Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Мотивация в системе менеджмента организации ООО «Темп»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.05.13. Год: 2012. Страниц: 37. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?

29

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...

Глава 1. Теоретические аспекты вопроса: «Мотивация в системе менеджмента организации»…………………………………………………………………………5

1.1. Потребности и мотивы, сущность мотивационного процесса.....……..……..5

1.2. Основные  мотивационные теории…………….…………………………..…11

1.3.Современные и прогрессивные методы мотивации в менеджменте……......18

Глав 2.Диагностика системы мотивации персонала ООО «Темп»             

2.1.Краткая характеристика предприятия              ……………………………………..…23

2.2.Представление руководства и персонала об эффективности существующей системы мотивации……………………………………….………………………..27

2.3.Определение ценностной ориентации работников…………………………..29

2.4. Анализ мотивации трудовых ресурсов ООО «Темп»…………...…………..37

2.5.Материальная и  нематериальная  системы мотивации персонала в ООО «Темп»………………………………………...……………………………...……..43

Заключение………………………………………………………………………….46

Список использованной литературы………………………………...……………49

 


ВВЕДЕНИЕ

 

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль.

Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результатов трудовой деятельности.

На основании вышеизложенного можно сделать заключение, что тема мотивации работников в менеджменте один  из актуальных вопросов на сегодняшний день, это послужило выбором ее для моей работы.

Цель  моей курсовой работы – разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации на конкретном предприятии ООО «Темп».

Задачи работы рассмотреть:

1. Теоретические аспекты экономических интересов и мотивации работников в менеджменте

2. Диагностика системы мотивации персонала ООО «Темп»             

Объект работы - ООО «Темп».

Предмет работы – мотивация деятельности персонала в ООО «Темп».

 

Глава 1. Теоретические аспекты вопроса: ««Мотивация в системе менеджмента организации»             

1.1. Потребности и мотивы, сущность мотивационного процесса

 

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают  определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”[2]

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности”[3] Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. [1].  В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (Рис. 1.1.)

                                                 Мотивация

 

 

 

        Деятельность                                                           Направленность

 

Рис. 1.1. Составные элементы мотивации

 

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. [1]               

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Мотивирование-это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих  при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1.  потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2.целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3.  удовлетворение потребностей- понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется [1].               

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый – возникновение потребностей.

Второй этап- поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап- определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность.   Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап- реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап- получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап- ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.  (Рис.1.2.) [1].               

 

                                    Возникновение потребностей

 

 

 

                             Поиск путей устранения потребностей

 

 

                             Определение направления действия

 

 

                                           Реализация действия

 

 

                               Осуществление действия за получение

                                                 вознаграждения

 

 

                                           Устранение потребностей

 

Рис.1.2.   Схема мотивационного процесса

   Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

  Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Важным фактором является постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

   У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

   В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменением в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание трудится усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

  Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом.

  Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.   Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые  наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников [1].               

     Таким образом, учитывая вышеизложенное нами выше, можно сделать следующий вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

1.                       группа – стремление к деловой карьере;

2.                       группа - материальное благополучие;

3.                       группа – социальная защищенность.

 

1.2. Основные  мотивационные теории

 

По нашему мнению для эффективного управления мотивацией каждой выделенной нами группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации. Рассмотрим некоторые из них. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.     Первый подход  основывается  на  исследовании содержательной  стороны  теории  мотивации.  Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских  психологов  Абрахама  Маслоу,  Фредерика  Герцберга  и  Дэвида  Мак    Клелланда. [4]               

     Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В. Вруму, теория  справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.                     

      Рассмотрим эти теории подробнее:

Теория мотивации  по  А.  Маслоу.  Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе  и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:  (см. Рис. 1.3)   [1]               

1.     физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              

2.     потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,  

3.     социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном окружении. В общении с людьми, чувство “локтя” и    поддержка;

4.     потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям,

5.     потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.       

   Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                               

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

ПОТРЕБНОСТИ

 

В самовыражении

В уважении

В общении с людьми

                                В безопасности и социальной защищенности

физиологические

 

Рис. 1.3.  Иерархия потребностей по А. Маслоу

     Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности.                                        

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к                                             власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации [1].         

Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому.                                               

Теория  мотивации Фредерика  Герцберга. Эта  теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1.1

                           Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы                                      Мотивация

Политика фирмы и адми-

нистрации                                                                  Успех

Условия работы                                       Продвижение по службе

Заработок                                                  Признание и одобрение результата

Межличностные отношения                   Высокая степень ответственности

Степень непосредственного                    Возможность творческого и     

контроля за работой                                 делового роста

 

 

Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями, а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить  о    необходимости  обобщения  содержательной части работы.                                                   

Гигиенические  факторы  Ф. Герцберга,  как видно, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем.                                        

Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  по мнению А. Маслоу,  после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий  начнет лучше работать только после того, как решит, что  мотивация неадекватна [1].                                                               

  Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании  потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей. Теория ожиданий В. Врума.

     Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

  Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведение:                 

?      руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;                                   

?      сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                        

?      сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;                                      

?      сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.         

     Исходя  из  теории  ожиданий  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.                 

    Теория справедливости.

    Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.                                                                                                 

    Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого  - другое. Или, например  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.                                         

    Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться [1].                                                                   

    Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению,  все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности [9].                          

    Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.                                              

    Например,  если в  определенный момент  времени человеку  требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 

     По  нашему  мнению,  эта  теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшие проблемные потребности человека.                                       

 

1.3.Современные и прогрессивные методы мотивации в менеджменте

             

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа [10].               

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации, осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности.

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

   Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

   Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

  Способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

?      материальное стимулирование,

?      улучшение качества рабочей силы,

?      совершенствование организации труда,

?      вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

  Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

  Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.              

  Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. [7]               

  Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

-признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

-применять программы обогащения труда и ротации кадров;

-использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

-устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

-предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

  Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

  На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

    На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

     Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы [7].

  Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

  Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

   Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

   Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице[7].

2.Диагностика системы мотивации персонала ООО «Темп»             

2.1. Краткая характеристика предприятия

 

ООО «Темп» (зарегистрирована в Торгово-Промышленной палате РФ, номер лицензии 3897235);

Адрес:  г.Челябинск , ул. Сталеваров, 1.

ООО «Темп» - предприятие достаточно молодое. Основным видом деятельности является пошив женского трикотажа. Помимо этого, начаты разработки по организации нового цеха по пошиву спецодежды для медицинских учреждений. Планируется открыть цех по пошиву одежды для школьников. Общая численность сотрудников составляет 47 человек (число плановых мест 50). На данный момент в ООО «Темп» функционируют два швейных цеха. Первый цех занимается пошивом массовых моделей. Эти модели продаются в магазине при ООО «Темп», а также в различных точках города (городских рынках, магазинах, ярмарках и т.д.). Второй цех состоит из работниц, которые осуществляют работу по выполнению частных заказов. Некоторые работницы этого цеха работают по принципу - самозакроя. Они сами принимают заказы от населения на пошив заказов и полностью от начала до конца работы, выполняют ее сами.

Эти два цеха работают под руководством художника – модельера. Его задача состоит в обеспечении цехов работой, в раскрое моделей для цеха массового пошива, а также в раскрое моделей по принятым индивидуальным заказам. Кроме того, в обязанности художника – модельера входит разработка новых моделей по мере изменения спроса на старые модели.

Цех по ремонту оборудования осуществляет ремонт вышедшего из строя швейного оборудования, проведение профилактических работ и установку нового оборудования.

Руководство всеми цехами и работой художника-модельера осуществляется главным инженером, который координирует работу всех цехов, определяет основные направления работы, принимает решения по всем вопросам, касающимся работы этих подразделений, и согласовывает их с директором предприятия и с руководителями других подразделений.

Организационная структура предприятия ООО «Темп» приведена на рисунке 2.1.

 

Рис. 2.1 – Организационная структура ООО «Темп»

Кадровый состав предприятия ООО «Темп» включает в себя:

Высшее руководящее звено, состоящее из четырех человек (директор предприятия, его заместитель, главный инженер предприятия, главный бухгалтер предприятия).

