На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Системи мотивацї прац в ринкових умовах. Принципи органзацї систем матерального заохочення. Завдання й джерела аналзу мотивацї прац робтникв. Аналз загальних показникв ефективност прац. Резерви полпшення використання фонду робочого часу.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 18.02.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ГУМАНІТАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
"Запорізький інститут державного та муніципального управління"
ДИПЛОМНА РОБОТА З ТЕМИ:
Удосконалення матеріального аохочення в контексті підвищення якості управління промисловим підприємством на прикладі ТОВ “СТК лтд”
Запоріжжя
2010

Реферат

Обсяг роботи: 121 сторінка, 13 таблиць, 8 малюнків, 37 джерел.
Тема роботи: Удосконалення матеріального заохочення в контексті підвищення якості управління промисловим підприємством на прикладі ТОВ “СТК лтд”.
Мета роботи: Розглянути теоретичні функції зацікавленості робітниками працею та стимулювання продуктивності праці на прикладі підприємства.
Задачі роботи:
- вивчити і проаналізувати сутність мотиваційної політики підприємства.
- виявити недоліки цих методик та оптимізувати данні методики.
Методи дослідження - теоретичний, аналітичний, статистичний, порівняльний.
Стимулювання, продуктивність, праця, орагізація, підприємство, працівник, службовець, єфективність, мотивація, заохочення.
    Перелік умовних позначень, символів, одиниць, скорочень і термінів

ТОВ - Товариство з обмеженою відповідальністю
ВАТ - відкрите акціонерне товариство
ІКМ - інститут кадрового менеджменту
СФП - структурно-функціональна підсистема
ІПП - інформаціно-поведінкова підсистема
Грн. - гривні
Млрд. - мільярд
Млн. - мільйон
Тис. - тисяча
Т.д. - так далі

Вступ


Актуальність теми дипломної роботи обумовлена тим, що в умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед промисловими підприємствами встає необхідність працювати по-новому, поважаючи закони і вимоги ринку, опановуючи новим типом економічного поводження, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до мінливої ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечує активізацію людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.
Метою дипломної роботи є розгляд такого питання, як мотиваційні аспекти керування працею, яке набуло широкого застосування в країнах з розвитою ринковою економікою. У нашій країні поняття мотивації праці в економічному змісті з'явилося порівняно недавно в зв'язку з демократизацією виробництва. Раніше воно вживалося, в основному, у промисловій економічній соціології, педагогіці, психології. Це порозумівалося рядом причин. По-перше, економічні науки не прагнули проаналізувати взаємозв'язок своїх предметів з названими науками, і, по-друге, у чисто економічному змісті донедавна поняття «мотивація» замінялося поняттям «стимулювання». Таке розуміння мотиваційного процесу приводило до орієнтації на короткострокові економічні цілі, на досягнення швидкого прибутку. Це руйнівно діяло на мотиваційну особистість працівника, не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні, але ж саме ця система сьогодні найважливіший резерв підвищення ефективності виробництва.
Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого чи виконавця групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивного виконання прийнятих чи рішень намічених робіт.
Це визначення показує тісний взаємозв'язок управлінського й індивідуально-психологічного змісту мотивації, заснований на тім обставині, що керування соціальною системою і людиною, у відмінності від керування технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкта і суб'єкта керування. Результатом його буде трудове поводження об'єктом керування і в остаточному підсумку визначених результат трудової діяльності.
Р. Оуен і А. Сміт вважали гроші єдиним мотивуючим фактором. Відповідно до їх трактування, люди - чисто економічні істоти, що працюють тільки для одержання засобів, необхідних для придбання їжі, одягу, житла і так далі.
Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що щирі причини, що спонукують людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних учених, дія людини визначається його потребами. Інший позиції, що дотримують, виходять з того, що поводження людини є також і функцією його сприйняття і чекань.
При розгляді мотивації варто зосередитися на факторах, що змушують людину діяти і підсилюють його дії. Основні з них: потреби, інтереси, мотиви і стимули.
Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи вимірити, про їх можна судити лише по поводженню людей. Виділяють первинні і вторинні потреби. Первинні по природі своєї є фізіологічними: людина не може обійтися без їжі, води, одягу, житла, відпочинку тощо. Вторинні виробляються в ході пізнання і придбання життєвого досвіду, тобто є психологічними потреба в прихильності, повазі, успіху.
Потреби можна задовольнити винагородою, давши людині, що він вважає для себе цінним. Але в понятті «цінність» різні люди вкладають неоднаковий зміст. Наприклад, людина вважає кілька годин відпочинку в колі родини більш значними для себе, чим гроші, що він одержить за понаднормову роботу на благо організації. Для працюючого в науковій установі більш цінним можуть виявитися повага колег і цікава робота, а не матеріальні вигоди, що він одержав би, виконуючи обов'язок, скажемо, продавця в престижному супермаркеті.
«Внутрішню» винагороду людина одержує від роботи, відчуваючи значимість своєї праці, випробуючи почуття до визначеного колективу, задоволення від спілкування, дружніх відносин з колегами.
«Зовнішня» винагорода - це зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу.
Мотиваційний процес може бути представлений у виді наступних стадій: усвідомлення працівником своїх потреб як системи переваги, вибір найкращого способу одержання визначеного виду винагороди, ухвалення рішення про його реалізацію; здійснення дії; одержання винагороди; задоволення потреби. Центром управління на основі мотивації буде вплив певним чином на інтереси учасників трудового процесу для досягнення найкращих результатів діяльності.
Для управління працею на основі мотивації необхідні такі передумови, як виявлення схильностей і інтересів працівника з обліком його персональних і професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив у колективі і для конкретної особи. Необхідно повніше використовувати особисті цілі учасників трудового процесу і мети організації.
Ніякі встановлені ззовні мети не викликають зацікавленості людини в активізації своїх зусиль доти, поки вони не перетворяться в його «внутрішню» мету і далі в його «внутрішній» план дії. Тому для кінцевого успіху велике значення має збіг цілей працівника і підприємства.
Для рішення цієї задачі необхідне створення механізму мотивації підвищення ефективності праці. Під цим мається на увазі сукупність методів і прийомів впливу на працівників з боку системи керування підприємства, що спонукують їх до визначеного поводження в процесі праці для досягнення цілей організації, заснованої на необхідності задоволення особистих потреб.

