Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Инновационные технологии управления персоналом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.13. Год: 2012. Страниц: 39. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 

Содержание

 

  Введение

Чтобы добиться успеха в  бизнесе компаниям приходится вести  непрерывную  конкурентную борьбу за выживание на рынке. В современных условиях, когда все ниши рынка не только заняты, но зачастую и переполнены, главным ресурсом конкурентоспособности компании становится конкурентоспособность её персонала. Поэтому проблемы инноваций управления персонала актуальны для многих компаний.

 

Бизнес - это организация, определяющим фактором существования или разрушения которой служит квалификация ее сотрудников. Физический труд может со временем стать полностью автоматизированным. Но знания - это специфический ресурс человека. Знания нельзя найти в книгах - там можно найти только информацию, а знание - это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности. Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стимулирует самовыражение личности, то ей трудно не обновляться. Индивиды - единственный источник обновления компании. В настоящее время человеческий потенциал признается главной составляющей национального богатства и основой движущей силы экономического роста. От его качества зависят темпы научно-технического прогресса, организация и культура труда, его производительность. Высокая производительность обеспечивается не столько техникой, сколько персоналом.

 

В настоящее время уже достаточно долго используются технологии, позволяющие снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании, – это аутстаффинг (также технология известна как вывод персонала за штат или Professional Employer Organization), лизинг персонала, аутсорсинг. 

Кроме желания сконцентрироваться на своем бизнесе, основными предпосылками для использования новых технологий в компаниях обычно являются: 
· необходимость снизить количество сотрудников в штатном расписании; 
· необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками; 
· желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником; 
· желание обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы.

 

Целью данной работы является выявление, анализ и оценка новых технологий (инноваций) в управлении персоналом для определения направления дальнейших собственных исследований в выбранном направлении.

К задачам данной работы следует отнести:

1) Определение современного отношения к персоналу в инновационной организации

2) Выявление достоинств и недостатков таких новых технологий в управлении персоналом, как:

-   программированное  обучение,

-  аутстаффинг,   

-  аутсорсинг,

-  лизинг персонала,

3)Рассмотреть возможности автоматизации процессов управления персоналом.

 

Глава 1 «Управление персоналом как перманентный процесс»

 

1.1 Значение управления персоналом в системе управления организацией.

 

К проблемам управления персоналом и «человеческого фактора» обратились в 30-е годы теоретики менеджмента. Согласно представлениям некоторых из них, рационализация индустриального производства в немалой степени зависит от совершенствования социальной организации предприятия, не ограничивающейся чисто материальными элементами, а распространяющейся на этические1 нормы и психологию работников.

Двух ученых-Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать  самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в  управлении. Именно Мери Паркер Фоллетт  была первой, кто определил менеджмент как « обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». По её словам, Менеджмент обусловлен острой конкуренцией и недостатком трудовых ресурсов.2

Лидером движения за внедрение  новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880 – 1949). Он полагал, что прежние управленческие методы направлены на достижение материальной эффективности, а не на утверждение сотрудничества. Школа «человеческих отношений» явилась реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», что было несомненным достижением управленческой мысли. Речь шла о том, что сугубо технологический аспект эффективности производства, как и вопросы экономического дохода, надо рассматривать через призму взаимосвязи этих сторон промышленной организации с собственно человеческим, социальным фактором индустрии. Естественно, что каждому работнику присуще определенные физиологические и материальные потребности, удовлетворить которые в разумной мере при развитой экономике сравнительно просто. Здесь более важно учитывать то обстоятельство, что человеку свойственны и социальные потребности – общения, самоактуализации, признания – а их удовлетворить значительно сложнее.

Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак-Грегор (1906-1964). В опубликованной в 1960 году книге «Человеческая сторона предприятия», в которой он писал: «мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации3 к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешны, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств».

Доктор экономических наук, профессор Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

1.  Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use). Время: конец 19 века – середина 20 в. Суть: вместо человека в производстве  рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в марксистских  и тейлористских теориях, в СССР – в эксплуатации труда государством.  

2. Концепция управления  персоналом (personnel management). Время: с  30-х годов 20 в. В основе –  теория бюрократических организаций,  когда человек рассматривался  через занимаемую им формальную  роль – должность и обезличивался, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).  

3. Концепция управления  человеческими ресурсами (human resourse managment). Время: примерно с 70-х  годов. Суть: человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция расцвела в середине 80-х годов в годы «перестройки» и носила название «активизация человеческого фактора».  

4. Концепция управления  человеком (human being management). В соответствии  с этой концепцией человек  уже не только особый объект  управления, но и субъект управления, который уже не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должна строиться стратегия и структура организации. Основоположники концепции – японцы Коносука Мацусита и Акио Морита.

 

Таблица 1: «Анализ изменения систем управления персоналом с классической на современную».

