На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 23.11.2010. Сдан: 2010. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


38
Содержание
Введение
1.Технологии управления проектом: от концепции до плана
2. Цель и реализация проекта
3. Формирование бюджета проекта
4. Риски и жизненный цикл проекта
5. Идентификация рисков проекта
6. Формирование организационной структуры и доработка проекта
7. Примеры проектов. 2-х вариантов
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Еще недавно существование понятия «проект» было ограниченно в основном технической сферой: его использовали, как правило, в строительстве (проект здания, завода, вокзала и пр.). Сегодня это ключевое понятие современной науки управления, для которое проект это способ организации деятельности, открывающий огромные возможности для воплощения самых смелых идей и достижений самых грандиозных результатов. В наши дни проектами мыслят и действуют не только в промышленности и строительстве, но и в культуре, науке, в образовании, также и социальная сфера, медицина, бизнес. Именно поэтому управление проектами важнейший инструмент современного менеджмента.
Привыкли считать, что управление, в принципе, является в известном смысле алгоритмическим процессом, благодаря которому, имеется определенный объем кадровых и материальных ресурсов, некую деятельность можно спланировать и выполнить в определенно намеченные и короткие сроки. Но управление проектами это не алгоритм а творческий процесс который учитывает очень много разнообразных факторов. Хотя у этого творческого процесса есть свои оптимальные технологии организации, которые необходимо знать и уметь применять, чтобы быть успешным менеджером проекта. Проектный метод управления - это метод позволяющий повысить эффективность любой деятельности. А вопрос эффективности в экономике и управлении вопрос ключевой.
Методология проектного менеджмента все больше и больше захватывает внимание менеджеров и владельцев бизнеса в самых различных отраслях. По самой своей природе предполагается возможность адекватно и в реальном времени реагировать на многочисленные внешние изменения, данная методология, пожалуй, может считаться самой живой и быстро развивающейся из всех существующих подходов менеджмента.
А если учитывать к тому же специфику психологических характеристик самих проектных менеджеров, их постоянная потребность в изменениях и движении вперед, не удивительно, что во многих компаниях вокруг проектной методологии создается специфическое ядро изменений и развития.
1.Технологии управления проектом: от концепции до плана
По определению проект является временным предприятием, осуществимым для создания уникального продукта или услуги. Такое определение было актуальным много лет назад, оно остается им и сейчас, однако взгляд на управление проектами и их место в жизни организации перетерпел значительные изменения за последние десятилетия. Так как же начинается проект? Есть много различных сценариев, но в основном они сводятся к двум типовым. Первый - это реакция на некую выявленную потребность, запрос, который необходимо удовлетворить. Второй начинается по принципу «спасайся, кто может!», когда возникает угроза привычному ходу событий и необходимы нестандартные решения, чтобы спасти ситуацию. На первых шагах проекта всегда существует некий хаос, и задача грамотного управления состоит в том, чтобы превратить хаос в порядок, чтобы появилась определенная система деятельности, позволяющая наладить процесс. Создание концепции проекта - первый шаг к упорядочению хаоса, шаг к осмыслению деятельности, вычисление ее этапов и планированию. По сути, концептуализация - это выстраивание содержания проекта, деятельность, которая предшествует детальному планированию, создание общей схемы процесса. Необходимо отметить, что этап создания концепции играет особенно роль для тех проектов, в которых степень новизны очень высока. Когда проект связан с разработкой нового продукта, то процесс его реализации редко имеет линейный характер. Очень важно на этапе концептуализации, чтобы было хотя бы несколько вариантов путей решения поставленных задач, и чем больше вариантов, тем больше вероятность, что найдется оптимальный вариант решения задачи. На этом этапе работы очень многое зависит от того кто будет реализовывать проект т.е. от опыта разработчика и от творческого потенциала тех людей, которые будут работать над проектом.
Сущность процесса концептуализации проекта в значительной мере состоит в рассмотрении вариантов решения проблемы, их фильтрации. Происходит оценка предлагаемых вариантов с точки зрения возможности реализации, соответствия ресурсам заказчика. В итоге этого процесса происходит выбор лучшего варианта, который устраивает и заказчика и разработчика и в техническом, и во временном, и в финансовом плане.