Розділ 1. Теоретичні основи мотивації праці

1.1 Системи мотивації праці в ринкових умовах


Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно спонукувати людей працювати на організацію. Однак вони думають, що для цього досить простої матеріальної винагороди. Допустимо, що людина знайшла собі роботу, що відповідає його можливостям, знанням і запитам до рівня оплати. Підписавши документи про наймання, у наймача тепер головна проблема - як домогтися, щоб людина трудилася з найвищою продуктивністю і якістю, а в найманого робітника - як одержати максимум цікавлячих його умов праці.
Людство придумало масу способів стимулювання праці, але розглянемо ті основні мотивації, що можуть виникати у працівника в процесі праці:
1) заробітна плата
2) зміст праці
3) напруженість праці (інтенсивність)
4) захист трудових прав працівника
5) порядок на підприємстві
6) відношення адміністрації до працівника
7) взаємини в колективі
8) можливість підвищення кваліфікації.
Заробітна плата - мабуть, найважливіший фактор. Людина хоче одержувати заробітну плату, що задовольняє його матеріальні і духовні запити і цінності. Найбільш традиційні форми заробітної плати - погодинна і відрядна. При першої працівник одержує гроші за виконання своїх обов'язків протягом визначеного часу, і розмір оплати росте прямо пропорційно цьому часу. При відрядній же оплаті праці працівник одержує визначену суму грошей за кожний виріб за кожну виконану їм виробничу операцію. Чим більше він зробив - тим вище сума, що йому виплачується. Однак сьогодні усе більш широке поширення одержують нові методи визначення розмірів оплати праці. Більша ж частина заробітку залежить від особистого внеску працівника в справи його підприємства (оціненого його начальниками), а також від успіхів і доходів фірми в цілому. Ця форма оплати праці тісно зв'язана з прагненням керівників фірм якнайсильніше зацікавити працівника в успіху всього підприємства в цілому, а не тільки в його особистих гарних результатах. [12; 115]
Зміст праці чи її характер - те, чим приходиться займатися працівнику на своєму робочому місці. Дуже важливий вид мотивацій людини, від нього залежить і результат і прагнення працівника у своїй праці. Працює він по профілі чи ж по змушених обставинах? Чи має він моральне задоволення від проробленої роботи чи ж просто заробляє на хліб? Приходиться йому виконувати важку чи брудну роботу чи спілкуватися з клієнтом у діловій обстановці?
Напруженість праці (інтенсивність) - режим, у якому приходиться трудитися працівнику, ступінь зусиль, що йому приходиться прикладати. Чи працює він цілий день з постійним навантаженням без можливості перерви чи темп роботи дозволяє якийсь час займатися менш інтенсивно.
Захист трудових прав працівника - наявність на підприємстві соціальної захищеності працівника, можливість уникнути обмеження своїх прав, незаконного звільнення. Турбота підприємства про працівника, надання медичного обслуговування, забезпечення житлом.
Порядок на підприємстві - припускає наявність трудової дисципліни, відповідальності працівника за виконання поставлених задач. Залежить від адміністрації на підприємстві, моделі керування, від рівня виконуваної роботи і самої фірми.
Відношення адміністрації до працівника - модель керування на підприємстві. Основні з них - це авторитарний метод керування, припускає наявність твердого контролю, прийняття одноособових рішень і демократичний метод, при якому передбачається розширення кола прийнятих рішень і “людське” відношення до персоналу. Усе це впливає на відношенні до роботи і зацікавленості людей, на дисципліні.
Взаємини в колективі - складаються в процесі роботи і залежать від багатьох причин - від чисто людських (комунікабельність, склад колективу й ін.), до самого процесу роботи, відносини адміністрації, моделі керування, характеру робіт.
Можливість підвищення кваліфікації - немаловажний фактор, що грає важливу роль при виборі роботи. Це перспективи подальшого підвищення по службі, можливість поліпшити своє матеріальне становище. Це амбіції кожної людини. [9; 37]
Зараз стали з'являтися всі нові методи стимулювання праці, при яких працівники беруть участь у розподілі прибутків компанії. Участь в успіху. Як затверджують психологи, більшості людей мало тільки зростаючого статку. Людина хоче брати активну участь у керуванні підприємством, хоче відчути себе співвласником, хоче, щоб до його думки прислухалися, хоче щоб він користався повагою навколишніх.
На сучасному ринку праці поряд із зарплатою, преміями, умовами роботи й інших мотивацій існує і хворобливий стимул - безробіття, що часом грає не останню роль.
У загальному випадку мотивація - це процес спонукання до праці. Любою керівник, якщо він хоче домогтися ефективної діяльності своїх підлеглих, повинний не забувати про наявність для них стимулів трудитися. Традиційно вважається, що раз працівник одержує оплату за свою працю, значить він повинний бути задоволений. У випадку поганого ставлення до службових обов'язків його можна звільнити. Значить стимули в нього є. На підприємствах постійно зустрічалася ситуація неадекватної оплати праці: завищена, занижена чи стабільна поза залежністю від результатів. Тільки ледачий не лає нашу колишню систему заохочення, що успішно перейшла в сучасне життя. [18; 48]
Стосуючись термінології, зовнішня винагорода - це оплата, цінність оплати, впевненість у зв'язку зусилля оплат з цінністю винагороди; внутрішня винагорода - це похвала, премія, просування по службі і т.д. Це два складові заохочення співробітника. Друга вважається найбільш прогресивної хоча б тому, що відноситься до верхньої частини піраміди потреб Маслоу (мал. 1.1).
Потреба в самовираженні.
Потреба в повазі.
Соціальні потреби.
Потреба самозбереження.
Фізіологічні потреби.
Мал. 1.1 - Піраміда потреб Маслоу
Створюється враження, що радянське керівництво спробувало досягти вершини, забувши про підставу. Горезвісні почесні грамоти з маленькою премією були поганим заохоченням праці. Як наслідок, персоналу не було стимулу викладатися заради міфічної вершини піраміди при повній не облаштованості побуту.
Задачею сучасного менеджменту є створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використаний щонайкраще. Традиційна теорія Х, чи як її називають, метод “батога і пряника” у цивілізованих країнах перестає спрацьовувати навіть стосовно до працівників фізичної праці. Тому всі процвітаючі корпорації США дотримують підходу Y, по якому головним обов'язком ефективного менеджера є досягнення зацікавленості працівників у праці й ефективності їхньої роботи. Дуглас Мак Грегор створив свою теорію, стосовно до американських компаніями, а японець Вільям Оучи, ґрунтуючись на його теорії, розвив свій підхід у керуванні персоналом і назвав його теорією Z (таблиця 1.1). [22; 69]
Таблиця 1.1 - Теорія Вільяма Оучі про управління персоналом
Традиційний підхід
Сучасний підхід
Теорія Х
Теорія Y
Теорія Z
1. Більшість співробітників не любить роботу і намагається по можливості її уникати.
