На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность и источники эффективности профессионального управления проектами. Обобщение технологий реализации проектов: технология Шесть сигм, CALS, ARIS, революционная редакция PMBOK, РОСТ-технологии. Обзор методов планирования и реализации стратегии.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
    ВВЕДЕНИЕ
    ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА
    1.1 Сущность и источники эффективности профессионального управления проектами
    1.2 Проект и его признаки
    1.3 Классификация проектов по видам и содержанию
    ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
    2.1 Технология «Шесть сигм» при реализации проекта
    2.2 Технология реализации проектов посредством CALS
    2.3 Технологическая модель реализации проектов ARIS
    2.4 Революционная 4ая редакция PMBOK
    2.5 РОСТ-технологии при реализации проекта
    ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
    3.1. Методы планирования и реализации стратегии
    3.2 Совершенствование технологии проектирования на объектах гражданского строительства
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ

    К настоящему времени управление проектами получило признание во всем мире и стало модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии Управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства Управления проектами.
    Приведем пример. С 1993 по 1998 г. в государстве Катар на берегу Персидского залива японской компанией «Chiyoda» при участии примерно двух тысяч компаний-соисполнителей из более чем пятидесяти стран мира был возведен завод по производству сжиженного газа и морской терминал по его обслуживанию (Qatargas LNG Plant). Бюджет проекта составил порядка $1,7 млрд. Проект осуществлялся с применением профессионального управления и современных информационных технологий, включая телекоммуникации через спутник Intel Sat и глобальной сети Интернет: Electronic Data Management System (EDMS), Global Communication System, Project Material Management System, New Project Management Tools, Project IT.
На инжиниринговые и управленческие работы было затрачено около 40% бюджета проекта: завод был спроектирован с помощью трехмерной системы автоматизации проектирования, построен в компьютере на виртуальной строительной площадке, при этом была испытана компьютерная технология и организация строительно-монтажных работ. После этого было проведено комплексное испытание виртуального завода, внесены соответствующие коррективы в проект и выданы на печать необходимая проектно-сметная документация и материалы по управлению этим проектом, включая контракты, планы, графики, спецификации, комплектные поставки и т.п. И только после того, как вся работа на компьютерах была проделана, приступили к работам на строительной площадке.
В результате тщательной проработки проекта, организационно-технологической подготовки производства, комплексного планирования работ, непрерывного мониторинга прогресса проекта и контроля его основных параметров, а также своевременного принятия решений по разрешению возникающих проблем и нежелательных отклонений от установленных показателей, этот проект, осуществлявшийся в тяжелейших условиях аравийской пустыни при полном отсутствии местных кадров (в пик строительных работ на площадке было занято до девяти тысяч человек) удалось успешно завершить с требуемым качеством. Экономия установленного бюджета составила 11%, проект был реализован на восемь месяцев раньше предусмотренного срока.
Следовательно, можно утверждать что разработка и внедрение технологии для реализации управленческих проектов очень актуальна в настоящее время.
    Предметом работы является проектное управление. Объектом работы являются технологии реализации проектов.
Целью настоящей работы является рассмотрение некоторых технологий реализации проектов.
Исходя из целей работы можно поставить следующие задачи:
    - исследовать понятие «проекта»;
- дать представление проекту и его признакам;
    - проанализировать технологии реализации проектов;
- предложить некоторые методы по совершенствованию технологий при проектировании.
    Настоящая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА

1.1 Сущность и источники эффективности профессионального управления проектами

Управление проектами заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему. Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.
Чтобы хорошо планировать, нужно, в первую очередь, хорошо представлять себе, что такое проект и из каких элементов состоит его план.
Деятельность любой организации заключается в выполнении операций и проектов. Те и другие имеют много общего, например, выполняются людьми, для чего выделяются ограниченные ресурсы.
Главное отличие операций от проектов заключается в том, что операции выполняются постоянно и повторяются, тогда как проекты временны и уникальны. Исходя из этого, проект определяется как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги. "Временное" обозначает, что каждый проект имеет точно определенные даты начала и окончания. Говоря об уникальности продукта или услуги, мы подразумеваем, что они имеют заметные отличия от аналогичных продуктов или услуг.
Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.
Проекты применяются на любых уровнях организации, в них могут быть вовлечены как несколько человек, так и несколько тысяч. Проекты могут быть разной длительности: некоторые продолжаются менее ста часов, другие - более миллиона. Проект может вовлекать один отдел организации, а может и выходить за ее пределы, как в случаях совместных предприятий и партнерства.
Проекты могут осуществляться в любой области деятельности. Так, проектами могут быть и проектирование транспортного средства, и разработка информационной системы, и проведение предвыборной кампании, и постройка здания, и подготовка номера журнала.
Проект как временное явление

У каждого проекта есть четко определенные начало и окончание. Проект заканчивается вместе с достижением всех его целей или наоборот, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты. Временность не означает краткосрочность проекта - многие проекты могут продолжаться несколько лет. В любом случае, проект конечен и не может состоять из постоянно продолжающихся действий.

Очень многие предприятия временны в том смысле, что в какой-то момент работа на них остановится. Например, понятно, что конвейер по производству определенной модели автомобилей когда-то остановится, так как машина будет снята с производства. Однако такой род временности не делает конвейер проектом, поскольку работа по сборке машин является типичной рутинной операционной деятельностью. Фундаментальное отличие проекта заключается в том, что проект заканчивается, когда поставленные цели достигнуты, тогда как при непроектной деятельности перед исполнителями ставятся новые цели и работа продолжается.
Временная природа проектов сказывается и на других аспектах проектной деятельности. Например, проекты обычно имеют четко очерченные временные рамки для создания продукта или услуги, поскольку благоприятная для них ситуация на рынке складывается на ограниченное время. Кроме того, проектная команда, как правило, по его окончании распадается, а ее члены переходят в другие проекты.

В отличие от конвейера по сборке автомобилей хорошим примером проекта может быть разработка нового автомобиля. Разработка осуществляется в ограниченные сроки и продолжается до достижения определенного результата - прототипа нового автомобиля. Когда результат достигнут, автомобиль отправляется в производство, а проектная команда -конструкторы, дизайнеры, инженеры и пр. -могут быть вовлечены в новый проект, хотя и не обязательно в том же составе.

