Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегия и тактика антикризисного управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.05.13. Год: 2012. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

 

На тему: «Стратегия и тактика антикризисного управления»

 

 

Выполнил студент: Жданович

Елена Федоровна

Группа: МЗ -501

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Челябинск

2011

Содержание:

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. Стратегии и тактики в антикризисном управлении предприятиями……….5

1.1 Разработка антикризисной стратегии организации………………………...5

1.2  Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления...13

1.3 Организация осуществления антикризисной стратегии              …………………15

2. Оценка и анализ деятельности ОАО «Искра»………………………………17

2.1 Общая характеристика ОАО «Искра»……………………………………...17

2.2 Технико-экономическая характеристика предприятия…………………...18

2.3 Характеристика микро- и макросреды предприятия……………………...20

2.3.1 Модель пяти сил конкуренции М.Портера  и карта стратегических групп……………………………………………………………………………...21

2.3.2 Стратегические аспекты при анализе внутренней среды предприятия..25

?      «Дерево» целей предприятия ОАО «Искра»……………………………25

?      Экспертная оценка конкурентных позиций и построение профилограммы для ОАО «Искра»……………………………………..28

?      Матрица стратегических ресурсов………………………………………30

?      SWOT – анализ ОАО «Искра»…………………………………………...33

3 Выбор стратегии предприятия ОАО «Искра» с учетом анализа  Матрицы Томпсона-Стрикленда…………………………………………………………..34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….36

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….39

 

 

 

 

Введение

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации — применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать своевременно и быстро, растет уровень его ответственности. Кризисное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей: платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество.

Вопросы стратегического и тактического планирования, а также формирования стратегии развития фирмы, сегодня очень актуальны. Неверно выбранная стратегическая политика, ошибки в определении миссии, просчёты в формировании стратегии фирмы могут привести к значительным убыткам.

Объектом исследования выступает предприятие ОАО "Искра", тогда как предметом исследования является стратегия и тактика антикризисного управления предприятием.

Цель контрольной работы – рассмотрение антикризисных стратегий управления и обоснование и оценка выбора типовой стратегии на примере ОАО «Искра».

Задачи контрольной работы следующие: рассмотреть особенности стратегии и тактики антикризисного управления, провести оценку деятельности ОАО «Искра» и обосновать выбор типовой стратегии и тактики для повышения конкурентоспособности данного предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1.           Разработка антикризисной стратегии организации

 

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.[1] Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.[2] Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 1).

Рис. 1. Цепочка ценностей[3]

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1.                  Стратегические показатели деятельности предприятия[4]

?                   доля на рынке

?                   объем продаж уменьшается увеличивается

?                   размер прибыли

?                   доходность акций

?                   другое

2.                  Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3.                  Конкурентные переменные

?                   качество/характеристики товара

?                   репутация/имидж

?                   производственные возможности

?                   технологические навыки

?                   сбытовая сеть

?                   маркетинг

?                   финансовое положение

?                   издержки по сравнению с конкурентами

?                   другое

4.                  Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5.                  Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.[5]

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1.                  Провозглашение убеждений и ценностей.

2.                  Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3.                  Рынки, на которых будет работать предприятие:

?      способы выхода на рынок;

?      технологии, которые будет использовать предприятие;

?      политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

?                    собственников предприятия;

?                    сотрудников предприятия;

?                    покупателей;

?                    деловых партнеров,

?                    общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 2).

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Рис. 2. Типы организационных целей.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

 

1.2.           Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления

Тактические мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и тактическое планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

?                    окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

?                    более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

?                    приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

?                    принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям: навыки и ресурсы; структура и системы; управленческая культура. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Второй (последний) этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.[6]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.           Организация внедрения антикризисной стратегии

 

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты, так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны — внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией. Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.[7]

 

 

 

 

 

 

 

2. Оценка и анализ деятельности ОАО «Искра»

2.1 Общая характеристика ОАО «Искра»

 

Федеральное государственное унитарное издательско-полиграфическое предприятие “Искра” было создано в августе 1997 года. Ранее  функции учредителя предприятия осуществляли Министерство имущественных отношений РФ и Министерство РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций в соответствии с действующим законодательством. На данном этапе с 29 сентября 2005 года предприятие изменило форму собственности на ОАО «Искра», внесло соответствующие поправки в Устав, определило величину Уставного капитала на конец 2005 г в размере 48315 тыс. руб, общее количество акций 483150 номиналом 100руб каждая. Все акции - обыкновенные именные. Единственным учредителем  ОАО «Искра» является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.

Общество является коммерческой организацией. Расположено по адресу: 454500 г. Калининград к, ул. К.Маркса, 18. По данному адресу  располагается исполнительный орган общества (см. Приложение В).

Предприятие зарегистрировано администрацией Центрального района г. Челябинска, свидетельство № 0232 серия ЦНР, перерегистрировано администрацией Центрального района г. Калининграда под тем же номером в связи с переименованием предприятия (из ГИПП «Искра» -  в ФГУИПП «Искра») и регистрацией нового Устава. Предприятие имеет пять филиалов, имеющих отдельный баланс и расчетные счета в банках,  занимающихся оптовой и розничной торговлей книжной продукцией, канцелярских и аналогичных товаров и редакционно-издательскими работами для головного предприятия (Санкт-Петербургский филиал).