1. Робота є бажаної для більшості співробітників.
1. Необхідна турбота про кожного співробітника в цілому ( турбота про якість життя)
2. Більшість співробітників необхідно змушувати виконувати роботу, роблячи адміністративний, економічний і психологічний тиск.
2. Співробітники здатні до цілеспрямованості і самоконтролю, здатні самостійно визначати стратегії досягнення цілей.
2. Залучення співробітників до групового процесу прийняття управлінських рішень.
3. Більшість співробітників зацікавлені тільки в безпеці.
3. Зацікавленість працівників залежить від системи винагород по остаточному результаті.
3. Періодична ротація кадрів і довічна гарантованість зайнятості.
4. Більшість співробітників воліє бути виконавцями й уникає відповідальності.
4. Співробітник прагне до відповідальності і самостійно приймає управлінські функції.
5. Майже всі співробітники не мають творчих здібностей і ініціативи.
5. Багато співробітників мають розвиту уяву, творчі здібності, винахідливість.
На мій погляд, у такій таблиці до першого стовпця можна віднести найбільш неосвічених і недбайливих працівників. Сумнівна їхня потреба у внутрішній мотивації. Можна також сказати, що рух від лівого стовпця до правого є процес еволюції персоналу. Статистика говорить, що тільки один - два відсотки людей прагне до вершини піраміди Маслоу. Таким людям треба надати можливість самовираження, забезпечивши, природно, стабільним підстава піраміди. Внутрішнє заохочення приносить свої плоди тільки при соціальній захищеності працівника. У противному випадку, ентузіазм від похвали - продукт швидкопсувний.
Сталін не даремно говорив, що кадри визначають усі. Кращі фірми США, такі, як “IBM”, ”AMD” і ін., затрачають на удосконалювання кожного свого фахівця від 25 до 40 днів у році. У Японії фірми через кожні 1,5-2 року роблять ротацію кадрів : кожного працівника намагаються розвити всебічно, у нього “вкладають” гроші, навчають нової професії і забезпечують горизонтальний ріст.
Але в даний час менеджери різних країн мають проблеми із системою винагороди. Американські менеджери дивуються, чому їхні працівники не так віддані своїй роботі, як японці. Відповідь ясна, якщо ми порівняємо американську і японську системи винагороди. Звичайно японські працівники мають довічно гарантовану роботу і більш 30% оплати їхньої праці залежить від прибутку фірми. Тому в кожнім технічному нововведенні японський робітник бачить свій майбутній успіх. Американські робітники не мають гарантованої роботи, і, якщо справи на фірмі йдуть погано, те в першу чергу скорочення торкнеться робітників. Тому в кожнім технічному нововведенні американець бачить погрозу собі і своїм колегам. Плюс до усьому, більшість американських працівників одержують винагорода не за кінцеві результати, а за відпрацьований час (що, до речі, типово і для Росії).
Говорити про Японію можна багато і довго. Один радянський журналіст писав, що проживши в Японії тиждень, європеєць пише роман, проживши місяць він пише повість, проживши багато років, виходить коротка розповідь. Це абсолютно інший світ. Можна тільки намагатися припустити, що корені поводження японців у їхній системі цінностей, абсолютно відмінної від загальноприйнятої. Майже напевно найбільше значення, для них має внутрішньо винагорода. Хоча не можна забувати, що традиційно довічний найм на роботу дає впевненість у завтрашньому дні і є гарним стимулом до роботи на ставшу тобі «рідний» компанію. Треба по можливості учитися в японських менеджерів. [16; 194]

1.2 Моделі матеріального і нематеріального заохочення в матеріальному заохоченні


У менеджменті застосовуються 8 способів винагороди:
1. ГРОШІ. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників в залежності від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за відсиджений на робочому місці час.
Генрі Форд додавав грошам домінуюче значення в стимулюванні. Він значно збільшив мінімальну заробітну плату до 5 доларів у день, скоротивши тривалість робочого дня з 10 до 8 годин. Його нововведення по стимулюванню були зустрінуті з великою наснагою і зробили крім матеріального великий психологічний ефект. В 1914 р. такий денний заробіток удвічі перевищував загальноприйнятий. Мало хто розумів, що Форд запропонував таку заробітну плату аж ніяк не з великої щедрості. Його зовсім не турбував життєвий рівень робітників. Генрі Форд ніколи не ховав щирої причини введення денної плати робітником у 5 доларів: він хотів, щоб розмір заробітку його робітників дозволяв їм згодом купувати вироблені ними самими автомобілі. А хіба мрією будь-якого робітника не була покупка власного автомобіля.
2. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є ще більш могутнім способом винагороди, чим гроші, які, звичайно, завжди будуть багато значити. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх цінують і поважають. На думку Мери Кей Еш, власниці процвітаючої фірми “Мери Кей Косметікс”, є тільки дві речі, які люди хочуть більше, ніж сексу і грошей - це схвалення і похвали. Досить схвалити гарне поводження, і воно незабаром повториться.
Існують наступні правила менеджерів:
Ш хвалите відразу
Ш хвалите роботу людини
Ш говорите, що ви задоволені і вам приємно від того, як працівник це зробив
Ш після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, йдіть.
3. ДІЯ. Службовці, які придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того, щоб використовувати цей спосіб винагороди, підприємство повинно використовувати групове ухвалення управлінського рішення замість авторитарного і робити конкурентоспроможним товар. Генрі Форд також використовував цей метод. На його підприємствах робітники були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього способу винагороди може в 1,5 рази підвищити доход фірми. На жаль, у нашій українській дійсності існує жалюгідна пародія на цю систему через невиконання вищевказаних умов.
4. ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе удержати співробітників від формування звички тринькати час попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою родину, якщо він буде справлятися з роботою раніш відведеного терміну. Такий метод підходить для людей з вільним розкладом. У противному випадку в керівництва з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.
5. ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ ДО ПРАЦІВНИКА. Спосіб винагороди найбільше значимо для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велика вага. Такий підхід жадає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.
6. ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБОВИМ СХОДАМ І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей спосіб винагороди вимагає серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, зберігати лідируюче положення на ринку в США. Просування нагору дає влада, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.
7. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ Й УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо гарний, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес чи контролю почувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими результатами. Тут мистецтво менеджера складається в здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднено прийняттям цих дій за черговий контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність деякої сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.
8. ПРИЗИ. Цей спосіб винагороди залежить від уяви менеджера. Найбільш ефективний при врученні призу в присутності працівників фірми.
Важливо торкнути питання матеріального стимулювання. На сучасному етапі він залишається одним з основних засобів мотивації і часто відіграє першорядну роль. [18; 136]
Поденна оплата суперечить не тільки основному принципу винагороди за продуктивність, але і всім принципам справедливості, у ній немає ніякої рівноваги між фактичною роботою й оплатою.
Заробіток дорівнює числу зроблених одиниць виробів, помножених на розцінку. Тут є нововведення. Серед систем преміювання, використовуваних у США, усе більш широке поширення одержує система «СКЕНЛОН”, уперше застосована в 50-х роках. При ній заздалегідь визначається нормативна частка прямих витрат на робочу силу в загальній вартості умовно-чистої продукції. У випадку успішної роботи підприємства і при економії на заробітній платі утвориться преміальний фонд у сумі цієї економії. Він розподіляється в наступній пропорції:
Ш 25% йде в резервний фонд на покриття можливої перевитрати витрат на робочу силу;
Ш 75% розподіляється між керівництвом підприємства (25%) і робітниками (50%).
У цілому по всієї компаніях, що використовує цю систему, відсоток доплат коливається в межах від 5 до 20 %.
Система “РАККЕРА”. По цій системі виплата премій за зниження витрат виробництва формально залежить від того, чи одержала компанія прибуток за минулий проміжок чи часу ні. Обсяг преміального фонду визначається у виді частки від умовно-чистої продукції. 25% загальної суми фонду відчисляється в резерв на покриття можливого в майбутньому перевищення витрат на робочу силу. Інша частина поділяється між працівниками й адміністрацією. Там, де кілька бригад трудяться над виконанням одного завдання, з цих бригад створюються єдині ради по преміях, куди входять і працівники допоміжних служб, що безпосередньо беруть участь у даній роботі.
Найбільш розповсюдженою формою колективного заохочення є так називана система ”УЧАСТІ В ПРИБУТКАХ”. Сутність системи “участі в прибутках” полягає в тім, що за рахунок заздалегідь установленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники одержують регулярні виплати. Розмір виплат ставиться в залежність від рівня прибутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств. Виплати робітникам та службовцям (у тому числі і представникам вищої адміністрації) у порядку “участі в прибутках” не обкладаються податком. Таким чином, підприємці заохочуються державою до поширення цієї системи. У багатьох випадках “участь у прибутках” передбачає виплату всієї чи частини премії у вигляді акцій.
У системі “участі в прибутках” премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємств: підвищення продуктивності праці і зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, як правило, пропорційно заробітній платі кожного працівника з обліком особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співробітництва, вірність фірмі і т.п.
Ця система, як говорилося вище, безумовно гарне тільки для підприємств, що роблять конкурентноздатні товари і мають стабільний прибуток. Швидше за все це великі фірми.
Розглянуті системи стимулювання не занадто многим відрізняються від застосовуваних в Україні. Принциповим є те, що обсяг заробітної плати не визначений ще до початку роботи, а формується в процесі виробництва й у більшому ступені залежить від його результатів. Хоча, існує такий серйозний на мій погляд недолік, як визначена суб'єктивність при визначенні норм. [18; 94]
Великий акцент зараз робиться на моральне стимулювання. На підприємствах з виробництвом світового рівня останнім часом при організації систем стимулювання практично не застосовується показник продуктивності праці, розрахований як виробки на один виробничого робітника, чи на одну людино-годину робочого часу.
Причин тут трохи. По-перше, подібного роду показник, змушуючи підвищувати індивідуальну продуктивність праці, може негативно позначатися на підвищенні продуктивності в цілому, що зв'язано з утворенням нових вузьких місць у виробництві, ростом обсягів незавершеного виробництва і збільшенням запасів. Таким чином, погоня за ростом індивідуальної продуктивності праці в ряді випадків може привести лише до додаткових витрат і аритмії у виробництві.
По-друге, орієнтація на норми виробітку неминуче веде до росту обсягів виробництва на шкоду якості. До того ж виконавши норму, робітник часто не прагне шукати шляху удосконалювання роботи, що, в остаточному підсумку, веде до стримування раціоналізаторської активності. На передових фірмах при організації стимулювання від показників індивідуального виробітку переходять до показників, що характеризують продуктивність праці робітників та службовців у цілому.
Повертаючи до питання оплати праці, випливає ще раз відзначити, що в рамках нового управлінського підходу відбувається відмовлення не тільки від індивідуальної відрядної оплати праці, але насамперед, від погодинної системи, при цьому система матеріального стимулювання орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, не на кваліфікацію, отриману по диплому, а на рівень кваліфікації виконуваної чи роботи використовуваної при ухваленні рішення і так далі.
На підприємствах таких фірм, як “Дженерал Моторс” і “Тойота” погодинна оплата відсутня, працівники ж одержують фіксовану платню за кваліфікацію, а не за число людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Під фактичною кваліфікацією розуміється здатність працівника не тільки виконувати свої безпосередні службові обов'язки, але і здатність брати участь у рішенні виробничих проблем, знати їхній і розбиратися в будь-якому аспекті господарської діяльності свого підприємства.
Не можна недооцінювати важливість наявності в працівника мотивації виконувати будь-як роботу не для себе. Для будь-якої людської діяльності повинний бути стимул. Основна задача менеджера(керівника) знайти для кожного працівника особисто його мотив трудитися. У великих колективах складно здійснити особистий контроль. На таких складних виробництвах, як конвеєр, за кожним працівником не стежиш. Якість же виробу залежить від кожного. Просто відбуваючи робітники годинник на конвеєрі робітник менш серйозно відноситься до поставленої задачі. Як його чи умовити примусити? Складальний конвеєр в автомобілебудуванні досягає в довжину більш кілометра. На ньому тисячі робітників. Тут відразу хочеться згадати Японію з її найвищою якістю зборки. Безумовно треба змусити кожного працівника усвідомити, що від його результатів залежить загальний успіх. Що важко. Хоча методи є.