Проект очень часто путают с программой, то есть координированным управлением группой проектов внутри одной организации. Управление сразу несколькими проектами координируется для того, чтобы получить выгоду, которую нельзя получить от отдельного управления каждым из них. Программы обычно сочетают элементы проектов и операций. Например, разработка веб-сайта является проектом, тогда как поддержка его в течение длительного времени - это операционная деятельность.

К операционной деятельности организации можно применить проектный подход. Если в организации принят такой подход, то выполняемые в ней текущие операции, такие как поддержка веб-сайта в течение определенного периода времени, определяются как отдельный проект. Управление проектами в последние годы охватывает все большее число операций в организациях, то есть все большее число организаций переходит на "управление через проекты". Управление через проекты (managing by projects), то есть применение методик проектного управления к операционной деятельности, надо отличать от управления проектами (project management).

Программы могут также включать повторяющиеся, или циклические, работы, например, периодическое издание журнала само по себе является непрерывным процессом, тогда как подготовка отдельного номера - это проект.

Составляющие проектного плана
Проект позволяет достичь определенного результата в определенные сроки и за определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для исполнения этих работ, в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту. Поэтому проектный план содержит три основных элемента: задачи (task), ресурсы (resource) и назначения (assignment). Рассмотрим подробнее каждый из них.
Задачи
Задачей называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Например, в проекте издания номера журнала задачей является "проведение редколлегии". Поскольку обычно проект содержит много задач, то для удобства отслеживания плана их объединяют в группы, или фазы. Совокупность фаз проекта называется его жизненным циклом.
Фазы
Фаза проекта состоит из одной или нескольких задач, в результате выполнения которых достигается один или несколько основных результатов проекта. Таким образом, результаты, достигнутые благодаря выполнению каждой из задач, входящих в фазу, формируют ее результат.
Если для достижения результатов задачи достаточно выполнить только ее, то для достижения результата фазы нужно выполнить группу других задач. И в этом заключается отличие фазы от задачи: ее результат суммирует результаты других задач. Именно поэтому в MS Project фазы называют суммарными задачами (summary task).
Например, результатом фазы "подготовка материалов" будут материалы номера журнала, которые можно передать на предпечатную подготовку. Поскольку номер состоит из обложки и статей, то для получения результата фазы нужно решить как минимум две задачи: "подготовка обложки", результатом которой будет обложка журнала с фотографией фотомодели и заголовками статей, и "подготовка статей", результатом которой будут все тексты статей журнала.
При планировании работ нужно помнить, что чем детальнее составлен план проекта, тем он точнее (а значит, лучше). Поэтому в тех случаях, когда это возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи (то есть превращать задачи в фазы). Формальными критериями, показывающими, что задачу можно разбить на подзадачи, являются длительность (задачи редко бывают дольше 2-3 дней) и большое число задействованных исполнителей (как правило, если над решением задачи трудятся больше 2-3 человек, то каждый решает свою собственную задачу, которую можно отдельно учесть в плане проекта).
Фазы могут состоять как из задач, так и из других фаз. Например, "подготовка обложки" тоже является фазой, поскольку может быть разделена на три задачи: "отбор модели", результатом которой будет фамилия модели для фотосъемки, "фотосъемка модели", заканчивающаяся получением фотографии отобранной модели, и "верстка обложки". По завершении последней задачи сделанная фотография будет размещена на обложке, и обложка будет подготовлена к публикации.
Проект разбивается на фазы и для удобства отслеживания хода работ. По завершении проектной фазы обычно осуществляется анализ как полученных результатов, чтобы с минимальными затратами определить и исправить ошибки, так и общего хода исполнения проекта, чтобы определить, стоит ли переходить к его следующей фазе.
В большинстве жизненных циклов фазы выполняются последовательно. При этом часто следующая фаза начинается лишь после того, как будут одобрены результаты предыдущей. Однако в некоторых жизненных циклах последующая фаза начинается раньше одобрения результатов предыдущей фазы, если такой риск считается приемлемым. "Пересечение" фаз при планировании называется быстрым путем (fast tracking).
Разбиение проекта на фазы позволяет представить его в виде списка основных результатов и дат, к которым эти результаты должны быть получены. Руководитель проекта осуществляет непосредственный контроль исполнения каждой задачи внутри проекта, сообщая вышестоящему менеджеру только о достижении фазовых результатов. Этому менеджеру, в свою очередь, для контроля исполнения проекта вполне достаточно таких данных.
Вехи
Каждый проект ориентирован на достижение определенной цели, и обычно достичь ее нельзя, не достигнув нескольких промежуточных целей. Например, нельзя построить дом, не заложив фундамент. Закладка фундамента является промежуточной целью при постройке дома.
Задачи, в результате исполнения которых достигаются промежуточные цели, называются завершающими задачами, или, в терминах MS Project, вехами (milestones). Обычно результатом фазы является достижение промежуточной цели, поэтому вехой в плане проекта принято обозначать последнюю задачу фазы, в результате которой достигается ее результат.
Иногда, если такой задачи нет, а фазовый результат достигается, например одновременным завершением нескольких задач, то создается фиктивная завершающая задача. Длительность такой задачи устанавливаетсяв0днейинанее не выделяются исполнители. Она присутствует в плане исключительно для обозначения момента завершения фазы, что облегчает мониторинг плана проекта.
Длительность и трудозатраты
Длительность задачи - это период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить ее. Например, задача "Сбор предложений от авторов" в проекте издания журнала может занимать неделю.

Длительность может не соответствовать трудозатратам занимающегося задачей сотрудника. Например, для выполнения задачи "Сбор предложений от авторов" сотруднику (ответственному секретарю журнала) нужно потратить полчаса на рассылку типового электронного письма авторам и полчаса на обработку поступивших в течение недели ответов. Значит, его трудозатраты на выполнение задачи составят один час. Таким образом, длительность (duration) соответствует времени, через которое будет получен результат задачи, а трудозатраты (work) - времени, затраченному сотрудниками на получение результата.

