Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Ключевые факторы успеха на отраслевом рынке ООО "Шатура" г. Братск

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.05.13. Год: 2012. Страниц: 34. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Экономика отраслевых рынков предполагает исследование отраслевых рынков с точки  зрения закономерностей  их организации, функционирования и тенденций развития. Основные темы исследования включают в себя анализ концентрации производителей в отрасли, дифференциации продукта, величины барьеров входа на отраслевой рынок, препятствующих эффективной мобильности капитала, стратегий поведения фирм на отраслевых рынках, определение результативности функционирования рыночных структур с различных точек зрения, варианты отраслевой политики государства.

Актуальность темы работы в том, что наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы производителей и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и (или) услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Цель курсовой работы состоит в изучении понятия конкурентной борьбы, ключевых факторов успеха и их роли в разработке стратегии.

Для достижения поставленной цели предстоит  решить следующие задачи:

1). изучить понятия отрасли, отраслевого рынка», конкуренции и конкурентоспособности; рассмотреть отраслевой и конкурентный анализ;

2). проследить этапы проведения конкурентного анализа отрасли и КФУ;

3). провести анализ конкурентной стратегии и провести оценку КФУ ООО «Шатура» г. Братск.

1. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ             НА ОТРАСЛЕВОМ РЫНКЕ

1.1. Понятие и классификация  ключевых факторов успеха

 

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и  внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение  и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного  анализа компании одиночного бизнеса  в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой  и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения)

Далее рассмотрим понятия «отрасль», «отрасль экономики», «отраслевой рынок».

Отрасль – обособленная часть какой-либо системы. Деление на отрасли является первым уровнем деления системы [18, c. 5].

Отрасль экономики – совокупность предприятий, производящих (добывающих) однородную или специфическую продукцию по однотипным технологиям.

В отрасли материального производства входят: промышленность; сельское; лесное хозяйство; строительство; транспорт (перевозки); связь; торговля;

общественное питание; материально-техническое обеспечение (логистика).

Правомерно выделение в качестве отраслей экономики банковского сектора, деятельности, связанной с информационными технологиями.

Согласно российскому законодательству отрасль экономики включает в себя всех российских производителей аналогичного товара или непосредственно конкурирующего товара либо те из них, доля которых в общем объёме производства в Российской Федерации соответственно аналогичного товара или непосредственно конкурирующего товара составляет большую часть.

Различают [8, c. 16]:

  • чистые отрасли, производящие монопродукт (например, угольная промышленность);
  • хозяйственные отрасли, в которых производством отраслевого продукта занята основная часть организаций отрасли;
  • административные отрасли, организации которых относятся к одному министерству, ведомству.

Теория отраслевых рынков – это раздел современной экономической теории, который изучает закономерности формирования рыночной структуры, зависимость стратегического поведения фирмы и результатов их деятельности от особенностей рынков.

Важным инструментом современного анализа рынков служит теория игр. Теория отраслевых рынков тесно связана с теорией фирмы, предоставляя углублённое понимание места и роли фирмы в экономике, а также исследуя альтернативные концепции фирмы и её поведения во внешней среде.

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

1. Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

2. Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

3. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

4. Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

5. Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

6. Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

7. Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Определение доминирующих в отрасли  экономических характеристик:

  • размеры рынка;
  • области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
  • скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
  • число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
  • число покупателей и их относительные размеры;
  • превалирование передней или задней интеграции;
  • легкость входа и выхода;
  • степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
  • уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
  • влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
  • является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
  • наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
  • требования к капиталу;
  • прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Анализ конкурентных сил, действующих  на фирму делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Ключевые факторы успеха (далее КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли [17, c. 47].

КФУ классифицируются следующим образом:

1. КФУ, основанные на научно-техническом  превосходстве:

  • опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
  • способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
  • наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией  производства:

  • низкие издержки производства;
  • высокое качество производимых товаров;
  • высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
  • выгоды, связанные с местоположением предприятия;
  • наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
  • отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
  • высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
  • низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
  • гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

  • хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
  • низкие издержки распределения;
  • быстрая доставка;
  • хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
  • доступный и хорошо организованный сервис;
  • аккуратное выполнение заказов;
  • широта ассортимента и возможность выбора товаров;
  • привлекательная, надежная и удобная упаковка;
  • наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании  знаниями и опытом:

  • профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
  • обладание секретами производства;
  • умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
  • наличие опыта в определенной технологии;
  • использование умной, захватывающей рекламы;
  • умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией  и управлением:

  • наличие эффективных и надежных информационных систем;
  • способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
  • опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

  • наличие хорошей репутации у потребителей;
  • доступ к финансовому капиталу;
  • признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Таким образом, установлено, что этих факторов очень много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.

