Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


реферат Роль и значение творческого мышления в принятии управленческого решения

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 17.05.13. Год: 2012. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 

Роль и значение творческого  мышления в принятии управленческого  решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ КАК ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС 5

1.1. Сущность управленческого решения 5

1.2. Влияние человеческого фактора на разработку и принятие управленческого решения 12

ГЛАВА 2. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ТВОРЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ В ПРИНЯТИИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «МЯСНОВЪ» 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 27

 

ВВЕДЕНИЕ

Реальные ситуации, которые  складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Разработка и реализация управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации.1 Помимо того, что профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно, он ещё должен обладать творческим мышлением.

В связи с этим возрастают требования к управленцам, в частности, к их навыкам разработки и реализации нестандартных, инновационных идей и решений на практике, а также  к творческому потенциалу организаций  и административных структур, так  как «творческий потенциал играет ключевую роль в определении места  предприятия в обществе»2

В связи со всем вышесказанным  тема курсовой работы носит актуальный характер.

Целью работы является выявление  роли и значения творческого мышления менеджера в принятии управленческого  решения.

В связи с целью работы поставлены следующие задачи для  её решения:

  • Определить сущность управленческого решения;
  • Рассмотреть управленческое решение как психологический процесс;
  • Выявить существующие типы мышления;
  • Определить значение творческого мышления.

Для написания работы использованы разнообразные источники: учебная  литература, периодические издания, статьи в интернете, посвящённые  креативному менеджменту и технологиям  принятия эффективных управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ КАК ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ  ПРОЦЕСС

    1. Сущность  управленческого решения

Каждому из нас ежедневно  приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

    • Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
    • Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
    • Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
    • Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Таким образом, управленческое решение – это выбор оптимальной  альтернативы, осуществленный руководителем  в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации3.

Под технологией принятия решений следует понимать и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, – выбор альтернативы, а не разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, a определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений  – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Таким образом, процесс принятия и реализации решения это сложный  процесс, который состоит из нескольких этапов. Рассмотрим каждый из них.

Анализ ситуации. Для возникновения  необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем  или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки  информации. Этот этап выполняет функцию  восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы –  ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонения от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество, на его участке ниже нормы. Согласно второму проблему можно рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации. Объединяя данные подходы, будем понимать под проблемой расхождение между желанными и реальными состояниями управляемoгo объекта.

Выявление и формулировка проблемы весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированных, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных, путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведения этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные  варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать  такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Meнеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда  варианты решения проблемы заранее  известны или обнаруживаются без  особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В  современных системах управления и  результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говори, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение  было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи.

Исходя из структуры принятия и реализации управленческого решения, можно сделать вывод о том, что любой этап подвержен человеческому  фактору.

В процессе разработки, принятия и реализации решений деятельность лиц, их принимающих, объективно представляет собой целостную систему, которая имеет собственные логику и закономерности. В данном случае речь идет об осознанных решениях. Именно их рассматривают как предмет исследования большинство авторов.

Однако, как показывает практика, человек достаточно часто принимает  решения в стрессовых состояниях сознания и претворяет их в жизнь, не до конца осознавая процесс своей деятельности. В процессе принятия решений проявляется также присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и эмоционально-личностных факторов.

Среди особенностей процесса принятия решения психологи отмечают следующие характеристики:

1. Комплексность, синтетичность  образования видов традиционно  выделяемых психических процессов,  базирующихся на интегративном принципе его организации. Последний регулирует необходимую меру и форму включения каждого из психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных) в подготовку решения, а также степень их развернутости и направленности в зависимости от вида и сложности самого решения.

2. В операционно-действенном  аспекте процессы принятия решений  выступают как комплекс когнитивных, программных, оценочных и других компонентов психики лиц, принимающих решения, реагирующих на окружающую ситуацию, внутренние ресурсы и функциональное состояние.

3. Основным принципом организации  психических процессов является  структурно-уровневый, на основе  которого складывается целостная иерархия этих процессов.

4. Процесс принятия решений  выступает как интегральный в  отношении своего компонентного  и операционного состава; выделяется совокупность «единиц» (составляющих) этого процесса: информационная основа, критерии, правила, альтернативы, способы, гипотезы и др.

5. Конечная результативность  решений определяется содержанием  этих компонентов, зависит от  их полноты и адекватности.

Таким образом, можно сказать  что, каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Рассмотрим, как проявляется это влияние.

