматическая личность, поэтому организация становится либо традиционной, либо рационально-легальной.
Если в организации власть передается по наследству, организация становится традиционной. Если же преемственность определяется правилами, получается
Реальная организация обычно представляет из себя комбинацию этих типов, поэтому в действительности можно говорить о преобладающем способе осуществления власти. Тем не менее данная классификация является полезной для руководителя.
бюрократическая организация. Бюрократическая организация основана на прошлом опыте и обычаях. Традиции определяют пределы власти руководителя и его статус. Традиционный тип власти имеет две формы: патримониальная -- сотрудники материально зависимы от руководителя и являются его личными слугами, феодальная -- сотрудники менее зависимы, у них есть свои источники дохода, а в организации их держит чувство лояльности.
Бюрократической организации соответствует рационально-легальный тип власти. Такая организация создана для достижения определенной цели, поэтому считается рациональной. В то же время власть обеспечена системой правил и процедур, исполняемых сотрудниками в установленное время, -- отсюда название «легальная». Вебер считает бюрократию самой эффективной формой для организации, так как она не зависит от капризов руководителя или устаревших традиций. Существующий набор правил и процедур теоретически предусматривает все возможные ситуации. Власть дается должностью, а назначения происходят с учетом технической квалификации.
Г. Минцберг
Сосредоточил свое внимание на организационных структурах и выделил пять типов организационных структур: простая централизованная; механистическая бюрократия; профессиональная бюрократия; дивизиональная организация; адхократия (в такой организации главную роль играет принцип взаимной адаптации рабочих групп).
Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) -- 1930-1950 гг.
Э. Мэйо, М. П. Фоллетт и др.
Стали уделять внимание человеческому фактору как неотъемлемому слагаемому организационной эффективности. Так, Мэйо обнаружил в ходе проведения знаменитых экспериментов в Хоторне, что работники могут гораздо лучше реагировать на давление со стороны коллег, чем на материальные стимулы и желания руководства. Поэтому для повышения эффективности компании менеджеры должны учитывать настрой отдельных групп работников и пользоваться этим. В
Хотя взгляды Мэйо подвергаются критике за то, что он не признает наличия значимых причин для производственного конфликта, мы не можем не отметить, что на принципах
отличие от сторонников научного управления Мэйо считал, что мотивы поведения людей определяют не экономические силы, а потребности, причем не всегда материальные.
Пожалуй, особое внимание ученый уделял потребности работников в причастности, принадлежности к определенной группе.
группового сотрудничества успешно строились многие японские компании. Управление неформальными
М. П. Фоллетт сконцентрировала внимание на проблемах «власти» и «авторитета», пытаясь разграничить эти понятия. В противовес классической теории управления, которой присуща идея о доминирующей власти, Фоллетт выступает с концепцией совместной или интегрированной власти, согласно которой власть для всех подразделений организации должна быть объединена в одну систему. Единая система власти, а также взаимодействие всех работников в организации и их участие в управлении делает власть легитимной (необходимость подчинения которой не вызывает сопротивления как внешнего, так и внутреннего), а также обеспечивает лояльность работников.
отношениями -- необходимое условие выживания организации.
Указание М.П. Фоллетт на то, что руководители и работники должны действовать согласно требованиям ситуации соответствует, на наш взгляд, современным представлениям о том, что организация должна быть адаптивной. В отличие от Мэйо, больше настроенного на избежание конфликтов, Фоллетт признает роль конфликтов как двигателей прогресса в организации.
Поведенческая школа -- 1950-по настоящее время
Ч. Барнард, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг
Данный подход направлен в основном на повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов. Его сторонники верили, что правильное использование науки о поведении может повысить эффективность как отдельного работника, так и эффективность организации в целом.
Основатель поведенческого направления, Честер Барнард (1886-1961), выдвинул теорию восприятия, согласно которой руководитель получает власть от людей, желающих, чтобы ими управляли, поэтому власть в
Практика показывает, что изменение содержания работы и участие работников в управлении срабатывает не для всех работников.
Ч. Барнард уделял большое внимание проблеме
организации движется снизу вверх. Восприятие власти зависит от степени понимания подчиненным распоряжения менеджера; степени соответствия распоряжения целям организации; соответствия распоряжения личным потребностям и интересам работников; ментальных и физических способностей работников. Так как конечный результат применения власти (подчинение или неподчинение) зависит от работников, Барнард полагал, что именно работники -- реальные носители власти в компании, исходя из чего исследователь вывел теорию признания полномочий. Одной из задач руководителя в свете теории признания полномочий является расширение «области безразличия» Кузнецова Н.В. История менеджмента: формирование основных школ. Книга первая. Учебное пособие. -- Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2001, с. 247.
Организации Барнард рассматривал как социальные
сотрудничества и говорил о том, что эффективная система управления обязательно должна соответствовать интересам отдельных работников. В данном положении можно найти зачатки идеи о развитии творческих организаций, не обладающих строгой формальной
системы, и подразделял их на две группы: формальные -организации, имеющие конкретные цели и устанавливающие сознательно координируемые социальные взаимодействия; неформальные -- организации, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели.
Организационный процесс осуществляется с помощью трех управленческих функций, предполагающих создание и использование системы коммуникаций; эффективную организацию работников, стимулирование карьерного роста и разработку программ подбора персонала и стимулирования; формулировка целей и задач организации, при которой происходит делегирование полномочий. Барнард понимал значимость организационной системы коммуникаций и выработал ряд принципов связи и передачи информации.
структурой и дающих работникам возможность развить свои таланты.
В рамках поведенческой школы выделяются два основных направления: первое ориентировано на изучение отдельного человека, его мотивации. Компании состоят из индивидов, и задача
Ренсис Лайкерт выделил 4 типа организаций. Первый тип -- организации эксплуататорского и авторитарного типа, в них отсутствует доверие, мотивация идет «от противного», то есть основана на страхе, угрозах, случайных поощрениях. Информация идет сверху вниз, а информация снизу обычно неточная. Все решения принимаются наверху, мнения подчиненных не учитываются. Организации второго типа является авторитарными и доброжелательными. В отличие от первого типа в данных организациях отмечается небольшая степень участия работников в делах организации. Система мотивации основана на вознаграждении за производительный труд. Информация движется по вертикали в обоих направлениях. Третий тип организации был назван консультативным, так как руководители полностью контролируют организацию, но перед принятием решений консультируются с подчиненными.
руководителя убедить их всех в том, что они являются частью компании и могут удовлетворить свои потребности в рамках организации. Если снизить сопротивление и уменьшить трения между работниками, можно добиться существенного повышения производительности. Второе направление занимается
Отдельного рассмотрения заслуживает организация 4-го типа («Система-4»), основанная на активном участии работников в принятии решений. Лайкерт считает, что эффективная организация основана на человеческих мотивациях и подвергает критике организации, построенные с точки зрения классического подхода, за консерватизм и пренебрежительное отношение к изменениям окружающей среды: росту конкуренции, тенденции к большей свободе индивида и инициативе, повышению общего уровня образования, технологическим изменениям, повышенному вниманию к здоровью и развитию личности работника. Сравнение классической организации и организации «Системы-4» представлено в табл. 2.
исследованием поведения групп внутри организации. В данном случае руководитель должен уметь взаимодействовать с группами чтобы их эффективно использовать, поэтому большое внимание уделяется изучению неформальных
связей. Нельзя сказать, что данные направления являются взаимоисключающими. Группа состоит из людей, индивидуальное поведение оказывает влияние на поведение группы в целом.
Теория административного поведения
Г. Саймон и Дж. Марч
Г. Саймон в книге «Притчи администрирования» (1946 г.) критикует методы управления за непоследовательность и частую невозможность применения Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. -- 2-е издание. -- М.: ИНФРА-М, 1999, с. 442, а в книге «Поведение работника в организации» (1947 г.) говорит о том, что основой управления является принятие решений. Институты и организации анализируются и с точки зрения реальных процессов, и с точки зрения процессов познания. В 1958 г. в совместной работе с Дж. Марчем «Организации» Саймон пытается подвести итог знаниям по бихевиористской теории организации.
Школа науки управления (подход с точки зрения количественных методов) -- 1950-по настоящее время
К.У. Черчмен, Р.Л. Акофф, Н. Винер
Данная школа возникла под влиянием инженерных наук, математики, статистики. Во время войны англичане были вынуждены решать задачи эффективного использования ограниченного числа своих истребителей против превосходящих сил немецкой авиации. По окончании войны подобные методики стали использоваться американскими компаниями. Особенность количественного подхода -- в широком применении моделей к решению организационных проблем Кузнецова Н.В. История менеджмента: современные школы. Книга вторая. Учебное пособие. -- Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2001, с. 55, то есть словесные описания были заменены количественными значениями. Особенно удобно стало применять количественные методы с развитием компьютерной техники и разработкой специальных программ.
Количественный подход по своему влиянию несравним с бихевиористским, так как большинство руководителей сталкивалось и продолжает сталкиваться в большей степени с проблемами человеческих отношений, к тому же до 1960-х гг. не все получали образование, позволяющее использовать количественные методы исследования Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -- М.: «Дело», 1992, с. 71. Современный уровень образования и доступное программное обеспечение позволили расширить круг пользователей.
Системный подход -- конец 1950-х-настоящее время:
Ч. Барнард, Ф. Селзник, Г. Черч, Н. Винер и др.
Представляет организацию в качестве совокупности взаимозависимых частей, объединенных общей целью -- выживание и преуспевание. Менеджеры должны решать проблемы отдельных подразделений организации, но при этом учитывать влияние изменений, происходящих в одной части на все остальные и организацию в целом. Также организацию следует рассматривать как открытую систему, активно взаимодействующую со своей окружающей средой.
Мы считаем, что при проведении реструктуризации компании данный подход должен выступать в качестве основного, так как даже при проведении частичной
Теория организационного потенциала -- 1970-по настоящее время;
И. Ансофф
Компания рассматривается как в статике, при наличии стабильных внешних связей, так и в динамике, то есть в условиях изменений внешней среды. Первоочередной задачей руководства компании Ансофф считает решение стратегических проблем в меняющихся условиях окружающей среды.
реструктуризации следует учитывать влияние изменений на другие части компании.
Теория Гласиер (универсальная теория
У.Б.Д. Браун, Э. Джеквес
Организация как система состоит из минимум 4 подсистем: исполнительной, апелляционной, представительской, законодательной. Исполнительную подсистему образует некий набор функций (департаментализация, процесс разделения труда и
формирования организаций) -- 1940-1950 гг.
другие), которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации. Апелляционная подсистема включает в себя апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда (со стороны). Работник может обратиться с жалобой на любое решение любого уровня и дойти до главного управляющего, а также обратиться в апелляционный суд. Представительская подсистема состоит из представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Их роль -- доводить до сведения администрации жалобы работников. Законодательная подсистема вырабатывает политику организации относительно найма, распределения работ во времени, правил работы и других вопросов.
Ситуационный подход (Contingency approach) -- 1960-по настоящее время
Р. Моклер, П. Дракер
Сторонники ситуационного подхода постарались объединить крайние взгляды на поведение организации в разных ситуациях: заявив, что как не существует единого универсального подхода к решению проблем организации, так и не все ситуации уникальны. Следовательно, можно идентифицировать общие принципы, подходящие ко всем ситуациям, для чего при анализе каждой ситуации выявляются и оцениваются так называемые ситуационные переменные (contingency variables): размер фирмы, ее окружение, ресурсы, технология, динамика групп внутри организации, индивидуальные особенности.
Взгляды сторонников данного подхода отражают попытку представить алгоритм действий организации в разных ситуациях.
Процессный подход -- 1920-настоящее время
А. Файоль
Управление -- это серия взаимосвязанных управленческих функций. Управленческая функция -- цепочка взаимосвязанных действий (процесс). Разные ученые выделяли разное количество основных функций управления, но все они сводятся к четырем, приводимым во всех учебниках менеджмента См. например: Ivancevich J.M., Donnelly J.H., Jr, Gibson J.L. Management: principles and functions. Rev. Ed. Of: Managing for performance. 3rd ed, 1989, p. 5: планирование (Planning), организация (Organizing), мотивация (Leading), контроль (Controlling).
Выделение управленческих функций позволяет выявить структуру управленческой деятельности и создает предпосылки для выделения бизнес-процессов.
Теория институтов и институциональных изменений -- конец 1980-х -- начало 1990-х гг.
Д. Норт, Ц. Хирш, Э. Кич и др.
Оценивает влияние на организацию различных институтов, то есть «правил игры, по которым играют различные экономические организации» Шишкин М.В. Теория фирмы в западной экономической литературе: этапы развития и основные направления.//Вестник Санкт-Петербургского Университета. Сер. 5. 1999. Вып. 3(№ 19), с. 93. К формальным институтам относятся нормативно-правовые акты, в рамках которых действуют экономические субъекты; к неформальным -- обычаи, мораль, договоры и другие подобные нормы. Формальные институты можно изменить легче и быстрее, чем неформальные, которые складывались постепенно и прочно укоренились в сознании людей.
Теория подчеркивает тот факт, что организации не могут существовать изолированно, а также важность неформальных норм (к которым относится и организационная культура).
Теория способов управления (теория трансакционных издержек) -- конец 1980-х гг.
О. Уильямсон
В отличие от Норта Уильямсон изучает экономических субъектов, причем дает свою трактовку понятия фирмы: «Фирму… полезнее рассматривать как способ управления сделками» Уильямсон О. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. -- СПб.: Лениздат; Ceu Press, 1996, с. 44. Учитывается структура активов фирмы: их специфика определяет способ управления. Критерием является минимизация издержек. Различаются три типа управления компанией: 1) рыночный, при котором внутри компании существует рынок, подразделения самостоятельны и взаимодействуют на основе договоров, есть и трансакционные издержки; 2) иерархический, когда в основе построения компании лежит принцип пирамиды, решения принимаются наверху пирамиды и существуют бюрократические издержки; 3) гибридный, сочетающий элементы рыночного и иерархического типов.
Выделение типов управления компанией позволяет лучше понять их основные характеристики, а также достоинства и недостатки.
Таблица 2
Сравнение классической организации и организации
"Системы-4" Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. -- 2-е изд. -- М.: ИНФРА-М, 1999, с. 29
Характеристика для сравнения
Классическая организация
Организация «Системы-4»
Процесс руководства и взаимодействие работников с руководством
В процессе руководства между руководителями и подчиненными нет доверия и ответственности. Подчиненные не могут свободно обсудить свои проблемы с руководителями, а руководители игнорируют мнение подчиненных.
Процесс руководства предполагает возникновение доверия и ответственности по всем вопросам. Подчиненные свободно могут обсудить возникающие у них проблемы с руководителями которые прислушиваются к их мнению.
Содержание процесса мотивации и отношение работника к организации
Процесс мотивации включает физические, экономические мотивы и мотивы безопасности. Отношение к организации не слишком лояльное.
В процессе мотивации задействован широкий круг мотивов. Работники лояльно настроены к самой организации и ее целям.
Тип процесса коммуникации
Информация движется только сверху вниз, высока вероятность ее искажения, поэтому работники относятся к ней с подозрением.
Информация свободно движется вверх, вниз и по горизонтали; искажения не происходит.
Характер взаимодействия между подчиненными, подразделениями и руководством
Взаимодействие закрытое и ограниченное; не оказывает влияния на цели, методы и деятельность подразделений.
Взаимодействие открытое, оказывающее значительное влияние на цели, методы, деятельность подразделения.
Уровень принятия решений
Только на верхних уровнях и централизованно.
На всех уровнях управления путем группового участия, относительно децентрализован.
Процесс постановки целей
Происходит только на верхних уровнях; групповое участие не поощряется.
Процесс постановки целей стимулирует групповое участие.
Процесс контроля
Централизован, акцент делается на порицании за ошибки.
Распределен по всей организации, акцент делается на решении проблем и самоконтроле.
Цели производства и внимание руководителей к развитию человеческих ресурсов организации
Цели производства низки, руководители не предпринимают усилий для развития человеческих ресурсов организации.
Высокие цели производства, руководители уделяют достаточное внимание развитию человеческих ресурсов.
Отдельного рассмотрения с точки зрения интересующих нас проблем заслуживает теория Астонской группы -- 1961-1970 гг. Ее представители Д. Чайлд, Д.С. Пью, Д.Дж. Хиксон, Б. Хинингс, Р. Пейн, Д. Фейски, Дж. Вудворд -- работали в Институте Исследований Промышленной Администрации в Астоне, Великобритания. Участники Астонской группы выделяют два параметра любой организации: степень структурированности деятельности ее персонала и степень концентрации власти по принятию решений на вершине иерархии.
Большое влияние на данные параметры имеет размер организации. Как правило, в крупной организации сотрудники выполняют стандартизированные функции, следуют стандартизированным процедурам; показатель структурированности такой организации довольно высокий. В соответствии с указанными параметрами мы составили матрицу для четырех типов организаций (табл. 3).
Таблица 3
Матрица типов организации в зависимости от степени концентрации власти и структуризации деятельности
Структуризация деятельности
Низкая
Высокая
Степень концентрации власти
Низкая
Персональная бюрократия (общественные службы при местных и центральных органах власти)
Полная бюрократия (более мелкие подразделения внутри крупных частных или акционерных объединений)
Высокая
Небюрократия (небольшие частные компании)
Производственная бюрократия (крупные компании)
Джоан Вудворд (Joan Woodward) ставит структуру организации в зависимость от технологии. В фирмах с поточным производством и сложным оборудованием можно наблюдать высокую иерархию, приводящую к высокой доле административного и управленческого персонала; длинные цепочки команд и управление путем советов, а не приказов. При крупносерийном и массовом производстве иерархия и цепочки команд более короткие, поэтому большая часть работников компании занята в производстве. При штучном и мелкосерийном производстве иерархия еще более короткая; в ней нет менеджеров, удаленных от производства.
Все три производственные системы обнаруживают немало сходства. Для штучного и поточного производства в силу их более высокой сложности характерны небольшие группы опытных рабочих, находящихся в более близких отношениях с руководством. В условиях массового производства, где далеко не все рабочие обладают высокой квалификацией и для получения результата руководство использует методы давления, следовательно, наблюдаются напряженные человеческие и производственные отношения.
Таким образом, для каждого типа производства стадии разработки продукта, его производства и маркетинга следуют в разном порядке, что показывает рис. 2.
Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler) считает, что структура организации вытекает из принятой компанией стратегии, причем в структуру он включает информационные потоки и потоки данных. По сути, Чандлер объединяет множество различных факторов, влияющих на структуру организации начиная с иерархии и заканчивая информационными потоками. Главным фактором развития структуры ученый считает роль менеджера («видимая рука менеджмента» Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. -- 4-е изд. -- Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999, с. 37). При переходе от более мелких и простых форм организации к более крупным и сложным трансформируется роль менеджеров. Стратегии Чандлер делит на два вида: позитивная -- связана с диверсификацией продукции и поиском новых рынков, оборонительная -- компания, находящаяся в сравнительно стабильной ситуации, стремится защитить текущее положение обычно путем слияния с подобными компаниями, поставщиками и покупателями. Обе стратегии приводят к образованию крупных вертикально-интегрированных компаний.
Том Бернс определил два крайних типа компаний, из сочетания которых складываются реальные компании. В стабильных условиях действует механистический тип организации, в котором управленческие функции четко распределены по направлениям, каждый работник знает, что ему делать, четко определен контроль, а конечной инстанцией является вершина иерархии. Такая организация довольно близко соответствует рационально-легальной бюрократии М. Вебера. Организмический (органистический) тип организации хорошо приспособлен к нестабильной окружающей среде. Такая организация настроена на постоянное переопределение индивидуальных задач работников, для выживания и успеха организации важными являются знания. Взаимодействие внутри такой организации -- в форме советов и обмена информацией -- приводит к расширению знаний. Работники в данной организации ведут себя активно, не существуют нормы, четко определяющие их функции, в противном случае они просто снизили бы адаптивность организации.
Бернс подчеркивает трудность превращения механистической организации в организмическую: при попытке что-либо изменить уже существующие отделы начинают бороться за контроль над новыми и возникают «патологические системы» Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. -- 4-е изд. -- Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999, с. 53. В быстро меняющихся рыночных условиях у сотрудников механистической организации часто возникает необходимость обращаться за консультациями к вышестоящему начальству. В итоге на высший уровень управления обрушивается весь груз проблем, руководитель компании оказывается перегружен работой, а менеджеры более низкого уровня -- разочарованы тем, что их «обходят». Возникает патологическая система первого типа. Некоторые компании пытаются в таких ситуациях наладить взаимодействие с помощью специально нанимаемых сотрудников -- возникает патологическая система второго типа, механистические джунгли. Третий вариант патологической системы -- сверхчеловеческая система или комитет. Как известно, постоянные комитеты обычно неэффективны.
Поль Лоренц (Paul Lawrence) и Джей Лорщ (Jay Lorsch) считали, что из-за зависимости оптимальной структуры организации от требований внешней среды в каждой конкретной ситуации должна быть своя наилучшая структура организации (ситуационный подход), а универсальной структуры не существует. Эффективность организации, помимо структуры, зависит от подбора персонала -- неподходящие люди, даже организованные соответствующим образом, не дают организации эффективно функционировать.
Джеймс Томпсон (James D. Thompson) пошел дальше и разработал специальную матрицу (табл. 4) для определения стратегии организации, указывая, что критерии определяются лицами, от которых зависит организация.
Таблица 4
Матрица определения стратегии организации Дж. Томпсона
Предпочтения, рассматривающие возможные результаты
Определены
Не определены
Убеждения о причинно-следственных отношениях
Определены
Расчетная стратегия (1)
Стратегия компромиссов (3)
Не определены
Стратегия суждений (2)
Стратегия вдохновения (4)
Как мы видим, в ситуациях (1) и (2) предпочтения очевидны. В ситуации (1) ясно даже, каковы могут быть последствия принятия решения. Что касается ситуаций (3) и (4), то не совсем ясно, чего хотят организации, следовательно, любые результаты могут оказаться привлекательными.
Фред Фидлер (Fred F. Fiedler) разделяет руководителей на два вида в зависимости от их стиля руководства: 1) руководители, ориентированные на отношения, во главу угла ставят хорошие отношения с людьми, чувствительны к интересам группы, поощряют участие работников в управлении и новаторство; 2) руководители, ориентированные на задачу, стремятся точно выполнить поставленные задачи и разрабатывают ясные приказы и четкие процедуры. Как и Томпсон, Фидлер является приверженцем ситуационного управления.