На этапе создания концепции проекта руководителю очень важно стимулировать творчество исполнителей. Часто говорят, что творчество - это процесс спонтанный, но требует озарения, вдохновения и не поддается стимулированию. Однако в современном проектном менеджменте предлагаются методы стимулирования людей к осуществлению творческого поиска. Безусловно, здесь не идет речь о том, что можно «включить творчество» и идеи посыплются как из рога изобилия. Но можно создать обстановку, условия, стимулирования людей к поиску. Приведу некоторые принципы создания такой обстановки.
1) При любом плотном рабочем графике необходимо выделять конструкторам, программистам словом тем специалистам, в деятельности которых велико значение творчества, свободное время для самостоятельных разработок идей. В некоторых организациях есть практика так называемых дней самостоятельной работы, когда сотрудник не должен соблюдать общий режим деятельности.
2) Очень важно, чтобы разработчики знали, что организация принимает все меры для защиты прав их интеллектуальной собственности. В противном случае у человека возникает оправданное опасение, что сливки с его идей снимет кто-то другой.
3) Организация должна проводить политику быстрой проверки идей. Чем меньше временной промежуток между выдвижением идей и их экспериментальной проверкой, тем выше удовлетворенность тех, кто эти идей выдвигает. Так как люди понимают, что их творчество востребовано и не тонет в рутине бюрократических процедур.
4) Руководство организации должно изыскивать способы поощрения творческой активности своих сотрудников. Это касается поиска средств для проведения экспериментальных разработок, создания действительной системы внедрения инновационных разработок и материального и морального стимулирования творческих работников.
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации.
Рассмотрим основные виды специальных проектов:
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Примеры типичных малых проектов это опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формирования команды проекта. Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи дефицитом времени, их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделяемых ресурсами и отпущенным на выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (развитие республик, экономических зон), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственным, межгосударственном, республиканском, областном, муниципальном.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
1. высокой стоимостью;
2. капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требуется нетрадиционных форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
3. трудоемкостью - 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15-20-млн. человеко-часов не строительство;
4. длительностью реализации: 5-7 и более лет;
5. необходимостью участия других стран;
6. отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
7. влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в челом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - это проекты выполняемые в топливное - энергетическом комплексе, в частности в нефтяной и газовой отраслях. Такие системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышение затрат на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования все это суть проявления сложности проектов.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установок, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость таких проектов высока и измеряется сотнями миллионов и иногда сотнями миллиардов долларов (например атомные электростанции).
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодействии отношений и возможности обоих партнеров. Нередко для решения задач таких типов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
2. Цель и реализация проекта
Различают генеральную цель (говорят также - миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.
Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
Стратегия проекта -- центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры: Стратегический анализ; Разработка и выбор стратегии; Реализация стратегии:
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).
К числу факторов внешней среды относят:
Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)
Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)
Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)
Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)
Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)
Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)
Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)
Конкуренты (количество, размеры, сила)
Внутренняя среда включает: Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей); Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга); Сбыт (объема продаж, скидки); Каналы распределения (как, через кого продается); Производство (оборудование, технология, площади); Персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура); Снабжение (поставщики, условия и системы поставки); Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет); Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние); Номенклатура продукции (степень диверсификации). Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.
Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:
I. корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).
II. Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации.
При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:
1. Стратегия лидерства в издержках:
2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению):
3.Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта):
III.Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты: географическое месторасположение, в котором будет действовать проект: выбор корпоративной стратегии; выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели; установка основного соотношения "продукт -- рынок" для разработки концепции маркетинга; функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции; выбор оптимальной группы клиентов; основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов; использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.
Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
Существенным элементом стратегии является фактор организационной культуры, включающий:
Видение (философия) организации;
Господствующие ценности;
Нормы и правила поведения;
Ожидания предстоящих изменений; Процедуры и поведенческие ритуалы.