    1. Влияние человеческого фактора на разработку и принятие управленческого решения

 

Влияние человеческого фактора можно рассмотреть в двух аспектах: 1) влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческих решений (РУР); 2) личностные оценки существующего управленческого решения (УР).

К личностным характеристикам  относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер влияния, рискованность, параметры мышления.

Одной из важных характеристик  человека, имеющей большое значение в его деятельности, является мышление.

Мышление - это активный процесс отражения действительности в сознании человека, опирающийся на знания, интуицию, привычки и навыки и определяющий поведение человека в конкретной ситуации.

Мышление формируется, изменяется и развивается в процессе жизнедеятельности по мере накопления опыта, получения образования, в профессиональной деятельности. Оно зависит в определенной мере от индивидуальных особенностей личности, но может изменяться в довольно широких пределах под воздействием образовательных процессов, волевых усилий, специального тренинга, критических ситуаций, состояния здоровья.

Мышление - не просто запас  знаний, это более сложная характеристика человека. Оно определяет успех его  деятельности, чем бы человек вообще ни занимался. Деятельность менеджера  заключается в работе с людьми, в принятии управленческих решений, которые выполняют сотрудники. Качество решений зависит от характера  и типа мышления менеджера. Менеджер должен не только работать с людьми, но и работать над развитием некоторых собственных качеств. Это особенно важно относительно развития его мышления4.

Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.

Глубина – характеризует  аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения.

Широта – отражает синтетический  характер мышления, при котором человек  умеет оценить роль анализируемой ситуации в общей деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению «дерева решений» и метода сценариев.

Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода при подготовке и реализации управленческого решения.

Гибкость – характеризуется  своевременным и обоснованным переходом  на новые методы разработки и реализации управленческого решения. Важное значение при реализации и принятии управленческого решения придается харизме личности, т.е. ее способности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей.

Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают  также такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой  своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности. Даже в какой-то степени романтизм служит одним из источников развития организации. Чаще он приводит к разочарованию как руководителя, так и персонала.

Ведь романтизм в профессиональной деятельности – преувеличение своих  интуитивных возможностей, как лично, так и организации в целом. Поэтому необходимо всегда определять меру романтизма, и будучи руководителем, осуществлять контроль деятельности романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим  опытом и обработкой стереотипных подходов к РУР. (Например, учитывая необязательность поставщика, руководитель должен заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей организации.)

Оптимизм руководителя базируется на завышенной оценке возможностей, как персонала, так и своих. Оптимизм – это положительная черта в личности и очень важное, но в профессиональной деятельности он должен подкрепляться профессионализмом и технологическими возможностями организации. Руководители – оптимисты полезны для организаций. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в положительную, так и отрицательную сторону. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до положительных результатов безнадежные проекты.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать решения взвешенно.

В структуре источников экономического развития промышленно развитых стран  в настоящее время приоритет  отдается инновационной деятельности. Многочисленные публикации, раскрывающие проблематику инновационного менеджмента, большое внимание уделяют повышению активизации деятельности в этой сфере.

Среди важнейших инновационных  способностей, как руководителя, так и персонала выделяют творческие способности или креативность. Понятие «креативность» приобрело свое значение к началу 50-х гг. прошлого века, главными идеологами исследования креативности стали Дж. Гилфорд и Э.П. Торренс5. Согласно их концепции креативность понималась как универсальная познавательная способность. Основой креативности Гилфорд считал дивиргентное мышление, т.е. идущее в различных направлениях, которое приводит к неожиданным выводам и результатам. Гилфорд выделил 6 основных параметров креативности: 1) способность к обнаружению и постановке проблем; 2) способность к генерированию большого числа идей; 3) гибкость – способность продуцировать разнообразные идеи; 4) оригинальность – способность отвечать на раздражители нестандартно; 5) способность усовершенствовать объект, добавляя детали; 6) способность решать проблемы, т.е. способность к анализу и синтезу.

Одним из интереснейших подходов к творческому мышлению является модель Э. Де Боно. Он выделяет два вида мышления: логическое (или шаблонное) и нешаблонное (творческое). Шаблонно мыслящие люди избирают разумную позицию, а затем, развивая ее логически, пытаются решить проблему. Оно оперирует высокими вероятностями, т.к. это приводит к  результату наиболее эффективным способом. Нешаблонное мышление проявляется  в попытке занять произвольную позицию  и оперирует малыми вероятностями. Результатом являются либо гениальные творения, создать которые под  силу немногим, для этого нужен  талант, либо новый взгляд на старые вещи, что доступно каждому, кто заинтересован  в получении новых идей.

