На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Многообразие управленческих решений. Особенности решений различных типов. Алгоритм стандартного процесса выработки и реализации управленческого решения. Выработка решений в бинарных и многоальтернативных ситуациях. Выработка инновационных решений.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 09.01.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


31
Содержание
    Введение
      Раздел первый. Теории принятия управленческого решения
      1.1 Определение управленческого решения
      1.2 Многообразие управленческих решений
      1.3 Особенности решений различных типов
      Раздел второй. Стандартный процесс принятия решений
      2.1 Алгоритм стандартного процесса выработки и реализации управленческого решения
      2.2 Выработка решений в бинарных ситуациях
      2.3 Выработка решений в многоальтернативных ситуациях
      Раздел третий. Выработка инновационных решений
      3.1 Метод оптимизации критериев
      3.2 Метод Дельфы
      Заключение
      Список использованной литературы

Введение

Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны его принимать. Каждый из нас ежедневно сталкивается с необходимостью принятия самых разнообразных решений. Можно сказать, что вся наша жизнь определяется последствиями принятых нами (и другими людьми) решений. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество - в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы.

Из собственного опыта каждый знает, как "дорого" подчас обходятся непродуманные решения. Уже ощущая неблагоприятные их последствия, мы осознаем, что многих важных моментов не учли, а другие моменты недооценили или переоценили. С другой стороны, случается, что не меньший вред наносит излишне долгое обдумывание, оттягивание принятия решений. Бывает и так, что хорошее решение приходит к нам без долгих раздумий, "по внезапному озарению", интуитивно. Именно поэтому тема, затрагивающая вопросы о технике принятия управленческого решения, безусловно, актуальна.

Проблемам техники принятия управленческого решения посвящены работы таких ученых, как М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Л. Планкетт, Г. Хейл, К. Киллен.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение и анализ техники принятия решений в различных ситуациях.

Для достижения поставленной цели, следует решить ряд задач:

исследовать теории принятия управленческого решения;

рассмотреть понятие управленческого решения;

рассмотреть разнообразие управленческих решений;

проанализировать особенности решений различных типов;

проанализировать стандартный процесс принятия решений;

исследовать алгоритм стандартного процесса выработки и реализации;

рассмотреть, как вырабатываются решения в бинарных ситуациях;

исследовать выработку решений в многоальтернативных ситуациях;

рассмотреть, как вырабатываются инновационные решения;

проанализировать метод оптимизации критериев;

исследовать метод Дельфы.

Объектом данной работы выступает управленческое решение.

Курсовая работа состоит из введения, 3-х разделов, заключения и списка использованной литературы.

В первом разделе рассматривается непосредственно теории принятия управленческих решений, его многообразие и особенности.

Во втором - алгоритм стандартного процесса выработки и реализации принятия решений, в бинарных и многоальтернативных ситуациях.

В третьем разделе рассматриваются инновационные методы принятия решения.

Теоретической и методологической базой исследования послужили монографии, современная периодическая литература, учебники, материалы Интернет-сайтов.

Раздел первый. Теории принятия управленческого решения

Существование человечества неразрывно связано с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. Они побуждают людей не только к созданию величайших духовных и материальных ценностей, но и к проявлениям варварства. Только в ХХ ст. на планете было уничтожено сотни миллионов людей, разрушено множество ценнейших и древнейших объектов культуры. Кто и почему принимал решения, приведшие к таким последствиям, и, что не менее важно, почему их выполняли сотни миллионов людей?

От того, кто и как организует свою и чужую деятельность в системе управленческих решений, зависят содержание и качество жизни, соблюдение писаных и неписаных законов, будущее всех и каждого. Роль управленческих решений возросла в условиях научно технического прогресса, значительно расширяющего возможности человека, с одной стороны, в достижении своих целей, а с другой - в научном обосновании принимаемого решения, его оптимизации и практической эффективности.

Во многих учебниках содержатся разделы, посвященные социальной ответственности лиц, принимающих решения. Однако существующие системы управления организациями, которые отвечают принципам и целям правящей элиты, а также отсутствие системы управления планетарными процессами, соответствующей общечеловеческим ценностям, создают объективные возможности принятия управленческого решения в интересах определенных лиц [2; с.132].