Элементы  системы  УП

Классический подход к управлению персоналом

Современный подход к  управлению персоналом

1

2

3

Ресурсы фирмы

Физический и денежный капитал

-Физический и денежный капитал

-Человеческие ресурсы

Расходы на персонал

Прямые затраты

Долгосрочные инвестиции

Привлечение персонала  на фирму

Денежный стимул

-Активный поиск

-Реклама

-Социальные льготы

Расходы на обучение

Минимальные

Определяются по принципу «затраты - выгода»

Формы обучения

На рабочем месте

Вне фирмы, включая общее образование

Социальная инфраструктура

Отсутствует

Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»

Стиль руководства

Авторитарный

Определяется ситуацией

Организация труда

Индивидуальная

-Индивидуальная

-Групповая

Регламентация исполнителя

Жёсткая

Разная степень свободы в  организации труда

Мотивация к труду

Индивидуальная

Сочетание морально- экономических  стимулов, использование различных  мотивов деятельности

Горизонты (сроки) планирования

Краткосрочный

Период жизненного цикла человеческих ресурсов

Функции кадровых служб

Преимущественно учетные

Преимущественно аналитические и  организационные


 

Управление человеческими  ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; управление производительностью труда; разработку систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организацию изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей; разработку и осуществление социальной политики предприятия; профилактику и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации  производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Многогранность управления персоналом предполагает множество  направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

  • технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;
  • организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;
  • правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
  • социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
  • педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.
  • Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающего воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая  структура организации, где основное средство воздействия - это отношения  власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, то есть сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и  на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Традиционно принято  выделять четыре подсистемы, соответствующие  основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Каждая организация  в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости  от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть сотрудников. Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. В-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Перечисленные задачи актуальны  для любой организации, хотя их острота  и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом. Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу.

 

Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала  организации:

    • особенности индивидуального поведения;
    • особенности группового поведения;
    • особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального  поведения детерминируются многими  параметрами, а именно:

    • индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
    • специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
    • индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
    • демографические - половые и возрастные особенности;
    • национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

 

 

Особенности группового поведения связаны со многими  параметрами, среди которых основные:

    • особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
    • феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
    • Особенности поведения руководителей являются одной из комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать как:
    • субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
    • членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
    • функционеров определенной управленческой технологии, обладающей своими правилами поведения.

 

 1.2 Классификация и особенности технологий управления персоналом.

 

Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции разнообразных форм управления.

Особенность управления персоналом в том, что почти каждая функция этого управления имеет свою технологию. Если руководители низового звена не понимают специфики управления персоналом, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами квалифицированных специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все управленческие работники достаточно полно представляли содержание и значение основных элементов технологии управления персоналом в организации.

Технология управления — это сочетание квалификационных навыков, способов, методов, приемов, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для решения проблем, внесения желаемых изменений, преобразований в материалах, информации — или люди в процессе достижения ими поставленных целей.

Выделяют простые технологии управления, гибкие, информационные, интеллектуальные.

Простые технологии управления — это технологии, позволяющие получить в процессе работы один заранее определенный результат.

Гибкие  технологии управления позволяют получить (в зависимости от складывающейся ситуации управления) один из ряда заранее определенных возможных результатов.

Информационные  технологии управления позволяют в процессе работы на основе поступающей и имеющейся информации изменить набор возможных результатов.

Интеллектуальные  технологии управления позволяют на базе известных знаний получать в процессе работы новые знания и на их основе менять, совершенствовать цели, задачи, методы работы для получения принципиально нового результата и (или) синергического эффекта непропорционально большого роста эффективности функционирования.

По признаку глобальности сферы принимаемых управленческих решений выделяют централизованные и распределенные технологии и системы управления.

В централизованной системе управления решения принимаются одним лицом (в одном центре) и охватывают объект управления в целом. Положительными чертами такого управления являются высший уровень планирования, координации и контроля деятельности. Однако рост сложности, масштабов объекта управления приводит к:

— «эффекту бутылочного горла», когда решения долго не принимаются по причине перегрузки лица или центра принятия решений;

— увеличению длительности «цикла управления» из-за отдаленности места принятия решений от места их исполнения. Это может вызвать асинергический эффект резкого снижения эффективности управления. Для снижения вероятности такого эффекта создают распределенные системы управления. Распределенная технология (или система) управления характеризуется наличием ряда иерархически, функционально, структурно связанных центров принятия решений и (или) ответственности в согласованных сферах управления деятельностью ОПС (от государства до предприятия). «Распределение» затрагивает: декомпозицию целей и функций; права на принятие решений и распоряжение ресурсами; определение сфер ответственности и др. «Распределение» дополняют процедурами предварительного согласования и отчетности. Недостатками таких систем являются повышенные риски:

— нарушение целостности при «распределении»;

— конфликтов уровней и (или) элементов системы. В настоящее время большинство технологий и систем управления распределенные. Системами управления снабжают сложные системы, которые от этого еще более усложняются и могут быть представлены как совокупность объекта управления и субъекта управления — системы управления.