Приміром, якщо погано упаяти резистор у друковану плату, то виріб визнається бракованим і до всієї бригади застосовуються штрафні санкції. Після цього усередині колективу, звичайно, швидко розберуться, хто погано працює. Це досить діючий метод. Як студент 6-го курсу я скажу, що на молодших курсах саме такі рубежі контролю, як сесії, допомогли мені придбати той багаж знань який я маю зараз. На жаль теорія Х буде ще довго залишатися реальністю. Тому розумний контроль ніколи не зашкодить. [12; 92]
Важко говорити про мотивацію для деякої абстрактної виробничої області. У цій короткій роботі я тільки намагався охопити основні тенденції. Очевидно, що пряме копіювання методів керування застосовуваних у машинобудуванні буде неефективно в роздрібній торгівлі. Очевидно тільки те, що стимулювання співробітника буде здійснюватися цілим комплексом заходів.
Керування людьми це мистецтво. Йому не можна вивчитися у вечірньому інституті. Тільки практика, роки роботи, багато прочитаних книг і тільки окремі теоретичні методи, що працюють у реальному житті.
Розглянемо способи поліпшення мотивації праці. Вони поєднуються в п'ять самостійних напрямків:
1. Матеріальне стимулювання.
2. Поліпшення якості робочої сили.
3. Удосконалювання організації праці.
4. Залучення персоналу в процес керування.
5. Негрошове стимулювання.
Перший напрямок відбиває роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає як елементи удосконалювання системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності і прибутку підприємства.
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається визначене чи накладення звикання до цього виду впливу. Однобічний вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довговічного підйому продуктивності праці.
Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до визначеної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людського достоїнства. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, зв'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів і інші. Для керівника дуже важливе уміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поводження людини. [ 19; 123]
Потреби постійно міняються, тому не можна розраховувати, що мотивація, що спрацювала один раз, виявиться ефективної і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.
Наступне напрямок поліпшення мотивації - удосконалювання організації праці - містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшенню умов праці.
Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника.
Розширення трудових функцій має на увазі внесення розмаїтості в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, росте інтенсивність праці. Застосування даного методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і власного бажання їх розширити коло своєї діяльності, у противному випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.
Збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, що давала би можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язку деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.
Для масових робочих професій найкраще використовувати виробничу ротацію, що припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли робітники протягом для періодично обмінюються робітниками місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці. [23; 99]
Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але і мотивом, що спонукує трудитися з визначеною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком визначеної продуктивності праці і його ефективності.
Варто відрізняти ще одну сторону цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах, людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах як експеримент стали впроваджуватися японські методи керування продуктивності, одним із яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі:
- Ліквідувати непотрібні предмети на робочих місцях
- Правильно розташовувати і зберігати потрібні предмети
- Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці
- Постійна готовність робочого місця до проведення роботи
- Засвоїти дисципліну і дотримувати перераховані принципи.
Стан робочого місця оцінюється щодня при перевірці побальної оцінки на відповідності його змісту зазначеним правилам. Робітники прямо зацікавлені в постійній підтримці в гарному стані свого місця, тому що в цьому випадку збільшується на 10% тарифна частина його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва і сприяє росту продуктивності праці.[28; 132]
«Дженерал Моторс» і інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато хто з них зв'язані з матеріальним заохоченням. Часто застосовують так називані аналітичні системи заробітної плати, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці й інші. При цьому перемінна частина заробітної плати, що виступає як нагороду за підвищення якості продукції, ріст продуктивності праці, економію сировини досягає 1/3 зарплати. Використовуються різні форми участі робітників у розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються кружки якості і спільні комісії робітників і адміністрації, що приймають рішення про матеріальне заохочення робітників у залежності від внеску, у тому числі в підвищенні продуктивності праці.
Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Велике поширення в британських фірмах одержало заохочення у формі подарунків. Так, у компанії «British Telecom» нагороджують коштовними подарунками і туристичними путівками. Процедура нагородження проводиться відповідно до досягнутих успіхів: на робочих місцях, на публічних заходах і святкуваннях. Це дозволяє популяризувати досягнення в області підвищення ефективності роботи її якості, що колись залишалися непоміченими.
Застосовувані промисловими фірмами системи мотивації працівників шляхом просування їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу роботи. Перше частіше застосовується на підприємствах США, друге характерно для Японії.
Однієї з форм мотивації, що знайшла широке застосування в практиці закордонних і вітчизняних підприємств стало впровадження гнучких графіків роботи. У державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-хх років в експериментальному порядку введена нова форма організації праці, що дає служащим значний ступінь волі - можливість трудитися як на робочому місці, так і будинку, у залежності від конкретних обов'язків співробітника і домовленості між ним і його керівником. У деяких випадках кількість годин, проведених в установі, обмовляється заздалегідь. Можуть бути призначені конкретний годинник збору всіх співробітників підрозділу для обміну інформацією, ознайомлення з новими завданнями. Такий режим рекомендується і керівникам. Так, контракт начальника бухгалтерії одного з установ припускає наступне розподіл робочого часу: 75% (30 годин на тиждень) - в установі, 25% (10 годин на тиждень) - у домашніх умовах. Начальник бухгалтерії будинку в основному працює на комп'ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а в установі бере участь у нарадах і займається іншою роботою, що вимагає контакту зі співробітниками.
Робота, що виконується тільки будинку за комп'ютером називається телероботою. Основний її недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ж обтяжених сімейними обов'язками, переважніше саме така форма організації праці. [18; 298]
Експеримент виправдав чекання і був підхоплений іншими компаніями. Фірма «Брітіш Телекому» прогнозує, що до 2007 року телероботою буде зайняте близько 15% робочої сили. Якщо цей прогноз виправдається буде отриманий колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах скоротиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалене на 7.5 млрд. літрів менше, фірми заощадять по 20 тис. фунтів стерлінгів (близько 33 тис. доларів) у рік на кожному співробітнику, а самі співробітники будуть у середньому заощаджувати по 750 фунтів стерлінгів у рік на бензині і дорожніх витратах.
Один з діючих методів мотивації - створення самокерованих груп. Як приклад можна послатися на досвід американської фірми «Digital Equipment», де такі групи сформовані в керуванні загального обліку і звітності, що входить в один з 5 центрів керування фінансовою діяльністю. Групи самостійно вирішують питання планування робіт, прийому на роботу нових співробітників, проведення нарад, координації з іншими відділами. Члени груп по черзі беруть участь у нарадах менеджерів компаній.