Как показала практика, научная обоснованность управленческого решения требует комплексного учета действительности, знаний о человеке, принимающем и выполняющем решения. Однако науки, развиваясь в рамках определенных предметов, не могут обеспечить необходимую комплексность, и это побуждает к поиску новых методологических подходов. Теория и передовая практика управления исходят из того, что в центре мироздания стоит человек. Как биосоциальная и духовная система, принимая решения в своих интересах, он должен обеспечивать системную гармонию в биологической, социальной и духовной сферах жизнедеятельности и деятельности.

Управление в ХХ ст. характеризовалось массовыми психотехнологическими воздействиями на миллионы людей, трансформирующими их сознание и превращающими их в массу, выполняющую любые управленческие решения. Это обусловливает особенности системы не только информационного, программно-математического, лингвистического, финансового и кадрового обеспечения управленческого решения, но и организационно-правового на всех уровнях управленческой иерархии.

Понятие “теория принятия решений". Теория - философская категория для обозначения развития системы знаний, достоверно и адекватно отражающих сущность и закономерности явлений определенной области объективной действительности, представляющая собой руководство для практической деятельности. По аналогии с этим определением под теорией принятия решений следует понимать систему знаний, отражающих сущность понятий “закономерность" и “решение". С учетом закономерностей решения разрабатываются, принимаются и реализуются. Основными чертами теории

принятия решений являются объективная истина, логическая цельность, формальная непротиворечивость, способность развития, относительная самостоятельность, активное воздействие на практику.

Объективным в теории является проверка практикой содержания ее законов и принципов, а субъективным - форма выражения соответствующих теоретических положений. Необходимое условие формирования теории принятия решений как составной теории управления - точное определение ее предмета, границ и направлений изучения, форм и методов исследования. В настоящее время критически перерабатывается ряд теоретических положений теории управления. Она обогащается достижениями теории и практики передовых школ управления; находят оптимальные сочетания новых и сложившихся ранее взглядов на разработку, принятие и реализацию управленческого решения. Характерной особенностью теории принятия решений является ее интеграция с другими самостоятельными теориями, границы которых определяются все более точно. Теория принятия решений интенсивно развивается в рамках теории управления. Наиболее разработаны такие ее части, как теория оптимальных решений и психологическая теория решений [28; с.12].

Принятие решения является ключевым моментом в науке и практике управления. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Для него лично достигаемые результаты - источник удовлетворенности (или неудовлетворенности) своим трудом.

Излагаемый ниже материал позволяет вооружить будущего руководителя испытанными в практике менеджмента процедурами методами принятия управленческих решений. Таких решений, которые приносили бы наилучшие результаты организации, уважение и удовлетворение - ее руководителю.

1.1 Определение управленческого решения

В известном смысле можно сказать, что определений управленческого решения существует столько же, сколько специалистов в области управления. В этой гамме имеются определения с различной степенью полноты - от наиболее краткого: "Решение - это выбор альтернативы" [6; с. 195] до такого: "Решение в процессе управления - представляет собой комплексный мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий" [5, с.158].

И то и другое определение справедливо. Однако для более глубокого понимания сути вопроса целесообразно пользоваться, по возможности, лаконичными определениями. Поэтому примем за основы следующие определения:

Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы.

Управленческое решение - это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемы.

Неопределенность в процессе принятия управленческого решения. В начале сделаем два замечания. Во-первых, в процессе принятие управленческого решения необходимо, прежде всего, увидеть, определить возможные альтернативы решения проблемы. Это требует иногда больших навыков логического, причинно-следственного анализа проблем.

Во-вторых, выбор и реализация альтернатив решения проблем, возникающих при управлении, намного сложнее выбора альтернатив, например, при покупке товаров, лежащих перед глазами на прилавке. Дело в том, что управляющий сталкивается с проблемами, анализирует их и выбирает альтернативы в настоящем. А реализует принятую альтернативу решения в будущем. При этом он никогда не может определенно сказать, какие результаты получились бы, если была бы выбрана другая альтернатива. Подобная неизбежная неопределенность всегда осложняет труд руководителя.