Зависимости и связи
Задачи в плане проекта взаимосвязаны, например, часто одна задача не может начаться, пока не закончена другая (возведение стен не может начаться раньше закладки фундамента). В плане проекта зависимости (dependencies) обозначаются с помощью связей (links), и оба эти термина -зависимость и связь -имеют один и тот же смысл, обозначая логику, определяющую последовательность работ в плане проекта.
Роли и ресурсы
Под ресурсами в MS Project понимаются сотрудники и оборудование, необходимые для выполнения проектных задач. Например, для выполнения задачи "Сбор предложений от авторов" в проекте должен быть задействован ответственный секретарь журнала.

Каждый сотрудник, участвующий в проекте, получает определенную роль в соответствии со своей квалификацией, требованиями проекта и регламентами, действующими в организации. Например, в одном проекте сотрудник может выступать в роли архитектора приложений, а в другом, где остро требуется программист, тот же сотрудник может быть занят в роли программиста.

При составлении списка ресурсов часто используется ролевое планирование. Например, сначала определяется, что для исполнения работ требуются три программиста и один менеджер, а затем, когда план проекта утвержден, подбираются конкретные сотрудники для этих ролей.
Стоимость ресурсов
Важное свойство ресурсов - стоимость их использования в проекте, то есть затраты (cost). В MS Project есть два типа стоимости ресурсов: повременная ставка и стоимость за использование. Повременная ставка (rate) выражается в стоимости использования ресурса в единицу времени, например, 100 рублей в час или 1000 рублей в день. В таком случае стоимость участия ресурса в проекте составит время, которое он работает в проекте, умноженное на почасовую ставку. Обычно почасовая ставка служит для учета стоимости нематериальных ресурсов.
В области управления проектами термины "стоимость" и "затраты" равнозначны. В книге оба термина также применяются на равных правах.
Величина затрат на использование (cost per use) обозначает стоимость использования оборудования или сотрудника в задаче. Эта величина не зависит от того, сколько времени задействован в задаче сотрудник или материальный ресурс. Общие затраты на использование ресурса определяются путем умножения стоимости использования ресурса в задаче на число задач, в которых он задействован.
У ресурса может быть указана стоимость как одного из двух типов, так и обоих. При определении общих затрат на использование ресурса в проекте MS Project определяет повременные затраты и затраты на использование и суммирует их.
Назначения

Назначение - это связь определенной задачи и ресурсов, необходимых для ее выполнения. При этом на одну задачу могут быть назначены несколько ресурсов, причем как материальных, так и нематериальных. Назначения объединяют в плане ресурсы и задачи, делая план целостным. Благодаря назначениям решается целый ряд задач планирования. Во-первых, определяются ответственные за исполнение задач. Во-вторых, когда определены задачи, за которые отвечает ресурс, можно рассчитать общий объем времени, затрачиваемый им на проект, а значит, его стоимость для проекта. В-третьих, определив стоимость участия всех ресурсов в проекте, можно подсчитать его общую стоимость. Наконец, назначая ресурсы на задачи, можно сократить срок выполнения работ, выделяя на них больше ресурсов и тем самым сокращая общую длительность проекта.

Проектный треугольник

Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенные дату окончания, бюджет и объем работ. Это трио времени, денег и объема работ часто называют проектным треугольником (рис. 1), потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.

Рис. 1. Проектный треугольник - популярное средство графического представления специфики управления проектами

Например, если вы решите изменить план проекта, укоротив расписание, то возрастет стоимость проекта (если вы решите привлечь дополнительных работников) или уменьшится объем работ. Если же изменить план проекта с целью уменьшения его бюджета, то может возрасти длительность проекта и уменьшиться объем работ. Наконец, если вы увеличите объем работ, то проект будет длиться дольше и стоить дороже.
То, как изменения в плане влияют на другие стороны треугольника, зависит от обстоятельств и специфики проекта. В некоторых случаях сокращение времени увеличивает стоимость, а в других - уменьшает.
При создании плана вы можете столкнуться с тем, что план не удовлетворяет ожиданиям, например, проект заканчивается слишком поздно или его стоимость превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы привести его в соответствие с ожиданиями.

Когда вы начинаете оптимизировать план, постоянно помните обо всех элементах треугольника и о том, что, когда вы изменяете одну из сторон, это затрагивает две другие - позитивно или негативно в зависимости от вашего проекта. И проверяйте два других элемента треугольника, чтобы быть уверенным, что изменения не делают план невыполнимым. Например, если вы изменили свой план с целью уменьшить расходы, проверьте, что дата окончания проекта все еще находится в допустимых пределах.

Качество, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически всегда влияют на качество (рис. 2). Качество не является стороной треугольника - это результат ваших действий со временем, стоимостью и объемом работ.

Рис. 2. Качество находится в центре проектного треугольника; изменение любой из составляющих проекта, так или иначе, влияет на его качество

Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого качества в проекте и произведенном продукте или услуге.
Если же вы хотите снизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, вам понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к снижению качества проекта.
До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» обычно связывалось представление о комплекте проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. В профессиональном управлении проектами с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества. При этом процесс разделяется на две составляющие: проектно или продуктно-ориентированный процесс - собственно создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг. Понятие нового продукта или услуги распространяется на все виды целесообразной человеческой деятельности от издания книги до освоения космоса.
Проектно-ориентированный подход, тысячелетия используемый в инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные и другие проекты в нетрадиционных областях, дает поразительные успехи. Совершенно различные задумки, мероприятия, нечеткие планы в этих «неинженерных областях» также можно рассматривать как проекты и применять к ним проектно-ориентированную технологию: четко определять цель, результаты проекта, состав работ, учитывать связи и влияние на проект окружающей среды и многочисленных участников проекта, рассчитывать эти влияния в виде определенных рисков, учитывать их в проекте и строить обоснованные на расчетах планы реализации проектов. Такой подход позволяет не только понять, что мы должны сделать, какие хотим получить результаты, но и определить, кто для этого нужен, какие ресурсы необходимы, в какие сроки можно выполнить работы и, наконец, ответить на главный вопрос: «сколько это будет стоить?»

Таким образом, из нечетких и несистемных желаний в области различных социальных, экономических и организационных преобразований с помощью проектно-ориентированного подхода можно перейти к обоснованным, рассчитанным и обеспеченным реалиями параметрам проекта, который можно реализовывать также, как проекты в инженерном деле и технике. Совершенно очевидно, что в этом случае эффективность такого рода целенаправленной деятельности возрастает в несколько раз.