На Заході існує безліч теорій мотивації праці. Приміром, теорія Д. Мак-Кієланда робить упор на потребі вищого рівня: влада, успіх, причетність. У різних людей може домінувати та чи інша з них. Люди, орієнтовані на владу, виявляють себе як відверті й енергійні індивідууми, що прагнуть відстоювати свою точку зору, що не бояться конфліктів і конфронтації. За певних умов з них виростають керівники високого рівня.
Люди, у яких переважає потребу в успіху, як правило, не схильні до ризику, здатні брати відповідальність на себе. Таким людям організація повинна надавати великий ступінь самостійності і можливість самим доводити справу до кінця. [19; 48]
Мотивація на підставі потреби в причетності характерна для людей, зацікавлених у розвитку особистих зв'язків, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги один одному. Таких співробітників варто залучати до роботи, що дасть їм можливість широкого спілкування.
Відомий вчений в області лідерства Д. Мак. Грегор, виділяючи два основних принципи впливу на поводження людей, сформулював «теорію X» і «теорію Y».
«Теорія X» - це авторитарний тип керування, що веде до прямого регулювання і твердого контролю. Відповідно до цієї теорії люди споконвічно не люблять працювати, тому їх варто примушувати, контролювати, направляти, загрожувати покаранням, щоб змушувати трудитися для досягнення цілей організації. Середня людина предпочитає, щоб їм керували, він уникає відповідальності.
«Теорія Y» заснована на демократичних принципах делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємин, визнанні того, що мотивацію людей визначає складна сукупність психологічних потреб і чекань. Демократичний керівник вважає, що робота людини, природний стан, і «зовнішній» контроль не головне і не єдиний засіб впливу, працівник може здійснювати самоконтроль, прагнути до відповідальності, схильний до самоосвіти і винахідливості. [13; 197]

1.3 Принципи та методи організації систем матеріального заохочення


Оплата праці є мотивуючим чинником, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути переконані в наявності стійкого зв'язку між одержуваною матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутнім складова, залежна від досягнутих результатів.
Характерне прагнення до колективної праці, визнанню і повазі колег і так далі. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію важко високу оплату праці, особлива увага варто приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуя праця, у тому числі:
- визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу волю,
- застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів;
- використовувати змінний графік, неповний робочий тиждень, можливість трудитися як на робочому місці, так і будинку;
- установлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, у якій вони працюють;
- надавати кошти для проведення відпочинку і дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на покупку житла, садової ділянки, автомашин і так далі.
Спробуємо сформулювати мотивуючі фактори організації праці, що ведуть до задоволення потреб вищих рівнів.
На своєму робочому місці кожний хоче показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що відноситься до його компетенції, консультувати інших працівників.
На робочих місцях варто формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не наносять реального збитку цілям організації. [11; 44]
Практично кожний має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючи на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, варто організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.
Тому, у якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники одержують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без них ведена, навіть якщо зміни позитивні, а також утрудняти доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативної, масштабної і своєчасний.
Працівнику потрібно надавати максимально можливий ступінь самоконтролю.
Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість учитися, заохочувати і розвивати їхні творчі здібності.
Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких працівник приклав максимум зусиль. Успіх без визнання приводить до розчарування, убиває ініціативу. Цього не случиться, якщо підлеглим, що домігся успіху, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службовим сходам.
Безумовно, кожний підприємець зіштовхується із проблемою організації оплати праці, що припускає:
- визначення форм і систем оплати праці працівників підприємства; розробку системи посадових окладів службовців і фахівців;
- виробки критеріїв і визначення розмірів доплат за окремі досягнення працівників підприємства;
- обґрунтування показників і системи преміювання співробітників.
У діяльності по організації оплати праці підприємцеві рідко надається повна самостійність. Звичайно оплата праці регулюється й контролюється компетентними державними органами, що виражається насамперед у встановленні певного мінімуму заробітної плати, її обов'язкової індексації (індексація - це вв'язування грошових доходів населення (заробітної плати, допомог, дивідендів та ін.) з темпом росту ціп, тобто інфляції.).Здійснюється державою для підтримки реальних доходів населення на певному рівні. Припускає включення в трудові договори спеціальних індексних застережень.
Однак наявність законодавчих і інших обмежень не означає, що в підприємця немає можливості для ініціативи в питаннях оплати праці. [13; 230]
Усяка праця повинен бути оплачений. Але підприємця турбує не тільки факт оплати праці, його турбує й сама праця, його якість і продуктивність. Не можна платити просто за перебування на робочому місці. Не можна не реагувати позитивно на сумлінну працю.
Заробітна плата повинна безпосередньо залежати від якості й кількості праці. Визначальної в оплаті праці є кваліфікація працівника - його здатність виконувати роботу певної складності. Рівень кваліфікації працівника визначається трьома факторами: загальною освітою, спеціальної (професійно) підготовкою й виробничим досвідом (стажем практичної роботи). Більше кваліфікований працівник повинен одержувати більше, ніж некваліфікований. Кількість праці визначається тривалістю робочого дня, що звичайно встановлюється в законодавчому порядку. Більше тривала робота повинна й вище оплачуватися. Рівень заробітної плати повинен бути таким, щоб працівник міг містити себе й свою родину. Необґрунтовано низька заробітна плата змушує працівника шукати іншого підприємця або інші джерела доходу. Високою заробітною платою можна переманити потрібного Вам працівника й утримати його на підприємстві, але тільки до певного моменту, поки хто-небудь іншою не скористався тими ж методами.
Витрати на заробітну плату включаються в собівартість виробленого продукту, тому необґрунтоване збільшення цих витрат приводить до необґрунтованого росту ціни, що зменшує можливість маневру в конкурентній боротьбі й, в остаточному підсумку, знижує одержувані підприємцем прибутку. Підприємець повинен домагатися того, щоб заробітна плата стимулювала працівника до досягнення найвищих показників у праці. Від того, як працює трудовий колектив, залежить процвітання підприємства.
Заробітну плату корисно розглядати як складається із двох частин - однієї незмінної й гарантованої, інший змінної й залежної від досягнутих особистих результатів. Через зміну змінної частини (звичайно вона становить третину заробітку) можна стимулювати ріст продуктивності праці, підвищення якості, зменшення браку, економію сировини, сполучення професій, виконання робіт із планування, контролю, керуванню прямо на робочому місці (так називане вертикальне сполучення).