1.      Бухгалтерия состоит из 3-х человек, в том числе зам. главного бухгалтера.

2.      Художник-модельер 1 человек.

3.      Отдел маркетинга состоит из 2-х человек.

4.      Отдел сбыта и снабжения включает в себя: начальника отдела – 1 человек, сотрудников магазина – 6 человек; сотрудников склада – 5 человек, менеджеров по продажам – 2 человека, менеджера по снабжению – 1 человека; Этот отдел состоит из 15 человек.

5.      Цех по пошиву массовых изделий состоит из 6-и человек (включая бригадира).

?                 Цех по пошиву индивидуальных заказов состоит из предприятием (11 человек по списку), рабочие по обслуживанию оборудования (5 человек по списку), работники склада (5 человек) и продавцы магазина (5 человек). Всего 26 человек.

?                 руководители – осуществляют выполнение следующих функций: управление предприятием и его подразделений, подбор и расстановку кадров, организацию труда. К руководящему составу предприятия ООО «Темп» можно отнести директора предприятия – 1чел., его заместителя – 1чел., главного инженера предприятия – 1чел., главного бухгалтера предприятия – 1 чел., начальника отдела маркетинга – 1 чел., начальника отдела сбыта и снабжения – 1 чел, директора магазина – 1 чел., бригадиров цехов – 3. Всего 10 человек.

?                 специалисты – это та группа сотрудников, которая выполняет следующие функции: организация труда и заработной платы, управление материально – техническим снабжением, учет и финансовую деятельность, анализ показателей предприятия. К специалистам на ООО «Темп» можно отнести бухгалтеров –5 человек, художника – модельера – 1 человек, менеджеров по продажам – 2 человека, менеджера по снабжению – 1 человека. Всего 9 человек.

?                 служащие осуществляют функции по сбору и переработке первичной информации, а также подготовке и оформлению документов для выполнения функций управления. К ним относятся секретарь – 1 человек и маркетолог – 1 человек. Всего 2 человека.

1.                 Распределение сотрудников ООО «Темп» по категориям можно отобразить в таблице 2.1 и на рисунке 2.2.

Таблица 2.1

Распределение сотрудников по категориям.

Наименование группы

Численность по штатному расписанию (чел.)

% от общей численности

Руководители

10

20

Специалисты

9

18

Служащие

2

4

Рабочие

29

58

Итого:

50

 


1- руководители, 2 – специалисты, 3- служащие, 4 – рабочие.

       Рис. 2.2. Распределение сотрудников по категориям

2.                 Цех по ремонту оборудования состоит из 6-ти человек (включая бригадира).

3.                 Секретарь директора и зам директора – 1 человек.

Состав персонала определяется совокупностью входящих в него категорий работников. Структура кадров определяется удельным весом каждой категории в общей численности работников. Если разделить всех сотрудников на рабочих, руководителей, специалистов и служащих, то получим следующее разделение сотрудников предприятия ООО «Темп» по категориям.

2.2.Представление руководства и персонала об эффективности существующей системы мотивации

Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование менеджеров высшего и среднего звена в количестве 11 работников ООО «Темп». Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности (как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом) затрагивают вопросы №№ 1, 2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 35-41, 42-45, 85. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

                            (1)

где               шкала удовлетворенности

              -число респондентов, ответивших на данный вариант

              -общее число опрошенных

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2). Результаты обработки анкеты представлены в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2

Результаты обработки анкет

№ воп­роса

Кол-во

ответивших

по вариантам

Индекс удов.