Различные управляющие по-разному реагируют на неопределенность. Одни испытывают растерянность, "паралич" воли и интеллекта. Другие слывут "решительными" руководителями и, принимая решение, "рубят сплеча", невзирая на действительную сложность проблемы и неопределенность последствий решения. Третьи понимают, что решительность и принятие решения - это далеко не одно и то же. Владея методами анализа проблем, определения и выбора альтернатив, они принимают оптимальные решения, сводя к минимуму неопределенность их последствий. Тогда последствия максимально приближаются к желаемым результатам. По моему мнению, именно третья категория управляющих является достойным образцом для подражания.

1.2 Многообразие управленческих решений

Управленческие решения принимаются в различных областях человеческой деятельности - отсюда их многообразие, потому что даже в пределах одной организации, сферы деятельности они могут быть самыми разными и классифицироваться в соответствии с признаками, приведенными ниже.

По продолжительности осуществления управленческие решения разделяются: на стратегические (долгосрочные): плановые (текущие); тактические (краткосрочные, оперативные).

По объекту воздействия решения делятся, на внешние, затрагивающие отношения организации с внешней средой; внутренние, затрагивающие только саму организацию; смешанные, затрагивающие и организацию, и внешнюю среду.

По функциям управления решения подразделяются на общие, затрагивающие все стороны производственно-хозяйственной деятельности организации, функционирования управляемой системы; частные, направленные на отдельные элементы системы или сторон деятельности организации.

По форме выражения решения бывают письменные и устные.

По степени информированности руководителя (полноте информационного обеспечения) управленческие решения делятся на решения, принимаемые в условиях: определенности; неполной определенности (риска); полной неопределенности [22; с.76].

Индивидуальные и групповые решения. Приведенная выше классификация основывается на очевидных, "внешних" отличительных признаках и не является исчерпывающей. Она рассматривает управленческое решение как свершившийся, фиксированный акт. Однако выработка управленческого решения - это сложный процесс, который начинается с анализа ситуации, проблемы, задачи, требующей решения. Анализ проблемы и выработка решения могут осуществляться руководителем единолично (индивидуальное решение). В зависимости от характера проблемы и исповедуемого стиля работы могут вырабатываться групповые решения (коллегиальные, коллективные). В этом случае руководитель привлекает коллег, специалистов из своей и других организаций. Применяются особые методы выработки групповых решений, такие как "мозговая атака", синтез, привлекаются специалисты совсем из других областей знаний.

Бинарные и многоальтернативные ситуации и решения. Анализ проблемы позволяет выявить возможные альтернативы ее решения. Естественно, если анализ проблемы сделан крайне поверхностно, то он приведет всего к двум конкурирующим, диаметрально противоположным альтернативам. Это альтернативы, вынуждающие к выбору типа "ДА/НЕТ", "ИЛИ/ИЛИ", "ДЕЛАТЬ/НЕ ДЕЛАТЬ". Это так называемые бинарные решения, отражающие неестественное, нежелательное положение вещей, поскольку при решении большинства проблем выбор альтернатив богаче. Причинами возникновения бинарных ситуаций, наряду с поверхностным анализом проблемы, могут быть:

1) переадресовывание решения вышестоящим руководителям (причем лица, которые представляют решение на рассмотрение, могут намеренно подавать его в бинарном виде, чтобы повлиять на это решение);

2) нехватка времени на выработку большего числа альтернативных решений.

Другая крайность - излишне подробный анализ проблемы. Такой анализ опасен тем, что может приводить к многоальтернативным решениям, с "необозримым" числом альтернатив. Искусство управляющего в том и состоит, чтобы предпринятый им анализ решаемой проблемы соответствовал по глубине и широте ее сложности. Такой анализ позволит, во-первых, получить разумное число альтернатив решения. Во-вторых, установить, какого типа решение требуется для рассматриваемой проблемы. В-третьих, определить механизм принятия решения.

Обобщающая классификация управленческих решений. В различных источниках управленческие решения классифицируются по типам и механизму их принятия по-разному. При этом используется различная терминология для определения близких, по существу, понятий.

1.3 Особенности решений различных типов

Запрограммированные решения. Запрограммированные (рутинные, стандартные) решения весьма распространены, например, в практике управления транспортом, особенно на низовом уровне управления. Это связано с тем, что практически все технологические процессы на транспорте жестко регламентированы. Принимая запрограммированное решение, руководитель следует определенной процедуре, установленным правилам и алгоритмам. [17; с.67].

