Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Деловое общение по телефону

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 20.05.13. Год: 2012. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство образования и  науки Российской Федерации

 

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ – «НИНХ»

 

 

Кафедра экономики труда  и управления персоналом

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Коммуникативная компетентность»

тема «Деловое общение  по телефону»

 

 

 

Выполнила:

И.А. Иванова 

Руководитель к.э.н., доцент

Ю.А. Масалова

 

 

 

 

 

 

 

г.Новосибирск, 2011

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1.  Введение

Проблема конфликтов очень важная социально-психологическая проблема. В социальной сфере конфликты  являют собой естественную форму  взаимодействия институтов, организаций  и индивидов. Конфликт представляет собой тот механизм урегулирования человеческих проблем, который «порождает новые проблемы» и способствует нарастанию напряженности. Но такова уж природа человека, который не всегда может (или стремится) найти наиболее безболезненный способ взаимодействия с партнерами и, реагируя на тот или  иной дисбаланс сил, не редко действует  в ущерб собственным интересам.

В данной работе мы рассмотрим организационные конфликты на предприятии, их особенности и методы управления ими. При отсутствии соответствующих навыков урегулирования разногласий подобные конфликты способны повлечь за собой разрушительные последствия. Однако, будучи взяты под контроль, они имеют и, несомненно, положительные стороны.

Особенно важно знание конфликтов для руководителей предприятий, так как руководство людьми, работа с ними изобилуют конфликтными ситуациями. По данным социологических исследований, деятельность руководителя примерно на одну четверть связана с разрешением конфликтов.

Конфликт – противоборство сторон взаимодействия, имеющих противоположно направленные мотивы, цели и интересы.

Конфликты - неотъемлемая часть жизни  каждого человека и человеческого  общества в целом. Анализу конфликтов уделяли внимание многие мыслители, начиная с момента зарождения наук. Многие годы учеными активно  разрабатываются теория и практика разрешения конфликтов.

В отечественной и зарубежной литературе существуют различные взгляды на конфликты, их природу и социальную роль.

Изучением конфликтов занимались такие  зарубежные ученые, как: немецкий социолог Г.Зиммель, австрийский ученый Л.Гумпилович, американский исследователь У.Самнер. В своих работах они рассматривали  понятие «конфликт», его причины, классификацию.

Современные ученые, занимающиеся этой проблемой, это: немецкие ученые Зигерт В., Ланг Л. Работа «Рукрводитель без  конфликтов» (М.1990), где они рассмотрели  предпосылки возникновения, условия  и способы предупреждения конфликтов; английский ученый Скотт Дж. Г. работа «Конфликты. Пути их преодоления» (Киев 1991) выявил, что скрытые нужды  и планы питают многие конфликты; ученые Фишер Р. и Эртель Д. работа «Подготовка к переговорам» (М.1996) рассмотрели конфликты между руководителем и подчиненным, и разработали методы их урегулирования.

За рубежом издаются работы содержащие рекомендации методики, которые помогут  предотвратить и успешно разрешить  конфликты, например «Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров» (Р./ на Д., 1997г.)

В нашей стране не так много научных  разработок по этим проблемам, что объясняется  имевшей место идеологической установкой о бесконфликтности развития социализма. На современном этапе изучением  конфликтов занимаются: В.И. Сперанский, Э.Э. Карпинский, Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк, В.Р. Веснин и другие. Профессор В.И. Сперанский в своей статье «Конфликтогенные факторы социальной напряженности» (М.1990) рассмотрел причины конфликтов и социально-экономические, психолого-демографические  факторы конфликтов. Кандидат психологических  наук Э.Э. Карпинский в главе «Бесконфликтное  общение» своей книги «Искусство делового общения» (М.2000) ответил на такие вопросы, как сформировать бесконфликтные отношения в коллективе, какой «техникой» преодоления возникающих  разногласий должен владеть руководитель, в чем сущность и причины любого конфликта. Бородкин Ф.М., и Коряк  Н.М. в работе «Внимание: конфликт!» (М.1998) раскрыли причины и виды конфликтов и разработали стратегию и  тактику поведения в конфликтной  ситуации.

2. Виды конфликтов

Так как всякая организация есть своего рода объединение людей для  совместной деятельности, поэтому в  развитии их внутренних отношений наблюдаются  определенные черты или признаки, понимание которых чрезвычайно  важно.