Пример реализации проекта: Одной из последних модных тенденций бизнеса считается реализация CRM-проекта. СRМ (Customer Relationship Management) расшифровывается как управление взаимоотношениями с клиентами.
Продиктовано появление CRM развитием конкуренции на рынках и, как следствие, стремлением компаний поддерживать длительные взаимоотношения с клиентами
Рассмотрим пример взаимодействия с клиентами в аудиторской компании, работающей на рынке Украины. По ряду критериев компания выделяет категорию особо важных (V.I.P.) клиентов. Потеря лояльности таких клиентов может представлять угрозу всему бизнесу. При работе с V.I.P. клиентами применяется особый регламент взаимодействия: менеджер должен встречаться либо общаться по телефону с представителем V.I.P. клиента не реже, чем раз в две неделе. Даже, если нет делового повода для звонка, менеджер обязан сделать классический звонок вежливости. Кроме того, менеджер должен лично поздравлять клиента со всеми праздниками и лично контролировать выполнение запросов, поступающих от представителей клиента в компанию.
Частота контактов менеджера с V.I.P. клиентами или скорость реакции сервисной службы на запросы клиента - это элементы регламента работы с заказчиками. Такой регламент является основой для управления отношениями с клиентами (CRM).
Если Вы задумываетесь о реализации CRM-проекта, то, наверняка, перед Вами стоит хотя бы одна из следующих целей:
- Увеличение продуктивности продаж (сделки должны завершаться быстрее, должен быть увеличен процент успешных сделок).
- Повышение прибыльности клиентов (один клиент должен пользоваться несколькими услугами компании продолжительный период времени).
- Расширение доли рынка (должна повыситься эффективность маркетинговых кампаний, положительные отзывы о компании должны передаваться из уст в уста).
CRM - это набор правил и регламентов по взаимоотношению с клиентами, которые позволяют реализовать клиента - ориентированную стратегию компании. Компании стремятся к такой организации бизнес-процессов, чтобы клиент получал одинаковое качество услуг, общаясь с отделом продаж, маркетинга или сервиса. Как правильно сформулировать цель проекта, какие этапы нужно пройти при его подготовке, что необходимо сделать, чтобы CRM проект был успешным, - вот перечень основных вопросов, которые стоят перед компанией при внедрении CRM системы.
7 этапов реализации CRM проекта
1. Анализ необходимости реализации проекта. На данном этапе необходимо ответить на следующие ключевые вопросы: чем Вашу компанию не устраивает существующая ситуация, что нужно менять в существующих процессах и относятся ли эти изменения к взаимоотношению с клиентами. Иногда бывает, что компания, стремясь реализовать CRM проект, понимает под этим оптимизацию управленческого учета либо логистики, но не управление взаимоотношениями с клиентами.
2. Определение стратегии проекта. При определении стратегии проекта необходимо сформулировать цель проекта, спланировать проект, сформировать команду внедрения и провести открытие проекта на общем собрании коллектива. Цели проекта должны касаться бизнес - показателей компании в целом: например, увеличение доли рынка на Х%, уменьшение расходов на управление продажами на У%, повышение количества повторных или кросс-продаж на Z%.
При планировании проекта важно определиться, какие подразделения компании будет охватывать проект, какие ресурсы (финансовые и людские) выделены на реализацию проекта. При этом очень необходимо понимать, что ни один консультант не сможет внедрить проект без активного участия и помощи персонала компании. Также уже на этом этапе нужно определить, что будет являться критерием успешности проекта. Формирования команды внедрения - чрезвычайно важный этап. Зачастую именно от этого зависит успех всего проекта. Помимо специалистов в предметных областях, в команду внедрения должен входить CRM-координатор, который отвечает за все этапы проекта и в дальнейшем будет поддерживать CRM-систему в актуальном состоянии. Открытие проекта подразумевает выступление руководителя компании на общем собрании и объяснение важности проекта, целей и задач, которые ставятся, всем сотрудникам.