Представители теории организационных рынков Джеффри Пфейфер (Jeffrey Pfeffer) и Джеральд Сэлэнсик (Gerald R. Salancik) полагают, что организации надо изучать с точки зрения их связи с внешним окружением. Организации не совсем автономны и самоуправляемы, так как им требуются различные ресурсы. Степень зависимости зависит от трех условий: важности ресурсов для организации; степени свободы распоряжения ресурсами со стороны организаций, их контролирующих; наличия или отсутствия монополии на ресурсы у организации, их контролирующей, то есть легкости нахождения другого источника тех же ресурсов.
Для уравновешивания внешнего влияния, организация может использовать следующие стратегии: изменение препятствия или приспособление к нему; изменение степени зависимости с помощью слияния, диверсификации, роста. Так «размер увеличивает стабильность в большей мере, чем прибыльность» Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. -- 4-е изд. -- Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999, с. 74, а диверсификация может уменьшить зависимость в какой-либо одной области; объединение руководства или создание совместных предприятий с другой компанией; изменение законодательства с помощью политических методов, причем данная стратегия является крайней и используется, если не работают первые три.
Как нам представляется, рассмотрение различных подходов к теории организации будет неполным, если мы ограничимся только зарубежным опытом и не учтем особенности национальной экономики и культуры, тем более, что вопросам промышленной организации уделяли достаточное внимание и российские ученые.
Первоочередное внимание российские исследователи придавали общим вопросам теории организаций.
А.М. Гинзбург в книге «Экономия промышленности» Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925. -- 328 с. рассматривает понятие «предприятия» как одновременно юридическое и экономическое. В смысле юридическом он отождествляет предприятие с юридическим лицом, что противоречит нашему современному пониманию предприятия как объекта, а не субъекта права. В экономическом смысле Гинзбург понимал под предприятием «хозяйственное единство» и в качестве одного из его главных признаков связь с рынком: «предприятие всегда работает ради обмена» Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925, с. 64. Ученый дает толкование и термина «фирма» -- это «весь комплекс личных, производственных и коммерческих условий, заложенных в предприятии и обеспечивающих ему успех среди других ему равных. Раз возникнув, фирма может беспрепятственно переходить из рук в руки и оказывать свое влияние на общественное мнение, совершенно независимо от того, кто в данное время стоит во главе предприятия» Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925, с. 67. Таким образом, термин «фирма» отделяется от термина «предприятие». Подобного мнения придерживались и другие исследователи, например Хр. Бахчисарайцев фирмой называет «наименование, под которым предприятие выступает в обороте» Бахчисарайцев Хр. Фирма предприятия//Предприятие. 1924. № 6 (июнь), с. 87.
А.А. Богданов также изучал законы создания и развития организаций. В качестве одного из важнейших понятий у него выступает понятие системы (комплекса). Система (комплекс) -- это «процесс или поток независимых процессов производства…, связанных циклами развития и деградации» Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций -- предвестник эры реинжиниринга//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4, с. 70. Система активно взаимодействует с внешней средой и развивается параллельно с ней. Богданов высказал мысль о том, что организованное целое оказывается больше простой суммы его частей, поэтому следует придерживаться системного подхода к организации.
Организацию Богданов рассматривал как сеть процессов производства, в то время как структура -- это «особый пространственно-временной образ (паттерн) произведенных составляющих» Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций -- предвестник эры реинжиниринга//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4, с. 70.
Идею синергии, высказанную Богдановым, поддерживал и О.А. Ерманский. Более того, Ерманский подчеркивал, что синергия возможна только тогда, когда «все элементы производства (вещественные и личные) гармонично сочетаются друг с другом…, подкрепляют, усиливают один другого» Корицкий Э..Б., Нинциева Г.В., Шетов В.Х. Научный менеджмент: российская история. -- СПб.: Изд-во «Питер», 1999, с. 35.
Уже в 30-е годы ХХ века в России делались попытки обосновать универсальную схему (структуру) управления организации. Так А. Хирнов говорит о том, что вне зависимости от размера для каждой компании можно выделить 3 функции: «1) организация и выполнение самого производства; 2) его всестороннее обслуживание, снабжение, заготовка, сбыт, учет, финансы и прочее, и 3) вопросы, связанные с применением и использованием живого труда» Хирнов А. К проекту типовой схемы управления производственным предприятием//Система и организация. 1927. № 10, с. 47. Единственное отличие крупных компаний заключается в том, что в них те же универсальные управленческие функции подразделяются на более мелкие в зависимости от характера, типа производства, масштаба компании и других факторов.
А. Вайнцвайг и А. Кельман также считали, что всем организациям можно предложить готовую типовую схему управления, созданную на основе опыта отечественных и зарубежных компаний. Вайнцвайг А., Кельман А. Рациональная организация металлообрабатывающего предприятия//Система и организация. 1926. № 3, с. 3 Это, по их мнению, избавит компании от затрат времени и труда на разработку собственной схемы. Э. Михель придерживается крайнего взгляда и пишет, что: «Было бы истинным несчастьем для прогресса, если бы всякий стал сам выбирать по своему усмотрению форму организации» Михель Э. Что такое научная организация производства//Предприятие. 1925. № 1(18), с. 33.
М. Чарновский подразумевает под организацией производства подготовку производственных операций и их «дислокацию» во времени и пространстве, а также называет основные функции организации производства («подготовка операций; выполнение операций; контроль операций» Чарновский М. О сущности задач организации производства//Предприятие. 1925. № 7(24), с. 13), очень напоминающие функции управления Файоля.
Естественно, существовал и противоположный подход к вопросу создания схемы управления компанией. Э.А. Сатель ставит внутреннюю структуру компании в зависимость от структуры себестоимости продукции (например, в стоимости изделия могут преобладать затраты на материалы), «характера расположения источников снабжения по отношению к компании, степени громоздкости употребляемого сырья…» Сатель Э.А. Рационализация предприятия и вопросы организации производства//Система и организация. 1929. № 1, с. 15. Под оптимальной структурой ученый понимает такую структуру, которая позволяет обеспечить бесперебойное производство и снабжение в сочетании с наименьшим запасов материалов, постоянный контроль качества и контроль эффективности производства. Особенно примечательным нам представляется указание Сателя на необходимость поддержания наименьшего запаса материалов: просматриваются зачатки того, что впоследствии получило развитие в Японии и было названо системой JIT (Just-In-Time).
О создании подобной системы снабжения, позволяющей избежать затоваривания кладовых, говорит и С. Бочаров. Одновременно он указывает на сложность «регулирования оборотных кладовых» из-за «периодического недовыпуска некоторыми бригадами, в связи с несоответствующим материальным снабжением, ремонтом оборудования, частично неправильным расчетом бригад и подсменой постоянных работников временными» Бочаров С. Плановая работа в предприятиях//Система и организация. 1929. № 3, с. 9-12 и необходимость планирования производства, распределения и контроля сроков. Большинство из названных проблем существуют и в настоящее время.
Российские исследователи достаточно внимательно изучали работы зарубежных теоретиков организаций. Например, Е. Розмирович посвятил статью Розмирович Е. О некоторых «научных» теориях управления государственным учреждением и предприятием//Социалистическое хозяйство. Журнал экономической политики, финансов и государственного хозяйства. 1925. Книга 1, с. 97-111 анализу школы последователей теории Анри Файоля, так называемых русских «файолистов». Недостатком данной статьи, по нашему мнению, является не экономический, а скорее идеологический характер критики зарубежной теории и взглядов ее российских последователей.
Э. Дрезен подвергает критике теорию Тэйлора за недостаточное внимание к проблеме планирования. По мнению Дрезена, в компании должен быть орган, занятый непрерывным планированием деятельности компании в целом Дрезен Э. Основные структурные элементы органов управления производственными предприятиями//Хозяйство и управление. 1925. № 7, с. 43, о чем писал и Файоль. Точку зрения Дрезена разделяет и И.Л. Борисов, который полагает, что для технического планирования в компании должен существовать специальное бюро технического планирования производства, подчиняющееся техническому директору Борисов И.Л. Основные принципы и практика технического планирования массового и серийного производства//Предприятие. 1929. № 8(72), с. 30. В задачи планирования входит Непорент О.И. Эволюция планирования производства за десять лет//Предприятие. 1927. № 10(50), с. 21: целесообразное и полное использование орудий и средств производства в технологическом отношении и установление рационального порядка движения производства.
По-видимому, особое внимание российских ученых к планированию в некоторой степени обусловлено ролью, отводимой планированию в государственных органах СССР.
Представители так называемой Научной школы Института техники управления (1924-1929 гг.) Е. Розмирович, Э. Дрезен, Л. Бызов, В. Мейльман, М. Рудаков и другие особое внимание уделяли проблеме четкого распределения функций между работниками. Как считал Э. Дрезен, должен действовать принцип: одна функция -- один исполнитель. Все распоряжения относительно определенной работы должны исходить от одного руководителя, т.е. действует принцип единоначалия. Именно эти положения и определяют целесообразность той или иной структуры компании.
Интересно предлагаемое Н. Гальберштедтером разделение компаний на централизованные и децентрализованные в зависимости от принципа организации на них работы. Централизацией автор считает «такое расчленение предприятия, при котором отдельные рабочие ячейки его строются по принципу объединения работ, однородных с точки зрения техники их выполнения, децентрализацией -- расчленение по принципу производственных заданий» Гальберштедтер Н. Централизация и децентрализация//Техника управления. 1927. № 8-9, с. 23. Объединение сходных по технике работ Гальберштедтер называет административно-технической централизацией. При территориальной же централизации рабочий как бы прикреплен к своему месту, которое неподвижно. Оба этих вида централизации происходят в рамках одного здания. Если же речь идет об отдельных, расположенных в разных местностях частях единого целого, подчиненных одной администрации, говорят о топографической централизации.
В 1920-е годы были известны линейная и функциональная структуры организации. Э. Дрезен проанализировал обе разновидности и пришел к выводу о том, что функциональная форма управления компанией является более эффективнойДрезен Э. Функциональные руководители и «децерненты» в советском госаппарате//Хозяйство и управление. 1925. № 4, с. 38 . Дрезен исходил из того, что в основе работы любой компании -- определенные практические цели, которые определяют рабочие процессы. «Рабочие же процессы или функции учреждения -- определяют в свою очередь структуру предприятия» Дрезен Э. Основные структурные элементы органов управления производственными предприятиями//Хозяйство и управление. 1925. № 7, с. 40.
Критикуют линейную систему управления и другие ученые. Например, В.И. Мейльман пишет, что «она противоречит принципам разделения труда и специализации и характеризует низкий технический уровень управления. Эта система создает «всезнаек», мастеров на все руки, плохо выполняющих возложенные на них многообразные функции, что фактически приводит к низкому качеству работы и безответственности» Мейльман В.И. Методы рационализации структуры госаппарата//Техника управления. 1930. № 6, с. 247. Равич отмечает некорректное распределение ответственности в линейной системе, когда руководитель компании отвечает за все, а исполнитель не отвечает даже за свою работу. Поэтому такую систему он называет «системой саботажа, системой торможения» Равич Улучшение аппарата управления//Техника управления. 1926. № 9 (сентябрь), с. 16. Н. Смирнов, рассмотрев оба типа систем управления, сделал вывод о том, что система управления должна быть смешанного типа. Смирнов Н. Принципы рационального управления в горной промышленности//Предприятие. 1927. № 2(42), с. 40-41 Выгоды данной системы должны заключаться в сокращении времени на документооборот, сокращении аппарата, параллелизма в работе. Однако опыт внедрения системы децернации на Южных железных дорогах не принес ожидаемых выгод, причем в качестве наиболее серьезного недостатка называлось «резкое отделение руководителя от исполнителя» Шульгин А. Некоторые итоги децернации//Техника управления. 1927. № 6-7, с.18.
Четыре различных системы управления можно увидеть в статье Е. Розмирович Розмирович Е. Способы реорганизации структуры госаппарата//Техника управления. 1928. № 15-16, с. 393-398. Первой является уже охарактеризованная выше система децернации, в которой автор отмечает множество недостатков, в том числе неравномерную нагрузку (повышенную у исполнителей и недостаточную у распорядителей), отсутствие упрощения системы административного подчинения, усиление бюрократизма. Вторая система -- это система временных подвижных групп в зависимости от характера выполняемых заданий (у Вл. Мейльмана она фигурирует под названием «структура группировки исполнителей по плановым заданиям» Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. № 17-18, с. 451). Третья система предполагает сокращение администрирующих инстанций и приближение оперативных руководителей к исполнителям. Очевидно, в данном случае подразумевается создание более плоской иерархии компании. В четвертом случае предполагается построение структуры на основах определенной классификации вспомогательных и основных функций.
Розмирович считает, что именно вторая система является наиболее предпочтительной. Группы носят временный характер и зависят от вида выполняемых работ, то есть являются очень гибкими. При такой структуре нет лишних инстанций (заведующих отделами, их заместителей, помощников). Руководитель каждой такой группы работает наряду с остальными. Ускоряется разрешение вопросов, а также получение руководящих указаний. Отмечаются автором и определенные недостатки, присущие такой системе. Отсутствие устойчивой структуры создает проблемы при первоначальном распределении работы в рамках всей компании. Впрочем, как считает ученый, -- это легко устранимо, достаточно в «центральном распределителе» поставить сотрудника, хорошо знающего работу компании и имеющего в своем распоряжении список основных исполнителей и решаемых ими задач.
Вл. Мейльман называет пять различных типов систем управления Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. № 17-18, с. 451, четыре из которых в основном совпадают с классификацией Розмирович. Пятой является структура, построенная по методу «функционализации». Суть метода -- в уничтожении всех промежуточных звеньев между руководителем и исполнителями и перераспределении функций между исполнителями. В качестве преимуществ автор называет четкость в распределении обязанностей и сокращает путь прохождения вопросов от руководителя к исполнителю и обратно. Предложенная Мейльманом структура не представляется нам однозначно эффективной и универсальной. Все зависит от конкретной организации, иначе руководитель просто окажется перегруженным оперативной работой и не сможет заниматься стратегическим планированием.
Вне зависимости от конкретной структуры лучше всего будет работать та организация, которая разрешила все вопросы еще до ее создания: «Массовое производство может протекать без всяких задержек и перебоев в работе только в том случае, если до пуска завода вся сумма технических и организационных вопросов, неминуемо возникающих в процессе работы, подверглась предварительной подробной проработке и разрешению» Смирнов Б. Методы проектирования завода массового производства//Система и организация. 1927. № 5-6, с. 6. Так как предварительное проектирование компании производится достаточно редко, приходится заниматься реорганизацией (в 30-е годы чаще использовался термин «рационализация», хотя встречаются упоминания и о реорганизации См. например Воскобойников П. Последовательность этапов реорганизации складского хозяйства завода//Предприятие. 1923. № 3, с. 33-34) уже сложившейся компании. Рационализация предприятия понималась как «непрерывное его совершенствование, улучшение в самых разнообразных областях, на любых отрезках, в любых разрезах и направлениях» Савошинский Д. Анализ предприятия под углом зрения рационализации управления//Техника управления. 1928. № 21-22, с. 569. В. Гроссман вообще считал, что рационализация «должна стать обязательной и постоянной функцией каждого учреждения и предприятия Гроссман В. Рационализация аппарата//Техника управления. 1928. № 13-14, с. 338». Содержатся в работах того времени и некоторые практические рекомендации по проведению рационализации. Так Э. Дрезен подчеркивает необходимость улучшить процесс производства, не нарушая при этом хода производства. Кроме того он считает, что должно происходить «постепенное улучшенчество», приспособляемое в каждом отдельном случае к данному конкретному коллективу и к составным его частицам, кои необходимо преобразовать и улучшить» Дрезен Э. Организация промышленных, торговых и административных учреждений (построение). -- М.: Изд-во НКРКИ СССР, 1925, с. 17. При этом следует тщательно составлять планы и инструкции проведения рационализации.
Для технологической рационализации Б. Самойловым предлагается создавать специальные «бюро исследований» Самойлов Б. Об исследовательской работе на заводах//Предприятие. 1928. № 11(63), с. 19-20 в составе 2-3-4 инженеров (их число зависит от размера производства) с соответствующей подготовкой. Их задача -- в том, чтобы руководить исследованиями.
Наиболее подробное описание процесса рационализации мы находим в статье П. Файнглуза «Организация и техника планирования и учета рационализаторских мероприятий» Файнглуз П. Организация и техника планирования и учета рационализаторских мероприятий//Рационализация производства. 1932. № 5-6, с. 14-17. Прежде всего рационализация должна быть тщательно спланирована. Целью рационализации является как усовершенствование отдельных операций, так и усовершенствование процесса производства в целом, в том числе снижение себестоимости продукции, экономия материалов, большее использование потенциала работников, снижение непроизводительных затрат, повышение технической вооруженности труда. При этом П. Файнглуз предлагает активно привлекать рабочих к усовершенствованию своей работы, указывая, что людей невозможно заинтересовать без построения соответствующей системы оплаты труда. Интерес вызывают такие формы усовершенствования как коллективное изобретательство, а также заем идей -- похоже на то, чем впоследствии стали активно заниматься японские компании.
Таким образом, мы видим, что многие аспекты реструктуризации деятельности компании были известны достаточно давно, но были забыты и не применялись в течение длительного периода времени.
Проблема измерения эффективности деятельности компании после проведения реорганизационных мероприятий (в то время называемых рационализаторскими) изучалась достаточно детально. Показатели эффективности мы отразили в приложении 3. Состав и количество отраженных в таблице показателей позволяет нам сделать вывод о том, что оценке эффективности проведенной рационализации уже в 30-е гг. ХХ в. уделялось большое внимание.
Что касается роли личности предпринимателя в компании, то, в принципе некоторые взгляды соответствуют теории Макса Вебера. Как и Вебер, А.М. Гинзбург считал, что личность предпринимателя является особенно важной на начальном этапе организации компании, когда этот человек выступает как организатор дела. Тем не менее, как на начальном этапе, так и в дальнейшем, совпадение предпринимательской инициативы и капитала в одном лице, российский ученый не считал необходимым условием для успешной деятельности компании Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925, с. 66, то есть уже в 30-е годы ХХ века российские теоретики организации отделяли право собственности от управления компанией.
Другой российский исследователь Н. Архангельский подчеркивал, что необходимыми качествами руководителя являются «инициатива, организаторские способности и административная воля» Архангельский Н. Организация управления предприятием//Предприятие. 1923. № 1, с. 26. А вот «знание своего дела», то есть наличие соответствующей специальности гораздо важнее для руководителей низшего уровня, таких как цеховые мастера. Самым ценным в данном подходе, на наш взгляд, выступает акцент на особые управленческие навыки. Действительно, тот факт, что человек является прекрасным специалистом, еще не дает уверенности в том, что из него получится хороший руководитель.
Российские (советские) ученые уделяли внимание и проблемам организации труда. Я. Пунский Пунский Я. Оплата труда, как фактор прогресса предприятия//Предприятие. 1926. № 4(32), с. 8-11 обращает внимание на важность оплаты труда как первостепенного и простейшего способа стимулирования, в чем с ним соглашаются и современные авторы, многие из которых считают, что легче начинать изменения именно с системы вознаграждения как наиболее понятной простым работникам.
Система управления должна способствовать созданию высококвалифицированных специалистов Баронов И. Организация предприятия как фактор поднятия квалификации инженерно-технического персонала//Предприятие. 1928. № 6(58), с. 12-15; Иванов Г. Рациональная организация технических бюро//Предприятие. 1928. № 3, с. 14-17, для чего следует четко придерживаться разделения между техническими и управленческими обязанностями и, соответственно, специалистами. При такой системе должен, по нашему мнению, снизиться бюрократизм, но возникает вопрос контроля деятельности инженерно-технического персонала.
Для детального изучения и усовершенствования процесса труда вплоть до уровня простейших операций на предприятии должны выполняться нормировочные и рационализаторские функции. А. Попов дает их классификацию Попов А. Организационные формы рационализаторской работы на предприятиях//Система и организация. 1927. № 10, с. 38-39.
1. Функция тарифно-расценочного нормирования, или функция регулирования производительности посредством регулирования заработной платы.
2. Функция нормирования времени работы штата рабочих и их производительности при существующей организации производства или функция текущего нормирования работы административного контроля производительности рабочих.
3. Функция нормирования по конфликтным случаям (конфликты с рабочими из-за величины норм).
4. Функция технического нормирования работы, включающая рационализацию технологического процесса данного места работы.
5. Функция нормирования отдельных технических и технологических вопросов производства.
6. Нормирование чисто организационных вопросов, например, нормирование работы подвижного состава (вагонов, паровозов) с целью сжатия их оборота, уменьшения парка и т. д.
7. Функция технического нормирования, как метод обследования целого производства или всего завода с целью его полной или частичной реорганизации.
Эти семь функций также подвергаются классификации. По характеру нормирования они делятся на функции административного характера (функции 1-3 и частично 4), необходимые для текущего управления производством и функции исследовательского характера (частично 4, а также 5-7), действующие в масштабе всего предприятия. Одновременно нормировочные функции административного характера служат для решения специальных вопросов труда, производительности. Исследовательские функции нормирования связаны с технико-организационными, технологическими вопросами, касающимися всего предприятия.
Постановка вопроса о финансировании организации и структуре ее капитала в условиях государственной собственности и сметного принципа финансирования не имела особого смысла. Тем не менее в работах того времени отражается стремление сделать финансовую систему более гибкой, для чего А. Шехватов высказывает предложение, чтобы система финансирования «опиралась лишь на суммарную смету без какой бы то ни было детализации» Шехватов А. Основное звено (О системе управления фабрикой-заводом)//Хозяйство и управление. 1927. № 3, с. 30-31, в противном случае снижается самостоятельность предприятия и подавляется его инициатива.
Российских ученых волновало создание и реорганизация не только отдельных предприятий, но и их объединения (тресты). П.А. Богданов разделил тресты по типу объединяемых предприятий Богданов П.А. Новая экономическая политика и промышленность//Народное хозяйство. 1921. № 11-12, с. 5-6.
· Трест, в который входят предприятия однородные по своему производству и расположенные в одном районе.
· Трест, объединяющий предприятия, неоднородные по производству, расположенные в одном районе и дополняющие друг друга.
· Трест, в который входят предприятия, выпускающие настолько государственно важный продукт, что такое производство следует изъять из ведения местных органов.
· Трест, образованный из предприятий, разбросанных по территории страны, но производства которых дополняют друг друга.
· Тресты Богданов рассматривал как основную для того времени форму концентрации производства а также замену главкам.
Процесс создания трестов в целом был завершен к лету 1922 года; возник вопрос их рационализации. В данном случае следует отметить статью Вл. Мейльмана «Методика анализа и построения структуры треста и синдиката» Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. № 17-18, с. 445-452. В первую очередь, по его мнению, требуется рационально выстроить функции управления («учет, планирование и организация» Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. № 17-18, с. 448) и разработать план работы. Причем управленческие функции должны быть централизованы, что дает возможность ускорить процесс планирования.