Задача оценки перспектив развития отрасли ? обобщить результаты конкурентного анализа отрасли и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим [3, c. 118]:

1. Потенциал роста отрасли.

2. Имеют ли преобладающие движущие  силы отрасли благоприятный или  неблагоприятный характер для  всей отрасли и отдельных  стратегических групп.

3. Возможность входа или выхода  крупных фирм в отрасль и  последствия подобных изменений.

4. Стабильность спроса на продукцию  отрасли и факторы его колебания  в краткосрочной и долгосрочной  перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

5. Каковы тенденции изменения  сил конкуренции.

6. Серьезность и сложность проблем,  с которыми сталкивается отрасль  в целом.

7. Степень неопределенности будущего  отрасли и связанная с этим  оценка риска инвестиций.

8. Превосходит ли прогнозный  уровень средней рентабельности  в отрасли аналогичный показатель  по народному хозяйству или  нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может  быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2-3 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы управления конкуренцией ориентированы  на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии ? создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес-успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с  учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней ? важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или  иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование  всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и  меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции ? указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация ? один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Разработкой моделей ключевых факторов успеха занимаются HR-подразделения и их подрядчики.

Хрестоматийные примеры пересмотра КФУ хорошо известны. Японская автокорпорация «Honda», когда-то сменив ключевую компетенцию «производство мотоциклов» на «производство двигателей внутреннего сгорания», стала именно той «Honda», которую сегодня знает весь мир [4, c. 12].

Компания «SKF», сменив ключевую компетенцию «способность изготавливать подшипники качения» на «способность изготавливать объекты идеальной сферической формы», открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.

1.2. Понятие конкуренции и конкурентоспособности компании

 

Слово конкуренция возникло от латинского «concurrere», что в переводе означает сталкиваться. По мнению Ф. Котлера конкуренция это необходимое и достаточное условие (или среда), обеспечивающее количественное и качественное воспроизводство рыночной системы, ее саморегулирующие и самокорректирующие начала [12, c. 82].

Именно конкуренция обеспечивает единство действия всех элементов рыночного  механизма, объединяя в единое целое  всех хозяйствующих субъектов, конкурирующих между собою.

Отечественные ученые (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкуренцию как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей [10, c. 127].

Несколько иначе определяет конкуренцию Р.А. Фатхутдинов: «конкуренция – это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях [19, c. 210].

Наличие конкуренции на рынке товаров  или услуг, на котором действует  предприятие, требует от него обеспечения  определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.

Профессор Гарвардской школы бизнеса  М. Портер предположил, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [128, c. 312]:

  1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.
  2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
  3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
  4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.
  5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции  Портера является инструментом при  систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между отраслями. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей.

 

 

                    Рис. 1.1 Конкурирующие силы по М. Портеру


На рисунке 1.1 представлена модель пяти конкурентных сил, предложенная М. Портером.

Независимо от того, идёт ли ожесточённая конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

  1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объёмы производства.
  2. Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растёт медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем.
  3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объёмов продаж и объёмов производства.
  4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.
  5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются её увеличить за счёт доли конкурентов.
  6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.
  7. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нём и принять участие в конкурентной борьбе.
  8. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы.
  9. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной им фирмы в лидера рынка.

Следовательно, принципом конкурентных рынков является использование конкуренции среди соперничающих фирм. Это динамичный, меняющийся процесс, при котором фирмы инициируют новые наступательные и оборонительные действия, постоянно меняя одно конкурентное оружие на другое. Отечественные авторы (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкурентоспособность организации как способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.

Под иным углом  зрения рассматривает конкурентоспособность  организации Н.И. Перцовский и определяет ее как возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка; это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.

Несколько иначе определяет конкурентоспособность  организации Р.А. Фатхутдинов: это способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами [19, c. 371].

В зависимости от масштаба конкурентоспособности  фирмы в таблице 1.1 представлен  вариант классификации уровней конкурентоспособности.