Одна из таких общих черт состоит  в том, что всякая организация  проходит в своем развитии через  серию внутренних конфликтов, что  она не может существовать без  внутренней напряженности и без  столкновений между определенными  позициями, представленными в ней, между группировками людей.

Таким образом, жизнь организации, в том числе взаимоотношения  руководителя и подчиненных не протекает  гладко. В процессе взаимодействия возникают конфликты, которыми необходимо управлять. Конфликт, возникающий в  организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт – это  противоречие, возникающее между  руководителем и подчиненным, между  сотрудниками, отделами организации  по вопросам распределения ресурсов, из-за неправильно сформулированного руководителем задания, малой степени информирования руководителем своих подчиненных, либо из-за субъективной предрасположенности к конфликтам.

Во внутренней жизни каждой организации  можно выделить, по меньшей мере, следующие группы конфликтов:

 

а) по роли конфликтов: 
- деструктивный- означает еще большее ухудшение состояния коллектива, его производственных показателей, взаимоотношения людей;

- конструктивный- предполагает оздоровление коллектива, благополучное разрешение тех его проблем,  которые породили конфликт.

б) по содержанию:

 - межличностные – определяются взаимными антипатиями, возникающие в результате психологической несовместимости.

- деловые – определяются содержанием совместной деятельности, разногласиями по поводу понимания и разрешения тех или иных вопросов, распределения обязанностей, законности применения санкций, организации сотрудничества. Деловые конфликты по характеру причин, вызвавших тот или иной конфликт, могут быть разделены на:

- производственные- порождаются проблемами предприятия в целом, недостатками финансирования, снабжения, ошибками планирования, трудностями сбыта, низким уровнем техники, технологии, трудностями перехода на выпуски новой продукции . особенность этих конфликтов состоит в том, что они могут иметь хроническую форму. Решение этих конфликтов далеко не всегда во власти руководителя.

- конфликты связанные с организацией труда. Различные формы организации труда порождают конфликты различной степени напряженности. Если взять индивидуальную форму организации труда, то конфликты в таком коллективе будут носить  в основном межличностный характер, поскольку деловые отношения слабо развиты и не являются обязательными.

- конфликты, обусловленные характером руководства – определяются взаимоотношениями руководителя с подчиненными. Они порождаются вопросами распределения заданий между исполнителями, подбора и расстановки кадров, стилем руководства, особенностями принятия решения, законностью применяемых санкций  и справедливостью поощрений. В отличие от производственных и организационных конфликтов, причины которых в основном являются объективными и трудно устранимыми, в конфликтах определяемых характером  руководства, причины конфликтов порождаются действиями непосредственных участников конфликта – руководителя и подчиненных, а потому легче контролируется.

в) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации; 
г) конфликты адаптационные между теми правилами и нормами внутреннего общения, которые сложились в данной организации, и новичками, неосведомленными или не догадывающимися о существовании таких правил; 
д) конфликты на управленческом уровне, связанные с разработкой различных стратегий поведения соответствующих организации, с выработкой критериев эффективности ее совокупной деятельности. Как правило, эти конфликты теснейшим образом переплетены с личностными и кадровыми конфликтами с практикой продвижения персонала в рамках данной организации, с борьбой за распределение наиболее важных позиций в ее собственной структуре.

е) органические конфликты – впаяны в схему самой организации, лежат в основе ее функционирования, требуя постоянного разрешения. Решаясь они постоянно возобновляются. Устранение причин их возникновения  будет означать разрушение организации: так как для ликвидации возможности конфликта между руководителем и исполнителем можно уничтожить иерархию отношений между ними, власть одного над другим – тем самым будет уничтожена или принципиально изменена организация.

ж) функциональные конфликты – возникают в связи с решением определенной задачи  и исчезает с ее разрешением. Создание рабочей группы для решения оперативной задачи, поиском средств для ее разрешения, выработкой форм соперничества.

 

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу  их разрешения.

Конфликт в организации зарождается, когда перед людьми возникают  проблемы с разрешением тех или  иных вопросов их жизнедеятельности  при наличии противоречивых условий. Он может возникнуть только тогда, когда  он «созрел», то есть когда в единую систему отношений такого вида складываются все необходимые его элементы.