Тема 2. Организация как система

2.1. Общие понятия систем

Основой теории организации является теория систем.
Система -- это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. -- 2-е изд. -- М.: ИНФРА-М, 1999, с. 51.
Основные признаки системы: наличие множества элементов, единая цель для всех элементов, наличие связей между ними, целостность, определенная структура и иерархичность, относительная самостоятельность элементов.
Свойства систем:
· стремление к сохранению своей структуры (далее будет рассмотрен объективный закон организации -- закон самосохранения);
· потребность в управлении (у человека, животного, общества, стада животных и большого социума существуют определенные потребности);
· сложная зависимость системы от свойств входящих в нее элементов и подсистем (свойства системы могут не совпадать со свойствами ее элементов). Например, эффективные системы создают синергетический эффект.
Простейшая схема взаимодействия системы с окружающей средой представлена на рис. 4.
В рамках системы можно выделить ряд подсистем. Подсистема -- это набор элементов, представляющих относительно автономную область внутри системы. Элементом при этом считается система, которая в рамках рассматриваемого ранга на подсистемы не делится Поздняков А.В. Дихотомические свойства целостных систем.// tuad.nsk.ru/~history/Author/Russ/P/Pozdnjak/Strategy/part05.html.

2.2. Классификации систем

Рассмотрим основные разновидности систем. Главным является деление систем на технические, биологические и социальные.
Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и другие объекты, имеющие инструкции для пользователя. Для данной системы характерна высокая степень определенности, число решений конечно, а их последствия, как правило, заранее известны. Примерами действий в рамках технической системы являются: работа с компьютером, вождение автомобиля, решение задач по математике и др. Решения строго формализованы и выполняются в определенном порядке. Качество решения в технической системе зависит от профессионализма специалиста, его принимающего.
Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм и др. Функционирование данной системы обладает большим разнообразием, но набор решений также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Однако последствия решений могут быть непредсказуемыми. Обычно в каждой конкретной ситуации разрабатывается несколько вариантов решений, из которых и выбирается лучшее. Задача специалиста -- правильно выбрать это лучшее решение.
Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. Такие системы характеризуются еще большим разнообразием, чем биологические. Так как сознание человека быстро и по-разному реагирует на различные ситуации, набор решений расширяется, а неопределенность усиливается.
Все три системы взаимодействуют друг с другом. Социальная система может включать биологическую и техническую подсистемы, а биологическая -- техническую. Различна и роль человека в этих системах: в технической человек отсутствует, в биологической он играет роль объекта управления, а в социальной -- субъект и объект управления.
Существуют и другие классификации систем:
· открытые и закрытые,
· искусственные и естественные,
· детерминированные и стохастические,
· жесткие и мягкие.
Системы можно разделить на закрытые и открытые. Закрытые системы в чистом виде игнорируют любые внешние эффекты и в идеале не должны ничего получать и ничего отдавать. Для большинства организаций такое существование невозможно. Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды.
Искусственные системы создаются человеком для выполнения определенных программ или целей. Например, конструкторское бюро, клуб любителей пива, компьютер, спутниковый комплекс.
Естественные системы создаются природой, человеком, а, возможно, и Богом для реализации целей мирового существования. Например, система мироздания, циклическая система землепользования, муравейник.
Детерминированные (предсказуемые) системы работают по заранее заданным правилам, с заранее известным результатом. Например, обучение студентов в институте, производство стандартизированной продукции.
Стохастические (вероятностные) системы характеризуются тем, что и входные воздействия внешней и (или) внутренней среды и выходные результаты практически нельзя спрогнозировать. Например, исследовательские подразделения, предпринимательские компании, игра в лотерею.
Для мягких систем характерна большая чувствительность к внешним воздействиям и, соответственно, низкая устойчивость. Например, система котировок ценных бумаг, только что появившаяся на рынке организация, человек при отсутствии твердых принципов.
Жесткие системы -- как правило, авторитарные организации, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей. Очень устойчивы к внешним воздействиям и слабо реагируют на небольшие воздействия. Например, церковь, авторитарные государственные режимы.
Системы также бывают простыми и сложными, активными и пассивными. Каждая организация обладает всеми признаками системы.