                                                                                                    Таблица 1.1

                Классификация уровня конкурентоспособности фирмы

                                        (по критерию масштаба)

Способность конкурировать

Уровень конкурентоспособности

Способность конкурировать на мировом  рынке 

Мировой уровень 

Способность конкурировать на уровне отдельной страны

Крупномасштабный уровень 

Способность конкурировать на уровне региона отдельной страны

Региональный уровень 

Способность конкурировать на уровне отдельной отрасли народного  хозяйства 

Отраслевой уровень 

Способность конкурировать на уровне города

Городской уровень 

Способность конкурировать на уровне района

Локальный уровень 


 

Таким образом, в условиях рыночных отношений конкурентоспособность  характеризует занимаемую предприятием, организацией, фирмой позицию по отношению  к конкурентам в конкретной отрасли  и позволяет разрабатывать собственную  конкурентную стратегию, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы.

1.3. Отраслевой и конкурентный анализ

 

Отраслевой и конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько  разделов (этапов):

  1. Определение главных экономических характеристик отрасли.
  2. Движущие силы развития отрасли.
  3. Оценка сил конкуренции.
  4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли.
  5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия.
  6. Ключевые факторы успеха (КФУ);
  7. Оценка перспектив развития отрасли.

Указанные основные этапы проведения конкурентного анализа отрасли  требуют информации для выполнения аналитической работы. Получение  такой информации, ее корректировка, ведение базы данных ? задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Рассмотрим более подробно характер информации, которую необходимо получить на каждом из перечисленных этапов.

1. Определение главных экономических  характеристик отрасли.

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа  необходимо получить ответы на следующие  вопросы [6, c. 132]:

  • темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
  • размер рынка;
  • масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
  • количество конкурентов и их сравнительные размеры;
  • количество покупателей и их сравнительные размеры;
  • наличие в отрасли вертикальной интеграции;
  • легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
  • темпы технического прогресса в отрасли;
  • степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);
  • наличие фактора экономии на масштабах;
  • является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
  • уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание  того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

  • общеэкономические тенденции;
  • изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
  • появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
  • изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;
  • маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
  • появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
  • распространение технологических знаний и секретов производства;
  • растущий масштаб отраслевого рынка;
  • государственное регулирование отрасли;
  • изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;
  • демографические изменения;
  • изменения социального характера или изменения стиля жизни;
  • сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

  • конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
  • потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
  • предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
  • поставщики;
  • потребители.

Конкуренция среди существующих в  отрасли фирм проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. Для проведения анализа необходимо дать характеристику внутриотраслевого соперничества, определить правила, по которым она ведется в данной отрасли, и оценить силы внутриотраслевой конкуренции.

Следующая сила конкуренции ? угроза появления в отрасли новых  фирм. Угроза выхода на рынок новых  фирм заключается в том, что они  добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие, как развитая реклама), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Входные барьеры представляют собой  препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для  этого необходимые резервы, и  которые обычно не существуют для  фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если  этот фактор действует в отрасли,  то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

2. Трудность доступа к производственному  опыту и секретам производства.

3. Ориентация покупателей на  известные торговые марки и  их приверженность известной им продукции.

4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на  масштабах.

5. Отраслевые преимущества действующих  фирм.

6. Доступ к каналам распределения.

7. Государственная политика регулирования.

8. Международные торговые ограничения.

Угроза появления товаров-заменителей, как сила конкуренции, может оказывать  воздействие на конкурентное положение в отрасли. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Следующая сила конкуренции ? поставщики. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемой продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают [8, c. 211]:

  • доминирование нескольких поставщиков;
  • большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей;
  • недоступность товаров-заменителей;
  • относительная незначимость производителя для поставщиков;
  • важность продуктов поставщиков для производителя;
  • высокая дифференциация поставщиков;
  • высокие издержки производителя по смене поставщика;
  • возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Следующая сила конкуренции – покупатели. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: большая концентрация, чем в отрасли производителя, большие объемы покупок, недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя, угроза обратной интеграции покупателя с производителем, открытость информации о составе затрат производителя, высокая ценовая эластичность спроса в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей.

4. Оценка конкурентных позиций  соперничающих предприятий в отрасли.

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих  в отрасли. Выделение стратегических групп конкурентов позволяет  реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

  • фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп);
  • фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;
  • изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп.

Для того чтобы составить карту  стратегических групп необходимо начертить двухмерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками.