«Структурные элементы конфликта  – необходимые сущностные параметры  явления, без наличия которых  конфликт не может развиваться как  целостная система, и как процесс».

Ученые выделяют несколько структурных  элементов конфликта: 
- Участники конфликта с их характеристиками; 
- Причины и источники конфликта; 
- Взаимодействие, то есть всевозможные формы конфликтного поведения 
- Физическая и социальная среда, или условия, в которых протекает конфликтный процесс; 
- Последствия конфликта.

Только при наличии этих структурных  элементов, конфликт может развиваться.

Таким образом, существуют разные виды организационных конфликтов, которые  состоят из определенного набора структурных элементов, знание их руководителем  приводит к эффективному разрешению и позитивным последствиям, что благоприятно сказывается на деятельности организации.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности  участников конфликта, сотрудник организации или руководитель должен применять различные стили разрешения конфликтов.

Опираясь на исследования, проведенные в учреждениях социальной сферы, можно проследить, какие конфликты преобладают, их особенности, а также стили поведения сторон, участвующих в конфликтной ситуации. В результате исследований были опрошены руководители высшего и среднего звена учреждений социальной сферы, в количестве 15 человек. Экспертам был задан ряд вопросов, и в большинстве случаев их мнения совпали.

По поводу роли конфликтов в организации  выявились две основные точки  зрения.

По мнению 43% опрошенных - конфликт может играть как положительную, так и отрицательную роль. С  одной стороны он позволяет выявить  слабые места в деятельности учреждения, подобрать более эффективный  способ управления, выявить разнообразие точек зрения и скрытые проблемы. А с другой стороны, конфликты  снижают производительность труда, усиливают неудовлетворенность  людей, ухудшают психологический климат в коллективе.

Вторая точка зрения, так считает 57% экспертов - конфликт несет только разрушительные последствия для  организации и необходимо прилагать  усилия, чтобы конфликты случались  как можно реже.

Выяснилось, что во время конфликта почти в каждой третьей ситуации ухудшается качество совместной деятельности коллектива. После завершения конфликта наблюдается ухудшение качества совместной деятельности в 15% ситуаций в случаях, когда: 
- конфликт не разрешился и постепенно затухает; 
- своих целей добился оппонент, который был не прав; 
- в конфликт оказались втянутыми многие члены группы.

Также в ходе исследования были выявлены наиболее часто встречающиеся виды конфликтов в коллективах. Чаще всего происходят конфликты (45%) между специалистами одного, либо разных отделов по различным причинам. Конфликт может быть как межличностным, столкновение личностей с разными чертами характера, взглядами, ценностями, так и между личностью и группой. Здесь можно привести пример адаптационного конфликта, между теми правилами и нормами внутреннего общения, которые сложились в данной организации, и новичками, не осведомленными или не догадывающимися о существовании таких правил. После прохождения адаптационного периода частота этих конфликтов уменьшается.

На втором месте по частоте (30%) встречаются  конфликты между специалистами и посетителями, как правило, из-за того, что посетителя в какой-то мере не удовлетворяет работа специалистов. Он может случиться как по вине специалиста, так и из-за субъективной предрасположенности посетителя к конфликту.

Третьим типом конфликтов в организациях (25%) являются конфликты между руководством организации и руководителями отдельных подразделений.

 Еще одной характерной особенностью  является динамика частоты конфликтов, которая зависит от циклических  изменений характера совместной  деятельности в течение года, а также от ее организации,  которая воздействует на колебания  частоты конфликтов. Наибольшее  число конфликтов среди работников  характерно для января (27% всех конфликтов), марта (16%) и сентября (13%), поскольку возрастает рабочая нагрузка, связанная с подготовкой годовых отчетов, распределением ресурсов, выполнением бюджета, завершением массовых отпусков.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что конфликт - это сложное и разноплановое  явление в жизни организации.

Исход любого конфликта зависит  от того, как поведут себя оппоненты, захотят ли они разрешить конфликт мирным путем. С помощью теста К.У. Томаса и Р.Х. Килменна  исследователи попытались выявить наиболее типичные формы поведения в конфликтной ситуации работников организаций. Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях они считают применимой «двухмерную модель поведения в конфликте, основополагающими измерениями в которой является кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защиту собственных интересов».