3. Постановка задачи. После формирования глобальных целей и стратегии проекта, начинается детализация проекта. Первый шаг - это постановка задачи. Именно теперь Вы должны ответить на вопрос: как достичь поставленных целей. Например, «Каскад Медикал», эксклюзивный представитель компании -Heel в Украине, ставила своей целью понижение расходов на управление продажами на 20%. Для достижения поставленной цели было решено создать единую базу всех врачей, медицинских учреждений и аптек по Украине (порядка 50000 человек), обеспечить информационную поддержку в режиме on-line медицинских представителей по регионам, обеспечить автоматическое формирование отчетов по разнообразным параметрам (количество охваченных врачей, аптек; эффективность маркетинговых мероприятий; план-факт реализации медицинских препаратов). Забегая вперед, можно отметить, что по завершению проекта не только были реализованы поставленные цели, но и достигнуты дополнительные результаты в виде увеличения объема продаж компании.
4. Структурирование объектов взаимодействия. На этом этапе необходимо определить все окружение, с которым взаимодействует Ваша компания, другими словами, объекты взаимодействия и типы взаимодействий: клиенты, дилеры, конкуренты, дилеры, субподрядчики. Далее проводится сегментация клиентов. Например, Клиент категории «А» - это клиент, который делает Вам ежемесячный оборот 100 тысяч, и работает с компанией более 5 лет. Для такого клиента должны быть разработаны отдельные регламенты взаимоотношений, отличные от взаимодействия с Клиентом категории «С». На этом этапе необходимо обратить внимание на то, все ли типы контрагентов учтены, чем будут отличаться правила взаимодействия для разных групп контрагентов, какая информация будет использоваться по каждому типу контрагентов.
5. Разработка регламентов и бизнес-процессов. Это правила общения и взаимоотношений с клиентами, именно они заставляют клиента говорить, что компания о нем заботится, именно регламенты формируют лояльность клиента к компании. Необходимо расписать шаг за шагом работу каждого структурного подразделения - менеджеров, отдела маркетинга и т.д.
В процессе разработки регламентов важно обратить внимание на то, чтобы для каждой целевой группы контрагентов были разработаны свои регламенты взаимоотношений, чтобы сами регламенты были не надуманными, такими, которые можно реально воплотить, иначе они останутся на бумаге, обязательно необходимо продумать и внедрить инструменты контроля выполнения регламентов. В этом контексте уместно привести старый анекдот. Вывеска компании: «Мы предоставляем услуги качественно, быстро и не дорого»... Регламенты должны быть работающими, реальными, а не идеальными. Например, Ваша компания занимается полиграфией. Вы должны иметь отдельные регламенты на услуги, расходные материалы и оборудование. Для каждого из этих видов продаж есть свои правила.
Важными шагами в этом процессе являются:
*Разработка регламентов взаимоотношений с разными группами контрагентов *Разработка процесса продаж
*Разработка процесса маркетинга
*Описание финансовых взаимоотношений
Примерами регламентов взаимоотношений могут быть следующие:
- если клиент позвонил впервые, необходимо уточнить источник (откуда клиент узнал о нашей компании)
- запрашиваемые клиентом материалы должны быть высланы не позднее, чем через два часа после разговора;
- скорость реакции сервисной службы на запросы клиента не должна превышать четыре рабочих часа;
- в случае появления новых товаров и услуг все клиенты должны быть проинформированы с помощью рассылки.
Регламенты для процесса продаж:
- По возвращении со встречи менеджер должен направить электронное письмо клиенту, выражая благодарность за время клиента и резюмируя все договоренности, достигнутые на встрече;
- По завершению контракта менеджер должен обратиться к клиенту с просьбой заполнить лист качества;
- В случае отказа от приобретения продукции, менеджером должны быть проанализированы причины отказа.
Дополнительно разработать шаблоны:
- Телефонных переговоров, «холодных» звонков;
- Презентаций, коммерческих предложений
- Листов качества.
6. Выбор и внедрение CRM системы.
Принципы выбора CRM-системы практически не отличаются от критериев выбора любого другого бизнес-приложения.
У пользователей есть три варианта:
Первый - разработать самостоятельно, либо силами команды разработчика, но «с нуля». Второй - купить готовый продукт.