2.3. Социальная организация

Согласно первой из приведенных нами классификаций выделяются технические, биологические и социальные системы. В рамках теории организации изучаются главным образом социальные системы, так как все другие тем или иным образом можно свести к ним. В качестве главного звена социальной системы выступает человек.
В зависимости от главной цели деятельности социальные системы могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др.
Социальные системы, которые занимаются производством товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. По целям деятельности можно выделить социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Для социально-экономических организаций главной целью выступает получение прибыли; для социально-культурных получение максимальной прибыли стоит на втором месте, главным является достижение определенных эстетических целей; социально-образовательные организации стремятся к достижению высокого уровня современных знаний, а получение прибыли также вторично.
Отметим ключевые особенности социальных организаций:
· стремление к реализации всего потенциала человеческих возможностей и способностей;
· формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных), что является основой любой системы;
· сложность, подвижность, высокий уровень неопределенности.
Организации существуют практически во всех сферах общественной деятельности людей. Внутри организаций протекают процессы двух видов:
· объективные, к которым относятся общеэкономические процессы роста и спада и процессы, связанные с действием законов организации;
· субъективные -- порожденные волей человека (управленческие процессы).
Теория организации направлена, прежде всего, на изучение такой разновидности социальных организаций как экономические (хозяйственные) организации (далее мы их будем называть просто организации).
Экономическая организация взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как открытая система.
Организация как открытая система -- это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). К ресурсам входа можно отнести материалы, оборудование, капитал, рабочую силу. Ситуационный подход к организации акцентирует наше внимание на том, что в любой ситуации необходимо учитывать внешние и внутренние факторы и обстоятельства.

2.4. Специфические законы социальной организации

Для социальной организации, центром которой является человек, объективно выполняется ряд общих и особенных законов и принципов, которые представляют единое целое в мире организаций.
Общие законы -- это законы, которые применимы ко всем материальным системам.
1. Закон обратной связи обеспечивает регулирование управляемых систем. Обратная связь может быть отрицательной (усиливающей действие сигнала рассогласования управляющей и управляемой систем) и положительной, при которой нежелательное рассогласование будет нейтрализовано. В реальной жизни обратную связь нельзя оценивать как строго положительную или отрицательную.
2. Закон развития -- будет рассмотрен позже в теме 7.
3. Закон соревновательности, конкуренции означает, что жизнеспособность социальной системы зависит от уровня развития конкурентного начала системы. Конкуренция является средством развития социальной организации, так как успех в ней позволяет занять выгодное место во взаимоотношениях с внешней средой, а также выявить и внедрить наиболее эффективные способы организации управления персоналом и финансами, производства, маркетинга.
4. Закон дополнительности -- в организациях сочетается действие неких объективных, запрограммированных начал и случайных, неустойчивых, вероятностных сил. Задача руководства организации -- научиться управлять обеими разновидностями.
Выделяется также ряд частных законов, действующих в ограниченной области общественной жизни или отдельной организации. К таким законам, в частности, относятся:
1. законы, применяемые в различных подсистемах общества (экономической, политической и др.),
2. законы, применяемые в различных видах организационной деятельности (государственная служба, управление персоналом и т.п.),
3. законы, применяемые в деятельности экономической организации.

Тема 3. Экономическая организация: понятие, формы, виды

3.1. Понятие экономической организации, ее виды

Френк Найт Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002, с. 82 объясняет создание организаций существованием неопределенности, в частности тем, что большинство ситуаций в деловой жизни не поддается статистической оценке (или в принципе, или из-за того, что это слишком дорого).
Организация может пониматься в двух смыслах: организация в смысле организационной формы и организация как процесс поиска эффективных форм деятельности.
Понятие «организация» является наиболее универсальным и конкретным как с экономической, так и с юридической точки зрения. Организация -- это юридическое лицо, в этом качестве она является участником хозяйственного оборота. В таком значении организация тождественна принятому в российской экономической науке понятию «предприятия». При этом любая организация является сложной системой, что не противоречит ее пониманию как единого субъекта экономической жизни, причем мы можем подвергать изменениям организацию целиком или ее отдельные элементы. Некоторые ученые проводят аналогию между промышленной организацией и организмом (А. Маршалл; Б.З. Мильнер Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. -- 2-е изд. -- М.: ИНФРА-М, 1999, с. 11), но, следуя этой аналогии, заметим, что: 1) и организм человека действует как единое целое, субъект; 2) данное понимание организации является общим, недостаточно конкретизированным. Альфред Маршалл впоследствии сужает свой подход, считая организацией элементарную единицу принятия решений и ставя вопрос об эффективности различных организационных форм.
Современный подход к организации сводится к определению Стефена Роббинса (1990), согласно которому организацию характеризуют: совокупность участников (наличие определенной группы людей); согласие или несогласие относительно целей и средств; формальная координация, определяющая структуру. Такой подход применяется и в нашем учебнике. Итак, организация -- это сознательно координируемая (имеющая определенную структуру) группа лиц (совокупность участников), действующая на постоянной основе для осуществления единой цели (цели данной организации).
Выделим общие характеристики организации.
1. Наличие ресурсов. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Каждая организация преобразует имеющиеся ресурсы для достижения определенной цели.
2. Организации зависят от внешней среды и в отношении ресурсов, и в отношении своих клиентов.
3. Организации основаны на разделении труда. Разделение труда может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное разделение труда -- это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. В крупных организациях горизонтальное разделение труда производится путем образования подразделений (отделов, служб), имеющих свои конкретные цели. Вертикальное разделение труда предполагает координацию работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений, т.е. управление ими.
4. Необходимость управления. Хотя перед каждым подразделением ставятся конкретные цели, их деятельность должна быть скоординирована для реализации общей цели организации. Такой координацией занимаются руководители организации.
Существует достаточно много классификаций организаций.
Организации подразделяются на формальные и неформальные. Формальные организации -- это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.
Неформальные организации -- организации, действующие вне законодательно установленных рамок, группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют и внутри каждой формальной организации.
В зависимости от цели деятельности организации могут быть коммерческие (основная цель -- прибыль) и некоммерческие.
По размеру организации подразделяются на крупные, средние и мелкие.
В зависимости от того, какие права имеет организация на принадлежащее ей имущество: организации, обладающие правом собственности на имущество (хозяйственные товарищества, общества и производственные кооперативы); организации, которые владеют имуществом на праве хозяйственного ведения; организации, которые владеют имуществом на праве оперативного управления (государственные и муниципальные унитарные предприятия).
По форме собственности организации могут быть частными, государственными и муниципальными.
По сфере деятельности организации бывают промышленными, торговыми, сельскохозяйственными и т.п.
Организации можно классифицировать по организационно-правовым формам. Их сравнительная характеристика приводится в следующем параграфе.

3.2. Организационно-правовые формы ведения бизнеса более подробно см. например в Карпец О.В. Экономика.Уч. пос. 2-е изд-е, перераб. и доп. -- Владивосток:Изд-во Дальневост.ун-та, 2003, с. 39-50


Начиная любую коммерческую деятельность, ее участник должен выбрать определенную организационно-правовую форму. В любой стране существуют законодательно закрепленные организационно-правовые формы ведения бизнеса. В России все эти формы в общем виде предусматриваются Частью 1 Гражданского кодекса, действующей с 1 января 1995 г.
Любому предпринимателю следует решить, какая форма является наиболее оптимальной для конкретной ситуации в зависимости от масштаба развития производства, начального капитала и способа его формирования, необходимости прямых инвестиций и других факторов.
Часто наши организационно-правовые формы не совсем совпадают с зарубежными, что становится особенно актуально в условиях интеграции экономической деятельности.
В зависимости от требуемых учредительных документов в России действует три вида организаций. Первые действуют на основании только договора между участниками -- полное и коммандитное товарищества. За рубежом им соответствуют партнерства (partnerships). Вторые действуют на основании только устава -- в РФ это государственные и муниципальные унитарные предприятия, производственные кооперативы; в Великобритании и США также существуют кооперативные организации и публичные корпорации (public corporations), чей устав утверждается федеральными государственными органами, органами государственной власти штата (в США) или муниципальными властями. Третьей разновидности организаций требуется и учредительный договор, и устав -- российские хозяйственные общества (ООО, ОДО, АО) и зарубежные корпорации или компании с ограниченной ответственностью.
Если рассматривать с точки зрения наличия и вида права на свое имущество, то здесь практически все организации и российские, и зарубежные обладают правом собственности. Исключением являются: в России -- государственные и муниципальные унитарные предприятия Не случайно ГК РФ даже использует для их обозначения термин «предприятия», который вообще-то используется в другом смысле -- обозначает «имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности» (ст. 132 ГК РФ). Строго говоря, предприятие -- объект, а не субъект предпринимательской деятельности., а за рубежом -- публичные корпорации. Российские государственные и муниципальные предприятия обладают лишь вещными правами, производными от права собственности -- правом хозяйственного ведения или правом оперативного управления. Поэтому правомочия данных предприятий в отношении закрепленного за ними имущества ограничены.
Что касается прав учредителей (участников) по отношению к организации, для всех коммерческих организаций (кроме образованных на базе государственного или муниципального имущества, которое является неделимым) действует одно правило: их учредители имеют обязательственные права -- т.е. могут требовать часть прибыли по итогам года (акционеры); часть имущества, соответствующую доле участника при выходе (товарищества/партнерства и общества); стоимость своего вклада (пая) в денежном или натуральном выражении (участники кооператива при выходе из него).
В товариществах/партнерствах капитал складывается из вкладов участников, поэтому ГК РФ называет его складочным. В обществах и корпорациях капитал носит название уставного и формируется из долей (стоимости акций). Капитал российских и зарубежных кооперативных организаций складывается из паев участников, причем ГК РФ напрямую запрещает производственным кооперативам выпускать акции, а зарубежные кооперативные организации вправе это делать, хотя их акции не подлежат котировке на фондовых биржах. И наконец, в унитарных российских предприятиях и зарубежных публичных корпорациях капитал предоставляется собственником имущества и является неделимым.
Обычный принцип распределения прибыли, верный для большинства коммерческих организаций, -- пропорциональность причитающейся участнику части прибыли его доле в капитале. Но и в данном случае есть исключение. В российских производственных кооперативах прибыль распределяется в зависимости от трудового участия в деятельности кооператива, а не от величины пая.
Несмотря на то, что одним из отличительных признаков юридического лица в России является несение им самостоятельной имущественной ответственности по своим обязательствам, в некоторых случаях допускаются отступления. Участники полного товарищества и полные товарищи в коммандитных товариществах солидарно несут субсидиарную ответственность по долгам товарищества. Участники ОДО также привлекаются к субсидиарной (т.е. дополнительной) ответственности, но, в отличие от товариществ их ответственность ограничена кратным размером к стоимости вклада, закрепленном в учредительных документах. В некоторых ситуациях возможно привлечение к ответственности и собственников имущества унитарных предприятий (особенно, предприятия на праве оперативного управления). В зарубежном праве есть организационно-правовые формы, соответствующие российским товариществам -- партнерства и партнерства с ограниченной ответственностью, но юридическими лицами они не являются; соответствующие российскому ОДО -- компании, где существует дополнительная ответственность участников, ограниченная определенной суммой, которая вносится при ликвидации такой компании.
Самая высокая степень взаимной зависимости участников коммерческой организации наблюдается в российских товариществах и соответствующим им зарубежных партнерствах в силу неограниченного характера ответственности их участников. Меньшая степень зависимости характерна для российских хозяйственных обществ (особенно, ОАО) и зарубежных корпораций, а также унитарных предприятий (за рубежом -- публичные корпорации).
Если классифицировать организации по критерию распределение полномочий по ведению дел коммерческой организации, все организации можно разделить на две группы:
· Коммерческие организации, вести дела в которых вправе только их участники -- товарищества/партнерства и кооперативные организации.
· Коммерческие организации, которые могут для управления приглашать лиц со стороны -- хозяйственные общества в России и корпорации за рубежом, а также государственные и муниципальные унитарные предприятия (РФ) и публичные корпорации (в других странах).
Оба варианта имеют свои недостатки и преимущества, поэтому нельзя однозначно сказать, что более предпочтительно.
В большинстве организаций (и в России, и за рубежом) важнейшие вопросы жизнедеятельности решаются коллегиально, общим собранием участников. Причем при голосовании у каждого участника, по общему правилу, один голос независимо от доли в капитале. Только в государственных и муниципальных предприятиях (РФ) и публичных корпорациях (США, Великобритания) решения принимает назначенный собственником имущества руководитель, что, на наш взгляд, соответствует основным целям создания данных организаций (как правило, производство общественных благ).
Правовые формы ведения бизнеса можно разделить в зависимости от наличия ограничений по видам деятельности. Для всех коммерческих организаций (и отечественных, и зарубежных) есть общее ограничение -- на осуществление некоторых обозначенных законом видов деятельности требуется предварительно получить лицензию. Государственные и муниципальные унитарные предприятия в России и публичные корпорации за рубежом вправе заниматься только теми конкретными видами деятельности, которые указаны в их уставе собственником имущества. Все остальные российские и иностранные организации могут заниматься любыми, законодательно не запрещенными видами деятельности.
Для небольшого по размеру бизнеса в РФ очень удачной формой представляется ООО. Помимо отсутствия личной имущественной ответственности учредителей по долгам общества этому способствует небольшой минимальный размер уставного капитала -- 100 минимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством на день регистрации. ООО может быть учреждено и одним лицом, а по сравнению с ЗАО, для которого определен такой же минимальный размер уставного капитала, нет необходимости выпускать акции. Судя по принятым в РФ федеральным законам «Об обществах с ограниченной ответственностью» Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Собрание законодательства РФ. 1998. № 7, ст. 785 и «Об акционерных обществах» Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Собрание законодательства РФ. 1996. № 1, ст.1 правовое регулирование ООО характеризуется большей диспозитивностью и предоставляет участникам таких обществ значительные возможности выбора при определении организационной структуры, установлении внутренних правил и процедур, формировании уставного капитала. ООО можно считать и достаточно закрытым хозяйственным обществом с относительно стабильным составом участников. Пункт 3 статьи 2 закона «Об ООО» позволяет создавать общества как на неограниченный срок, так и для достижения определенной цели, после чего общество прекращается.
Общество с дополнительной ответственностью, как нам кажется, можно считать разновидностью ООО, отличающейся лишь солидарной и субсидиарной (дополнительной) ответственностью участников в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. В ограниченности данной субсидиарной ответственности заключается отличие ОДО от полного товарищества, где предел личной имущественной ответственности не установлен. Несмотря на наличие дополнительной ответственности, ОДО имеет и несомненные преимущества. Как разновидность ООО, ОДО может быть образовано одним лицом, на него распространяется такое же требование минимального размера уставного капитала. Даже сам характер ответственности в некоторых случаях является положительной чертой, так как при ведении дел с данным хозяйственным обществом его контрагенты знают, что они могут рассчитывать на некоторую дополнительную сумму в случае неспособности самого общества расплатиться по обязательствам.
Производственный кооператив (ПК) создается, по определению, для удовлетворения потребностей его членов, то есть для осуществления внутренних целей определенной группы лиц. Об этом свидетельствует и основная обязанность члена кооператива -- лично трудиться и принцип распределения прибыли и имущества, оставшегося в случае ликвидации после удовлетворения претензий кредиторов, и отличающий ПК от всех других российских юридических лиц -- также в зависимости от трудового участия в деятельности.
Акционерные общества (корпорации) традиционно считаются наиболее подходящей организационно-правовой формой для ведения крупного бизнеса. Создание АО облегчает привлечение капитала, особенно в случае с ОАО, так как можно выпустить большое количество акций с небольшой номинальной стоимостью. Минимальный размер уставного капитала, установленный в России для ОАО сравнительно невысок -- 1000 минимальных размеров оплаты труда. ЗАО предполагает ограниченный заранее определенный круг лиц, среди которых распределяются акции, но для него установлен и более низкий порог уставного капитала -- 100 минимальных размеров оплаты труда.
Крупные компании имеют больше возможностей для освоения сложных технологий и выпуска более совершенных товаров. Для выпуска более сложных товаров и услуг требуется все большая специализация и кооперация, доступные крупным корпорациям (АО). Объединения банковского и промышленного капиталов обычно связаны с формой акционерного общества, что свидетельствует об удобстве использования АО для переливания капиталов из одной отрасли в другую.