Профессиональное Управление проектами в современном представлении связывают с творческой деятельностью по руководству и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий управления для достижения в проекте результатов по составу и объему работ, их стоимости, времени и качеству выполнения к удовлетворению ожиданий участников проекта.
Таким образом, основная идея технологии профессионального Управления проектами и программами - четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. В основе этой технологии лежит компьютерное представление проекта как динамической модели комплекса работ с определением расчетных и прогнозируемых характеристик и показателей проекта. С помощью этой формальной модели и специальных программных средств осуществляется:

непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с учетом складывающейся обстановки на рассматриваемый момент времени;

непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль выполняемых работ, затрат средств и ресурсов, а также других показателей проекта;
регулирование хода выполнения проекта путем его перепланирования с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и вокруг него.
Можно сказать, что современное профессиональное Управление проектами базируется на следующих основных концептуальных принципах:
Четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков.
Определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части.
Создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта.
Создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта.

Создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.

Проектно-ориентированный бизнес - это бизнес, результаты которого доставляются потребителю в виде реализованных проектов и программ, целью которых являются создание продуктов и представления разнообразных услуг. Здесь бизнес это производственная система, на входе которой заказы, контракты, соглашения и договора, каждый из них реализуются как программа или проект, и на выходе представляет вновь созданные продукты и услуги. К проектно-ориентированному бизнесу относится: вся инновационная, инвестиционная сферы, единичное и мелкосерийное производство, консалтинг, инжиниринг и др. Профессиональное Управление проектами особенно актуально для таких отраслей, в которых существенную долю составляет проектно-ориентированный бизнес. Это энергетика, нефтегазовая промышленность, металлургическая промышленность, тяжелое машиностроение, аэрокосмонавтика, транспортные коммуникации, телекоммуникации, инвестиционно-строительная сфера, банковское дело, финансы и страхование, информационные технологии, перерабатывающая промышленность, автомобилестроение, фармацевтика, сфера торговли и обслуживания, научно-исследовательская и инновационная деятельность, а также государственное управление на всех уровнях, профессиональные услуги, управленческое консультирование и другие.

Управление проектами при его широкомасштабном применении обеспечит высокую эффективность осуществления проектно-ориентированной деятельности. Это будет способствовать масштабному социально-экономическому развитию России за счет повышения эффективности государственного управления на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, повышения качества управления государственными и частными предприятиями, а также улучшения инвестиционного климата и последующего повышения интенсивности оборота финансово-кредитных ресурсов, что неизбежно приведет к повышению величины ВПП и уровня жизни населения.

Различные категории участников проектно-ориентированной деятельности получат следующие преимущества от профессионального управления:
Инвесторы: повышение прозрачности государственных и частных проектов; снижение и контролируемость рисков; расширение круга инвесторов и инвестиционных возможностей; экономия инвестиционных ресурсов за счет повышения эффективности использования средств проектов; повышение возврата на инвестиции.
Менеджеры и собственники: повышение конкурентоспособности; повышение возврата на капитал; дополнительная прибыль; улучшение управляемости.
Государство: повышение обоснованности и четкости планирования и осуществления проектов и программ; контроль над расходованием средств, ресурсов и сроков исполнения; снижение рисков, затрат времени и ресурсов; прозрачность; снижение расходов бюджетов всех уровней; повышение эффективности государственного управления; сокращение возможностей для коррупции; повышение экономической безопасности; повышение эффективности инновационной и инвестиционной деятельности; существенное повышение ВПП.
Общество: повышение эффективности экономики в целом; рост вложений в социальный сектор со стороны бюджетов всех уровней и руководства предприятий; улучшение качества и уровня жизни.

Профессиональное управление проектами за рубежом

Методология и средства УП широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности, в том числе и в государственном управлении развитых стран. В последние годы правительства таких стран как США, Германия, Япония, Франция и др. все более и более используют в своей повседневной деятельности методы и средства УП. Так, например, практически каждый чиновник правительства США использует на своем персональном компьютере программные средства УП в составе набора стандартных пакетов программ. Эти средства активно применяются не только для управления федеральными проектами и программами, но и для осуществления управленческих функций внутри правительственного аппарата.

Управление проектами сегодня -- один из важнейших механизмов рыночной экономики. Во многих развитых странах он используется практически на всех проектах. Так в Японии, по данным Японской ассоциации Управления проектами, все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий Управления проектами. В России же -- не больше 1,5-2% от их общего количества.
По данным Международной ассоциации Управления проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария УП позволяет обычно сэкономить порядка 20-30% времени и около 15-20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. В России же, где организационная система и методы управления гораздо слабее, чем на Западе, эффект от внедрения УП окажется еще более значительным.
Уровень развития УП в России
В целом, развитие методов Управления проектами в России, также как и в других странах, своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако Управление проектами как профессиональная комплексная дисциплина и специальная методология эффективного управления изменениями до 90-х годов не было востребовано практикой в период планово-распределительной экономики и преобладания административно-командных методов управления. В тоже время, в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны в национальных масштабах. Ситуация резко изменилась в период перестройки в начале 90-х годов, когда Россия заняла свое место в мире профессионального Управления проектами.
Профессиональное Управление проектами в России за последние 12 лет прошло путь от применения элементов УП для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. Тем не менее, широкое применение проектного управления позволит в относительно короткое время (2-3 года) значительно ускорить решение ряда задач, определенных правительством Российской Федерации как приоритетные, в первую очередь, таких, как: повышение эффективности управления государственным имуществом и бюджетной эффективности, повышение прозрачности государства, в т.ч. бюджетных процессов, улучшение инвестиционного климата, обеспечение инновационной направленности Российской экономики, экономия ограниченных государственных и частных ресурсов за счет применения УП.
Планомерные действия правительства Российской Федерации по оздоровлению экономической ситуации в стране, растущий кредитный рейтинг и активная интеграция России в мировую экономику привели к значительному росту экономики страны и повышению благосостояния населения. Применение новейших управленческих технологий станет следующим, важнейшим шагом в дальнейшем развитии российского бизнеса и общества, в повышении эффективности управления государством и государственной собственностью. По оценкам ведущих международных и российских экспертов широкое применение современных технологий Управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15-20%.