 

 

2.2 Технико-экономическая характеристика предприятия

 

Издательская деятельность включает в себя разработку и печать собственных проектов. К настоящему времени предприятие располагает значительным ассортиментом самостоятельно изданных и отпечатанных книг. ОАО «Искра» выпускает в свет и самостоятельно реализует книги для детей и юношества, учебную, общеобразовательную, научно-популярную, краеведческую, художественную литературу; альбомы по культуре, искусству и другую печатную продукцию.

Сфера коммерческой деятельности «Искры» включает в себя оптовую и розничную торговлю. Первая из них ориентирована на российский рынок, в первую очередь, рынок г. Калининграда. Используются различные формы распределения книг. Так, в случае предоплаты предприятие получает живые деньги. Кроме этого существует система бартера, т.е. обмен своей продукции на книги других российских издательств. На предприятии данный вид деятельности складывается из реализации собственных изданий и покупных печатных изданий (как оптом, так и через собственную розничную торговую сеть).

Изготовлено собственной продукции (сдано на склад готовой продукции) за 2009 год на общую сумму 15 млн. рублей.

Покупных товаров приобретено в 2009 году на общую сумму 9,6 млн. руб., в том числе  по договорам купли-продажи,   в обмен на поставляемую, в качестве оплаты за типографские работы продукции других фирм и издательств на сумму 4,2  млн. рублей.

Выручка от реализации продукции и товаров по головному предприятию в 2009 году составила  25,9 млн. руб. (по продажным ценам).

в том числе:

-    реализовано товаров через розничную торговлю  – 17,1 млн. руб.;

-    реализовано товаров через оптовую торговлю       - 8,8 млн. руб. 

Выручка от реализации продукции по филиалам составила  13,9  млн. руб.  (по продажным ценам).

В сфере производственной деятельности произведено в 2009 году товарной продукции на сумму 71,9 млн. руб. (продукция заказчика 56,9 млн. рублей, собственная продукция 15 млн. рублей), в том числе по видам продукции (с учетом натуральных показателей). Данные представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Производство продукции по видам

Виды продукции

Ед. измерения

(в натуральном выражении)

Количество произведенной продукции

Сумма товарной продукции,

в млн. руб.

1

2

3

4

1. книжная продукция

млн. л./отт.

16,7

32,7

2. книжная изобразительная

- “ -

1,3

7,9

3. изобразительная листовая

- “ -

0,2

1,6

4. этикеточная

- “ -

0,1

0,1

5. бланочная

- “ -

0,6

1,6

5. прочая

- “ -

1,5

3,7

6. газеты

- “ -

240,2

24,3

         Отгружено за 2009 год печатной продукции по договорам о выполнении полиграфических работ на сумму 57,5 тыс. руб.  По сравнению с 2008  годом произошло увеличение объема произведенной продукции на 2,1 млн. рублей. 

Кроме того, «Искра» находится  в экономически более сложном положении по сравнению с другими полиграфическими предприятиями страны (значительные транспортные и таможенные расходы по доставке печатной продукции в центральную часть России, повышенные расценки на энергоносители и т.п.). Единственно возможным вариантом сохранения и развития производства является продолжение выпуска высококачественной продукции, конкурирующей с лучшими зарубежными образцами, предназначенной как для российского рынка, так и на экспорт продукции. Для этого  крайне необходимо осуществить перевооружение производства.

 

2.3 Характеристика микро- и макросреды предприятия

 

Наиболее важной составляющей макроокружения на сегодняшний день является правовая характеристика. Это связано с особенностями месторасположения издательства: основные партнеры находятся в Москве и других регионах России, поэтому доставка продукции осложняется пересечением двух границ -  Литвы и Белоруссии. Даже незначительное изменение условий транзита через эти страны может повлечь за собой резкое изменение условий доставки: изменение сроков, повышение стоимости доставки. В связи с этим необходим постоянный мониторинг таможенного законодательства, условий декларирования грузов и т.д.

Влияние экономических факторов на издательско-полиграфические предприятия принципиально не отличается от влияния на предприятия других отраслей, также оценивают темп инфляции, ставку рефинансирования для оценки условий кредитования.

Около 40 % рынка делят между собой  три издательства: ЭКСМО, АСТ, Росмэн.

Ассортимент литературы, предлагаемой этими издательствами, довольно однообразен:

Серия «Детская библиотека» у «АСТ» и серия «Полная энциклопедия» у   «ЭКСМО»; серия «страшилки» у «ЭКСМО» и серия «Ужасы» у издательства «АСТ»; серия «Библиотека приключений» у «АСТ» и аналогичная у «ЭКСМО» и др. Одни и те же авторы, тексты, иллюстраторы создают высокую конкурентную среду для издателей, поэтому определяющим фактором при выборе покупателем книги того или иного издательства  становится цена.