Наряду с принципами и методами управления существует техника управления, включающая в себя процессы управления и организационную структуру.

С помощью разработанных формализованных алгоритмов, правил, инструкций и соответствующих технических средств, благодаря чему возможно целенаправленное изменение состояния объекта управления (см рис.1).

Кадровые (кадроведческие) технологии — совокупность методов  и организационных процедур, осуществляемых по единому плану с целью максимального  использования потенциала работников для достижения целей организации, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.



Рис.1. Техника  управления персоналом

 

 

Кадровые технологии могут быть классифицированы по следующим  признакам:

Типы технологий: технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные технологии.

Виды технологий:

—   информационные технологии — обеспечивающие информационную подготовку кадров;

— внедренческие технологии — обеспечивающие обновление организационных структур управления, формирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры кадров;

—   обучающие технологии — обеспечивающие внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и перепрофилирования кадров.

Уровни технологий: федеральные (национальные) технологии как универсальные и стратегические для других уровней управления; региональные технологии; технологии трудовой ассоциации; технологии саморазвития и самореализации творческого потенциала личности; приоритетные технологии для всех уровней управления.

Управление персоналом становится технологичным лишь в  том случае, когда его реализация осуществляется на основании четких целей, тщательно разработанных процедур, когда руководители и специалисты, осуществляющие управление персоналом, имеют достаточный уровень квалификации и когда разработаны документы, регламентирующие все основные направления работ в этой сфере.

Все многообразие кадровых технологий можно разделить на две  категории: модульные (комплексные) и индивидуальные.

Широко распространенной модульной технологией является конкурсный отбор персонала, обеспечивающий право гражданина на равный доступ к работе, аттестация персонала.

Новой кадровой технологией  является «Центр оценки». При данной технологии используется большое количество дополняющих друг друга методов диагностического обследования персонала, позволяющих в своей совокупности получить наиболее полную информацию о персонале организации. Основная идея данной технологии — провести аттестуемых через серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны конкретного вида трудовой деятельности.

Кадровые технологии различаются по видам решаемых задач: кадровое планирование, набор кадров, их отбор, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, а также служебное повышение, перевод или увольнение. Каждая из них имеет свой алгоритм решения, рассмотренный выше.

Учет персонала (а точнее, кадровый документооборот) и начисление заработной платы — это две из НК-функций, которые в достаточной степени формализованы едиными кадровыми документами, и поэтому их легко автоматизировать (босс-кадровик), другие функции индивидуальны и различаются, как и сами предприятия. Было бы замечательно, если бы все подобные системы могли осуществлять:

—    подбор и  отбор персонала;

—    планирование обучения и развития персонала;

—    оценку и  ранжирование персонала;

—    составление  социального пакета;

—    подготовку отчетов и статистический анализ;

—    формирование кадрового резерва;

—  экономический анализ деятельности персонала и др. В общем виде технология процесса управления персоналом приведена на рис. 2

Примерное содержание технологии работы с персоналом в разрезе отдельных функций приведено в табл. 1.

Разработка кадровых технологий базируется на нормативно-методических документах, которые создают условия для повышения эффективности процесса принятия кадровых решений.

Реализация в информационной системе организации функций управления персоналом и соответствующих им технологий требует знания основных информационных потоков и элементов.

Далее предлагаю рассмотреть  Технологии работы с персоналом по отдельным функциям системы управления персоналом

 

 

 

Табл. 2 «Технологии  работы с персоналом по отдельным  функциям системы управления персоналом.»

Содержание  работы

Документальное  обеспечение

1.Отбор персонала

- Анализ работы системы отбора  и подготовка

предложений, направленных на повышение

эффективности ее работы

- Определение количественной и  качественной

потребности организации в кадрах

- Выработка или уточнение критериев  для отбора работников в подразделения  организации

-    Разработка или совершенствование  процедур и методов отбора новых работников

- Подготовка и утверждение положения,  регламентирующего процедуру отбора  новых работников

- Штатные расписания подразделений  организации

- Положения, включающие описание  основных функций подразделений организации

- Должностные инструкции работников

- Форма заявки подразделений организации на заполнение имеющихся вакансий

- Форма анкеты для получения  первичной информации о кандидатах

- Утвержденное положение о системе  отбора новых работников для работы в организации, включающее, писание основных используемых методов отбора, формы регистрации полученных результатов (журналы, бланки, формы и т. д.) и механизм контроля эффективности действия системы отбора

2.Закрепление работников  в организации

- Анализ действующей в организации  практики адаптации новых работников и выявление узких мест в этой сфере