Последовательность  действий при этом следующая:

1. Определение  характеристик, которые дифференцируют  предприятия в отрасли (соотношение цена/качество, географический рынок, степень вертикальной интеграции, ассортимент, используемые каналы распределения).

2. Размещение  предприятий на двухкоординатной  карте с использованием пар  указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство в одну группу.

Группировка конкурентов по стратегическому  признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами, она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

5. Анализ  ближайших конкурентов: каковы  их возможные действия.

Изучение  конкретных конкурирующих предприятий  сводится к анализу сегодняшней  политики и потенциальных шагов  ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности.

Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на следующие  стадии:

  • оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный;
  • оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента, сохранить свою позицию, выжить;
  • цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение, как через поглощение, так и через внутренний рост; увеличение доли через внутренний рост, расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли;
  • конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено;
  • характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий, агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание;
  • конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише, дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т.п.

Основной задачей анализа конкурентов  является определение влияния некоторых  политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов-заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии.

 

2. ОЦЕНКА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА

ООО «ШАТУРА» ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ОТРАСЛИ

2.1. Характеристика и положение компании на отраслевом рынке

 

Общество с ограниченной ответственностью «Шатура» г. Братск (далее ООО «Шатура») успешно занимается бизнесом на  мебельном рынке г. Ангарска и входит в франчайзинговую сеть фирменных салонов ОАО Мебельная компания «Шатура», г. Шатура, Московская область.

ООО «Шатура» функционирует в мебельной отрасли, осуществляя розничную и мелкооптовую продажу физическим и юридическим лицам мебели и предметов интерьера.

Реквизиты филиалов ООО «Шатура» [21]: 

1). г. Братск, Индустриальный проезд 5а к4(мебельный салон «Мозайка»);

2). г. Братск, ул. Крупской, 16 (мебельный салон «Табурет»);

3). г. Братск, ул. (мебельный салон «Диваны ТУТ»);

4). г. Братск, ул. Наймушина, 54 (мебельный салон «Кухляндия»).

ООО «Шатура Мебель» учреждено 10 января 2003 года, принят Устав Общества. 100 % доли общества принадлежат четырем собственникам (дольщикам) – физическим лицам в равном долевом отношении (25%).

Стратегическое управление Обществом осуществляется собранием дольщиков. Тактическое управление Обществом осуществляется генеральным директором, назначенным собранием дольщиков. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и не несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенного вклада [11. с. 4].

Филиалы ООО «Шатура» является его обособленное подразделение, расположенным вне его места нахождения и осуществляющий определенные ему функции, в т.ч. функции представительства. Данные филиалы не является юридическими лицами и действуют на основании утвержденных обществом положений и наделены имуществом. Руководители филиалов назначаются обществом и действует на основании его доверенности.

Управленческая структура ООО «Шатура» характеризуется как линейно-функциональная (см. рис. 2.1) [2. с. 12].

 


 














 

Рис. 2.1. Производственно-техническая структура управления ООО «Шатура»                                  

В целом линейно-функциональная структура ООО «Шатура» имеет четко выраженные линии подчинения, в которой прямое воздействие руководителя (генерального директора), в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Руководители подразделений наделены определенными правами и обязанностями в своей сфере управления, но основные остаются за первым лицом. Недостатки этой системы менеджмента заключается, не предусмотрено использование специалистов их функции выполняют руководители. Увеличение времени принятия и исполнения решений, и высокие нагрузки снижают эффективность данной системы менеджмента компании.

Собрание дольщиков определяет стратегическое управление компанией, в т.ч. маркетинговая политика, рынок сбыта, оптимизация налогообложения, банковские, валютные операции, операции с ценными бумагами, распределение прибыли и выплата дивидендов.

На генерального директора (первое лицо избираемое собранием дольщиков) в основном возлагаются ответственность за направление и координацию текущей (оперативная работа) работы исполнителей. Данная структура управления обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. В условиях отсутствия горизонтальных связей приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.

Структуры управления основана на определенных функциях делегированных менеджерам (тактическая деятельность) в рамках их сферы компетенции (коммерческая, финансовая, маркетинговая, сервисная, складская деятельность).

В структуру ООО «Шатура» входит 4 розничных магазина, отдел продаж, складское, сервисное подразделения и коммерческий отдел [2. с. 13] (см. табл. 2.2). Таким образом, ООО «Шатура» г. Братск, входит в франчайзинговую сеть фирменных салонов ОАО Мебельная компания «Шатура», г. Шатура, Московская область.