3.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как «открытая система». Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды. Внешняя среда включает: экономические условия в данной стране, правительственные акты, профсоюзы, конкурирующие организации, потребителей, а также общественные взгляды, технику и технологию в целом.
Внешние факторы подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:
а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
в) Законодательство. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель -- король рынка".
д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.
Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не влияют на деятельность организации напрямую, но все же должны учитываться в ее деятельности:
а) Общее состояние экономики страны и мировой экономики. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Так, если ожидается спад, необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, а также учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, колебание курса доллара и других валют.
б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.
в) Социокультурные факторы включают жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, действующей на международном уровне, большое значение имеет политическая стабильность данного государства, а также наличие пошлин на импорт товаров, экспортных квот и других ограничений.
д) Отношения с местным населением являются очень важным фактором для учета и планирования в любой организации. Помимо формальных правил в каждой общине существуют обычаи делового оборота и неформальные установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений. Для поддержания хороших отношений с общиной бывает необходимо финансировать ее социальных программ и заниматься благотворительностью.
Дополнительным фактором, который следует учитывать каждой организации, является подвижность среды. Подвижность среды -- это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более медленные.
Внутренняя среда организации включает такие переменные как цели, структура, задачи, финансы, технология, капитал, маркетинг, управление персоналом.

Тема 4. Структурный подход к организации

Управленческая деятельность компании невозможна без определенной организационной структуры и модели. Организационную структуру следует отличать от организационно-правовой формы ведения бизнеса. Организационно-правовая форма является внешней характеристикой компании в том смысле, что устанавливается законодательством страны, обычно с учетом реалий экономической жизни и не подлежит изменению со стороны компании (правовую форму можно только выбрать). Организационно-правовая форма имеет значение в основном для третьих лиц, так как подразумевает определенный вид ответственности самого юридического лица и его учредителей по обязательствам. Что касается внутренних аспектов организации компании, то происходит выбор организационной модели и организационной структуры. Мы будем рассматривать основные разновидности только организационных моделей и структур. Хотя модели и структуры часто совпадают по своим характеристикам, полной идентичности между ними нет, поэтому мы будем придерживаться сложившейся традиции выделения как организационных моделей так и структур.

4.1. Организационные модели

Бюрократическая (механистическая) модель коммерческой организации заимствована из классической модели военной организации. В ней наиболее явно проявляется иерархия; компетенции каждого сотрудника жестко регламентированы, личностные правила не действуют. Сотрудники назначаются на должности согласно своей квалификации и профессиональным качествам, а продвижение происходит в зависимости от стажа и личных достижений, оцениваемых начальником. В такой организации задействованы главные принципы научного менеджмента. Типичный работник был назван социологами «организационным человеком» Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика -- политика -- культура. 2000. № 2 (362), с. 117, очевидно, в силу пренебрежения личностными качествами и потребностями.
По основным характеристикам, бюрократическая модель вполне подходит для работы в стабильной внешней среде, когда не требуется серьезная технология. Изменения могут уничтожить компанию, построенную по бюрократической модели, поэтому бюрократическая модель не лучший выбор для российских компаний. Тем не менее можно согласиться с Б.З. Мильнером и его соавторами Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. -- М.: Экономика, 1983, с. 41 в том, что подсистемы управления в рамках крупных компаний могут быть построены по механистической концепции. По нашему мнению, это относится к тем областям деятельности компании, где требуется четкость процедур и сравнительная стабильность, например, руководство техническим обслуживанием.
Поведенческая модель рассматривает компанию с точки зрения одновременного существования двух систем: технической системы, собственно и занятой производством товаров и услуг; социальной системы, в которую включается деятельность людей, которые заставляют работать техническую систему. Если не придавать необходимого внимания социальным и психологическим аспектам деятельности работников, техническая система выйдет из состояния равновесия. Кроме того, за счет такого подхода работники становятся более лояльными по отношению к компании.
Помимо удовлетворения вышеуказанных потребностей работников целью поведенческой модели является повышение устойчивости компании к изменениям как внутренней, так и внешней среды -- для этого менеджерам предоставляется сравнительно большая свобода принятия решений.
В чистом виде поведенческой модели присущи: децентрализация, открытость информационного потока, который идет как сверху-вниз, так и снизу-вверх, коллективный процесс принятия решений, слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности, стимулирование подчиненных к повышению своей квалификации. Авторитет у коллектива дает не должность и положение, а реальные достижения и хорошие взаимоотношения Япония давно и успешно использует поведенческую модель организации, что определяется ее культурным наследием.
В организации, построенной по органической модели (модели скоординированной численности штата) используется небольшое количество правил (обычно, по технике безопасности), так как правила воспринимаются как препятствия, снижающие мотивацию и мешающие творчеству работников. Иерархия состоит из нескольких уровней, особого разделения труда не поддерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности, решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обладающих оригинальным мышлением сотрудников. Еще более сильная децентрализация, чем в поведенческой модели способствует созданию благоприятной рабочей обстановки, общности интересов, столь важной при проведении изменений.
К положительным чертам данной модели относится быстрота ее реакции на изменения условий среды, поэтому органическая модель подходит для организаций, действующих в отраслях, характеризующихся высокой степенью неопределенности.
Модель индивидуализированной корпорации Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика -- политика -- культура. 2000. № 2 (362), с. 118 основана на инновационном менеджменте, непрерывном обучении, позволяющем соединить индивидуальный опыт с интересами организации. Работники в данной модели могут в полной мере раскрыть свои уникальные возможности. Вместо традиционной системы контроля дисциплина основана на высокой степени доверия, что заставляет работников чувствовать ответственность за свои действия и обеспечивает лояльность организации. Четкая постановка целей и параметров прибыльности и доведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину в компании. Организационное обучение становится возможным только с развитой информационной системой, причем в индивидуализированной корпорации информация идет по горизонтальным каналам.
Модель «организационной туманности» Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. -- М.: «Издатцентр», 1997, с. 1-57 является экспериментальной и, очевидно, соответствует теории хаоса. Это непостоянная, непредсказуемая и творческая организация, которая активно ищет новые способы реакции на окружающую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность, нетривиальность мышления. Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе команд и контроля. Очевидно, что действует принцип доверия по отношению к сотрудникам. В результате действует эффект «порядка из хаоса» Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент//Проблемы теории и практики управления. 1996. № 3, с. 120, при котором системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и, противореча всем законам логики, порождают порядок. Как нам кажется, в такой организации планы составляются на краткосрочный период (возможно до 1 года) и регулярно (например, раз в квартал) обновляются на основе постоянно поступающей информации и новых идей. Нам представляется, что даже в такой организации уместно задавать общие направления деятельности на долгосрочную перспективу, которые затем будут творчески развиты и воплощены в жизнь сотрудниками.
Так как все более важным аспектом деятельности компании становится ценность, современная организационная структура также должна быть подчинена идее создания наибольшей ценности, поэтому обязательно включать ценностную цепь. Концепция ценностной цепи получила развитие в модели «ценностной плеяды/созвездия», которая основана на фундаментальном понятии о видах деятельности организации, приносящих дополнительную ценность, но данные виды деятельности необязательно построены в линейную цепь. Они могут происходить одновременно или последовательно, выполняться время от времени одной или другой стороной. Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm Данная модель совершенно меняет представления о границах организации: организации и организационные границы становятся гибкими и переменчивыми.
Один из способов сделать организацию соответствующей данной модели -- преодолеть 4 типа барьеров: вертикальный, горизонтальный, внешний и географический.
Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организации вертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замедляет реакцию на изменения внешней среды. В принципе модель «ценностной плеяды/созвездия» не предполагает полного уничтожения вертикальной иерархии во всех случаях: существующая иерархия должны быть тщательно изучена и проверены некоторые ключевые позиции (схема информационных потоков в рамках организации, распределение полномочий и ответственности, система вознаграждений и др.).
Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между различными внутриорганизационными функциями с целью улучшения обработки информации за счет создания не просто ценностной цепи, а матрицы ценностных цепей (matrix of value chains) Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm. Матрица ценностных цепей внутри организации использует самые современные компьютерные технологии, поэтому может считаться виртуальной.
Внешний барьер подразумевает наличие границ между организациями, но создание современных альянсов, сетей, других форм интеграции показывает, что данный барьер может быть успешно преодолен. Конечно, в данном случае важную роль играет постоянный интерес к потребностям покупателей и поставщиков, а не только партнеров.
Наконец, четвертый, географический барьер, преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции и электронных рынков для взаимодействия с клиентами-компаниями (business-to-business exchange, B2B exchange).
Выбор организационной модели в первую очередь зависит от внешней среды и особенно степени ее подвижности. Не все характеристики прежних промышленных моделей следует отбрасывать как устаревшие. В стабильных условиях бюрократическая модель является вполне приемлемой, кроме того иерархическая структура может с успехом применяться и в менее стабильных ситуациях для построения отдельных частей крупных организаций. Для деятельности в быстро меняющемся окружении организации следует выбирать среди следующих моделей: поведенческой, органической, модели индивидуализированной корпорации, «организационной туманности» и «ценностной плеяды». Все они являются децентрализованными, характеризуются открытостью информационных потоков. Модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности» более всего соответствуют принципам обучающейся организации, а модель «ценностной плеяды» отражает концепцию ценности как принципа построения организации.
Таким образом, компания должна выбрать наиболее подходящую для себя модель, исходя из конкретно сложившейся ситуации. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях должна заимствовать лучшие качества многих моделей будет постоянно меняться. Более подробно достоинства и недостатки организационных моделей, а также наиболее подходящие ситуации для их применения мы показали в табл. 5.
Таблица 5
Организационные модели: достоинства и недостатки
Название организационной модели
Достоинства
Недостатки
В каких случаях лучше применять
Бюрократическая (механистическая) модель
Четкая иерархия; жесткая регламентация компетенций каждого сотрудника; назначение на должность в соответствии с квалификацией и профессиональными качествами
Ригидность; полное пренебрежение личностными качествами и потребностями
Стабильная внешняя среда, когда для конкуренции не требуется серьезная технология
Поведенческая модель
Внимание к психологическому и социальному состоянию работников; децентрализация и открытость информационного потока; основа авторитета -- реальные достижения и хорошие взаимоотношения; устойчивость к изменениям
Слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности
Изменения внешней среды
Органическая модель
Небольшое количество уровней; широкая сфера ответственности и коллективное принятие решений; сильная децентрализация; быстрая реакция на изменения окружающей среды
Небольшое количество уровней; широкая сфера ответственности и коллективное принятие решений; сильная децентрализация
Изменения внешней среды; отрасли с высокой степенью неопределенности
Модель индивидуализированной корпорации
Четкая постановка целей; развитая информационная система; дисциплина, основанная на высокой степени доверия; непрерывное обучение: соединение личного опыта с интересами организации; наличие у сотрудников возможности раскрыть свой потенциал
Отсутствие контроля; дисциплина основана только на доверии
Инновационные отрасли
Модель «организационной туманности»
Творческая организация; дисциплина основана на доверии
Непостоянство и непредсказуемость
Гиперконкуренция; непредсказуемая и быстро меняющаяся внешняя среда
Модель «ценностной плеяды»
Гибкость не только организации, но и ее границ; улучшение процесса обработки информации
Возможность возникновения сложностей в управлении за счет нечетких границ организации
Гиперконкуренция; инновационные отрасли