Таким образом, для современного читателя наиболее интересны такие темы, как: системы оздоровления и диеты, различные способы заработать деньги и эффективно организовать свою работу, психологические тренинги, цветоводство и  российские детективы.

2.3.1 Модель пяти сил конкуренции М.Портера и

карта стратегических групп

В стратегическом анализе внешней среды главную роль играет изучение микросреды фирмы: поставщиков, конкурентов, потребителей, а также товаров-заменителей, - которое можно осуществить, используя модель пяти сил конкуренции М.Портера.

 

 

 

 

 

 

 

 

Для анализа конкурентов необходимо разделить оптовую и розничную торговлю. Конкурентами в оптовой торговле являются ведущие издательства и издательские группы России. Конкуренты в розничной сети - книжные магазины и мелкооптовые книжные базы Калининградской области.  Определенным прорывом можно считать выпуск издательством ещё в 2002 году книги В. Карпова «Генералиссимус». Эта книга была издана тиражом 50 000 и была реализована примерно за полгода, причем практически полностью по сто процентной предоплате.  Такие показатели очень высоки и еще ни одна книга издательства  не пользовалась таким успехом. Такую популярность можно объяснить неоднозначностью оценки этой книг критиками и историками, а также постоянными дискуссиями о ней в средствах массовой информации.

Распределение  издательских  групп на  книжном  рынке  представлено в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Рыночные доли издательских групп

Группа

Доля рынка %

по тиражу

по количеству наименований

«Эксмо»

13,76

11,45

«АСТ»

14,29

10,37

«Олма-пресс»

9,89

8,32

«Инфра-М»

7,59

9,58

«Феникс» (Ростов-на-Дону)

5,61

8,17

«Центрополиграф»

3,91

7,30

«Питер»

2,43

5,07

«Радуга»

11,28

2,39

«Росмэн»

1,49

1,65

«Оникс»

6,18

4,38

Прочие

23, 57

31,32

 

Положение того или иного издательства можно оценить на основании рейтинга ста крупнейших издательств, который ежемесячно составляет журнал «Книжный бизнес». Ежемесячно журнал «Книжное обозрение» составляет рейтинг ведущих издательств России. К сожалению, за все время подсчета данного рейтинга ОАО «Искра» так и не поднялся выше 84 места.

Поставщики. В то же время часть поставляемых книг приобретается по бартеру. Таким образом, основные конкуренты – крупнейшие издательства России – одновременно являются и основными поставщиками, и покупателями издательства «Искра». Расходные материалы закупаются как в России, так и за границей. Основные поставщики книжной и канцелярской продукции представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Поставщики расходных материалов

Расходные материалы

Страна-поставщик

Бумага газетная

Россия

Бумага

Литва, Германия, Нидерланды, Финляндия, Россия

Краски

Россия, Германия

Материалы для переплета

Россия, Германия, Нидерланды

Клей

Россия (Санкт-Петербург), Литва

Пленка для обложек

Болгария

Фотопленка

Германия, Болгария

Проявители

Германия, Болгария

Картон

Нидерланды, Россия (Ленинградской обл., Нижегородской обл.)


          Поскольку ФГУИПП «Искра» занимается не только издательско-полиграфической, но и книготорговой деятельностью, поставщиками являются как производители расходных материалов, необходимых для изготовления продукции, так и ведущие издательства, предоставляющие свои книги для реализации конечному потребителю через сеть розничных магазинов.

Потребители. Реализация продукции производится через сеть фирменных магазинов и филиалов (реализация конечным потребителям), через посреднические организации, которые производят оптовые закупки продукции «Искра» непосредственно в издательстве или в одном из филиалов, также продукция реализуется через Интернет магазин. Розничная сеть: филиалы в городах: Москва, С.-Петербург, Светлогорск, Балтийск; фирменный магазин “Искра” в г. Калининграде. Получение и обработка заказов производится в основном через электронную почту, Интернет – магазин. 

Основными формами реализации книг являются реализация по 100% предоплате (используется при реализации книг через Интернет, либо если спрос на книгу превышает возможности издания) и частичная предоплата. Предоставление книг на реализацию - книготорговым предприятиям на срок около 60 дней предоставляются книги издательства, оплата производится по мере реализации книг. Реализация книг по обмену – форма бартера, для обмена составляются специальные прайс-листы, скидки не действуют, цены могут быть несколько выше, чем в обычных прайс – листах, нельзя заказать новинки  книги, пользующиеся повышенным спросом.

Также для оценки стратегических позиций  предприятия и сравнения с конкурентными фирмами  используется  модель (карта) стратегических групп. Для того чтобы различать фирмы, конкурирующие в данной отрасли, возьмем два признака: соотношение цены/качества и ассортимент. Рассмотрим рисунок 2.1

Уровень

Цена/качество

 

 

 

 

Обозначения:

высокий

1

 

 

- ОАО «Янтарный сказ»

средний

2

3

5

1...5- группы

низкий

 

4

 

Ассортимент

 

Специализирован-ная продукция

Узкий ассортимент

Полный ассортимент

группы


Рисунок 2.1 – Карта стратегических групп


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.