Бизнес-процесс в компании «Шатура» представлен по следующим этапам:

1). Клиент, ознакомившись с образцами товара (цена и модель) оформляется Договор купли-продажи мебели в Отделе продаж;

2). Коммерческий отдел получает  Договор купли-продажи от Отдела  продаж;

3). Коммерческий отдел оформляет  наряд на мебель (модель/образец)  и передает его в складское подразделение;

4). Складское подразделение оформляет  заявку в ОАО Мебельная компания «Шатура» и получает в течение 60 дней заказанную мебель;

5). Складское подразделение передает  наряд в сервисное подразделение,  которое в свою очередь осуществляет доставку мебели покупателю и оформляют приемный акт;

6). Покупатель получает заказанную  мебель и может обратиться  по гарантии в коммерческий отдел в течение гарантийного срока.

Схема бизнес-процесса в компании «Шатура» представлена на рис. 2.2.


















 



 

      Рис. 2.2. Бизнес-процесс в ООО «Шатура»

 

Анализ отраслевой среды

Проведенный анализ отраслевой среды  позволил получить представленные ниже данные [1. с. 3–4; 2, с. 13; 22].:

1. Размеры рынка: годовые доходы отрасли 550 млн руб;

2. Темпы роста размеров рынка: 2 – 4% в год;

3. Стадия жизненного цикла: рост (2010–2011 гг.);

4. Число компаний в отрасли: на 01.11.11 на территории г. Братска зарегистрировано около 40 мебельных салонов и магазинов;

5. Кривая опыта: опыт и репутация мебельного салона важна для клиентов и компания;

6. Прибыльность отрасли: достигает 10-25%, в зависимости от сегмента рынка.

За период своего существования компания ООО «Шатура» прошла несколько циклов своего развития (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3. Стадии жизненных циклов развития ООО «Шатура»

 

На современном этапе ООО «Шатура» находится  на стадии спада. Рассмотрим особенности этой стадии жизненного цикла отрасли подробнее. В связи с развитием мирового финансового кризиса в 2009-2010 гг. прогнозируется снижение объема продаж на 50-60% в связи с уменьшением спроса и ухудшением макроэкономических показателей. Это стадия подразумевает деятельность, направленную на сохранение прежних позиций на рынке с ориентацией на новые условия, снижение круга потребителей, поставщиков и партнеров. Сопровождается снижением объема оборонного капитала и маржи прибыли. Приоритетными остаются задачи по снижению затрат и возможной диверсификации деятельности компании. В 2010-2011 гг. наблюдается рост объема продаж компании на рынке.

Проведем анализ состояния деятельности ООО «Шатура» со времени организации компании. За время существования компания прошла стадии жизненного цикла: внедрение, рост, зрелость.

Проанализировав данные по ООО «Шатура», можно сделать вывод, что главной задачей компании в настоящее время является сохранение позиции на рынке. Стратегии на этом этапе должны быть направлены на сохранение и использование конкурентных преимуществ, полученных на предыдущей стадии. Целью в отношении товара является сохранение его качества, но в условиях жесткой конкуренции со стороны других компаний необходимо добавление новых свойств, совершенствование сервиса. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов.

ООО «Шатура» функционирует в мебельной отрасли, розничная и мелкооптовая продажа физическим и юридическим лицам мебели и предметов интерьера в г. Братске. Легкость выхода на рынок и ухода с рынка: невысокие входные барьеры в отрасль (по объему первоначального капитала, доступа к технологиям и требованиям к персоналу). 

Технологии/инновации: с ростом конкуренции  на рынке требуется постоянно обновлять продукт (мебель+услуга), предлагаемые компанией.

Характеристики продукции:

  • мебель для дома;
  • мебель для гостиниц;
  • мебель для ресторанов.

К товарной категории мебели для  дома относятся: гостиные, детские, кабинеты (модульные системы мебели), кухни (кухонные гарнитуры), мебель для спальни (спальные гарнитуры), прихожие, обеденные группы для кухни, матрацы (матрасы) ортопедические, комоды, мягкие уголки, шкафы, стенки, столы журнальные стеклянные, столы обеденные стеклянные, диваны, компьютерные столы [2. c. 15].

К товарной категории мебели для  гостиниц и ресторанов помимо вышеперечисленной мебели относятся: витрины и столовые.

