Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Стратегия в антикризисном управлении

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 18.05.13. Год: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание

     Введение

     Теоретическая сущность и основы разработки стратегии  антикризисного управления организациями  в условиях рыночных отношений

     1.1. Понятие стратегии в антикризисном  управлении…………………...6

     1.2. Этапы процесса разработки стратегии  в антикризисном управлении……………………………………………………………………….12

     Организационно-экономическая  характеристика предприятия

     2.1. Организационно-правовые основы  деятельности предприятия и характеристика  рынка товаров и услуг………………………………………...19

     2.2. Анализ результатов работы по  основным показателям деятельности……………………………………………………………………..24

     2.3. Анализ разработки стратегии  и тактики в антикризисном  управлении предприятием, необходимость  и возможность  разработки  стратегии антикризисного управления…………………………………………28

     Пути  совершенствования разработки  стратегии антикризисного управления организацией

     3.1. Рационализация процесса  разработки  стратегии антикризисного управления……………………………………………………………………….31

     3.2. Организационно-экономическая эффективность   предлагаемых мероприятий……………………………………………………………………...34

     Заключение………………………………………………………………..36

     Список  использованной литературы…………………………………….38

     Введение

     В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В том отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредотачиваются на путях и средствах выхода из него. Стратегия позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.

     Есть  все основания утверждать, что  антикризисное управление немыслимо без стратегии, определяющей и его тактику.

     Цель: исследовать развитие стратегии на примере Изобильненского отделения №1858 Сбербанка России.

     Предмет исследования: развитие стратегии на предприятии.

     Объект  исследования: Изобильненское отделение №1858 Сбербанка России

     Задачи  исследования:

     1. Исследовать теоретические аспекты  развития стратегии предприятии;

     2. Провести анализ текущего состояния Изобильненского отделения №1858 Сбербанка России.

     3.Проследить  пути совершенствования разработанной  стратегии.

     В первой главе рассмотрим теоретическую  сущность и основы разработки антикризисного управления, более подробно раскроем понятие стратегии и этапы  процесса её  разработки в антикризисном  управлении.

     Во  второй главе ознакомимся с организационно-правовыми основами деятельности Изобильненского отделения №1858 Сбербанка России. Про анализируем результаты работ по основным показателям деятельности, разработку стратегии и тактики, необходимость и возможность разработки стратегии антикризисного управления.

     В последней главе рассмотрим пути совершенствования разработки стратеги, рационализацию этого процесса и  организационно-экономическую эффективность  предлагаемых мероприятий.

     Исследование  проведено на основе учебных литературных источников, периодической литературы, фактической информации предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Теоретическая сущность и основы  разработки стратегии антикризисного  управления организациями в условиях  рыночных отношений.

1.1 Понятие  стратегии в антикризисном управлении. 

     В жизненном цикле любого предприятия  возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в целом и без этого носит отрицательный характер, то даже краткосрочный и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия.  
Если рассматривать понятие стратегия в общем ракурсе, то это – ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей1. Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.  
Как правило, перед организацией на различных этапах ее существования стоят различные альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие – приводят к кризисным ситуациям и негативным последствиям.

     Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации.  
Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель – выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии.  
Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы.

     1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.

     2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.

     3. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации.  Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.

     4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.

     5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями и т. д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают из-за осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств. 

     6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам.

     Анализ  состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

     Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его  стратегия. Кризисная ситуация на предприятии  – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

     Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры  должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

  1. Эффективность текущей стратегии.

     Сначала нужно попытаться определить место  предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

    1. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия.

     Самый удобный способ оценки стратегического  положения компании – SWOT-анализ. По словам Э.М. Короткова, сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Также отмечал, слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям  и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений

    1. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

     Должно  быть известно, как цены и затраты  предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

     Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль.

     Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ для предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры  должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

     4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

     5. Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии.

     Менеджеры изучают все результаты по состоянию  предприятия на момент кризиса и  определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

     Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризис на предприятии, без их осознания  нельзя приступить к разработке антикризисных  мероприятий предприятия. Либо в  стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

     6. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

     Следующим, не менее важным этапом стратегического  антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия  и системы целей.

     Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

  1. Провозглашение убеждений и ценностей.
  2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
  3. Рынки, на которых предприятие будет работать:
  • Способы выхода на рынок;
  • Технологии, которые будет использовать предприятие;
  • Политика роста и финансирования

     Четко сформулированная миссия вдохновляет  и побуждает к действию, дает возможность  сотрудникам предприятия проявлять  инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

     Затем идет процесс корректировки системы  целей (желаемых результатов, которые  способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

     Каждое  предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают  как отражение целей различных  групп:

  • Собственников предприятия;
  • Сотрудников предприятия;
  • Покупателей;
  • Деловых партнеров;
  • Общества в целом.