- Подготовка справочника (буклета,  брошюры) для работников организации,  содержащего информацию о компании  и о принятых в ней стандартах и правилах поведения работников

- Подготовка и реализация программы  введения

работников в организацию

- Подготовка и реализация программы  закрепления кадровых работников

- Справочник для работников  организации

- Письменные рекомендации руководителям  подразделений о том, как реализовать  процедуру введения новых работников в организацию

- Утвержденная программа по  закреплению в организации кадровых  работников

- Положение, описывающее порядок  работы по адаптации новых  работников

- Положения и инструкции, на  основании которых реализуется работа наставников (если в организации действует система наставничества)

3.Обучение и повышение квалификации персонала

- Анализ действующей системы обучения и повышения квалификации персонала, подготовка предложений, направленных на повышение эффективности ее работы

- Проведение работы по совершенствованию или подготовке программ обучения и повышения квалификации для:

а)новичков (входное обучение)

б)руководителей

в)основных категорий рядового персонала

г)резерва на руководящие должности

- Ежегодный аналитический отчет,  включающий предложения по совершенствованию работы в сфере обучения и повышения квалификации персонала

Приказы, распоряжения, положения и инструкции, регламентирующие работу в сфере обучения и повышения квалификации персонала

- Утвержденные программы обучения по каждому из направлений

4.Оценка результатов  работы персонала

- Анализ работы, проводимой в  области оценки

результатов работы персонала, и подготовка

предложений по ее усовершенствованию. Разработка или уточнение стандартов деятельности для основных категорий работников (что считается приемлемым результатом работы)

- Проведение аттестаций руководителей  и специалистов

- Организация соревнований, как  между работниками, так и между  подразделениями

- Документы, содержащие разработанные  стандарты выполнения работы  для основных категорий работников

- Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов

- Формы и бланки, связанные с  аттестацией

Формы индивидуальных планов и отчетов  руководителей об их выполнении

-Письменные отчеты руководителей  о рабочих показателях подчиненных за прошедший период

- Положение о проведении соревнования  между работниками и подразделениями  организации

5.Информационное обеспечение работников организации

- Анализ потребности разных категорий работников организации в информации и сложившейся практики удовлетворения потребности работников в информации

- Разработка механизмов информирования работников о положении дел в организации, о перспективах должностного роста и др.

- Разработка механизмов обеспечения  работников информацией, необходимой для выполнения работы

- Программа информационного обеспечения работников

- Утвержденный порядок обеспечения  персонала информацией, необходимой для выполнения работы

- Положение о системе информационного  обеспечения персонала

6.Периодический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров

- Проведение анкетных опросов  и интервью с

 работниками для выявления их удовлетворенности работой в организации

- Проведение опросов увольняющихся

- Стандартные анкеты и анкеты, подготовленные для конкретных вопросов

- Планы исследований

- Отчеты о результатах проведения  исследований

7. Система социальной  защиты работников

- Анализ действующей в организации  системы социальной защиты персонала

- Организация питания работников

- Создание условий для отдыха персонала во время перерывов в работе

- Разработка системы льгот  для работников организации

- Установление порядка финансирования мероприятий в сфере социальной защиты

- Ежегодный аналитический отчет,  содержащий оценку положения дел в сфере социальной защиты персонала и предложения с учетом реализуемой организацией кадровой политики

- Согласованные принципы и стандарты  по решению социальных вопросов, записанные в соответствующем документе (план, программа, политика в области управления персоналом)

- Соответствующая финансовая отчетность

8.Система должностного  и профессионального роста работников

- Анализ действующий в организации  системы

должностного и профессионального  роста работников (в том числе  и работы с резервом)

- Разработка и внедрение системы должностного роста для работников

- Разработка критериев, методов  и процедур для

выявления перспективных работников

- Формирования резерва для выдвижения  на

руководящие должности

- Ежегодный аналитический отчет,  содержащий оценку положения дел в работе с резервом и в сфере должностного и профессионального роста работников и предложения по внесению необходимых изменений в работу по этому направлению, с учетом реализуемой организацией кадровой политики

- Утвержденная система должностного  и профессионального роста работников

- Списки резерва на руководящие  должности

- Стандартные формы, используемые  при формировании резерва

9. Система стимулирования труда

- Анализ эффективности действующей  системы стимулирования с точки  зрения ее соответствия рабочим результатам, сложности и ответственности работы и ее воздействия на мотивацию работников

- Создание целевых групп для  выработки предложений в сфере  стимулирования труда

- Периодическая оценка с помощью  опросов состояния важнейших  факторов, влияющих на отношение работников к своей работе (зарплата, условия труда, отношения с руководством и перспективы, связанные с работой в организации, и др.) -    Подготовка и проведение соревнования между работниками и между подразделениями организации

-  Утвержденные планы работ по совершенствованию действующей системы стимулирования

- Бланки грамот, дипломов и др., используемые при моральном поощрении  работников