Управление проектами как новая управленческая культура и технология позволяет форсированно перейти от спонтанного развития в "точках роста" к целенаправленному планомерному развитию, от отдельных проектов и программ через проектно-ориентированные организации и компании к проектно-ориентированному бизнесу и обществу в целом.

Руководители ряда компаний-лидеров отраслей, а также нескольких государственных компаний осознали перспективность интенсивного применения методов и инструментария Управления проектами и программами - как для реализации конкретных проектов, так и для стратегического выстраивания деятельности бизнесов. Пионерами в области применения УП в России стали предприятия таких отраслей, как: телекоммуникации, ИТ, нефтегазовая промышленность, строительство, энергетика, аэрокосмическая промышленность, ВПК, торговля.

В России существует целый ряд успешных примеров реализации проектов в частных компаниях и на предприятиях со значительной долей государственной собственности. В первую очередь это высокотехнологичные компании, такие как: РИА «РосБизнесКонсалтинг» и Integrated Business Systems (IBS), НК «ЮКОС», холдинг Ланит и др. Методы проектного управления были также использованы при реализации двух проектов Росэнергоатома - на строительстве первого блока Ростовской и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения «Адмиралтейская верфь» (Санкт-Петербург). По требованию Международного банка реконструкции и развития технологии УП являются базовым инструментарием реализации проекта «Морской старт» (Sea Launch), финансируемого при участии МБРР. Во всех случаях в результате применения УП затраты на проекты снижались на 25-30% по сравнению с аналогичными, максимальная задержка сроков исполнения проектов составила 1 месяц - при реализации проекта строительства первого блока Ростовской АЭС (обычная задержка в таких проектах составляет 1,0-1,5 года).

Тем не менее, к настоящему моменту сделаны лишь первые шаги в применении УП в России. Широкое использование методов проектного управления позволит значительно (до 25 процентов) повысить эффективность экономики при условии использования уже имеющихся ресурсов. Особенно эффективно применение УП в высокотехнологичных производствах, нефтегазовой промышленности, связи, строительстве, проектах, связанных с применением информационных технологий, а также социально-экономических проектах. При этом экономия затрат на осуществление проектов составляет в среднем на 22-27% (максимальное значение - до 40% в строительстве и социально-экономических проектах), сокращение времени в среднем на17-20% (максимальные значения - 24-30% в проектах Hi-Tech, Строительстве, информационных технологиях и при реализации социально-экономических проектов). Стоит заметить, что в России УП приносит большую эффективность с точки зрения затрат, нежели по срокам осуществления проектов, по сравнению с аналогичными мировыми показателями, что связано в первую очередь с различиями в общемировом и российским уровнях управленческих технологий.

Профессиональное Управление проектами немыслимо без профессионально подготовленных специалистов. Важнейшую роль в развитии индустрии Управления проектами играют кадры.

Кадровое обеспечение при реализации проектов

Развитие профессионального Управления проектами превратило его в мощный инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций, компаний, а также целых социально-экономических систем. Все это позволяет утверждать, что около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы. В то же время все работники сферы управления сталкиваются в своей практической работе с необходимостью осуществления различных изменений и развития организаций и систем в виде проектов или программ.
Отсюда следует вывод, что для нормального развития и эффективного функционирования сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным общества весь корпус инженерно-экономических и управленческих специалистов должен быть знаком с основами и возможностями Управления проектами как новый управленческой культурой и незаменимым инструментарием. В то же время 40% специалистов управленческого корпуса должны быть профессионалами в области Управления проектами для того, чтобы обеспечить высокие результаты проектно-ориентированной деятельности и эффективного развития преобразования общества и его экономики. Таким образом, для эффективного функционирования экономики России необходимы сотни тысяч специалистов, владеющих технологиями Управления проектами.
Практика показывает, что от уровня культуры управления напрямую зависит благосостояние общества и развитие экономики. Для сравнения: в Ассоциации управления проектами США (PMI) на сегодняшний день состоит порядка 100 тысяч профессионалов, в Российской -- около 500 человек; в США около 30 тысяч менеджеров проектов, прошедших профессиональную сертификацию, в России -- около 100 человек.
Дальнейшее социально-экономическое развитие России во многом будет зависеть от уровня развития и применения профессионального Управления проектами и программами во всей вертикали власти, а значит и от количества подготовленных руководителей и специалистов, владеющих методологией и средствами Управления проектами. Поэтому необходимо введение специальности «Управление проектами» в профессионально-квалификационный перечень и ВАК России.
Нужно интенсифицировать переподготовку и повышение квалификации кадров для освоения методологии и средств УП, в том числе увольняющихся в запас офицеров и действующих управленцев всех уровней.
Особое внимание следует уделить повышению квалификации и переподготовке руководящих кадров и специалистов во всех ветвях государственной власти и прежде всего в ее исполнительных органах. Это позволит уже в ближайшее время обеспечить внедрение современных управленческих технологий в осуществление федеральных и региональных проектов и программ, что послужит реальной базой для успешной работы "электронного правительства".
Профессиональные ассоциации по управлению проектами
В настоящее время основным организатором и координатором внедрения Управления проектами и программами в России является Российская ассоциация управления проектами - СОВНЕТ, основанная в 1990 г. как профессиональная некоммерческая организация. Ассоциация СОВНЕТ объединяет специалистов, фирмы, компании и предприятия, которые осуществляют разработку, выполнение и Управление проектами в различных сферах деятельности: строительство, промышленность, информационные технологии, телекоммуникации, консалтинговые услуги и др. К настоящему моменту Российской ассоциацией управления проектами проведен ряд мероприятий, направленных на развитие профессионального управления проектами в России и содействие его широкому применению на практике, созданы основы для масштабного внедрения методологии и инструментария управления проектами и программами. С 1991 г. Ассоциация СОВНЕТ является национальной российской организацией в составе Международной ассоциации управления проектами - IPMA (Цюрих, Швейцария).
IPMA - международная организация в области УП, объединяющая 34 национальные ассоциации УП и около 20000 членов практически из всех развитых европейских стран, а также Турции, Египта, Китая, Индии, Южной Африки и Латинской Америки. IPMA зарегистрирована в 1965 г. в Швейцарии как некоммерческая, профессиональная организация, основной целью которой является содействие развитию и широкому применению на практике методов и средств Управления проектами в разных странах мира. Главными направлениями деятельности IPMA являются: исследования и разработки, образование и обучение, стандарты и сертификация в области Управления проектами. Членами IPMA являются преимущественно национальные ассоциации по управлению проектами. Деятельность этих ассоциаций направлена на обеспечение профессиональных потребностей специалистов, работающих в области Управления проектами, в своих странах на родном языке. В свою очередь IPMA обеспечивает профессиональные потребности национальных ассоциаций на международном уровне