В качестве сопутствующих товаров  компания реализует:

  • предметы интерьера (цветочницы, светильники, подсвечники, вазы, картины, искусственные цветы);
  • изделия малых форм (скульптуру, часы, игрушки, сувениры, сувенирная посуда (подносы, тарелки, сковородки, кастрюли);
  • декоративные элементы (шторы, тюли, пледы, постельные принадлежности (покрывала, подушки, комплект шелкового постельного белья).

Услуги компании:

1. Кредит на покупку мебели

Банк-партнер мебельного центра ОАО АКБ «РОСБАНК» предлагает следующие условия продажи мебели в кредит (экспресс-кредит) [2. c. 16]:

  • стоимость мебели от 5 000 руб.;
  • рассрочка платежа – 3 месяца;
  • первый взнос – 50 %.

Экспресс-кредит ОАО АКБ «РОСБАНК» удобно оформлять – за 30 минут, и выплачивать.

  1. Доставка и сборка мебели

Доставка мебели представляет собой  перемещение (погрузка, перевозка, разгрузка, подъем, транспортное экспедирование) мебели из склада мебельного центра к указанному клиентом месту (на дом и т.п.).

Рекомендуется пользоваться услугами по доставке и сборке подразделением сервиса мебельных центров, имеющее штат из 3 квалифицированных специалистов, пригодные для этих целей оборудование, транспортное средство  (Газель, 1,5 т.), при оказании этой услуги за сохранность груза, качество доставки и сборки отвечает ООО «Шатура». В случае если, клиент производит самостоятельнную доставку мебельных товаров возникающие в её ходе недостатки или повреждения не подлежат устранению фирмой в порядке гарантии.

Совершить сборку и разборку мебели потребитель может и самостоятельно. При создании мебели «Шатура» большое значение придавалось такому важному фактору, как простота, удобство и надежность сборки мебели.

2.2. Анализ стратегии мебельной компании

Анализ внешней среды

К косвенным факторам внешней среды ООО «Шатура» можно отнести влияние политических и экономических, социо-культурных и технологических тенденций в целом на страну или на большую часть промышленного сектора и сферы услуг. Их можно разделить на ряд широких областей (см. табл. 2.1). 

                                                                                                             Таблица 2.1

                   Рыночные стимулы для ООО «Шатура»

Стимул

Сила

Слабость

Возможности

Угрозы

Законодательные факторы

+

 

+

 

Налогообложение компаний

 

-

 

         -

Поддержка государства

 

-

 

-

Экономический рост/кризис

 

-

+

-

Демографические факторы

-

+

+

-

Социальные факторы

+

 

+

 

Технологические факторы

+

 

+

 

          Сокращение: (+) положительные стимулы, (-) отрицательные стимулы.

1. Политические факторы. Правительством РФ разработан пакет законопроектов по снижению воздействия мирового экономического кризиса. В пакет мер вошли предоставление денежных средств государственным банкам «Сбербанк России» и «ВТБ» по обеспечению займов коммерческим банкам, в целью восстановления рынка кредитования населения и организаций.

2. Экономические факторы. В 2012 г. оценивается как рост ВВП на 4% при увеличении доходов населения на 5%. Однако в связи с мировым финансовым кризисом отмечено ухудшение макроэкономических показателей. Уровень инфляции в 2012 г. составил 5,5%, против 7,0 % в 2010 г.  В 2010-2011 гг. произошло девальвация рубля на 30%, ужесточение условий кредитования банками коммерческих организаций и физических лиц, что снижает спрос на мебель среди экономических субъектов (фирм и домохозяйств) [1].

3. Социо-культурные факторы. Демографические изменения в г. Братске отмечены увеличение населения за счет «Программы материнского капитала». Однако, отмеченный продолжительный срок отрицательного прироста и миграции населения, который частично компенсировался эмиграцией из стран СНГ, является угрозой для компании. Также отмечено старение населения и рост числа малочисленных семей, что формирует угрозы в сбыте мебели. Отмечены положительные тенденции. Покупка современной комфортной мебели и предметов интерьера юридическим лицом помогает повысить его имидж, а для физического лица – социальный статус, что немаловажно для тех, кто хочет подняться по карьерной лестнице и достичь успеха в работе и бизнесе.