- Положения и инструкции, определяющие  принципы и порядок оценки  рабочих показателей персонала  по итогом работы за месяц, по итогам соревнования между работниками и подразделениями

10. Организационная культура. Повышение уровня сотрудников и работников СУП

-Анализ сложившейся организационной культуры и степени ее соответствия целям и стратегии организации. Выработка предложений руководству по совершенствованию организационной культуры

-Введение в практику новых процедур и ритуалов призванных закрепить желательные образцы поведения работников

-Оценка состояния трудовой этики  работников

компании

-Оценка культуры производства и выработка мер по устранению выявленных тенденций

- Ежегодный аналитический отчет, содержащий оценку сложившейся организационной культуры, ее соответствия целям и стратегии организации и предложения по внесению в нее необходимых изменений

-Утвержденные планы мероприятий в сфере организационной культуры

-Информационные материалы, с результатами работы организации

-Документы, с четким описанием основных процедур в сфере организационной культуры, направленных на повышение уровня приверженности работников своей организации Приказы руководства, в сфере организационной культуры


 

 

Глава 2 «Инновационные технологии управления персоналом»

2.1 Особенности управления персоналом  в инновационных организациях

 

Персонал является важнейшей  функциональной подсистемой предприятия и

представляет собой  ценнейший ресурс инновации развития. Обладая особыми стратегическими и оперативны функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства. Противоречия между массовым традиционным производством и непреложностью инновационного развития особенно обостряют при переходе к рыночным отношениям. Это обстоятельство требует перестройки всей системы управления персоналом и отношение к человеческому ресурсу.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" вообще

отсутствовало в управленческой практике. Несмотря на то, что каждая

организация имела функциональную подсистему управления кадрами, само это управление входило в компетенцию руководителя подразделения.

 

Особенность инновационных  компаний заключается в бережном отношении к творческим личностям. Творческие способности - качество личности, выражающееся в оригинальных способах разрешения проблем или в принятии нетривиальных решений. Творческие способности могут быть присущи человеку от рождения, однако в полной мере проявляют себя лишь там, где творческий подход приветствуется и поощряется.

 

Значительное отличие  инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности.

 

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

 

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных  менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность – со своевременностью принимаемых решений. Примерный тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджера, приводится в таблице.

 

Таблица 3: «Оценка качеств современного менеджера»

Качества

Оценка в  баллах

4

3

2

1

Инициатив-ность

Ищет дополнительные задания. Активный, открытый

Проявляет находчивость и смекалку при выполнении основного задания

Выполняет необходимый объем работы без дополнительных указаний

Безынициативный, пассивный. Ждет указаний

Лидерство

Сильная личность. Внушает доверие  и уверенность

Умело отдает эффективные приказы

Ведет рутинные дела

Ведомый

Отношение к  сотрудникам

Позитивное, дружелюбное отношение  к людям

Приятный, тактичный в обхождении

Иногда замкнут, труден в общении

Сварливый, замкнутый, некоммуникабельный

Ответствен-ность

Проявляет ответственность при  выполнении любых поручений

Соглашается с поручениями

Неохотно соглашается с поручениями

Уклоняется от любых поручений

Организаторс-кие способности

Очень способный, умеет убеждать, строить  логические доказательства

Способный организатор

Средние способности

Неспособен к убеждению и  рационализации. Плохой организатор

Решитель-ность

Быстрый, точный, уверенный, оперативный

Основательный, осторожный, осмотрительный

Решительный, но делает много ошибок

Сомневающийся и боязливый

Упорство в  достижении цели

Целеустремленный. Не боится преодолевать трудности

Предпринимает постоянные усилия

Средний уровень упорства

Упорство практически отсутствует


 

Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося персонала, менеджер соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности. Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о работнике относится к прошлым достижениям кандидата в инновационное подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам. Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т.д. Для этого руководителю научного коллектива необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении и переориентации персонала. Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие требования к личности, участвующей в инновационной деятельности.

 

Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата. Были предложены такие конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с миром, их общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и характер индивида.

 

Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проект "команды" и социальное управление. Подбор "команды", или "проектной группы", основан на неформальных социально-психологических подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации персонала и гибкое реагирование; управление поведением людей и разрешение неожиданных проблем и конкретных ситуаций. Задача подбора "проектных групп" ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам. Проектная "команда" формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное "ядро", специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к "команде". Широко практикуется также маневр ресурсами, лабораторным и опытным оборудованием, которое передается "команде" для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду, временно предоставляться из централизованных фондов. Естественно, что функции "ядра" персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно различаются.

 

Наиболее важными принципами функционирования такой "команды" являются единство цели, профессиональная и человеческая кооперация, уверенность в необходимости и полезности своей деятельности вне зависимости от результатов.