 Лишь незначительное  число людей обладает естественной  склонностью к нешаблонному мышлению, но любой человек может развить  навыки к мышлению такого рода. Автор теории вводит специальный  термин «латеральное», т.е. боковое,  поперечное мышление, который отражает  то, что поиск идей идет путем  проб различных точек зрения, различных концепций и отправных  точек. Поиск идет «поперек»  русла основной, устоявшейся признанной  точки зрения.

Латеральное мышление ищет решение  трудных проблем с помощью  необычных методов, которые игнорируются обычным логическим мышлением. Сравнивая  латеральное мышление с традиционным логическим, мы видим, что в противовес ему, латеральное мышление не предполагает обязательного пошагового движения мысли, при котором ошибка в исходной позиции или любом одном действии неминуемо приведет к неправильному выводу. Латеральное мышление позволяет делать «скачки» в любом направлении и допускает ошибку как промежуточный шаг. Оно избавляет от стереотипов и создает новые модели — оригинальные, творческие, поскольку привлекает интуицию. Он парадоксален, но эффективен.

Автор модели обозначает области применения нестандартного мышления: усовершенствование (устранение ошибок, недостатков и улучшение способа действий), решение проблем и проектирование возможностей. Источниками творчества автор считает: незнание, опыт, мотивацию (под мотивацией автор понимает любопытство и стремление объяснить непонятные идеи, способность взглянуть на то, на что никто никогда не обращал внимания), острый взгляд (способность увидеть ценность зародившейся идеи), случайность, освобождение от страхов и ограничений).

Цель нешаблонного мышления (латерального) — выработка новых идей. Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих, задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач довольно много. Это обусловлено переменами, которые сопровождают производственную деятельность. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Не случайно, собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей и специалистов.

Применение нешаблонного мышления не ограничивается, однако, производством  новых товаров, а распространяется на все сферы человеческой деятельности, для которых новый взгляд на вещи может оказаться весьма полезным. Новые идеи предполагают не только расход денежных средств, но и их экономию. Более эффективный способ производства товаров, использование отходов производства, усовершенствованные конструкции машин, упрощение их изготовления и повышение их износоустойчивости, способы снижения себестоимости товара без ухудшения его качества и функции — вот примерный перечень факторов, способствующих экономии средств, с помощью новых идей.

Нешаблонное мышление связано  также с вопросами организации  управления производством, методами руководства, стоимостным анализом и исследованием операций. Каждая из перечисленных сфер деятельности имеет свои четко определенные технические приемы и свой опыт их практического применения, однако всем им в равной мере присущи как основные принципы эффективного анализа, так и новые идеи. Усовершенствование порой не может быть определено с точки зрения стоимости и эффективности. Эффективный анализ и испытанная технология могут привести к значительным достижениям, а новая идея может способствовать их дальнейшему росту. Пределов эффективности новой идеи практически, не существует; она может сэкономить от нескольких долларов до миллионов.

В управленческой деятельности далеко не все решения принимаются  по заранее подготовленным методикам или правилам. Особенно это характерно для новых или уникальных проблемных ситуаций, в которых руководители организаций вынуждены принимать незапрограммированные решения. В этих случаях обычно отсутствует конкретная последовательность необходимых действий для решения проблемы. Поэтому руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения. Поскольку множество проблем, когда требуется принять решение, чрезвычайно велико и разнообразно, то практически сложно разработать модель или методику, которая бы одинаково хорошо «работала» даже в схожих ситуациях, ибо каждая из них уникальна по-своему. Поэтому решения, принимаемые в организациях, в основном являются незапрограммированными и требуют творческого подхода к их решению.

ГЛАВА 2. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ТВОРЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ В ПРИНЯТИИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «МЯСНОВЪ»

 

В практической части работы рассмотрим на конкретном примере, какое  влияние на деятельность организации  оказывает наличие или отсутствие творческого мышления в принятии управленческого решения.

Компания «Мясновъ» является производителем мясных полуфабрикатов, основным видом продукции являются колбаски для жарки с различными вкусовыми качествами.

Компания реализует свою продукцию крупным ресторанам, а  также путём свободной продажи  в магазинах.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.