Содержание вопроса

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

6

1

2

0

0,73

Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью

2

4

5

1

1

0

1,09

Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой

4

0

4

2

4

0

0,00

Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников

6

3

6

2

0

0

1,09

Как бы Вы оценили положение дел на предприятии

7

8

2

1

0

0

1,64

Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции

8

1

5

5

0

0

0,64

Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда

9

0

8

1

1

1

0,45

Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии

12

0

6

3

2

0

0,36

Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников

33

2

6

0

2

1

0,55

Вас устраивает величина Ваших заработков

Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:

1

2

3

4

5

6

7

8

35

4

2

4

0

1

0,73

- дирекции организации

36

0

8

3

0

0

0,73

- руководителей среднего звена

37

0

6

4

1

0

0,45

- ИТР

38

0

7

3

0

1

0,45

-высококвалифицированных работников

39

2

4

3

2

0

0,55

- основной массы работников

40

2

4

5

0

0

0,73

- неквалифицированных работников

41

2

5

3

1

0

0,63

Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать

Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:

42

4

6

1

0

0

1,27

- от их трудовых усилий

43

4

6

0

1

0

1,18

- образования, проф. подготовки и опыта работы

44

8

2

1

0

0

1,64

- экономического положения предприятия

45

4

7

0

0

0

1,36

- того, насколько администрация заинтересована в работнике

85

3

3

3

2

0

0,64

Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09. Работники считают, что заработная плата в недостаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,63), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия – 0,55. Отметим, что только у одного сотрудника отдела среднее образование, остальные имеют высшее и неполное высшее образование. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64). При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64). Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

2.3. Определение ценностной ориентации работников

Для этого блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:

1.      Содержание работы (вопросы №№ 13, 20, 23, 25).

2.      Общественную полезность работы (вопросы №№ 15,19, 24).

3.      Оплату тру да (вопросы №№ 14, 17, 22).

4.      Статус работника (вопросы №№ 18, 21, 26).

Вопрос № 16 в перечень не включен, поскольку является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации. Результаты представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне
ценностного сознания

Общий ср. балл

18

2,29

1,93

2,14

1,93

2,00

2,29

2,43

2,14

2,29

1,86

1,93

 

Анти­моти­вац.

16

17

3

3

3

3

3

1

1

2

3

3

3

2,55

Ср. балл

16

2,83

2,33

2,50

2,50

2,33

2,50

2,83

2,50

2,50

2,50

2,33

 

Статус работника

26

15

3

2

3

2

2

3

3

3

2

2

2

2,45

21

14

2

2

2

2

3

2

3

1

3

3

2

2,27

18

13

3

2

2

3

2

2

3

3

2

2

2

2,36

Оплата труда

22

12

3

3

3

3

3

3

3

3

2

3

3

2,91

17

11

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3,00

14

10

3

2

2

2

1

2

2

2

3

2

2

2,09

Ср. балл

9

2,57

2,29

2,57

2,14

2,43

2,57

2,57

2,43

2,86

2,00

2,29

 

Обществ. полезность

24

8

2

1

3

1

2

3

3

3

3

2

3

2,36

19

7

3

2

2

2

3

3

3

2

3

1

2

2,36

15

6

3

1

1

1

2

1

1

1

2

1

1

1,36

Содержание работы

25

5

3

3

3

3

2

3

3

3

3

3

3

2,91

23

4

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

2

2,82

20

3

2

3

3

3

3

3

3

3

3

2

3

2,82

13

2

3

3

3

2

2

2

2

2

3

2

2

2,36

 

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Ср. балл

 

Ценностную ориентацию определяет первая группа, в которую включаются содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию определяет вторая группа (оплата труда и статус работника).

Рассчитываем среднее количество баллов по каждой группе по каждому респонденту. Затем суммируем, суммирует баллы по группам, и делим полученный результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла респондента можно отнести к тому или иному типу мотивации. Если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная мотивации (I тип). Если наоборот – то это III, практический, тип мотивации. При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией. Классификация респондентов по типу мотивации представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Классификация респондентов по типу мотивации

№ респондента

Ценностная

Прагматическая

Тип мотивации

Средний балл

Средний балл

1

2,57

2,83

III

2

2,29

2,33

III

3

2,57

2,50

I

4

2,14

2,50

III

5

2,43

2,33

I

6

2,57

2,50

I

7

2,57

2,83

III

8

2,43

2,50

III

9

2,86

2,50

I

10

2,00

2,50

III

11

2,29

2,33

III


 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.