 

Высшее руководство  должно понимать, что в проектной "команде" нельзя применять детальный, постадийный и сплошной контроль над действиями персонала. Членов такой "команды" можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Не менее важной с социально-психологической точки зрения является и позиция руководителя проекта. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является одной из решающих условий личной власти руководителя. Если высшее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой "команды". Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделениях, внедренческих организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. Надо понять, что статус членов проект группы определяется другими факторами. В отличие от традиционных подразделений полезность того или иного работника здесь определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, информацией и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творческих способностей, гибкости мышления, готовности к риску. То же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже по сравнению с высшим руководством, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для

быстрейшей реализации программы.

 

Для эффективной работы, высококвалифицированных работников необходима хорошая мотивация. Разумеется, что для научных работников совершенно неприемлемыми являются принципы, разработанные Тейлором.

В молодой новаторской организации микроклимат особый. Интенсификация труда, сопутствующая периоду становления, стимулируется у сотрудников ощущением причастности к созданию организации, выработке корпоративных норм и традиций. Людей привлекают карьерные возможности, связанные с возникновением новых направлений в быстро растущей структуре. Одновременно статус новой структуры расширяет горизонты занятости. Поэтому представляется логичным закладывать в организационную идеологию "эффект перспективы". К нему, например, можно апеллировать при заключении трудовых соглашений, регулировании внутренних социальных проблем. По мере достижения относительной стабильности целесообразно стимулировать организационный динамизм, ставя перед коллективом новые ориентиры и поддерживая тем самым энергетику развития. Реализация такого подхода - хорошая основа для перехода к "менеджменту роста" - управлению, нацеленному на развитие в долгосрочной перспективе.

2.3 Инновационные технологии управления  персоналом.

2.3.1 Аутсорсинг.

Аутсо?рсинг (от англ. outsourcing: внешний источник)  - это передача не основных (второстепенных) бизнес-процессов организации (аутсорсеру) для их реализации и функционирования, как правило, аутсорсер специализируется на осуществлении передаваемого бизнес-процесса. Например, передача функций по работе с персоналом (подбор, набор, ведение всей бухгалтерии касающейся персонала и т.д.) кадровому агенству или же передача функций транспортировки и складирования транспортно-логистической фирме и так далее. При реализации такой схемы аутсорсер выступает в роли подрядчика, а организация передающая бизнес-процесс в роли заказчика. На аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг является наличие бизнес-процесса.

Среди всего предлагаемого  разнообразия различают три основные разновидности аутсорсинга:

а) функциональный — передача функций управления;

б) операционный — передача функций производства;

в) ресурсный — отказ от собственных ресурсов и приобретение их на стороне.

Компании  предпочитают отдавать на аутсорсинг большинство привычных для нас функций службы персонала — административные, подбор, аттестацию, коучинг и др.

 

 

Преимущества  аутсорсинга для компании – заказчика.

  • Нет необходимости подбора, обучения специалистов по кадровому делопроизводству.
  • Финансовую ответственность за результаты работы несет аутсорсинговая компания.
  • Экономится время менеджеров, затрачиваемое на администрирование процесса (оно редко учитывается, хотя является одним из наиболее дорогих ресурсов в компании)
  • Высвобождение сотрудников бухгалтерии компании. 
  • Экономия на покупке и ежегодной поддержке компьютерной программы для расчета заработной платы.
  • Процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы объединяются в единую технологическую цепочку
  • Компания-аутсорсер выполняет полный цикл работы и несет профессиональную и финансовую ответственность за ее результаты

 

Так как аутсорсинговые компании специализируются на своем бизнесе услугах и умеют работать эффективнее, лучше и быстрее, они позволяют компаниям — заказчикам значительно экономить и деньги, и время, повышается качество и надежность выполнения переданных на аутсорсинг функций.

Чтобы использовать модель аутсорсинга, компании необходимо четкое понимание основного и непрофильного бизнеса, возможностей делегировать те или иные функции сторонним исполнителям. Такое понимание есть еще не у всех:

  • сокращение расходов, которые мало кто также умеет грамотно считать. Расходы — это действительно не самое простое дело, так как зачастую расходы разбросаны по разным статьям (содержание рабочих мест, обучение персонала, стоимость оборудования и т.д.);
  • внедрение передовых технологий. Специализированная аутсорсинговая компания раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками;
  • гарантированное качество и надежность обслуживания. Аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ;
  • улучшение управляемости. Аутсорсинговая компания использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам

 

В связи с различными задачами, которые ставят перед собой  заказчики, передавая на аутсорсинг отдельные функции организации, услуги, а соответственно и договоры на оказание работ (услуг), могут значительно отличаться в разных ситуациях и моделях бизнеса. Рассмотрим наиболее распространенный виды договоров:

  • Длительный договор — услуга предполагает взаимодействие заказчика и исполнителя в течение достаточно длительного периода времени, к примеру, если речь идет не просто об установке программного продукта, а о внедрении информационной системы или о внедрении новой прогрессивной технологии. В этом случае работа разбивается на этапы. Тогда каждый этап оформляется отдельным договором или составляется один сквозной договор, а закрытие каждого этапа оговаривается отдельным актом;

 

  • Единовременный договор — услуга оказывается один раз, и больше необходимости в ней не возникает, например, установка программного продукта, или проектирование локальной сети, или даже просто ремонт помещения. Дальнейшее (повторное) обращение к тому же исполнителю может иметь место в случае качественного исполнения услуги аутсорсером. Новая услуга также будет носить разовый характер;
  • Постоянные договорные отношения — сторонняя компания выполняет какую-то часть производственного или управленческого процесса в течении длительного периода времени (обычно год). Договор имеет временные рамки с возможностью автоматического пролонгирования, при отсутствии претензий с обеих сторон;
  • Смешанные договорные отношения — компания-аутсорсер выполняет возникающие время от времени разовые задачи на фоне постоянных партнерских отношений. По договоренности с заказчиком аутсорсер может на каждую разовую работу заключать отдельный договор иди просто увеличить сумму основного договора.

 

Решив воспользоваться  услугами внешнего провайдера, организации следует тщательно подойти к выбору партнера. Значительную часть взаимных разочарований в аутсорсинге вызывает несовпадение ожиданий клиента и подрядчика, которые часто связаны со слабой, неразвитой культурой взаимодействия. Одним из направлений развития такой культуры является обеспечение полноты и законности документации, четкого фиксирования всех договоренностей, обсуждения вопросов гарантий и финансовой отчетности подрядчиков. Тем не менее, несмотря на все это, российские компании все чаще приходят к выводу, что нанимать штатного бухгалтера или менеджера по персоналу дороже и проблематичнее, чем купить эти услуги у специализированной фирмы. Но компаний, профессионально работающих на рынке аутсорсинга, немного. Основными параметрами для отбора могут стать: цена, гарантии, объем услуг; дополнительными — опыт работы с компаниями конкретного профиля, количество лет на рынке, рекомендации партнеров и т.д.

Аутсорсинг — это  перевод внутреннего подразделения  предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене. Цены на услуги по аутсорсингу устанавливаются различными способами, наиболее развиты следующие подходы:

  • Фиксированная цена – это наиболее оптимальный подход, поскольку он дает четкое представление о сумме выплат поставщику услуг. Проблема состоит в том, что заказчик должен быть способен адекватно оценить подлежащие передаче процессы и выработать набор метрик эффективности;
  • Цена от базы интенсивности – заказчик побуждает поставщика услуг работать с максимальной отдачей, предлагая дополнительную плату в случае отличной работы;
  • Изменяемая цена – используется фиксированная цена за минимальный уровень сервиса и расценки на дополнительные услуги;
  • Оценка элементов – оценивается каждая единица услуги, и цена контракта определяется уровнем использования услуг. Примером такого подхода может служить поддержка компьютеров в рабочем состоянии: стоимость услуг зависит от числа пользователей системы;
  • Разделение риска (успеха) – заказчик и поставщик рискуют некоторой суммой денег, и каждый получает определенную прибыль, если уровень предоставляемого сервиса оптимален и отвечает целям бизнеса заказчика;
  • Цена «Плюс» – услуги поставщика оплачиваются как их себестоимость плюс некоторый фиксированный процент дохода. Данная схема не обладает гибкостью при изменении целей бизнеса или технологий во время действия контракта, а также план не дает заказчику рычагов воздействия на качество оказываемых услуг.

 

Так же при установлении цены может быть использована  такая  схема: первоначальную оценку затрат внутреннего  провайдера делает независимая сторона (независимый аудитор), а затем их сравнивают с теми цифрами, которые указывает в своей заявке внешний провайдер услуг. Такой метод представляется нам наиболее правильным. В нем игнорируется тот факт, что соответствующее заинтересованное подразделение компании (внутренний провайдер) может внести изменения в свою работу в соответствии с требованиями тендерных документов, а это часто сулит большую выгоду, нежели внешнее управление. В связи с этим получить более репрезентативную картину можно посредством использования альтернативного подхода: получить от внутреннего провайдера аналогичные статьи издержек на выполнение работ.

 

Таблица 4: «Задачи, решаемые технологиями аутсорсинга персонала»

 

Уменьшение объемов документации, сокращение затрат на содержание вспомогательных служб, для налоговой инспекции, различных фондов

Численность вспомогательных  служб сокращается вследствие передачи части объемов их работ агентству

Улучшение финансовых

и экономических  показателей

При аутсорсинге персонала платятся предусмотренные законом налоги и отчисления. Помимо этого клиент получает возможность структурировать затраты, более точно определить ССВ (совокупную стоимость владения)

Повышение

конкурентоспособности

Компания фокусируется на основной деятельности и может улучшить качество своих продуктов и услуг за счет специализации провайдера, доступа к его знаниям и ресурсам. Т.к. компания быстро реагирует на изменение конъюнктуры рынка за счет увеличения и сокращения объема привлекаемого заемного труда.