Третий - купить комплексную систему, внедрение которой требует привлечения консультантов.
Последний вариант - наиболее правильный выбор для крупных организаций. Например, для национальных операторов мобильной связи, крупнейших банков (из первой десятки). Для полноценного CRM-проекта в компаниях такого масштаба рекомендуется привлекать отечественных консультантов, которые внедряют западные решения. Обычно после внедрения CRM-системы класса Siebel, PeopleSoft, SAP компания использует лишь 20% всех возможностей, заложенных в продукт, однако, система с легкостью сопровождает развитие организации. По мере роста потребностей компании пользователи открывают для себя те 80% возможностей системы, которые по началу были не востребованы. Стоимость таких проектов оценивается в сотнях тысяч долларов. Но и результат потрясающий. Чейзманхеттен банк внедрил CRM-систему за несколько десятков миллион долларов, и по собственным расчетам окупил затраты за 5 месяцев.
Перед компаниями среднего и малого бизнеса обычно стоит дилемма: разрабатывать систему собственными силами или покупать готовый продукт, возможно, с небольшими доработками. К счастью, в последнее время значительно сократилось количество компаний, которые берутся за разработку программного продукта «с нуля». Это объясняется, в первую очередь, тем, что на рынке появилось достаточное количество предложений готовых программных продуктов. Кроме того, многие организации уже столкнулись с проблемами разработки программного продукта собственными силами. Во-первых, первоначально невысокая стоимость проекта в результате вырастает минимум в 2-3 раза. Кроме того, практически никогда не выдерживаются сроки. Во-вторых, полученный результат очень часто разочаровывает заказчика. Это как пошив костюма в ателье - не всегда мастеру удается «почувствовать» клиента и создать именно то изделие, которое «видит» клиент. В-третьих, компания становится зависимой от разработчика (будь то наемный сотрудник, либо фирма-разработчик ПО). Разработан уникальный продукт, который требует поддержки и развития. Таким образом, компания попадает в зависимость от программиста.
Оптимальный вариант - это покупка готового продукта, который максимально отвечает требованиям организации. Наиболее доступный вариант для украинских компаний - отечественный продукт Terrasoft CRM. Стоимость лицензии (одно рабочее место) составляет около 200 у.е. Внедрение не трудоемко, может выполняться без участия консультантов. Покупая готовый продукт, отсутствует «эффект черного ящика». Клиент может загрузить демо-версии через интернет и вдоволь «поиграться» со всеми программами.
7. Оценка и анализ результатов внедрения
Как оценить эффективность СРМ проекта на практике, по каким параметрам: *Уменьшение времени на закрытие сделок
*Повышение количества повторных и кросс-продаж
*Закрытие большего процента сделок
*Понижение трудозатрат на процессы, связанные с CRM-проектом: рутинные операции по работе с клиентами, анализ данных
*Повышение лояльности клиентов: оценка по методу BSC (Сбалансированная оценочная ведомость)
Для того, чтобы CRM проекта был успешным необходимо:
Понимание идеи проекта
Четкое определение целей проекта в цифрах
Понимание того, что CRM система - только инструментарий
Формирование удачной команды внедрения
Разработка детального плана проекта
Объединение всех каналов взаимодействия с клиентами
Постоянное развитие регламентов взаимодействия
3. Формирование бюджета проекта
От современного менеджера требуются разносторонние знания и навыки, наличие которых позволяет сбалансировать достижение финансовых и нефинансовых целей компании. Практически каждому менеджеру приходится иметь дело с финансовой информацией, поскольку ему приходится работать с бюджетами, рассчитывать затраты, управлять стоимостью проектов и т.д. Проектным менеджерам приходится также заниматься согласованием финансовой отчетности по проекту с отчетностью организации, им часто делегируется финансовая ответственность за прибыль. Поэтому каждый менеджер должен владеть языком управления финансами хотя бы на уровне понимания информации, используемой для принятия решений.
Прежде всего, введем некоторые понятия, используемые в планирование затрат проекта.
1) Оценка (труда) затрат - это основанный на объективной информации прогнозный расчет (труда) затрат по работам, характеризующимся некой степенью неопределенности.