4.2. Разновидности организационных структур

Организационная структура определяет отношения внутри самой организации (взаимоотношения уровней управления с функциональными областями), а также влияет на эффективность ее работы. Выбор организационной структуры зависит в конечном счете от поставленных перед компанией задач, а также внешних условий деятельности организации. В принципе каждой отдельной задаче может соответствовать структурное подразделение.
Организационная структура, на наш взгляд, должна соответствовать девяти правилам: простота; прозрачность схемы организационной структуры управления; выдача каждому работнику письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого руководителя; четкое разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб Функциональные службы в нормальной ситуации не имеют отношения к управлению, а занимаются предоставлением чисто консультативных услуг. Однако данный принцип применим не для всех типов организационных структур.; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом.
Структура традиционной промышленной корпорации поддерживалась годами предсказуемости -- достаточно было разработать план и начать выпуск продукции. В настоящее время действует принцип множественности организационных структур, основной целью компании при этом является достижение конкурентного преимущества.
Рассмотрим характеристики каждой разновидности организационной структуры на современном этапе более подробно.
Традиционная/Функциональная/Линейно-функциональная организационная структура, также называемая унитарной формой, U-формой (U-form Менар К. Экономика организаций. -- М., ИНФРА-М, 1996, с. 116) очевидно является наиболее простой и строго централизованной и иерархизированной. Как краткосрочные, так и долгосрочные решения принимаются достаточно небольшой группой. В ее основе -- линейные подразделения (line staff). Впервые такая структура появилась на железных дорогах, так как наличие различных часовых поясов, необходимость одновременного выполнения задач в разных местах, технологическое развитие как подвижного состава, так и дорожного полотна потребовали особой структуры управления, а линейная структура не совсем для этого подходила.
Д. Йодер (D. Yoder) называет 5 главных задач функциональных служб Yoder D. Personnel Principles and Policies. -- Prentice-Hall, 1959; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. -- М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 64: 1) формирование политики; 2) программное планирование; 3) непрерывный контроль и оценка (включая определение критериев); 4) консультации; 5) обслуживание функций линейных подразделений. Холден, Фиш и Смит разделяют мнение Йодера о том, что функциональные службы, хотя и не создают новых функций, но могут значительно повысить эффективность управления Holden, Fish and Smith Top Management Organization and Control. -- McGraw-Hill; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. -- М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 64.
Главный принцип традиционной формы организации управления производством заключается, по мнению Х. М. Карлайсла, в том, что «координация различных направлений деятельности и процессов, объединение усилий работников может быть произведено только путем создания всеохватывающей организационной структуры управления» Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. -- М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 241. Процесс создания такой структуры начинается на уровне отдельного работника, когда требуется наибольшее упрощение и специализация функциональных обязанностей.
Традиционная компания построена на функциональной департментализации, вертикальной интеграции и высокой степени централизации. Преимуществами данной структуры являются простота и небольшое число промежуточных звеньев, что делает ее удобной для средних и мелких организаций.
Чрезмерная централизация и возможное ослабление горизонтальных связей являются серьезными недостатками данной структуры -- президент принимает не только стратегические, но и оперативные решения, за счет чего страдает качество принимаемых им стратегических решений. Также усложняется процесс расширения компании и диверсификации продукта. Высшее руководство будет озабочено потерей контроля из-за увеличения числа иерархических уровней, да и физически президент компании будет не в состоянии справляться с возросшим потоком информации. Менеджмент уровня подразделений играет не слишком важную роль (обычно это контроль за должным исполнением распоряжений президента), что может спровоцировать их на действия в личных интересах, не всегда соответствующих интересам компании.
Как правило, компания U-формы производит один продукт или класс весьма однородных товаров. Бернс и Столкер отмечают в этой связи абстрактный характер каждой отдельной задача, которая выполняется с помощью методов, отличных от целей компании в целом, благодаря чему «работники стремятся к техническому усовершенствованию средств, а не к достижению целей концерна» Burns and Stalker The Management of Innovation. -- Tavistock Publications, 1961; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. -- М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 62. Таким образом, среди работников линейной структуры отсутствует необходимая целостность, поэтому при проведении реструктуризации в такой компании руководству сначала придется выработать цель, объединяющую всех.
Мы считаем, что однородность продукта, высокая централизация и низкий уровень полномочий менеджеров подразделений делают возможным выбор традиционной структуры только в тех случаях, когда в ближайшее время не планируется расширение, а объем поступающей в компанию информации невелик.
Развитие потребительского общества после первой мировой войны ускорило изменения организационной структуры и породило мультидивизиональную форму (M-form). Восприимчивые к изменениям производители поняли, что растущие рыночные возможности требуют создания структуры, поддерживающей множество продуктов. Одной из первых отреагировала на изменения компания Du Pont & Co., производившая взрывчатку во время войны и опасающаяся за свои прибыли в мирное время. Goldstein M.L. Making The Modern Model//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. 76 Du Pont диверсифицировала свое производство и начала выпуск химикатов для коммерческих целей, что было одним из ответвлений ее технологии изготовления взрывчатки. Окончательно необходимость создания нового подразделения компания признала, когда торговый персонал, занимавшийся взрывчаткой, без особого успеха попытался заняться продажей краски.
К 1950-м годам мировые рынки были захвачены мультидивизиональными корпорациями.
По нашему мнению основной причиной отказа многих компаний от функциональной структуры является конкуренция, в частности, международная. Дело в том, что темп конкуренции в последнее время ускоряется, а функциональная структура является достаточно ригидной, предпочитает решать стандартные задачи, требует от сотрудников детальных отчетов о результатах деятельности.
В дивизиональной или дробной структуре департментализация производится по продукту (по потребителю, по рынку), поэтому выделяются две ее разновидности: продуктовая (производственная) и географическая. Для данной структуры характерна достаточно высокая степень децентрализации, причем продуктовая структура считается более децентрализированной. Tichi Noel M. Managing Strategic Change. Technical, Political, and Cultural Dynamics. -- John Wiley & Sons, 1983, p. 84
Оперативный уровень управления отделяется от стратегического. Стратегические решения принимаются высшим руководством, а тактические -- руководством отделов, что позволяет уменьшить техническую сложность управления для менеджеров высшего эшелона, повысить скорость принятия тактических решений, усилить делегирование полномочий.
При дивизиональной структуре уменьшается время прохождения информации от высшего уровня руководства до исполнителей, и за счет уменьшения числа промежуточных звеньев снижается возможность искажения информации.
Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющаяся обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход на дивизиональную систему может дать положительный эффект. Попов С. Эволющия организационных структур: от линейной к дивизиональной//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6, с.87-88)
Критика дивизиональной структуры относится в основном к управленческой сфере. За счет передачи полномочий и опоры на данные о деятельности, предоставляемые главами подразделений, высший менеджмент может утратить контроль за обстановкой. Трудной задачей высшего руководителя компании с дивизиональной структурой мы считаем создание такой организационной культуры, которая позволила бы избежать ненужного соперничества и перетягивания ресурсов между менеджерами подразделений. К другим недостаткам дивизиональной структуры относятся: усложнение контроля сверху; возможность противопоставления целей проекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, а за счет этого рост административных расходов; тенденция к круговой поруке; проблемы с мотивацией за счет высокой степени децентрализации.
Большие состояния, нажитые специалистами по захвату компаний, показали объемы избыточных инвестиций и недостаточно эффективного использования ресурсов в мультидивизиональных компаниях. Как альтернатива возникла новая форма межрыночной организации LBO-ассоциация (LBO-association) Achrol R.S., Kotler P. Marketing in the Network Economy//Journal of Marketing. 1999. Vol. 63 (special issue), p. 154. Данный тип организации представляет собой необычный гибрид сетевой и иерархической структур. Обычно это частная компания (что-то подобное российскому ЗАО), в которую входят крупные инвесторы. В отличие от публичной корпорации (ОАО), где акционерам запрещено напрямую вмешиваться в управление, LBO-инвесторы прочно связаны с менеджментом компании, чему способствует преобладание заемного капитала над собственным. Таким образом, иерархический контроль заменяется сетью прочных взаимоотношений с финансовым рынком, но в отличие от М-формы каждое подразделение LBO-ассоциации представлено независимой компанией, менеджмент которой связан с центральной компанией и инвесторами контрактами, а перемещение ресурсов между подразделениями не допускается.
В 1970-х-1980-х гг. японские компании впервые проявили себя как серьезные конкуренты. Компаниям других стран пришлось предпринимать экстренные меры, включающие, в частности, избавление от непроизводительных активов и усовершенствование своих бюрократических структур. Компании, пережившие данный период, признали тот факт, что мировая конкурентная среда требует все большей адаптации корпоративной структуры. По мере развития происходит преобразование организаций из национальных корпораций в многонациональные; при этом дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а потом и в глобальные. Международные операции становятся более важными для компании, чем операции на национальном рынке.
Международные дивизиональные компании известны под несколькими названиями: многонациональные компании, МНК (multinational enterprise, MNE), многонациональные корпорации (multinational corporation, MNC) или транснациональные корпорации, ТНК (transnational corporation, TNC).
МНК бывают двух видов:
1. Глобальная компания (global company) -- компания, интегрирующая воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. При этом компания проектирует изделие или схему оказания услуг по отношению к определенному сегменту мирового рынка либо в разных странах производит составные части одного изделия.
2. Многострановая компания (multidomestic company) допускает гораздо большую степень независимости при проведении операций в каждой из стран.
Глобальные структуры можно разделить на два вида: Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5, с. 94-95
1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура -- подразделения выделяются по продуктовому признаку, каждое работает на весь мировой рынок. Данная структура характерна для компаний, в которых важны именно отличия продукта (технологические, маркетинговые и др.).
2. Глобальноориентированная региональная структура -- подразделения выделены по территориальному признаку, при этом национальный рынок часто рассматривается как одно из региональных подразделений. Продукт в данном случае не столь сильно подвержен изменениям, но необходима его адаптация под условия региональных рынков.
К глобализации стремится множество компаний, независимо даже от их размера. Однако, как считает Майкл Портер Porter M. The Competitive Advantage of Nations. -- London: Gollia-Macmillan, 1989, для того, чтобы компании могли конкурировать на глобальном уровне, они должны «отточить зубы» в конкурентной борьбе на национальных рынках своих стран и только добившись там успеха могут рассчитывать на преуспевание в глобальном масштабе.
Среди глобальных компаний популярна матричная структура, которая появляется за счет объединения функциональных и производственных принципов -- каждый работник подотчетен функциональному и производственному руководителю. Матричная структура характерна для аэрокосмической отрасли, индустрии развлечений, консультационных услуг, то есть тех областей, где функциональное и производственное направления одинаково важны.
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, необходимому при использовании редких или дорогостоящих ресурсов, Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. -- М.: «Издатцентр», 1997, с. 1-59 однако не исключены повторы функций, не способствующие повышению эффективности. При выборе структуры для организации, сталкивающейся с сильной конкуренцией и не обладающей достаточным запасом финансовой прочности, матричная структура не подходит, так как не дает адекватного ответа на изменения в окружающей среде, а высокая стоимость ее создания может даже ослабить организацию.
Возможны два варианта матричной структуры: на основе создания проектно-целевых групп и в форме внутрифирменного венчурного бизнеса. Проектно-целевые группы являются временными (на время выполнения конкретного проекта), в то время как венчурные отделения могут стать постоянными, так как при успешном раскладе возникает новое производство и на рынке появляются новые продукты. Если следовать японскому опыту, окончательное решение о сохранении или ликвидации венчурного отделения принимается через 5 лет после его создания. Лебедева И. Крупные японские корпорации: вопросы организации//Знакомьтесь -- Япония. 1993. № 2, с. 31 Для России нам такой срок представляется слишком длинным в силу не очень стабильной рыночной ситуации.
В рамках матричной организационной структуры наиболее успешно развивается так называемое «интрапренерство» Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4, с. 78, то есть предпринимательская деятельность внутри организации. При определенной степени свободы внутри компании процесс интрапренерства может начаться даже в рамках линейно-функциональной организационной структуры. Работники могут образовывать группы, занимающиеся выпуском продукта, не относящегося к основной сфере деятельности, но приносящего хорошую прибыль, и использовать простаивающее оборудование на условиях аренды. При успешном развитии новые виды деятельности могут стать основными. Организация за счет этого становится более адаптивной к окружающей среде.
Внутреннее предпринимательство актуально для крупных компаний с централизованной системой управления, занимающих стабильное положение на рынке, иначе компания привыкает к отсутствию изменений и теряет гибкость и даже управляемость. Многие руководители в рамках такой компании, вполне довольные своим положением, не стремятся не только инициировать изменения, но и становятся на их пути. «Борьба за самосохранение движет всеми помыслами бюрократов». Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4, с. 82 Американские исследователи называют четыре причины, в силу которых крупные компании избегают использования внутреннего предпринимательства: Gautschi C.L., Werner M.E. Planning and Organizing for Internal Growth Ventures//Entrepreneurship and Venture Management. 2nd ed. Englewood Cliffs, New Jersey, PRENTICE-HALL, INC. 1987, p. 116 стремление избежать риска; ориентир только на краткосрочную перспективу; бюрократический процесс принятия решений; система вознаграждений.
Следовательно, для успешного развития венчурных отделений им нужен не только определенный организационный статус, но и главным образом возможность рисковать, так как всякое новое начинание предполагает определенную степень риска. Участники венчурного отделения должны быть морально готовы к риску, в то время как обычное стремление более или менее крупных компаний -- ограничить риск.
Перед венчурным подразделением могут стоять цели двух видов: использовать возможности нового подразделения для стимулирования стратегического роста компании или же создать ценность и получить прибыль для самого венчура. Для реализации финансовой цели венчурам требуется большая степень самостоятельности. Если же главным является стратегическое направление, то предоставление слишком большой автономии увеличивает вероятность возникновения конфликта между венчуром и самой организацией.
Несмотря на все положительные стороны интрапренерства, нельзя избежать недостатков. Прежде всего возникает проблема с преодолением стремления руководителей разных уровней сохранить свое главенствующее положение. В случае успешности венчурного отделения другие подразделения начинают к ним негативно относиться, так как видят угрозу конкуренции за внутренние ресурсы со стороны новичков. Тем более, что все затраты на венчурное подразделение происходят при его создании, а выгоды обычно поступают не сразу. Для оценки деятельности венчурного отделения у него должен быть собственный счет прибылей и убытков.
Не совсем решенным нам представляется вопрос с основной работой предполагаемых инициативных работников. Если сразу освобождать их от основной работы, то в случае успеха деятельности инициативной группы и получения ее участниками более высокой оплаты возникнет конфликт с остальными работниками предприятия: все работники пожелают стать интрапренерами, и некому будет заниматься основной деятельностью. Руководству придется лично сортировать работников, что приведет к еще большему обострению ситуации. Если же перспективы группы интрапренеров будут неясными, не все работники захотят рисковать прежней стабильной работой, хотя и с более низкой оплатой.
Неизвестно, будут ли заработки участников инициативной группы выше, что также не стимулирует работников. Сохранение заработной платы при участии работника в инициативной группе может привести к саботажу -- группа будет делать вид, что они заняты разработкой чего-то стоящего, следовательно, потребуется контроль, ограничивающий свободу группы.
В Японии интрапренерство происходит в рамках венчурных отделений внутри компании. Однако приводимый ниже пример показывает, что гораздо эффективнее оказывается создание внешних венчуров.
В 1970-х гг. компания Exxon проводила эксперимент по созданию венчуров двух видов: внешних и внутренних. Основная идея состояла в том, чтобы опробовать новые возможности через внешние венчурные образования и в случае их успеха создать подобные подразделения внутри компании. Первый этап программы начался в 1975 г. и включал создание 18 внешних венчуров, в которые Exxon инвестировала 12 млн. долл. Chesbrough H. Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture Capital//California Management Review. Spring 2000. Vol. 42. No. 3, p. 32 Начинание оказалось успешным и к 1982 году инвестиции Exxon в данные компании составили 218 млн. долл. (правда, рассчитанные без учета инфляции). На следующем этапе Exxon основала 19 внутренних венчуров, чтобы использовать преимущества в тех областях, которые были выявлены при создании внешних, однако ни одно из девятнадцати не перешло порог прибыльности. Данный опыт показывает, между выявлением перспективной возможности и ее воплощением в венчурном подразделении внутри компании существует достаточно большая дистанция.
На протяжении долгого периода времени исследователи рассматривали организации как автономные единые субъекты, на самом деле организации не существуют сами по себе, они вовлечены в сети социальных, профессиональных отношений и отношений обмена с другими организациями, действующими на том же рынке. Причем взаимодействие может быть обусловлено различными формами собственности на активы, основано на договорных или неформальных кооперативных отношениях Сергиенко Я. Кооперативная модель управления бизнесом//Вопросы экономики. 1999. № 19, с. 78. Для России в силу недостаточного развития этики ведения бизнеса, предпочтительными является развитие отношений либо на основе совместной собственности, либо на основе договора (обязательно содержащего санкции).
Усложнение самой коммерческой деятельности (внутренняя причина), а также быстрые изменения окружающей среды (внешняя причина) привели к использованию принципов сетизации. В частности, Робер Патюрель выделяет в качестве нового стратегического ресурса информацию Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3, с. 76. Г. Клейнер вообще предсказывает будущий «фазовый» переход большинства предприятий в «распределенно-сетевую виртуальную форму» Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя//Вопросы экономики. 2000. № 5, с. 63. К этому подталкивают успехи в развитии индивидуальных и массовых коммуникаций (особенно сети Internet), а также размывание традиционных границ компаний. Для достижения большей гибкости в производстве организации разбиваются на самостоятельные в хозяйственном и даже правовом отношении единицы (сегменты, подразделения, отделения и т. п.). Данные бизнес-единицы, получившие большую степень самостоятельности, объединяются с аналогичными бизнес-единицами поставщиков, партнеров, компаний-покупателей. Например, в рамках компании General Electric Co. с успехом функционирует ряд несвязанных (по видам деятельности) бизнес-единиц. При этом не применяется принцип экономии на масштабах производства, главный акцент идет на гибкость организационной структуры, состоящей из мелких подразделений (компаний). Если подразделение (компания) постоянно отстает, то его (ее) быстро ликвидируют.