IPMA изначально создана как форум для обмена идеями и опытом между специалистами в области Управления проектами. Главными мероприятиями IPMA, играющими огромную роль в развитии, признании и широком распространении Управления проектами во всем мире являются Всемирные Конгрессы. Со времени проведения первого Конгресса в Вене в 1967 году IPMA стабильно развивается как организация и содействует развитию Управления проектами, как профессии, так и самостоятельной профессиональной дисциплины. С 1967 года Всемирные Конгрессы проводятся на территории стран Западной Европы. Это мероприятие прочно вошло в рамки традиций, истории и культуры Западной Европы.

1.2 Проект и его признаки

Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.
Основными признаками проекта являются:
уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
координированное выполнение взаимосвязанных работ;
направленность на достижение конечных целей;
ограниченность во времени (наличие начала и окончания);
ограниченность по ресурсам.
Между проектами и бизнес-процессами имеются как схожие черты, так и различия. Схожесть проектов и бизнес-процессов состоит в том, что те и другие:
имеют определенные цели;
состоят из работ;
выполняются людьми;
для их реализации необходимы ресурсы, количество которых, как правило, ограничено;
ими необходимо управлять.
Отличия проектов от бизнес-процессов показаны в Таблице 1 (Рис. 1).
Рис. 1. Таблица 1. Различия проектов и бизнес-процессов.
Элемент
Бизнес-процесс
Проект
Работы, взаимодействия, ресурсы, роли.
Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами.
Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные
Окружение
Привычное, стабильное.
Новое, Изменяющееся.
Оргструктура
Работы выполняются в стабильных организационных структурах
Работа выполняются во временно созданных структурах, действующих в пределах проектного цикла
Сроки
Текущие
Ограниченные
Приоритеты и оценка эффективности деятельности
Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов
Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей
Основные элементы жизненного цикла
Реализация
Планирование, реализация, контроль, завершение.
Изменения
Превращение ресурсов в продукт
Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект
Различия между проектами и бизнес-процессами приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные требования к функциональным и проектным менеджерам:
Различия требований к функциональному и проектному менеджеру показаны в Таблице 2 (Рис. 2).
Рис. 2. Таблица 2. Различия требований к функциональным и проектным менеджерам.
Элемент
Функциональный менеджер
Проектный менеджер
Ответственность
За поддержание текущего состояния
За возникающие изменения
Основная задача
Оптимизация деятельности подразделения
Разрешение конфликтов
Компетенции и специализация
Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью
Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента
Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:
Масштабнее, сложнее и дороже проект,
Больше риски и цена ошибки,
Больше размер организации, в которой проект реализуется,
Больше взаимосвязей между участниками проекта,
Больше подразделений участвуют в реализации проекта,
Больше вероятность изменений во внешнем окружении,
Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество,
Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.
Процессы управления проектами.
Управление проектами состоит из следующих процессов:
Процесс инициирования;
Процесс планирования;
Процесс исполнения;
Процесс контроля;
Процесс завершения.

Взаимосвязь процессов управления проектами показана на Рис. 3.

Рис. 3. Взаимосвязь процессов управления проектами.

Рассмотрим подробнее процессы инициирования и планирования, т.к. время и усилия, затраченные на планирование, многократно окупят себя на этапе реализации проекта. Как говорят: семь раз отмерь, один - отрежь!
Инициирование проекта.
Инициирование проекта по существу подразумевает функцию выбора и обоснования его необходимости. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие - отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды.
При инициации проекта путем индивидуальной или групповой работы осуществляют анализ неудовлетворительной ситуации, далее методами инициации: логическими или интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и пр.) формируется главная цель проекта - товар, продукция, услуга и т.д.
Инициатор проекта - это тот, кто первым вдохнул в него жизнь. Возможные инициаторы проекта:
автор;
заказчик (юридические или физические лица, государственные или общественные организации);
руководители;
сотрудники организации.
Инициация проекта протекает в две фазы: фазу демонстрации необходимости проекта и его осуществимости и фазу формального открытия. В фазе демонстрации необходимости проекта и его осуществимости выполняют предварительное:
определение главной цели проекта;
определение ожидаемого результата;
определение средств и технологий достижения целей;
определение затрат на достижение целей;
согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком;
согласование задания на открытие проекта.
Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ.
Если в компании функционирует система стратегического управления, то ведется перечень проектов развития с указанием целей и бюджетов проектов, запланированных на определенный период. Это период определяется горизонтом стратегического планирования, принятым в организации. В данном случае на стадии инициации еще раз пересматриваются запланированные результаты проекта и принимается решение о целесообразности его запуска.
Результатом процесса инициации являются обоснование и принятое решение о целесообразности открытия проекта, назначенный менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласованные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет.
Планирование проекта.
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.
Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.
План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Основные этапы процесса планирования показаны в Таблице 3 (Рис. 4) и включают девять шагов. На каждом шаге менеджер проекта может обнаружить неэффективность или невозможность реализации проекта и поднять вопрос о его закрытии.

Рис. 4. Таблица 3. Основные этапы процесса планирования проекта.