Соответственно этим двум измерениям они выделяют следующие виды поведения  в конфликте:  
1. соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; 
2. приспособление, означающее принесение в жертву собственных интересов ради другого; 
3. компромисс – доминирует стремление, урегулировать разногласия, уступая частично в обмен на уступки другого; 
4. избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей; 
5. сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

С помощью данного теста было определено, какой из стилей опрошенные используют чаще. Такими являются избегание и компромисс.

Стиль избегания обычно выбирают в  тех случаях, когда:  
- проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения, по его мнению, мелочный, не заслуживает траты времени и сил; 
- обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем; 
- столкновение происходит между равными или близкими по рангу субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях; 
- участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией; 
- требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников.

К компромиссу обращаются в ситуациях, когда: 
- равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий; 
- участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь; 
- оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректируют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе конфликта; 
- все другие стили поведения в данном конфликте не приносят эффекта.

Таким образом, реже всего используются стили соперничество и сотрудничество.

Резюмируя все вышесказанное, можно подчеркнуть, что каждый из рассмотренных стилей эффективен только в определенных условиях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Поэтому, руководителям, работникам предприятий необходимо овладеть в равной степени всеми стилями поведения в конфликте.

Для разрешения какого-то конфликта  иногда может потребоваться совсем немного усилий. Но в некоторых  случаях может возникнуть необходимость  большего использования усилий при  комбинации стилей поведения, особенно, если конфликт сложный или затяжной. Может оказаться, что для разрешения одной части конфликта наиболее эффективным является один подход, а для других его частей - совсем другой. Один стиль может быть удачным  для временного решения проблемы, но затем, если она встает снова, для  окончательного разрешения конфликта  может потребоваться применение иного стиля.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности  участников конфликта, специалисты, руководители должны применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стиль сотрудничества должен быть основным, так как именно он чаще всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.

Вся совокупность конфликтов пронизывающих  те или иные организации, так или  иначе, связана с методами управления ею. Ибо управление - не что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые  определяют суть организации.

 

  1. Методы разрешения конфликтов

По методам разрешения конфликтов принято различать два типа управленческой деятельности: авторитарный и демократический. В первом случае руководитель сам  принимает решения, а члены организации  выступают в качестве исполнителей. В мировой практике этот стиль  управления признается неэффективным. С целью повышения эффективности  деятельности организации предлагается демократический стиль, который  обеспечивает чувство причастности сотрудников к принятию решений. В этом случае эффективность повышается, так как ответственность за принятие решений и их осуществления распространяется на всех.

Любой руководитель заинтересован  в том, чтобы конфликт, возникший  в организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен. Этого можно достичь силами самих  сторон, которые могут действовать  на свой страх и риск; по взаимному  согласованию, либо совместно, а также  при активном вмешательстве руководителя.

В зависимости от эффективности  управления, последствия конфликтов могут способствовать развитию взаимодействия в организационном окружении, но могут носить и дисфункциональный характер, создавая условия для возобновления или возникновения новых конфликтных ситуаций.

Для того, чтобы не допустить дисфункциональные  последствия конфликта, руководитель должен знать современные методы управления ими.

Различают структурные методы разрешения конфликтных ситуаций:

1. Разъяснение требований к работе. 
Этот метод является одним из лучших в управлении персоналом с целью предотвращения дисфункционального конфликта и основан на детальном разъяснении сотрудникам заданий, возможностей информационного обеспечения, путей и способов взаимодействия, уровня достигаемых результатов. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а также принятой системы контроля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразделения.

2. Координационные и интеграционные  механизмы. 
Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления.

3. Общеорганизационные комплексные  цели. 
Идея, заложенная в основу этого метода, заключается в кооперации усилий ряда отдельных сотрудников, групп, подразделений для достижения общей цели. То есть на всех уровнях управления вплоть до исполнителя, устанавливаются скоординированные цели, направленные на достижение главной цели организации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сформулированная миссия организации и гибкая система контроля и координации.

4. Структурирование системы вознаграждения. 
Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. В основу этого метода положено систематическое скоординированное использование системы вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных, а не местнических целей. Этот метод дает возможность руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации.