4. Технологические факторы. Технология – это скорость изменений и направление изменений. Изменения в технологии все сильнее влияют на деятельность компании. Предлагаемая мебель «Шатура» создается по индивидуальному заказу [2. С. 17]. При желании клиент может сделать заказ мебели по каталогу. Для этого клиент ООО «Шатура» должен:

  1. выбрать по каталогу цвет, форму и дизайн гарнитуров, подобрать матрац для кровати с пружинными блоками и наполнением, материал мебели, ткань для обивки, фурнитуру;
  2. Предоставить замеры помещения, в котором будет находиться мебель (длина, ширина, высота помещения; размеры окон, дверей, водопровода, отопления (батарей и труб) вентиляционной решетки, газовых труб и размеры бытовой техники, которая будет помещена в мебели;
  3. С клиентом заключается договор розничной купли-продажи мебели, производиться  предоплата или полная оплата стоимости мебели; по выбору клиента устанавливаются сроки выполнения заказа (в зависимости от сложности);
  4. На фабриках партнеров мебельного центра производиться выполнение заказа и доставка  в сроки, указанные в контракте на территорию клиента;
  5. Если клиентом был выбран метод расчета кредит или рассрочка платежа, то, тогда производиться оплата заказа согласно условиям контракта.

Компания «Шатура» планирует заняться продвижением мебели и предметов интерьера через Интернет.

Прямыми факторами внешней среды ООО «Шатура» являются: потребители, поставщики, конкурентная среда, законодательство.       

Основные конкурентные преимущества:

  1. Охват 10% розничного рынка мебели и предметов интерьера г. Братска.
  2. Большой опыт работы на рынке.
  3. Квалифицированный и опытный управленческий персонал.

Слабые стороны:

  1. отсутствие стратегического планирования и управления;
  2. высокая текучесть персонала младшего и среднего звена. 

Проведем PEST-анализ с позиций мебельной отрасли ООО «Шатура» (см. табл. 2.2).                                   

                                                                                                  Таблица 2.2

          PEST-анализ с позиции мебельной отрасли компании

                            Политика

                               Экономика

Сценарий 1. Оптимистичный сценарий – сохранение существующего политического курса.

Сценарий 1. Преодоление мирового экономического кризиса позволит в будущем сохранить существующие темпы экономического роста и благоприятную динамику основных макроэкономических показателей

                          Социум

                             Технология

Сценарий 1. Улучшение демографической  ситуации в России благодаря реализации национальных проектов в здравоохранении, демографии «Материнский капитал».

Сценарий 2.  «Вымирание» и старение населения

Сценарий 1. Внедрение современных  Интернет технологий в сфере продвижения мебели

Сценарий 2. Отставание в внедрении современных технологий


   

Анализ внутренней среды компании

Современное положение ООО «Шатура» в отрасли [2, c. 12]:

а). услуги высокого качества. Объем продаж мебели и предметов интерьера компании – 37,6 млн. руб.;

б). доля рынка компании в сегменте розницы мебели и предметов интерьера – 25%;

в). география работы: г. Братск.

Компании-конкуренты

Знание конкурентов подразумевает  измерение силы и уровня активности мебельных салонов в секторе отечественной мебели изготовленной по иностранной технологии, где работает компания «Шатура». Чем выше конкуренция и спрос на рынке, тем глубже компания должна понимать этот рынок. Стимулы этой категории можно подразделить на ряд областей – и их уместно рассматривать при среднесрочной и долгосрочном планировании.

Прямыми конкурентами ООО «Шатура» на мебельном рынке в г. Братске являются компании: ООО «Интерьер», сеть фирменных салонов «Мебельный мир» и  «Феникс» [22]. 

Данные конкуренты выбраны по следующим  критериям: общее месторасположение г. Братск; мебель российского производства; преобладание мебели для дома; присутствие специализированной мебели; средний уровень цен; стиль мебели: классика; общие розничные услуги.

Работа с поставщиками

Единственным поставщиком мебели и предметов интерьера является ОАО Мебельная Компания «Шатура» по договору концессии.

Потребитель

Потребителями ООО «Шатура» являются: физические лица из них – мужчины  и женщины,  в основном, семьи с уровнем доходов 200-400 тыс. руб. в год на 1 члена семьи, члены семьи в возрасте от 25 до 50 лет; и юридические лица – компании малого и среднего бизнеса.

Целевая аудитория «Шатура» различается по половому и правовому признаку. Покупатели по половому признаку, по данным мебельной фирмы в 2011 г. составили: 40 % – мужчины и 60 % – женщины [2, с. 7-8]. Данное обстоятельство объясняется тем, что женщины среднего класса более активные покупатели, в т.ч. мебели и предметов интерьера.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.