Рассмотрим конкретную ситуацию. В соответствии с Правилами перевозок грузов "норма времени простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой механизированным способом для всей партии вагонов, умещающихся на фронте, не должна превышать в общей сложности установленного для немеханизированного способа срока погрузки или выгрузки одного вагона данного груза". На подъездной путь предприятия будет подано под выгрузку 5 вагонов. Согласно Правилам срок выгрузки одного вагона немеханизированным способом составляет 2 час.15 мин. = 2,25 час, а механизированным способом - 1,62 час. Начальник транспортного цеха должен принять решение о выделении необходимого числа бригад механизаторов для выгрузки поданных вагонов. Его решение в данном случае однозначно "запрограммировано" положениями Правил: необходимо выделить 5 * 1,62: 2,25 = 3,6, т.е.4 бригады.

Незапрограммированные (творческие, инновационные) решения требуются в тех случаях, когда руководители сталкиваются с новыми ситуациями. В таких ситуациях отсутствуют очевидные альтернативы и готовые процедуры решения проблем. Например, на протяжении десятилетий железные дороги работали прибыльно, но в условиях дефицита вагонов, пропускных и перерабатывающих способностей. Однако в последние годы ситуация поменялась на противоположную - и потребовались творческие, инновационные решения.

Решения-компромиссы. Такие решения основаны на осознании того, что практически невозможно принять решение, не имеющее отрицательных последствий.

Компромиссом можно считать, что в последние годы сокращение числа рабочих мест на транспорте производится все же не такими темпами, какими уменьшаются объемы перевозок. Несмотря на финансовые проблемы, такой компромисс позволяет сохранить наиболее ценный и трудновосстанавливаемый ресурс транспорта - профессиональные кадры.

Интуитивные решения. Интуитивное решение - это решение, принятое только на основе ощущения того, что данное решение верно. Таинственная природа интуиции, или "шестого чувства", по-видимому, до конца не может быть объяснена. Тем не менее интуицией успешно пользуются управляющие, особенно высшего звена. Один из них даже заявляет, что почти все его удачные решения интуитивны; и наоборот - те, о которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции [2, с. 200].

Однако, по нашему мнению, пример этого удачливого американского управляющего, полагающегося на интуицию, нашел отражение в литературе как раз потому, что он скорее исключение, чем правило.

Насколько это опасно - полагаться только на интуитивный выбор - можно проиллюстрировать таким примером. Интуитивный выбор наилучшей из N альтернатив, когда последствия каждой из них в равной мере неопределенны, можно сделать с вероятностью P1 =1/N. При этом надо учесть, что вы можете ошибаться в самооценке наличия у вас дара интуиции. Предположим, вы в этом не ошибаетесь с вероятностью P2, близкой к единице. Допустим, что ваша интуиция весьма развита и достаточно стабильно "срабатывает" на правильный выбор. Выразим это вероятностью P3, также близкой к единице. При описанных условиях вероятность того, что вы сделаете правильный выбор, полагаясь исключительно на интуицию, равна произведению перечисленных величин: P=P1*P2*P3.

Вероятности Р, выраженные в процентах, приведены в таблице 1.1 Очевидно, что столь низкие вероятности правильного управленческого решения нельзя считать приемлемым.

