Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


реферат Текучесть персонала

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 19.05.13. Год: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 

Содержание

Введение           3

Сущность  и виды текучести персонала      4

Экономическая оценка текучести персонала     6

Норма текучести персонала        9

Факторы, вызывающие текучесть персонала     11

Управление  процессом текучести кадров      14

Заключение          21

Список  использованных источников и литературы    23 

 

Введение

     Трудно  спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Целью любой коммерческой организации является извлечение прибыли от своей деятельности. Выполнение работ или оказание услуг осуществляются людьми, которые нанимаются компанией для достижения ее основной цели. Персонал является главным трудовым ресурсом компании, создающим ее интеллектуальный и материальный капитал. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

     Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий  и организаций в современных  условиях и снижение тем самым  негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики  непосредственным образом проявляется  в росте текучести персонала  организаций всех видов и форм собственности. [5]

     Тема  текучести персонала становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние  опросы, в России примерно две трети  работающих людей время от времени  задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг  готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия  несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как  и профессионализм.

Сущность  и виды текучести персонала

     Под текучестью персонала в теории управления персоналом понимается движение рабочей  силы (кадров), обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Под движением кадров предприятия принято понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

     Принято говорить о следующих формах и  видах текучести персонала – активной, пассивной, внутриорганизационной и внешней.

     В том случае, когда речь идет о  движении рабочей силы, обусловленном  неудовлетворенностью работника рабочим  местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы и  проч.), принято говорить об активной форме текучести. Текучесть, возникающую  вследствие неудовлетворенности организации  работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности и проч.), принято относить к пассивной  форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная  формы текучести различают причинами  увольнения персонала организации.

     При оценке текучести персонала организации  принято выделять внутриорганизационную  и внешнюю текучесть персонала. Внутриорганизационная текучесть  связана с трудовыми перемещениями  работников внутри одной организации. Внешняя – характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики. [10]

     Величина  видимого экономического ущерба от текучести  персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных: перерывами в работе, необходимостью обучения и переобучения новых работников, снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.

     Важной  составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести. [7]

     Текучесть кадров – один из показателей, связанных  с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным: например, уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту или уход лидера (формального и неформального в одном лице. Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства и зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

     Таким образом,

  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

     Тем не менее, несмотря на остроту этой проблемы во многих российских организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью[8]

Экономическая оценка текучести персонала

     Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются  другие. [4] Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Для определения доли излишней текучести кадров используют коэффициент текучести кадров. Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1) определяется следующим образом:

     F= (число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период)?100%.

     F1= (среднегодовая численность уволенных / среднегодовая численность)?100%.

     Таким образом, коэффициент текучести  кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью к среднесписочной численности за тот же период. [12]

     Провести  экономическую оценку текучести  персонала организации можно, используя  следующие расчетные формулы:

     1. Потери, вызванные перерывами в  работе, определяются как произведение  трех показателей: среднедневной  выработки, приходящейся на одного  работника, средней продолжительности  перерывов в работе, вызванных  текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

     П = В ? T ? Ч ,

     где П – потери, вызванные перерывами в работе; В – среднедневная выработка на одного человека; T – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Ч – число выбывших по причине текучести.

     2. Потери, обусловленные необходимостью  обучения и переобучения новых  работников. Исчисляются как произведение  затрат на обучение, доли текучести  в общем числе выбывших, деленное  на коэффициент изменения численности  работников в отчетном году  по сравнению с базовым:

     П = (З ? Д ) / К ,

     где П – потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; З – затраты на обучение и переобучение; Д – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; К – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

     3. Потери, вызванные снижением производительности  труда у рабочих перед увольнением,  т.е. стоимость недополученной  продукции. Определяются как произведение  коэффициента снижения производительности  труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением  работников, выбывших по причине  текучести:

     П = С ? К ? Ч ,

     где П – потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции; С – средняя дневная выработка; К – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Ч – число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

     4. Потери, вызванные недостаточным  уровнем производительности труда  вновь принятых рабочих. Определяются  как произведение числа работников, выбывших по причине текучести,  суммы произведений показателей  среднедневной выработки рабочего  в каждом месяце периода адаптации,  помесячных коэффициентов снижения  производительности труда и числа  дней в соответствующем месяце:

     П = С ? К ? Ч ,

     где П – потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих; С – среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; К – помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; Ч – число дней в соответствующем месяце.

     5. Затраты по проведению набора  персонала в результате текучести.  Определяются как произведение  затрат на набор и доли текучести  в общем числе уволившихся,  деленное на коэффициент изменения  численности работников:

     З = (З ? Д ) / К ,

     где З – затраты по проведению набора персонала в результате текучести; З – общие затраты на набор; К – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Д – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.

     6. Потери от брака у вновь  поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

     П = (Б ? Дп ? Ди ) / К ,

     где П – потери от брака у новичков; Б – общи е потери от брака; Дп – доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; Ди – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; К – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

     Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме  всех частных потерь. Сегодня, по оценкам  отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочих составляют 7 – 12% их годовой заработной платы, специалистов – 18 – 30%, управляющих – 20 – 100% [14].