К выгодам, которые приносят сети, относятся повышение компетентности участников за счет обмена данными, информацией и знаниями, а также повышение эффективности за счет возможности сокращения издержек, так как можно избежать дублирования рабочей силы и мощностей на разных участках. Сети одновременно дают преимущества специализации и стимулируют разнообразие Kogut B. The Network As Knowledge: Generative Rules and The Emergence Of Structure//Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21. issue No. 3. March, p. 407 (продукции, способов производства и др.). Если создается обычная компания (не являющейся сетью или участником сети) снижается уровень разнообразия, который был бы возможен на рынке, не стесненном организационной структурой. Низкая степень разнообразия позволяет компании производить продукцию с более низкими затратами, чем обошлась бы ее покупка у других компаний. Очевидно, это начальный уровень функционирования компании небольшого размера. Постепенно размер компании увеличивается, ее структура усложняется, и компания стремится к увеличению разнообразия; однако, внутренние издержки по управлению разнообразием также растут. На этом этапе развития организации сети представляют некоторую замену действию рыночного механизма в продуцировании разнообразия.
Если рассматривать сетевые организации с точки зрения трансакционных издержек, нам кажется, что они стоят как бы между рынком с его внешними трансакционными издержками и организацией с внутренними трансакционными издержками. Сетевые организации позволяют снизить оба вида издержек.
Нам представляется актуальным французский подход к трактовке понятия сети: «Сетью считаются отношения между фирмами, идущие далее обычных торговых связей в рамках продуктовой цепочки или регионального рынка» Розанова Н.М. Теория отраслевых рыночных структур: опыт Французской республики//Вестник Моск. ун-та. Сер 6. Экономика. 1998. № 4, с. 6. Данное определение подчеркивает сближение компаний, растущую важность неформальных связей между ними и переход таких объединений на новый, более глобальный виток конкуренции. В основе сетевой организации -- долгосрочные контрактные отношения. Вместо цепи команд иерархия складывается из цепи заказов на поставку и развитие других взаимоотношений с участниками сети. Традиционных отношений подчинения также не существует -- вместо них контракты.
Контрактные отношения дают сетевой организации возможность быстро меняться и снижать некоторые издержки, например, можно легко заменить поставщиков. Разрыв отношений с одним из поставщиков представляет для сети временную и менее значительную проблему в отличие от обычной организации.
По отношению к структуре и границам организации выделяются два типа сетевых структур: предприятие-сеть, где есть одна крупная компания (лидер), от которой зависят остальные компании; сеть предприятий, состоящая из примерно равных по размеру компаний, из-за чего ни одна не играет доминирующей роли.
Также можно выделить стабильные, динамичные и внутренние сети.
Стабильные сети (stable networks) или предпринимательские группы (enterprise group) возникают обычно в зрелых отраслях с предсказуемыми циклами и спросом. Существует множество разновидностей таких групп: чеболь (chaebol) в Корее, кейрецу (keiretsu) в Японии. Группа состоит из компаний, относящихся к нескольким близким или далеким друг от друга отраслям; в центре -- банк или торговая компания; взаимодействие происходит на уровне менеджмента, ресурсов, принятия решений; действуют и социальные связи. Для придания гибкости цепи производства, часть работ обычно передается подрядчикам. Как правило, вокруг крупной компании-ядра группируется несколько более мелких партнеров, которые являются либо поставщиками, либо дистрибьюторами. Тесное взаимодействие обеспечивает надежность поставщиков или дистрибьюторов.
Динамичные или динамические сети (dynamic networks) характерны для высококонкурентных инновационных отраслей с коротким жизненным циклом продукта и частым выпуском на рынок новых технологий. Головная компания распоряжается капиталом, принадлежащим в значительной степени другим компаниям, а сама является лидером в области технологии, исследований и разработки, проектирования или сборки.
Для динамичных сетей характерны специализация (каждый участник предоставляет свой уникальный опыт и навыки) и гибкость (ее обеспечивает головная компания путем быстрой добычи и распределения ресурсов). К недостаткам динамичных сетей относится различный уровень качества продуктов участников сети и возможность несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности партнеров.
Внутренние сети (internal networks) наблюдаются в крупных компаниях, действующих во многих странах и использующих такую сеть для координации операций, «получения преимуществ свободного предпринимательства без чрезмерного привлечения внешних подрядчиков» Управление развитием и изменением: Управление изменением: Хрестоматия: BZR751: Менеджмент -- проф. диплом: -- Жуковский: МИМ «ЛИНК», 1998, с. 26. Подразделениям внутренней сети приходится продавать свою продукцию даже внутри компании по рыночным ценам, поэтому они конкурируют не только во внешней среде, но и во внутренней. Однако внутренние сети часто входят в противоречие с корпоративной политикой: вместо того, чтобы продавать товары и услуги внутри компании по рыночным ценам, подразделения начинают обмениваться ими по внутренним ценам.
Сетизация позволяет организации более полно использовать преимущества разделения труда, так как компания может избавиться от тех видов деятельности, в которых ей не удается достигнуть необходимого уровня эффективности и в тоже время воспользоваться сравнительными преимуществами своих партнеров. Особенно хорошо, на наш взгляд, реагировать на внешние изменения может сеть предприятий из-за большего равенства и независимости партнеров.
В сети из нескольких компаний, где должны учитываться интересы всех участников, процесс принятия решений несколько отличается от внутрифирменного. Можно сказать, что по мере развития сети он проходит три стадии. На первой, иерархической стадии, как правило, существует одна более сильная компания, влияние которой на принимаемое решение преобладает. Следующая стадия -- демократическая: все участники имеют равные права, решения принимаются большинством. Особенностью сотрудничества является то, что даже при выходе из сети одного из участников, сотрудничество между остальными не прекращается. Демократическое принятие решений распространено в крупных сетях.
Консенсуальная стадия также как и демократическая предполагает равноправие участников сети при принятии решений, но при этом каждый партнер приобретает право безотлагательного вето. Сотрудничество прекращается при отказе от него одного из участников.
Как нам представляется, стадии принятия решений в рамках сети отражают стадии развития самой сети. Главным положительным моментом является выход на консенсуальную стадию, однако достижение согласия, особенно учитывая право безотлагательного вето каждого участника, может потребовать много времени и усилий.
Сетевая организация очень напоминает матричную структуру, в рамках которой создаются отдельные предпринимательские единицы; имеет сходство и с другими децентрализованными структурами. Общими для децентрализованных структур являются следующие положительные моменты Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1, с. 94-95: отказ от бюрократизации и формализации; высокий статус информационных и кадровых средств интеграции; филиальные формы связи между самой организацией и другими компаниями, например через создание внутренних рынков; отсутствие необходимости держать полностью постоянный штат сотрудников, что позволяет снизить часть расходов на оплату труда; небольшое число иерархических уровней вследствие перехода от крупной централизованной организации к нескольким более мелким специализированным.
Конечно, сетевые организационные структуры имеют определенные преимущества, но по нашему мнению, нельзя категорично заявить, что будущее только за сетевыми организациями -- возможно появление организационной структуры, основанной на абсолютно неизвестных в настоящее время принципах, тем более что и сети не лишены определенных недостатков. К ним относятся:
· низкий уровень материальной и социальной поддержки членов сети, вызванный отсутствием обычных договорных связей и трудовых отношений;
· более высокая, чем в обычных организациях, зависимость от кадрового состава и риск текучести кадров. Поэтому сетевым организациям необходимо некоторое число постоянных работников (для чрезвычайных ситуаций), причем всесторонне обученных, а также постоянные инвестиции в их переобучение и повышение квалификации;
· сложность сетей, проистекающая из разнородности участников, открытости, динамики и неопределенности в планировании.
Примерно одинаковое внимание компании уделяют основанию альянсов различного рода. Альянсы не могут считаться безупречной структурой, так как 55 % такого рода объединений, рассчитанных на 5-летний срок, просуществовали лишь немногим более 3-х лет. Непреодолимой проблемой стали различные цели, культуры, стили менеджмента.
Стратегические альянсы обычно создаются с определенной целью и в высокотехнологичных отраслях. Сегодня для компаний главными причинами создания стратегических альянсов выступают: высокая скорость технологических изменений, диверсификация рисков, стремление получить синергетические преимущества при объединении своих навыков и знаний с навыками и знаниями партнера. Новые функциональные типы стратегических альянсов (технический обмен и кросс-лицензирование, совместное производство) возникли в ответ на изменившиеся паттерны конкуренции. Создаются не только традиционные альянсы (между ТНК и небольшими по размеру компаниями), но и между сравнимыми по размеру компаниями, занятыми глобальным бизнесом и являющимися потенциальными конкурентами Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization/Edited by Vladimir Pucik, Noel M. Tichi, Carole K. Barnett. -- N.Y., p. 244. Кстати, от создания альянсов совсем необязательно выигрывают только крупные компании. Чаще случается так, что мелкие и средние компании с четко определенными целями получают наибольшую выгоду.
Для сохранения большей степени независимости рекомендуется выбирать партнера по альянсу, чьи навыки являются дополняющими навыки данной компании, как поступила Hurco Cos. Inc. $100-миллионный производитель промышленного оборудования, сама с металлом не работающая, зато вступившая в альянсы с целью производства, распространения продукции и обеспечения большей части R & D с компаниями на Тайване, в Испании, Чехии, Польше Goldstein M.L. Making The Modern Model//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. 80.
В этом случае как правило возникает синергический эффект за счет соединения или смешивания различных технологий. Во-вторых, если навыки партнеров являются взаимодополняющими, они менее склонны рассматривать друг друга в качестве конкурентов и будут более успешно сотрудничать. В любом случае надо учитывать двойственность стратегических альянсов с точки зрения взаимодействия компаний-партнеров. Если партнеры первоначально не равны по навыкам и финансовым возможностям, то более слабый может стремиться не к получению синергии, а к приобретению недостающих навыков, выяснению секретов конкурента.
В зависимости от причин объединения (стратегической и управленческой подоплеки) компаний можно выделить несколько видов стратегических альянсов:
· комплементарные стратегические альянсы -- альянсы, в которых партнеры взаимно дополняют друг друга. В зависимости от положения партнеров в технологической цепочке подразделяются на вертикальные и горизонтальные;
· альянсы для снижения конкуренции -- объединение в форме картелей, отраслевых торговых организаций или даже под непосредственным влиянием государственной политики;
· альянсы, формируемые в ответ на конкурентный вызов, -- компании формируют альянс в ответ на действия своих главных конкурентов;
· альянсы, формируемые для снижения неопределенности окружающей среды, -- компании небольшого размера стремятся вступить в альянс с крупными и более сильными компаниями.
В зависимости от источника финансового рычага (source of leverage) существуют стратегические альянсы двух видов:
· основанные на леверадже ресурсов (leveraging resources): кросс-лицензирование, технический обмен, программы совместного развития, совместное производство и распространение продукции на рынке;
· основанные на леверадже компетенций или невидимых ресурсов, заключенных в людях (leveraging competencies/invisible assets), например, управленческие навыки, знание рынка, технологическая компетентность. Данные альянсы могут выразиться в еще больших конкурентных преимуществах.
Уже в 1975 г. О. Уильямсон предлагает различать форму холдинга (H-form). Холдинговая компания -- «совокупность юридических лиц, образуемая основным и дочерними предприятиями, связанными долевым участием в собственности или договорными отношениями, дающими основному предприятию безусловное право предопределять важнейшие управленческие решения дочерних предприятий, равно как и пути и способы реализации этих решений» Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутин Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России//Российский экономический журнал. 1998. № 11-12, с. 29. Как правило, компании в составе холдинга имеют форму акционерных обществ, которые предоставляют наиболее удобный способ участия капитале -- «держание» акций.
У холдинговой структуры управления существует ряд преимуществ: высокая стратегическая гибкость; более объективная позиция руководства по отношению к составляющим частям, чем в отдельной компании; более высокая степень децентрализации.
Холдинги можно разделить на: финансовые -- головная компания осуществляет по отношению к дочерним финансово-контрольные функции; управляющие -- головная компания выполняет не только функции по финансовому контролю, но координирует производство и технологическое развитие; холдинги, в которых помимо управления головная компания занимается и собственной предпринимательской деятельностью.
Финансово-промышленные группы представляют собой совокупность кредитно-финансовых организаций (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), производственных и торгово-сбытовых компаний, связанных между собой долговременными кооперационными и (или) кредитными отношениями, а также -- акционерным соучредительством Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутин Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России//Российский экономический журнал. 1998. № 11-12, с. 29.
Консорциум -- объединение на паевой основе нескольких компаний, финансовых учреждений для осуществления крупных инвестиционных, научно-технических, социальных, экологических проектов, требующих аккумуляции значительных ресурсов.
Контрактные отношения (контрактная группа) -- участники обычно связаны отношениями производственной кооперации, единой технологической цепочкой, могут использовать специальные денежные суррогаты во взаимных расчетах. Таким образом, хозяйственная самостоятельность компаний в рамках данного объединения ограничена.
Можно ожидать, что наиболее распространенными организационными структурами станут холдинги динамической конфигурации (dynamically configured holding company) и высококонкурентные ценностные сети, состоящие из независимых компаний небольших размеров, объединяемых информационной системой. Динамичная конфигурация холдинга означает отсутствие какой-то одной структуры, которая сможет продержаться достаточно долго, зато способность к изменению конфигурации и постоянному захвату рыночных возможностей обеспечивает организации стабильное существование. Многие крупные корпорации делают ставку на концепцию внутренних рынков, когда все принципы функционирования рынка переносятся внутрь компании. Подразделения становятся сравнительно независимыми структурами, объединяются информационной и финансовой сетями. При этом они действуют как предпринимательские структуры, закупая и продавая товары и услуги как внутри компании, так и за ее пределами.
В любом варианте ставка делается на множество мелких бизнес-единиц, так как именно они являются наиболее гибкими. Например, уже сейчас компания Illinois Tool Works Inc. успешно осуществляет стратегию децентрализации (что делает ее сетью компаний). Когда ее подразделения достигают некоей критической массы, они подлежат разделению Stevens T. Breaking Up Is Profitable To Do//Industry Week. 1999. Vol. 248. June 21, p. 28. Менеджмент компании считает залогом успеха в конкуренции с более крупными компаниями то, что управляющие более мелких компаний сконцентрировали свои усилия на небольших сегментах рынка, что обеспечивает им более глубокие знания. Менеджеры компании получают дополнительные возможности для карьерного роста, причем в более молодом возрасте: в 20 лет человек уже может в качестве испытания занимать пост маленького структурного подразделения. В случае неудачной пробы компания просто «собирает обломки» и движется дальше Транснациональные корпорации (ТНК) представляют собой организационные объединения международного уровня. К началу 1999 года в Государственный реестр финансово-промышленных групп России было внесено 10 транснациональных и финансово-промышленных групп Винслав Ю., Войтенко А., Германова И., Ворощук А. Развитие постсоветских ТНК: экономические, правовые и политические проблемы//Российский экономический журнал. 1999. № 4, с. 25. Можно считать это началом формирования ТНК в России. В некоторых случаях ТНК стали бы заменой иностранным инвестициям.
Последнее время в мире наблюдается тенденция к объединению мощных транснациональных корпораций См. например: Меньшиков С. Что стоит за волной слияний?//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 6, с. 24-25. В отличие от мелких и средних компаний для крупных главным является не экономия затрат, а приобретение готовой сбытовой сети партнера и возможность избежать лишних усилий при доступе на новые рынки. Интересен факт объединений телефонных корпораций, например, американской AT&T и английской British Telecom. До объединений национальные телефонные компании обслуживали только клиентов на своей территории, а с клиентами из других стран работали через местные компании по контрактам. Появление и распространение ТНК вызвало необходимость в оперативной связи между частями одной компании, расположенными на территориях разных государств. Объединение национальных телефонных компаний как раз и позволяет ТНК получить прямые каналы связи, значительно сократив при этом расходы. В связи с возрастанием объемов передаваемой информации и появлением новых технологий (Internet, внутренние сети ТНК) обычные телефонные сети перестали справляться с нагрузкой. Возникла необходимость в замене устаревшего оборудования (например, прокладка кабелей из стекловолокна). Демонтаж старого оборудования обходится недешево, следовательно, появилась еще одна причина для объединения усилий телефонных компаний.
Многие крупные корпорации, в прошлом (а некоторые и в настоящем) представлявшие из себя традиционные иерархические организации, начинают осознавать, что их торговая марка часто весит больше, чем имеющиеся производственные возможности. На наш взгляд, это одна из причин создания оболочечных компаний, а также заключения франчайзинговых соглашений. Потребители все больше настроены именно на получение ценности от приобретаемого продукта, поэтому для них зачастую неважно, кто изготовил составные части продукта. Под ценностью обычно понимается функциональность, качество и надежность продукта.
Таблица 6
Организационные структуры: достоинства и недостатки
Организационная структура
Достоинства
Недостатки
В каких случаях лучше применять
Традиционная (функциональная)
Простота; жесткая иерархия; строгая централизация; небольшое число промежуточных звеньев
Жесткая иерархия; строгая централизация; только вертикальные потоки информации; отсутствие диверсификации производства; большие затраты времени на принятие оперативных решений со стороны руководителя
Ситуации, когда требуется быстро принимать решения;
Подходит для мелких и средних организаций
Дивизиональная (включая международные и глобальные структуры)
Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация по продукту или рынкам; отделение стратегического управления от оперативного; двусторонняя связь (прямая и обратная); возможность действовать в международном и глобальном масштабах
Возможность утраты высшим руководством контроля за обстановкой; возможность соперничества между менеджерами подразделений; противоречие целей проекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, приводящее к росту административных расходов; тенденция к круговой поруке; возможны проблемы с мотивацией
В основном для крупных компаний;
Организации небольшого размера могут использовать данную структуру при необходимости укрепления рыночной позиции и быстрой реакции на изменения
Матричная
Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация; широкие возможности для «интрапренерства» и инноваций
Двойное подчинение специалистов; стремление максимально ограничить риск; соперничество между подразделениями за ресурсы
Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли
Сетевая структура
Большая гибкость по сравнению с автономными организациями за счет контрактных отношений; более эффективный обмен данными, информацией и знаниями; сокращение издержек за счет устранения дублирования мощностей и работников; снижение внешних и внутренних трансакционных издержек; сочетание разнообразия с преимуществами специализации; отсутствие необходимости в полностью постоянном штате
Более высокий риск текучести кадров; проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности; более длительный процесс принятия решений; сложность;
Внутренние сети могут войти в противоречие с корпоративной политикой
Разнообразие видов сетей позволяет использовать данную структуру в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся
Стратегические альянсы
Диверсификация рисков и возможность снизить неопределенность окружающей среды; синергические преимущества за счет объединения навыков и знаний партнеров
Проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности, особенно если партнеры неравны по возможностям
Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли
Холдинговые компании, ФПГ, консорциумы и ТНК
Стратегическая гибкость; высокая степень децентрализации и диверсификация
Сложность обеспечения единых целей; возможность внутренней конкуренции;
Возможно использовать в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся
Различные типы организационных структур мы объединили в табл. 6, где показали их достоинства и недостатки, а также наиболее подходящие ситуации для использования той или иной структуры. Мы считаем, что по мере развития отдельной компании (увеличения ее размера и доли рынка) ее организационная структура также может эволюционировать от более простой и централизованной традиционной к дивизиональной, матричной и другим более сложным структурам.
В настоящее время идет активная оценка и переосмысление организационных структур. Некогда монолитная организация XIX в. дополняется, хотя пока и не замещается полностью, альянсами и партнерствами. Наиболее выдающиеся мировые компании больше не используют лишь одну модель организации. Как правило, они предпочитают некую гибридную структуру, объединяющую множество подходов для достижения стратегических целей. Главным правилом для организации деятельности компании в будущем становится отсутствие жестких правил.