Табл.1.1

ВЕРОЯТНОСТИ ПРИНЯТИЯ ПРАВИЛЬНОГО РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННОГО ТОЛЬКО НА ИНТУИЦИИ

Объективность самооценки дара интуиции Рі
Развитие дара интуиции и надежность его "срабатывания" Рз
Вероятность Р (%) при числе альтернатив
5
10
20
0,95
0,9
17,1
8,6
4,3
0,8
15,1
7,6
3,8
0,85
0,9
15,3
7,7
3,8
0,8
13,6
6,8
3,4
Решения, основанные на суждениях. Принятие таких решений - по преимуществу "привилегия" управляющих, обладающих опытом и знанием о том, что многие ситуации и проблемы повторяются. Опыт подсказывает управляющему, какие решения были приняты в подобных ситуациях в прошлом и к каким они привели последствиям. Достоинствами решения, основанного на суждении (или, что то же самое, - на здравом смысле), являются его быстрота и дешевизна. Однако такое решение правильно лишь в том случае, если решаемая проблема действительно подобна той, что уже возникала в прошлом (или в другой организации). Но часто бывает, что проблема лишь кажется похожей, а на самом деле - это проблема совсем иного рода или намного сложнее той, что решалась ранее.
В решениях, основанных на суждениях, кроется определенная опасность и для самого руководителя. Чрезмерно доверяя своим суждениям и прошлому опыту, он постепенно становится их "рабом". Он невольно теряет способность мыслить нешаблонно, избегает поиска новых альтернатив. А это не идет на пользу ни ему, ни всей организации.
Рациональные решения. Особую группу составляют рациональные решения. Выработка этих решений подчиняется определенной логической процедуре, рациональному алгоритму. Такие процедуры позволяют шаг за шагом переходить от неопределенности при анализе и выработке альтернатив ко всей большей определенности их выбора и достижению желаемого результата. Важно и то, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Оно не требует и внезапных озарений, которых, как милости, нужно ждать от интуиции. Поэтому рациональное решение проблем представляется наиболее подходящим инструментом для руководителя, как в начале, так и на всем протяжении его карьеры. [24; с.25].
В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.
В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.
При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

Раздел второй. Стандартный процесс принятия решений

2.1 Алгоритм стандартного процесса выработки и реализации управленческого решения

Специалисты в области управления прекрасно осознают практическую важность четкой "алгоритмизации" процесса принятия и реализации управленческого решения. Подобные алгоритмы позволили бы решать различные проблемы, в самых разных областях, на разных уровнях управления. Поэтому ни один серьезный труд в области менеджмента не обходит вниманием этот вопрос.

Разные авторы дают в основном схожие, но во многом и различные трактовки процесса выработки и реализации управленческого решения. Знакомство с разными взглядами на один и гот же вопрос лишь способствует лучшему его пониманию. Для этого в табл.1.2 приведены трактовки данного вопроса различными авторитетными специалистами.

Как видно из табл.1.2, авторы сходятся на том, что процесс выработки и реализации решения является пятишаговым. В трактовке Планкетта и Хейла [10, c.97] последние два шага не указываются, но по ходу изложения материала эти шаги описываются и их содержание вполне совпадает с мнениями других авторов.

Названия основных пяти шагов процесса (отмечены звездочками) в своих "ключевых" словах совпадают. И хотя сам процесс у различных авторов называется по-разному, по существу, они придерживаются схожих мнений о его содержании.

Постановка цели решения (диагноз проблемы). Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Поэтому на первом шаге управляющий должен ответить на три вопроса:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать (т.е. какое решение принять)?

2. Почему это решение необходимо (т.е. нельзя ли рассмотреть возможность принятия другого решения, которое привело бы к желаемому результату)?

3. Каким было последнее принятое решение (т.е. какое решение могло создать или не устранило ту проблему, которую я пытаюсь решить)?

Интересно, что Мескон, Альберт и Хедоури в определении первого шага используют медицинский термин "диагноз" и, вместе с Келленом, при раскрытии содержания этого шага - медицинский же термин "симптом". Келлен отмечает, что часто управляющие видят проблемы там, где их нет. Они принимают за проблему лишь внешние признаки, симптомы - причем, возможно, совсем другой проблемы. К. Келлен дает ценнейшие рекомендации относительно того, как правильно увидеть и глубоко понять проблему:

1) изложите проблему письменно, в конкретных формулировках; если вы не можете этого сделать, значит, вы проблему не понимаете;

2) то, что вы видите, считайте не проблемой, а симптомом, и задавайте себе вопрос: "Чем вызван этот симптом?" - до тех пор, пока не доберетесь до истинной проблемы;

3) когда вы убедились, что сами честно, до конца пытались решить проблему, но не смогли этого сделать, обратитесь за помощью к друзьям, коллегам.

Выработка альтернатив. На втором шаге рационального решения проблем управляющий должен пройти между "Сциллой" бинарного решения и "Харибдой" многоальтернативного. Обычно, если на первом шаге вы по-настоящему глубоко вникли в проблему, то на втором шаге у вас уже имеется представление о возможных ее решениях. Если представление, по-вашему, недостаточно ясно или число альтернатив недостаточно, значит, у вас недостаточно информации, фактов для выработки альтерна и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.