Шаг
Результат
1.
Разработка концепции и планирование целей проекта.
Почему?
2.
Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР).
Что ?
3.
Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта.
Кто?
4.
Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам.
Как?
5.
Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей.
Подробно как?
6.
Разработка идеального календарного графика работ.
Идеально когда?
7.
Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы.
Реально когда?
8.
Оценка затрат, разработка бюджета.
Сколько?
9.
Разработка и принятие плана проекта.
Все учтено?
Для реализации больших и сложных проектов становится целесообразным применение вспомогательных процедур планирования проекта:
планирование качества;
планирование рисков и мероприятий по работе с ними;
организационное планирование;
планирование коммуникаций;
и пр.
В каждом конкретном случае менеджер проекта на основе соотношения результат / затраты должен оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной процедуры, имеющейся в арсенале проектных технологий Рассмотрим подробнее основные шаги по планированию проекта.
Шаг 1. Планирование целей.
Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

Возможный трафарет цели;

Цель проекта = {качественная формулировка цели}+ результаты:
результат 1
результат…
результат N.
Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть:
ясными и точными (S - Specific);

измеримыми (M - Measurable),

достижимыми (A - Achievable);

непротиворечивыми как между собой так и со стратегическими целями организации (R - Related);
определены по срокам их достижения (T - Times-bound).
К формулированию целей нужно отнестись внимательно по ряду причин:
разное понимание целей участниками проекта приведет к ненужной трате ресурсов и усилий рабочей группы, цели достигнуты не будут;
незначительные сдвиги границ целей вызывают значительные изменения сроков и бюджета проекта;
то что в целях не прописано (забыли прописать или неправильно поняли), то это обязательно выпадет из рассмотрения и выполнено не будет)
В качестве примера формулировки целей приведем цель проекта по оптимизации основного бизнес-процесса, который был реализован в одной торговой компании.
Цель проекта: Уменьшить время основного бизнес-процесса от момента готовности поставщика отгрузить товар до момента размещения товара на торговых точках
до 8 часов для товара категории A;
до 32 часов для товара категории B;
при условии сохранения уровня пересортицы.
Результатом 1 - го шага является документ, содержащий в своей основе формулировку целей, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта.
При планировании больших и сложных проектов структура данного документа расширяется за счет внесения дополнительной информации и имеет следующие разделы:

I. Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект образовался).

II. Основная цель и продукт проекта, основные характеристики продукта.

III. Результаты проекта.

IV. Критерии успеха проекта (качественные и количественные критерии, которые позволяют судить о степени успешности проекта).
Шаг 2. Декомпозиция целей. Построение иерархической структуры работ (ИСР).
После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, что бы достичь цель.

Часто при планировании проектов используется термин задача, под которым обозначаются работы верхнего уровня. В реальности понятия задача и работы относительны и каждую работу при ее детализации можно назвать задачей. На Рис. 6 представлен пример ИСР.

Рис. 6. Пример иерархической структуры работ.

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.

2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.

3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.

5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.

6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),
понятен конечный результат работы и способы его достижения,
временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.
Шаг 3. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).
Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей.

После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рис. 9, на которой показывают подчиненность участников. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.

Рис. 9. Оргструктура проекта.

При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рис. 10. В данной матрице символом О обозначают ответственного за работу, а символом И - исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу должен быть назначен один ответственный.

Рис. 10. Сложная матрица ответственности.

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.

При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 11. В данной матрице символом П обозначают ответственного за подготовку отчета, символом Р - ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом А - ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило - по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.

Рис. 11. Матрица отчетности.

Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).
Шаг 4. Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам.
После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.
Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

Таким образом, на этом этапе определяются основные реперные точки, т.е . те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком. Пример построения плана по вехам дан на Рис. 12.

Рис. 12. План проекта по вехам.

Шаг 5. Разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей.
Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования: способность оценить текущее состояние, предсказать дальнейший ход работ, помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.
На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта.
В основе сетевого планирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек -вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования. На Рис. 13 и 14 показаны примеры данных типов моделей.

Рис. 13. Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график.

Рис. 14. Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествования.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.
Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.
Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.
Построение сетевых графиков:
В сетевом графике события обозначаются кружком с указанием номера внутри события, а работа стрелкой, последовательное начертание работ и событий и означает построение сетевого графика.
Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы и т.д., называется путем.
При выполнении следующих друг за другом работ каждая последующая работа может быть начата только после получения результатов всех предшествующих работ, т.е. после наступления определенных событий.
После построения взаимосвязей для каждой работы экспертным путем определяется время ее выполнения, которое проставляется в сети над соответствующей стрелкой.
Построение сетей предшествования:
В сетях предшествования события обозначаются стрелкой, а работа блоком, форма которого может быть произвольной и зависит от используемых программных средств.

Для описания зависимостей между работами в сетях предшествования может использоваться четыре типа связей, приведенных на Рис. 15.

Рис. 15. Типы связей в сетях предшествования.

Связь "Окончание-начало"

- это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершится до начала последующей.
Связь "Начало-начало" - это стандартная последовательность работ, при которой работы должны выполняться параллельно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей, для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась.

Связь "Окончание- окончание"

- в этом случае окончание последующей работы - 1 контролируется окончанием работы предшественницы - 2. В данном случае работы 1 и 2 должны закончится одновременно.

Связь "Начало- окончание"

- этот тип связи означает, что работа 1 должна закончится до начала работы 2. Данный тип связи используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы.

В современных программных продуктах управления проектами преимущественно используются сети предшествования, так их программная реализация более проста. В качестве примера можно привести один из видов сетей предшествования - диаграмму Ганта, применяемую во многих программных средствах и изображенную на Рис. 16.

Рис. 16. Диаграмм Ганта - один из видов сетей предшествования.

Конечным шагом этого этапа является проверка в сетевой модели взаимосвязей на петли и другие логические ошибки.
Шаг 6. Разработка идеального календарного графика работ.
Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.
После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.
Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет:
сокращения времени выполнения отдельных работ,
организации их параллельного выполнения,
устранения временных разрывов.
Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта. В случае сложных проектов количество работ определяющих его длительность, как правило, составляет небольшую часть (20%) и их выделение позволяет сосредоточить усилия по оптимизации в нужном направлении.

Для выделения работ определяющих общую длительность проекта применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем. В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути. Пример критического пути приведен на Рис. 17.

Рис. 17. Пример критического пути.

Методика определения критического пути.
Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация. Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сетевому графику, при этом для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляется раннее начало и раннее окончание этой работы. Самыми ранними возможными датами для работы являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевого графика. Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.
Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют резерва времени.
Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.
Ранний из возможных сроков наступления окончания работы - это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.

Все работы лежащие вне некритического пути обладают резервами времени в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта. Пример расчета графика по методу критического пути дан на Рис. 18.

Рис. 18. Пример расчета графика по методу критического пути.

Шаг 7. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.
Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта, изображенную на Рис. 19.

Рис. 19. Матрица распределения ресурсов по работам проекта.