Обеспечение прозрачности

бизнеса

При аутсорсинге персонала  платятся предусмотренные законом налоги и отчисления.

Повышение имиджа компании

Сокращаются риски возникновения  судебных тяжб с персоналом,

снижаются показатели по травматизму

Преодоление ограничений

штатного расписания

Решение проблем развития бизнеса за счет заказа необходимых услуг у компании-провайдера

Улучшение кадрового  состава основного персонала

Появляется возможность  отбирать из сотрудников агентства наилучших специалистов для перевода в основной состав, концентрировать усилия на его развитии

Улучшение работы с профсоюзами

Возможность вместе с компанией-провайдером (агентством) выстроить новую, более гибкую систему отношений с профсоюзами


2.3.2 Аутстаффинг

Термином аутстаффинг (outstaffing) обозначается услуга в области кадрового менеджмента по выводу сотрудников из штата компании-заказчика и оформлению их в штат фирмы-провайдера. При этом они продолжают свою деятельность на прежнем месте и выполняют обычные функции, но обязанности работодателя по отношению к ним осуществляет провайдер. Он берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, оформление социального и медицинского страхования, отпусков, командировок, премий и т. д.

 

Технология аутстаффинга используется:

      • для реализации временных и сезонных проектов;
      • управления численностью персоналу;
      • повышения экономической эффективности;
      • достижения заданных отраслевых показателей.

Возникновение аутстаффинга связывают с периодом экономического спада на западе в 70-е годы. В России спрос на него возник также после  кризиса — в 1998-м году. Реализации концепции аутстаффинга в Российской Федерации затруднена в связи с особенностями правового регулирования в сфере труда. В частности, заключение трудового договора подразумевает возникновение взаимных прав и обязанностей у работника и компании-провайдера, но не у работника и компании-заказчика. Оформление же аутстаффинга с помощью гражданско-правового договора лишает работника гарантий и компенсаций, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, права на ежегодный оплачиваемый отпуск и т.п. Таким образом, полноценное развитие аутстаффинга в РФ возможно только при условии совершенствования нормативной базы, регулирующей отношения в сфере труда.

Аутстаффинг дает организации  главное преимущество —  сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость продукции, к которым относится и заработная плата. Если организация, воспользовавшись аутстаффингом, отнесет эти затраты к другой статье расходов (финансирование услуги), то себестоимость снизится автоматически. Есть у аутстаффинга и другие плюсы:

—  топ-менеджмент компании, продолжая непосредственно руководить сотрудниками, освобождается от административной и финансовой рутины (нет нужды рассчитывать зарплату, общаться с профсоюзами, решать трудовые споры ит.д;

—  снижаются юридические  риски, связанные с выплатами  компенсаций при увольнении сотрудников;

—  у отдела по работе с персоналом появляется дополнительное время для освоения и внедрения новейших методик обучения сотрудников и управления кадрами;

—  за счет оптимизации  системы управления организация  получает возможность увеличить  штатным сотрудникам заработную плату и бонусы.

Аутстаффинг выгоден как крупным компаниям, так и малому бизнесу: он позволяет и тем, и другим снизить издержки, связанные с наймом и управлением персоналом, без ущерба для качества, работы.

Схема аутстаффинга проста. При выборе компанией-заказчиком услуги аутстаффинга осуществляется подготовка и заключение договора с компанией-провайдером по следующей схеме:

— определение и обсуждение с уполномоченными представителями заказчика его потребностей;

—  принятие компанией-заказчиком решения о переводе сотрудников  из штата заказчика в штат компании провайдера;

—  согласование сроков выполнения услуг, их стоимости и порядка оплаты;

— подписание договора на предоставление услуг по аутстаффингу персонала. Обязательное приложение к данному договору — списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функционала, ответственности и компенсаций, указанные сотрудники переводом оформляются к провайдеру. С каждым из них заключается трудовой договор. Далее провайдер командирует этих сотрудников к компании-заказчику.

2.3.3. Лизинг персонала

Лизинг персонала — предоставление персонала на срок от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется, когда услуги квалифицированного специалиста востребованы клиентом с определенной регулярностью. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию.

 

Лизинг персонала первоначально  возник из-за несоответствия наличия  трудовых ресурсов и потребности  в них, из-за потребности организаций  в разноплановых специалистах на разные сроки. Для решения этой проблемы необходимо разрабатывать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо посредством лизинга персонала. Но затем лизинг персонала стал все чаще применяться для снижения затрат на персонал в рамках теории трилистника.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании, то чаще всего прибегают к помощи таких специалистов.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.