Залучати, утримувати або стимулювати працівників можна не тільки грішми. Частина заробітної плати може бути видана в "натуральному виді" або компенсуватися непрямими виплатами. Одержали поширення такі міри й форми, як оплата проїзду співробітників до місця роботи, безкоштовне медичне обслуговування й лікування, видача навчальних допомог для підвищення кваліфікації, надання оздоровчих і туристичних путівок, оплата витрат по змісту автомобіля, частково використовуваного в службових цілях, безкоштовне харчування. Заробітну плату можна видавати у вигляді акцій підприємства, інших цінних паперів.
Існують дві основні форми заробітної плати - погодинна й відрядна (поштучна). Використання тієї або іншої форми залежить від конкретних умов виробництва. У кожному конкретному випадку повинна застосовуватися та з форм, що найбільшою мірою відповідає організаційно-технічним умовам виробництва й тим самим сприяє поліпшенню результатів трудової діяльності.
При погодинній заробітній платі працівник одержує грошову або іншу винагороду залежно від кількості відпрацьованого часу. Визначається заробітна плата шляхом множення тарифної ставки на фактично відпрацьований час (у годинниках).
Тарифна ставка - це абсолютний розмір оплати праці різних груп і категорій робітників за одиницю робочого часу. Вихідної є мінімальна тарифна ставка, або тарифна ставка першого розряду. Щоб застосовувати однакові ставки до робітників різної кваліфікації, використаються тарифні сітки. У них представлене певне число розрядів і відповідних коефіцієнтів. Тарифний коефіцієнт нижчого розряду приймається за одиницю. Тарифні коефіцієнти наступних розрядів показують, у скільки разів відповідні тарифні ставки більше тарифної ставки першого розряду. [21; 26]
Погодинна заробітна плата має дві системи - просту погодинну й почасово-преміальну.
При простої погодинній системі оплати праці розмір зарплати залежить від тарифної ставки, що відповідає привласненому кваліфікаційному розряду, або від окладу й відпрацьованого робочого часу. По ній оплачується праця незначної частини рабочих-повременщиків; керівників, фахівців і службовців. Оскільки вона слабко зацікавлює працівників у кінцевих результатах праці, для підвищення матеріальної зацікавленості й поліпшення виробничих показників корисно застосовувати преміювання.
При почасово-преміальній системі оплати праці працівник понад заробіток по тарифній ставці (окладу) за фактично відпрацьований час додатково одержує премію за досягнення певних кількісних і якісних показників. Залежно від завдань, які вирішуються в кожному окремому випадку, рабочі-повременщикі можуть преміюватися:
- за результати роботи робочих місць, що обслуговують ними, ділянок і цехів;
- за виконання нормованих завдань;
- за дотримання й скорочення строків ремонту технологічного встаткування, продовження його міжремонтних строків експлуатації;
- за економію матеріальних цінностей (матеріалів, палива, електроенергії й т.д.);
- за освоєння проектного рівня виробничих потужностей, зниження браку, поліпшення обліку й т.п.
Застосування цієї системи оплати вимагає правильної тарифікації робітників, використання обґрунтованих норм обслуговування, нормативів чисельності й нормативних завдань, максимального обліку показників роботи повременщика для обґрунтованої виплати премій.
При відрядній формі оплати праці заробіток робітникові нараховується за кожну одиницю зробленої продукції або виконаного обсягу робіт за спеціальними розцінками. Розцінки розраховуються, виходячи з тарифної верстати, що відповідає розряду даного виду робіт і встановленої норми виробітку (часу).
Застосування відрядної оплати можливо при дотриманні наступних умов - наявність кількісних показників виробки, що правильно відображає витрати праці, і можливості застосувати їх з достатньою точністю;
- надання робітником реальних можливостей збільшити випуск продукції (обсяг виконаних робіт) у порівнянні із установленими нормами;
- наявність необхідності збільшення обсягу виробництва або виконуваних робіт на даному робочому місці;
- наявність точного обліку виготовленої продукції або виконаного обсягу робіт;
- забезпечення високої якості продукції, дотримання технології виробництва й правил техніки безпеки при росту виробки.
Відрядна форма оплати праці залежно від способу обліку виробки й застосовуваних видів додаткового заохочення (премії, підвищені розцінки) підрозділяється на системи: пряму відрядну, непряму відрядну, відрядно-преміальну, відрядно-прогресивну, акордно-відрядну. Залежно від способу визначення заробітку робітника (по індивідуальних або групових показниках роботи) кожна із цих систем може бути індивідуальної або колективної.
При прямій відрядній системі зарплати праця оплачується за розцінками за одиницю зробленої продукції, які визначаються розподілом тарифної ставки розряду на відповідну норму виробітку або множенням тарифної ставки розряду роботи на відповідну норму часу. Загальний заробіток розраховується шляхом множення відрядної розцінки на кількість зробленої продукції за розрахунковий період. Створюючи значну кращу матеріальну зацікавленість робітника в підвищенні індивідуального виробітку, ця система оплати праці в той же час слабко матеріальної зацікавлює його в досягненні високих загальних показників роботи ділянки (цеху та ін.), а також у підвищенні якісних показників роботи, ощадливій витраті матеріальних цінностей. Тому вона частіше застосовується в сполученні із преміюванням робітників за виконання й перевиконання як загальних, так і конкретних кількісних і якісних показників.
При непрямій відрядній системі розмір заробітку робітника ставиться в пряму залежність від результатів праці робітників-відрядників, що обслуговують їм,, як правило, ця система застосовується для оплати праці допоміжних робітників, зайнятих обслуговуванням основних технологічних процесів (наладчиків і настроювачів у машинобудуванні, помічників майстрів у текстильній промисловості й ін.). Загальний заробіток розраховується або шляхом множення ставки допоміжного робітника на середній відсоток виконання норм робітників-відрядників, що обслуговують, або множенням побічно відрядної розцінки на фактичний випуск продукції робітників, що обслуговують. Розчеплення визначається як частка від розподілу тарифної ставки робітника, оплачуваного по даній системі, на сумарну норму виробітку виробничих робітників, що обслуговують.