«Объективная информация» в данном определении означает, что для этого расчета есть некие основания, а неопределенность означает, что те или иные характеристики могут, в конечном счете, принять различные значения в некотором диапазоне.
2) Трудозатраты - это физические или умственные усилия со стороны члена проектной команды. (трудозатраты всегда измеряются в человека - часах). Во многих прикладных областях большинство проектных смет будут сметами трудозатрат. Если мы покупаем ресурсы извне, то мы не видим смет трудозатрат, но они все равно существуют.
3) Затраты (стоимость) - это мера измерения использования ресурсов: ведь необходимо платить сотрудникам и подрядчикам, покупать или брать в аренду оборудование. (стоимость всегда выражается в денежных единицах) но также ее можно выразить и в человека - часах. Одно из преимуществ использования денежных единиц вместо человека - часов это то, что данный метод позволяет сравнивать проекты или работы в одном и том же проекте.
4) Бюджет является средством контроля или измерения при управлении. Бюджет - это своего рода план, в отношении денежных мер исчисления, хотя можно составить и бюджет трудозатрат или времени.
Проектные бюджеты - это не абсолютные цифры, по крайней мере они не должны быть тактовыми. Предположи, что бюджет проекта составляет 1млрд долл., все участники проекта должны понимать, что эта цифра является целью. Это то, что менеджер проекта рассчитывает потратить на основании имеющихся у него данных. Если есть способ потратить меньше и, тем не менее, выполнить задачи по проекту, то следует это сделать. Но если оказывается, что нужно потратить большую сумму чем необходимо, то нужно и необходимо это обсудить, стоит ли тратить больше, или же сузить содержание продукта, или предпринять другое действие. Проектные бюджеты должны основываться на оценках затрат, но оценки и бюджет это разные вещи. В проекте может быть несколько бюджетов: это бюджет стоимости, бюджет времени, бюджет ресурсов, бюджет оборудования и т.д. проектный менеджер, измеряющий производительность исключительно по выполнению бюджетов стоимости и расходов, вряд ли будет постоянно добиваться успехов.
5) Цена - это те деньги, которые требуют выплатить от кого-нибудь за что-либо. Цены всегда выражаются в денежных единицах и могут отражать ставки (например100 долл. В час) или общие суммы (500тым. долл. за весь проект). Формирование цены - это коммерческое решение, которое обычно основано на оценке затрат, но оценка это не цена; если мы продаем кому-нибудь продукты или услуги то мы можем назначить цену выше или ниже нашей сметы расходов.
6) Базис, или базовый бюджет - это почти синоним бюджета. Но существуют два тонких различия: во-первых базис проекта обычно разделен на временные этапы; во вторых, термин базис подразумевает определенный уровень официального утверждения. Мы можем подготовить бюджет для проекта, но он не станет базисом, пока соответствующие участники проекта не утвердят его. Необходимо помнить, что проектные базисы включают утвержденные изменения. Поэтому, если нужно обсудить исходный базис, следует исключить из рассмотрения принятые позже изменения.
7) Точность оценок в данном случае не означает математическую точность, погрешность в 20-30 часов зачастую вполне приемлема для работы, которую нужно сделать в течение ближайших нескольких недель.
При выполнении работ, связанных с определением стоимости проекта, мы ориентируемся тремя основными понятиями: затраты, цена, прибыль. Эти понятия, безусловно, известны всем, поскольку они широко используются в обиходе.
Затраты - расходы на определенные виды деятельности, издержки.
Цена - денежное выражение стоимости товаров и услуг, плата.
Прибыль - сумма, представляющая разницу, на которую доход превосходит затраты.
Основные соотношения между ценой, затратами и прибылью могут быть выражены следующим образом:
затраты + прибыль = цена;
цена - прибыль = затраты;
цена - затраты = прибыль:
Эти, казалось бы, примитивные рассуждения все же необходимы для того, чтобы понять сущность различных способов, при помощи которых формируется бюджет проекта. Выбор исходного уравнения, исходя из которого происходи и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.