     После определения количественной нормы  текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации [ 5].

Норма текучести персонала

     Для разных размеров компаний и разных отделов приемлемы разные показатели текучести кадров. В идеальной  ситуации показатели текучести кадров должны быть равны естественной миграции людей между организациями с  учетом возможности внутренней карьеры  внутри организации. Переводя это на более простой язык, это значит, что среднее время работы человека на одной должности обычно не превышает 3 – 5 лет. Если в организации не построена  система карьерного роста для  персонала, то руководству надо быть готовым что это будет средним  временем работы человека на занимаемой должности, то есть нормой. Таким образом, в отделе из 10 человек полная смена  персонала произойдет через пять лет, что составляет два человека в год или 20% в год. На практике считается, что текучесть кадров более 20% является показателем системных  проблем в организации. Показатели текучести кадров менее 10% также  являются нежелательными, поскольку  в этом случае в организации замедляются  процессы обновления персонала, что  в перспективе приводит к замедлению темпов развития. [13]

     При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать  не только специфику ее бизнеса и  сложившиеся на рынке значения нормы текучести, но также принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.[1]

     По  оценкам специалистов, в настоящее  время на практике сложились следующие  значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала  и специфики бизнеса. Для менеджеров высшего звена управления норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%. Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8 – 10%. Для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%. Что касается квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала, то здесь значение нормы текучести колеблется в пределах 20 – 30%, а вот для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше – от 30 до 50%.

     Принимая  во внимание специфику отрасли, следует  говорить о следующих значениях  нормы текучести. Для IT-компаний норма  текучести составляет 8 – 10%. Нормальная текучесть в производственной сфере  – 10 – 15%. Но в условиях активного  роста и развития компании, когда  происходит массовый наем персонала, допускается  до 20%. Для менеджерского состава  производственных подразделений период эффективности может длиться  годами. Здесь нормальный уровень  текучести должен быть ниже 5%. В розничной  торговле и страховом бизнесе  нормой считается 30%, этот уровень достигается  за счет «миграции» торговых представителей и менеджеров по продажам, которые  не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 – 2 года. В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes – гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести – 80% – и это признается специалистами нормальным значением.[ 11]

     Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести  более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят  как от ее количественного размера, так и от качественного состава  уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.[2]

Факторы, вызывающие текучесть персонала

     Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния  различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно  все факторы можно разделить  на три группы: внутренние, внешние  и личностные.

     К внутренним факторам относятся:

  1. Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок [ 3].
  2. Несправедливая структура оплаты. Зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона.
  3. Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации – одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго – не более чем на полгода.[11]
  4. Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе – очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.
  5. Однообразное содержание работы. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает. [ 6].

     К внешним факторам относят такие явления как общая социально-экономическая обстановка, демографическая ситуация, ментальные и культурные особенности и т.п. Так, неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

     К личностным факторам относятся возраст  работников, уровень их образования  и квалификации, опыт работы. Известно, что стремление перейти из одной  организации в другую обратно  пропорционально возрасту. Пик переходов  заканчивается в 25 – 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

     В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел. Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры. [5]

     Таким образом, причин, порождающих текучесть  персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие: отсутствие возможности профессионального роста, невостребованность работы высшим руководством, отсутствие у компании средств на персонал, снижение уровня заработной платы вследствие инфляции, социальная незащищенность, проблемы с корпоративной дисциплиной, отсутствие перспектив карьерного роста, оторванность руководства от рядовых работников, отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации, деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных», установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству, отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала, несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям, несложившиеся отношения в коллективе, с руководством.[3].

     Значит, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики – это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.

Управление  процессом текучести кадров

     Основой управления движением персонала  является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным  определение наиболее эффективных  управленческих воздействий. Зависимость  интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик  настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей  влияния личностных характеристик  работника на его склонность к  перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия  названных факторов. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с  помощью специальных инструментов в двух направлениях:

  1. для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
  2. для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

     Поэтапно  приведение уровня текучести к приемлемому  значению можно представить в  частности через возможность  планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует  возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в  рамках общего управления персоналом можно представить в виде пяти последовательных стадий.

      1 ЭТАП. Определение уровня текучести  кадров. На этой стадии необходимо  ответить на главный вопрос  – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием. Статистические данные в период с 2000 по 2008 год показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний Москвы и Московского региона. При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты «утекающим» специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

     2 ЭТАП. Определение уровня экономических  потерь, вызванных текучестью кадров. Этот один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Трудность в том, что при переходе экономики страны от планово-административного к рыночному регулированию одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний день можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

  • потери рабочего времени — временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;
  • потери, вызванные проведением процедуры увольнения — выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности  начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери; а также затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
  • потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта  статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.
  • потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место включают в себя затраты на поиск кандидатов, затраты на отбор кандидатов, затраты, вызванные оформлением принятых на работу.
  • затраты на обучение принятого на работу сотрудника – это затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте или затраты на обучение с отрывом от производства;
  • снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.
  • затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

     Оценив  размер убытков, необходимо сопоставить  их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины  сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.