4.3. Концентрация и централизация производства

Концентрация производства является важнейшей формой общественной организации производства и представляет собой сосредоточение производства на все более крупных предприятиях. Из определения следует, что концентрации производства делится на два направления.
1. Рост доли крупных предприятий в общем объеме производства отрасли.
2. Рост размеров самих крупных предприятий.
Главным стимулом к концентрации производства является увеличение объема получаемой прибыли. Чтобы постоянно увеличивать прибыль, предпринимателю приходится инвестировать часть получаемой прибыли в добавочные средства производства и дополнительную рабочую силу. Это обусловливает рост отдельных предприятий и увеличение масштабов производства. Одновременно конкуренция и кредит поощряют предпринимателей объединять уже функционирующие капиталы.
Основным показателем уровня концентрации производства является удельный вес крупных предприятий в общем объеме производства отрасли:
где Ук -- уровень концентрации, %,
Ок -- объем производства крупных предприятий,
Оо -- общий объем производства.
В зависимости от отрасли и производимой на её предприятиях продукции объем производства может исчисляться в натуральном, условно-натуральном и денежном измерении.
Процесс концентрации производства в динамике характеризуется показателем роста средних размеров предприятий. Концентрация производства осуществляется в каждой отрасли промышленности в условиях, обусловленных спецификой самой отрасли.
Концентрация производства может быть отраслевой и межотраслевой. Отраслевая концентрация предполагает увеличение размеров предприятий и их доли в общем объеме производства за счет роста объема продукции данной отрасли. Межотраслевая концентрация -- это сосредоточение производства на все более крупных предприятиях за счет продукции разных отраслей. Рост размеров предприятий происходит за счет увеличения продукции других отраслей.
Другая классификация выделяет горизонтальную и вертикальную концентрацию.
Горизонтальная концентрация производства означает укрупнение организаций в рамках определенной отрасли макроэкономики. Это была главная форма концентрации производства в эпоху свободной конкуренции и в первые десятилетия XX в.
Вертикальная концентрация производства -- это процесс сосредоточения производства продукции нескольких взаимосвязанных отраслей макроэкономики. Она получила широкое развитие в условиях научно-технической революции и не замыкается рамками комбинирования в рамках отрасли.
Централизация означает сосредоточение власти по принятию организационных решений в одних руках. В централизованных организациях четко выстроена командная цепь: высшее руководство принимает решения, на среднем уровне решения передаются и согласовываются, а работники их выполняют. Как правило, жесткость такой системы управления лишает организацию гибкости и конкурентоспособности. Подразделения такой организации не могут действовать самостоятельно, а работники не проявляют инициативу.

4.4. Диверсификация производства

Диверсификация производства -- это «одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий».
В силу естественных различий каждая организация выбирает наиболее подходящий для условий ее деятельности вид диверсификации. Наиболее очевидной разновидностью диверсификации, по нашему мнению, является продуктовая, которая может происходить за счет выпуска новых товаров в рамках уже существующей технологической цепи или видовой группы товаров или за счет выпуска товаров принципиально новой группы. Причем о состоявшейся диверсификации можно, на наш взгляд, говорить в том случае, когда выпуск определенного товара становится одной из ключевых компетенций организации. Если организация переходит границы своей первоначальной отрасли, то можно ожидать не просто дополнения, но и замены ключевых компетенций. Это происходит, когда удельный вес нового вида деятельности превышает 50 % от выпуска продукции. Как будет показано далее, существуют примеры зарубежных компаний, осуществивших переход из сферы производства в сферу услуг.
По географическим масштабам диверсификация, связанная с выпуском товаров новой видовой группы, может быть «узкой» и «широкой». «Узкая» диверсификация предполагает ограниченное вторжение в новую область производства внутри данной страны. «Широкая» подразумевает вторжение в производственные сферы других стран.
Продуктовую диверсификацию можно разделить на три вида.
1. Горизонтальная -- означает расширение номенклатуры выпускаемой продукции за счет видов деятельности, однородных уже существующим. Осуществляется в двух формах: концентрическая (сохранение существующего профиля в центре деятельности организации и развитие новых направлений, исходя из сильных сторон организации на освоенном рынке) и распыленная (характерна для организаций, у которых более одного главного вида деятельности, а новые виды деятельности выступают как сопутствующие).
2. Вертикальная -- расширение сферы деятельности за счет предшествующих (регрессивная форма) или последующих (прогрессивная форма) стадий технологической цепи.
3. Боковая диверсификация -- освоение организацией новых для нее видов деятельности, то есть изменение отраслевого профиля деятельности. Подразделяется на сопутствующую (несмотря на новые виды продуктов, рынок сбыта остается тем же) и конгломеративную (меняется и рынок сбыта) диверсификацию. Боковая диверсификация является более глобальной разновидностью диверсификации и особенно полезна в условиях спада в основной отрасли.
Продуктовую диверсификацию можно разделить и по причинам ее проведения.
1. В случае морального устаревания продукта или вытеснения его с высококонкурентного рынка производится его замена. Сложность заключается в необходимости замены или переналадки оборудования, переобучения работников, заменой рекламной кампании. Однако замена может принести и немалые выгоды, если организации удается захватить незанятый рыночный сегмент.
2. Дополнение продукта, находящегося в стадии зрелости и уже переходящего в стадию насыщения, одним или несколькими подкрепляющими продуктами.
3. Диверсификация, осуществляемая с целью страхования, то есть распределения риска на все сферы производства, может проводиться любой организацией и в стабильной ситуации.
В зависимости от преобладающего типа экономического роста продуктовая диверсификация выступает в двух разновидностях.
1. Адаптация подразумевает исходную ориентацию организации на обновление и изменение ассортимента. Поощряется исследовательская деятельность работников организации. Данный метод подходит для организаций со значительным финансовым потенциалом, так как предполагает развитие за счет внутренних ресурсов.
2. Расширение (экспансия) предполагает экстенсивный способ диверсификации, за счет увеличения количества оборудования и улучшения качества организации производства, которые и должны привести к увеличению ассортимента.
В качестве второй крупной разновидности диверсификации выступает организационная -- в этом случае помимо расширения или изменения товарного ассортимента наблюдается изменение структуры организации. Отметим основные виды организационной диверсификации.
1. Поглощение состоит в том, что более сильная компания покупает за наличные, за акции или их комбинацию другую компанию.
2. Слияние -- равные по размеру, финансовым возможностям и роду деятельности компании объединяются, при этом новая компания может выполнять большее количество разнообразных производственных операций.
3. Присоединение, как и поглощение, состоит в объединении неравнозначных по возможностям компаний, но более «слабая» компания сохраняет большую степень самостоятельности.
4. Диверсификация за счет привлечения инвестиций (в денежной форме), а также нематериальных активов (управленческих навыков, объектов интеллектуальной собственности) основана на программах долгосрочного сотрудничества с образованием в некоторых случаях новых компаний.
5. Оказание содействия в рамках вертикальной производственной цепи, то есть поставщику или покупателю, в диверсификации их продукции. В первом случае содействие оказывается по причине диверсификации, проводимой производителем, и возникновения потребности в других комплектующих частях, материалах, компонентах. Во втором -- определяющим фактором являются изменившиеся потребности конечных покупателей. В целом же, вся производственная цепочка становится более эффективной.

Тема 5. Организация и управление

5.1. Необходимость управления в организации и его особенности

Добиться эффективного использования ресурсов можно только при сбалансированном взаимодействии всех структурных подразделений компании, для чего требуется их координация. Макфарланд говорил: «Координация есть процесс, с помощью которого управляющий направляет усилия своих подчиненных и обеспечивает единство их действий для достижения целей фирмы» McFarland D.E. Management Principles and Practices. -- MacMillan, 1962; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. -- М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 104. Координация внутри компании происходит в двух направлениях. Вертикальная координация действует сверху вниз по командной цепи. Ее задача заключается в том, чтобы обеспечить понимание политики компании и восприятие ее целей, баланс всех направлений деятельности компании и наладить эффективную связь. Горизонтальная координация обеспечивает сотрудничество структурных частей компании, без нее невозможно добиться слаженности действий всех работников.
Чтобы цели организации были реализованы, ее деятельность должна быть тщательно скоординирована. Следовательно, управление является необходимым видом деятельности для организации. Сложность управленческой деятельности и необходимость ее отделения от других функций зависит от размеров и структуры организации. В малой организации часто не существует особой группы управляющих. Так, в партнерстве с двумя участниками оба, скорее всего, будут сочетать управленческие функции с неуправленческими: координировать деятельность немногочисленных наемных работников, заниматься закупками и обслуживать покупателей. Для успешного функционирования крупной организации необходимо отделить управление от других видов деятельности, так как оно усложняется и отнимает довольно много времени. В этом случае появляются специальные люди, основная задача которых и заключается в управлении различными аспектами деятельности организации, -- менеджеры разных уровней.
Чаще всего управление рассматривают как набор определенных функций, которые выполняет любой руководитель. Такая точка зрения разделяется большинством исследователей.
Управление -- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -- М.: «Дело», 1992, с. 38 Охарактеризуем перечисленные функции управления.
Планирование предполагает постановку целей организации и определение набора действий персонала, необходимых для достижения данных целей. С помощью планирования организации пытаются частично преодолеть неопределенность окружающей среды. Планирование должно осуществляться непрерывно с постоянной корректировкой целей на основе достигнутых промежуточных результатов.
В каждой организации существует иерархия целей. На самом верху находится миссия организации -- глобальная цель, для которой и была создана организация. Остальные цели вырабатываются исходя из миссии и для ее реализации.
Следующими по важности являются ценности и цели высших руководителей. Они проявляются в выборе типа управления и целях организации..
Завершают иерархию цели организации, которые устанавливаются на основе миссии и определенных целей и ценностей высшего руководства. Данные цели можно разделить по масштабу на цели общие для всей организации и цели, отдельных подразделений. К целям предъявляется ряд требований Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -- М.: «Дело», 1992, с. 266-268:
· конкретность -- позволяет четко поставить задачи сотрудникам и повысить их удовлетворенность работой;
· измеримость -- позволяет оценить результаты работы, при необходимости внести корректировку (т.е. осуществить функцию контроля);
· конкретный горизонт планирования -- необходим для более адекватной оценки результатов работы. Цели могут быть долгосрочными (горизонт планирования около 5 лет); среднесрочными (от года до 5 лет); краткосрочными (в пределах 1 года). Горизонт планирования определяет и степень конкретности цели: чем он короче, тем конкретнее должна быть цель;
· достижимость -- необходимо для повышения эффективности деятельности организации. При отсутствии данной характеристики мотивация работников, как правило, ослабевает;
· взаимно поддерживающие цели -- цели, например различных подразделений, не должны конфликтовать, чтобы не возникало соперничества из-за ресурсов. Кроме того они должны поддерживать общую цель всей организации.
Организация как одна из функций управления предполагает создание некоторой структуры. Для достижения поставленных целей необходимо структурировать работу множества элементов и, в первую очередь, определить, какие задания и кто будет выполнять.
Мотивация предполагает использование внешних факторов (стимулов) таким образом, чтобы работники стремились (у них были мотивы, т.е. внутренние желания) выполнить порученные им задания наилучшим образом. Функция мотивации целиком и полностью лежит на руководителях, при этом неважно сознательно они занимаются мотивацией или нет. Очевидно, что успешно мотивировать можно только после выявления потребностей, что подчеркивают многочисленные теории мотивации.
Контроль позволяет обеспечить достижение организацией поставленных целей. Можно отметить следующие необходимые элементы (стадии) контроля: установление стандартов; измерение достигнутого и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; корректировка серьезных отклонений от плана. На третьей стадии возможен пересмотр целей исходя из требований ситуации.

5.2. Субъекты организаторской деятельности

В деятельности организации участвует множество людей. Они выполняют функции по производству определенной продукции, изучению рынка
В зависимости от направления управляющего воздействия персонал организации можно разделить на две большие категории.
1. Руководители (управляющие) -- субъекты организаторской деятельности, то есть те, кто принимает решения, влияющие на действия других людей, может отдавать приказы и контролировать их исполнение.
2. Неруководители (управляемые) -- объекты организаторской деятельности, те, кто исполняет приказы руководителей и не вправе принимать решения, влияющие на действия других людей.
Руководители в организации выполняют определенные функции и играют свои роли, при этом их функции четко разграничены. Помимо разделения функций руководителей и неруководителей необходимо разделять и управленческую работу. Разделение происходит по двум направлениям: горизонтальное разделение -- расстановка конкретных людей во главе отдельных подразделений; и вертикальное разделение управленческого труда -- создание уровней управления. Горизонтальное разделение, как правило, происходит по функциональному принципу: управление финансами, маркетингом, производством, человеческими ресурсами.
При вертикальном разделении количество уровней управления в принципе может быть любым в зависимости от конкретной организации, но наибольшее распространение получило выделение трех уровней: низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.
Руководители низового звена (младшие начальники) -- это руководители, которые находятся на организационном уровне непосредственно над рабочими (работниками), которые не являются управляющими. Как правило они контролируют выполнение производственных заданий и отвечают за непосредственное использование выделенных ресурсов (сырье и оборудование). Названия должностей низового звена могут быть следующими: мастер (смены), сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой. Управленческая карьера вообще начинается с низового звена.
Работа в низовом звене достаточно разнообразна, ее особенностью является частый переход от выполнения одной задачи к другой, а также короткий срок выполнения заданий. Младшие начальники большую часть времени общаются с непосредственными подчиненными и гораздо меньше с начальством.
Среднее звено осуществляет координацию и контроль низового звена. Должности среднего звена могут называться: заведующий отделом, декан факультета, директор филиала, священники в сане епископов и т.д.
Характер работы руководителей среднего звена очень отличается в разных организациях. Некоторые организации предоставляют таким руководителям довольно большую ответственность, что делает их работу схожей с работой начальников высшего звена. В этом случае работа носит творческий характер и включает постановку проблем, их обсуждение, предложение вариантов действий и разработку рекомендаций.
Кроме того работа начальников среднего звена зависит от функций возглавляемого подразделения. Если оно связано с производством, то руководитель среднего уровня будет координировать работу низового звена, много времени заниматься анализом данных о производительности труда и свойствах продукции, обсуждать возможности разработки новых видов продукции с инженерами. Если возглавляемое подразделение занимается внешними связями организации, то бумажная работа будет отнимать большую часть времени, оставшееся время будет потрачено на общение, в том числе различные заседания.
Другая роль менеджеров среднего звена -- посредничество между высшим руководством и младшими начальниками. По мнению Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) на средний менеджмент следует возложить особую роль проводников «великих идей» высшего руководства к низшему менеджменту и работникам в более доступной форме. Nonaka I. Self-Renewal of the Japanese Firm and the Human Resource Strategy//Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization/Edited by V. Pucik, N.M. Tichy, C. K. Barnett. N.Y. -- John Wiley & Sons, 1993, p. 304 Как нам представляется, роль среднего менеджмента не должна ограничиваться только этим. Представители данной группы управляющих должны стимулировать творчество работников и снижать рутинность повседневной деятельности организации, а также способствовать созданию сначала обучающейся, а затем и «мыслящей» организации.
Высший менеджмент отличается от остальных своей малочисленностью (всего несколько человек даже в крупных корпорациях). Типичными должностями являют и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.