Наравне со структурными, существуют также межличностные стили разрешения конфликтных ситуаций. В межличностных  конфликтах важно оценить неизбежность конфликта, его цели, средства, силы и поддержку обеих сторон, самое  опасное это не замечать назревшего конфликта, что накаляет эмоции и  втягивает в конфликт новых участников.

Для разрешения конфликта необходимо: 
- взять под контроль эмоции, осознать причину своего гнева, обиды; 
- понять истинные цели и причины конфликта; 
- локализовать конфликт не выдвигать несколько причин, не вспоминать прошлых обид; 
- внимательно выслушать оппонента и понять его позицию; 
- установить доброжелательный тон разговора; 
- разобрать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить, а прийти к согласию; 
- мыслить позитивно, то есть найти общность взглядов и интересов; 
- соглашаться с тем, в чем оппонент прав;  
-помнить, что ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий для почетного отступления; 
- при необходимости прибегнуть к услугам авторитетного третьего лица.

  1. Методы управления конфликтами

Наиболее часто используемые методы управления конфликтами в организациях могут быть сведены к следующим:  
- организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения; 
- постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон; 
- привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт обусловлен дефицитом ресурсов); 
- выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения; 
- совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ, обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

Обычно, конфликты, будучи пущенными, на самотек, разрастаются, и поэтому  руководителям приходится брать  дело их преодоления в свои руки. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения. Причем, последняя, в зависимости от ситуации, реализуется с помощью принуждения или убеждения.

Стратегия предупреждения конфликта  сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера: улучшению условий труда, более справедливому распределению  ресурсов и вознаграждению, изменению  структуры организации, методов  управления ею, контролем за соблюдением  правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить  конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговоры с целью найти приемлемое решение, которое исключает чье-то поражение.

Реализуя эту стратегию, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность  добиться, на основе конфликта, желаемых целей, определяет причины его возникновения, границы, позиции сторон, интересы; выявляет общее во взглядах, если они  в целом не совместимы и вместе с участниками пытается найти  выход из сложившегося положения. При  необходимости, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.

  1. Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что проблема конфликтов в организациях очень важна на сегодняшний момент. Современная точка зрения состоит  в том, что многие организационные  конфликты не только допустимы, но и  желательны. Они позволяют выявить  скрытые проблемы, разнообразные  точки зрения, организовать совместный поиск приемлемых для всех сторон решений. В процессе такого поиска возникает  взаимопонимание, сотрудничество, улучшаются внутренние отношения, повышается трудовая и творческая активность людей. В  то же время конфликты могут иметь  и негативные последствия. Они усиливают  неудовлетворенность людей, ухудшают морально - психологический климат в коллективе, ограничивают сотрудничество, снижают производительность, повышают текучесть кадров.

Для того чтобы уменьшить, или как-то сгладить деструктивные последствия  конфликтов необходимо управлять ими. Каждый руководитель должен знать современные  методы управления конфликтами, подбирать  наиболее эффективный в каждом отдельном  случае.

 

 

 

 

Список литературы.

1.Армстронг М. Основы менеджмента.  Как стать лучшим руководителем./Пер.  с англ.- Ростов – на- Дону: Феникс,1998.-509с. 
2. Багроякова // Труд и социальные отношения. Соискатели: Спецвыпуск научных работ.2004.-№4.-С15-20 
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 1998-496с. 
4. Карташова Л.В. Поведение в организации.- М.: Инфра-М,1999-219с. 
5. Конфликты и переговоры: практическое руководство для менеджеров.-Ростов – на- Дону: Феникс, 1997.-192с. 
6. Е.Моргунова, Н.Рязанова Бизнес-конфликтология//Управление персоналом.2005-№16-С.11-70 
7. Е.Позднякова Возникновение трудовых конфликтов – следствие серьезных проблем в системе управления персоналом.// Управление персоналом.2003.-№3-С.25-26 
8. Г.Л.Ильин, Социология и психология управления: АКАДЕМА,2005, С.136-139 
9. В.И. Сперанский, Конфликтогенные факторы социальной напряженности. //Социально-политический журнал. – 1996. - №2. – С.152-162 
10. Д.Сторожева Субординация без конфликтов//Управление персоналом.2003-№3-С.59-60

 

 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.