 Так Виханский О.С., Наумов А.И считают, что миссия6 – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

     Цели  являются исходным пунктом систем стратегического  планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат  в основе организационных отношений  и оценки результатов труда отдельных  работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей.

     Цели  более высокого уровня ориентированы  на долгосрочную перспективу. Они позволяют  менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

     Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

     Очень часто на российских предприятиях менеджеры  сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

     На  стадии реализации антикризисной стратегии  высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникшие  обстоятельства.

     Последним этапом антикризисного стратегического управления является оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Организационно-экономическая характеристика предприятия 

     2.1. Организационно-правовые основы  деятельности предприятия и характеристика  рынка товаров и услуг. 

     Разработку  и применение стратегии мы рассмотрим на примере Изобильненского отделения  №1858 Сбербанка России.

     Изобильненское отделение №1858 Сбербанка России является территориальным отделением Сбербанка РФ, оно не наделено правами юридического лица и действует на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеет печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеет баланс, который входит в баланс Банка.

     Территориальный банк возглавляется Председателем, назначенным Президентом, Председателем Правления Банка, филиалы (отделения) – управляющими, назначаемыми по установленной номенклатуре.

     Председатель  территориального банка, управляющие отделениями действуют на основании доверенностей.

     Коллегиальным органом  управления в территориальном  банке является Правление территориального банка, в отделении – Совет  отделения, которые действуют на основании утверждаемых Правлением Банка Положений.

     Прием на работу и увольнение работников филиалов, заключение с ними трудовых договоров осуществляется руководителем  филиала по установленной номенклатуре.

     Внутренние  структурные подразделения территориального банка открываются, закрываются, переподчиняются по решению правления территориального банка; внутренние структурные подразделения отделения – по решению правления территориального банка, в организационном подчинении которого находится отделение; внутренние структурные подразделения отделения в городе Москве – по приказу Президента, Председателя Правления Банка в порядке, установленном Банком и Банком России.

     Деятельность  банка осуществляется в соответствии с соответствии с Федеральным законом "О Центральном банке Российской Федерации(Банке России)" (Собрание законодательства Российской Федерации, 2002, № 28, ст. 2790),"О бухгалтерском учете" (Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, № 48,ст. 5369; 1998, № 30, ст. 3619; 2002, № 13, 
ст. 1179), иными законодательными актами Российской Федерации и нормативными актами Банка России.

     Основной  целью деятельности Банка является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами для получения прибыли.

     Банк  осуществляет следующие банковские операции:

     –  привлекает денежные средства физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

     –  размещает указанные выше привлеченные средства от своего имени и за свой счет;

     –  открывает и ведет банковские счета физических и юридических лиц, осуществляет расчеты по поручению клиентов, в том числе банков-корреспондентов;

     –  инкассирует денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществляет кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

     –  покупает и продает иностранную валюту в наличной и безналичной формах;

     –  привлекает во вклады и размещает драгоценные металлы;

     –  выдает банковские гарантии;

     –  осуществляет переводы денежных средств по поручениям физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

     Банк  помимо перечисленных выше банковских операций осуществляет следующие сделки:

     –  выдает поручительства за третьих лиц, предусматривающие исполнение обязательств в денежной форме;

     –  приобретает права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

     –  осуществляет доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

     –  осуществляет операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

     –  предоставляет в аренду физическим и юридическим лицам специальные помещения или находящиеся в них сейфы для хранения документов и ценностей;

     –  осуществляет лизинговые операции;

     –  оказывает брокерские, консультационные и информационные услуги.

     Банк  вправе осуществлять иные сделки в  соответствии с законодательством  Российской Федерации.

     Банк  вправе осуществлять обслуживание экспортно-импортных  операций клиентов с применением  различных финансовых инструментов, принятых в международной банковской практике.

     Банк  осуществляет валютный контроль над операциями клиентов – физических и юридических лиц.

     Банк  осуществляет эмиссию и обслуживание банковских карт. Банк вправе распространять и обслуживать карты других эмитентов.

     Все перечисленные банковские операции и сделки осуществляются в рублях и в иностранной валюте.

     Банк  вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами, а также вправе осуществлять доверительное управление указанными ценными бумагами по договору с юридическими и физическими лицами.

     2.3. Анализ разработки стратегии  и тактики в антикризисном  управлении предприятием, необходимость  и возможность  разработки  стратегии антикризисного управления.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.