При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые.
К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т.п.
К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно использоваться. Но в случае если они не были использованные в данный отрезок времени, то их недоиспользованная способность к функционированию компенсируется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т.п.

После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов, который показан на Рис. 20. При помощи профиля доступности ресурсов, показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации проекта.

Рис. 20. Профиль доступности ресурсов.

После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов - Рис. 21.

Рис. 21. Ресурсная гистограмма.

Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие варианты:
разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);
увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);
разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);
назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта);
смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).
Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта. В общем случае существует соотношение неопределенностей между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями.
После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.
Шаг 8. Оценка затрат. Разработка бюджета проекта.
На данном этапе на основе разработанного реального календарного план-графика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.

Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта и соответствующая стоимостная гистограмма - Рис. 22.

Рис. 22. Стоимостная гистограмма.

В случае если проект имеет доходы, разрабатывается бюджет доходов и расходов.
Для больших проектов, в особенности финансируемых за счет внешних источников, необходимо разработать бюджет движения денежных средств - БДДС.
На основе анализа финансовых бюджетов БДР и БДДС может быть произведена корректировка календарного план-графика, в том числе произведен отказ от реализации проекта.
Шаг 9. Разработка и принятие плана проекта.
Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.
Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:
обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;
обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект;
обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;
обеспечение основания для контроля внедрения изменений.
Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана.
В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы:
предистория инициации проекта;
ссылки на внешние документы;
документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ
проектной отчетности и пр.;
ограничения, риски и неопределенности проекта;
процесс решения проблем.
Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

1.3 Классификация проектов по видам и содержанию

При выборе стратегии и тактики управления проектом необходимо иметь чёткое представление об особенностях и свойствах данного проекта. Решение этого вопроса возможно посредством имеющихся классификаций. С их помощью на первоначальном этапе можно определить круг задач, решение которых необходимо для достижения поставленной цели. Кроме того, использование классификации позволяет понять отличие разрабатываемого проекта от смежных видов проектов и деятельности. В Российской Федерации классификация проектов осуществляется на основании Общероссийского классификатора видов экономической деятельности (ОКВЭД).

По мнению специалистов часть проектов подпадает под стандартную классификацию видов экономической деятельности, описанную в Общероссийском классификаторе видов экономической деятельности (ОКВЭД, бывший ОКОНХ). Например, (код 11.1) добыча сырой нефти и попутного газа, (код 28.62) производство инструментов, (код 74.14) консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления. В приведенных примерах могут быть проекты: освоение нового месторождения, разработка и внедрение новых инструментов, разработка и внедрение системы корпоративных стандартов.

На практике, большинство проектов носит смешанный характер. Наглядный пример, создание нового предприятия. В таких проектах могут совмещаться десятки стандартных видов ОКВЭД.
Кроме того, часть предприятий свою внутреннюю деятельность строит как проектно-ориентированный бизнес. Например, в консалтинговых компаниях проектом является выполнение заказа стороннего клиента. У строительных подрядчиков проектом является выполнение заказа по строительству. Методы управления проектами гораздо шире, чем просто выполнение заказа. Такие проекты можно назвать проектами выполнения услуг или работ для заказчиков. Со сходно ситуацией мы имеем дело и при выполнении переводческих проектов.
В свою очередь НИОКР относится к деятельности, которая вся должна строиться по схеме мультипроектного управления, независимо от наличия внешних заказов.
Таким образом, представленный подход к классификации проектов представляется слишком детализованным, а потому малоэффективным в реальной ситуации. Более генерализованную классификацию проектов находим в стандартах DIN.
В соответствии со стандартами Немецкого института стандартизации - DIN - различают три вида проектов:
проекты НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок),
организационные проекты,
инвестиционные проекты.
Эти проекты различаются поставленными целями и способами их осуществления.
Цели проектов НИОКР часто не конкретны и должны быть определены только в процессе планирования. Организационными проектами называют проекты, направленные на планирование, реализацию и обслуживание организационных процессов на предприятии. Цель инвестиционного проекта - выпуск «технической продукции».

Этапы и примеры названных видов проектов приведены в таблице

Вид проекта
Этапы проектка
Примеры
НИОКР

Анализ проблемы.

Составление плана.

Определение продукта.

Разработка продукта.

Изготовление продукта.

Производство.

Разработка программного обеспечения.

Разработка медикаментов.

Разработка новой бытовой техники.
Организационные проекты

Анализ проблемы.

Составление плана.

Детальное планирование.

Реализация.

Внедрение.

Приемка.

Обслуживание/уход.

Введение управления качеством или проектного менеджмента.

Оптимизация процессов.

Планирование и проведение выставки.
Инвестиционные проекты

Фундаментальные исследования.

Предварительное планирование.

Планирование проекта.

Согласованное планирование.

Исполнительное планирование.

Размещение и выдача заказов.

Производство строительных работ.

Управление объектом.

Здание.

Плотина.

Комплексное оборудование.
Итак, мы видим, что, руководствуясь данной классификацией, можно легко определить тип разрабатываемого проекта, и соответственно выбрать тактику его планирования и реализации. Очевидным представляется, что переводческий проект относится ко второму виду по этой классификации, то есть организационным проектам. Конечно, фактическое наполнение этапов проекта в нашем случае будет носить оттенок специфики этого вида услуг. Внедрение фактически совпадает с изданием готового перевода в виде, необходимом заказчику. Обслуживание и уход выпадают из списка этапов, если речь, конечно, не идёт о ведении динамически обновляемой базы данных или сайта, о чём обычно заключается договор с переводческой организацией при отсутствии собственного отдела переводов.

В целом удобно провести разделение проектов на коммерческие, т.е. предполагающие получение прибыли, и некоммерческие, направленные преимущественно на решение социально важных задач.

В первом случае, в документацию по проекту входит бизнес план. В задачу инвестиционного центра помимо всего прочего входит создание унифицированной формы для бизнес-планов и их разработка. Коммерческие проекты условно можно разделить по сфере их приложения на Производственные, осуществляемые в сфере услуг и финансовые.

Производство:

· Создание предприятия по производству одежды на основе натуральных мехов,

· Создание предприятия по переработке отходов мясной промышленности,

· Создание предприятия по утилизации ТБО и производства на основе ТБО.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.