При відрядно-преміальній системі робітник понад заробіток по прямих відрядних розцінках додатково одержує премію за певні кількісні і якісні показники, передбачені діючими на підприємстві умовами преміювання. Преміювання може здійснюватися на основі наступних показників:
- підвищення продуктивності праці й збільшення обсягу виробництва, зокрема, виконання й перевиконання виробничих завдань, технічно обґрунтованих норм виробітку, зниження нормованої трудомісткості;
- підвищення якості продукції й поліпшення якісних показників роботи, наприклад, підвищення сортності продукції, бездефектне виготовлення й здача її з першого пред'явлення, недопущення браку, дотримання стандартів і технічних умов і т.д.;
- економія сировини, матеріалів, інструмента й інших матеріальних цінностей.
При відрядно-прогресивній системі зарплати праця робітника в межах виконання норм оплачується по прямих відрядних розцінках, а при виробленні понад ці вихідні норми - по підвищеним.
Межа виконання виробки, понад якого робота оплачує за підвищеними розцінками, установлюється, як правило, на рівні фактичного виконання норм за останні місяці, але не нижче діючих норм. Розмір збільшення відрядних розцінок залежно від ступеня перевиконання вихідних норм визначається в кожному конкретному випадку спеціальною шкалою. [15; 99]
При використанні відрядно-прогресивної системи оплати треба особлива увага приділити визначенню нормативної вихідної бази, розробці ефективних шкал підвищення розцінок, обліку виробки продукції й фактично відпрацьованого часу. Важливо також мати на увазі, що дана система заробітної плати не занадто стимулює ріст якості продукції, може провокувати більше швидкий ріст зарплати в порівнянні з ростом продуктивності праці.
При акордно-відрядній системі оплати праці розцінка встановлюється на весь обсяг роботи, а не на одиницю її. Розмір акордної плати визначається на основі діючих норм часу (виробки) і розцінок, а при їхній відсутності - на основі норм і розцінок на аналогічні роботи. Звичайно при даній системі оплати робітники преміюються за скорочення строків виконання завдань, що підсилює стимулюючу роль цієї системи в росту продуктивності праці.
До основних умов її ефективного застосування варто віднести встановлення обґрунтованих норм виробітку (часу) і розцінок на заданий обсяг роботи, введення ефективної системи преміювання й контроль за якістю виконання робіт (щоб скорочення строків виконання акордного завдання не позначилася негативно на якості його виконання).
При колективній відрядній оплаті праці застосовують або індивідуальні розцінки за кінцевими результатами роботи, або колективні відрядні розцінки. Ефективність колективної відрядної зарплати залежить від умілого сполучення матеріального стимулювання результатів колективної праці з урахуванням індивідуальних показників роботи кожного робітника на основі правильного вибору показників оплати праці, порядку нарахування колективного відрядного заробітку і його розподілу між членами колективу.
Застосовуються й інші форми заробітної плати. Так, свою специфіку має оплата праці в умовах колективного підряду.
Підряд - це договір, по якому одна сторона - підрядник, зобов'язується виконати певну роботу із завдання іншої сторони - замовника, що у свою чергу зобов'язується прийняти й оплатити виконану роботу. Оплата праці провадиться тільки за кінцевим результатом. Кошти на оплату праці підрядної ділянки включають основну зарплату, формовану, як правило, по встановлених нормативах зарплати на кінцевий результат роботи, і премії за колективними результатами, крім того можуть провадитися деякі індивідуальні виплати головним чином заохочувального характеру.
В основу безтарифної системи оплати праці покладений кваліфікаційний рівень, що характеризує фактичну продуктивність працівника. Він визначається як частка від розподілу фактичної зарплати працівника за минулий період на сформований на підприємстві мінімальний рівень зарплати, на основі пропорцій, заданих тарифною системою. За базу можуть бути взяті не кваліфікаційний рівень, а оклади й тарифи з обліком або без обліку відповідних премій.
Для керівників, фахівців і службовців використається система посадових окладів. Посадовий оклад - абсолютний розмір заробітної плати, установлюваний відповідно до займаної посади. Він може коливатися від мінімального до максимального значень. У сучасних умовах зростає значення аналітичних розрахунків при визначенні розмірів посадових окладів. [25; 183]
У фонд заробітної плати (фонд оплати праці) включаються грошові суми, у т.ч. премії, доплати й надбавки, нараховані робітникам та службовцям підприємством, установою, організацією за виконану роботу, у т.ч. працюючої по сумісництву, а також грошові суми, нараховані працівникам відповідно до законодавства за не пророблений час, протягом якого за ними зберігається заробітна плата.
Суми заробітної плати включаються у фонд заробітної плати незалежно від джерел фінансування їхніх виплат, статей, кошторисів і видів платіжних документів (розрахунково-платіжні, розрахункові відомості, особові рахунки й т.п. документи, але яким були зроблені розрахунки по заробітній платі), незалежно від строку їхньої фактичної виплати без відрахування втримань податків і інших утримань, зроблених відповідно до законодавства.
Суми, нараховані за щорічні й додаткові оплачувані відпустки, включаються у фонд заробітної плати звітного місяця тільки в сумі, що доводиться на дин відпустки у звітному місяці. Суми, що належать за дні відпустки в наступному місяці, включаються у фонд заробітної плати наступного місяця.
Середня заробітна плата працівників у цілому по підприємству обчислюється, виходячи з фонду заробітної плати (фонду оплати праці) працівників облікового складу (включаючи фонд заробітної плати сумісників) і сум, нарахованих преміальних виплат (без сум одноразової допомоги).
Винагорода працівників - це поняття, що ставиться до всіх форм виплат або нагород, які надходять працівникам внаслідок факту їхнього наймання. Винагорода працівників складається із двох частин. Воно містить у собі прямі виплати у формі зарплати, окладів, що стимулюють премій, комісійних і бонусів і непрямі виплати у формі пільг, таких, як страхування за рахунок роботодавця або оплачувана відпустка.
Психологи знають, що в людей є маса потреб, лише деякі з яких можна задовольнити безпосередньо за допомогою грошей. Інші потреби, наприклад, потреба в досягненні успіху, у причетності, владі або самореалізації, також мотивують поводження, але їх можна задовольнити при. допомоги грошей лише побічно (якщо взагалі можна).
Але, незважаючи на всі сучасні методи мотивації (такі, наприклад, як збагачення праці), немає сумнівів у тім, що гроші все-таки залишаються найбільш потужним мотиватором. По суті, є дві бази для визначення оплати: час і результат праці.
Більшість працівників одержує плату за час, витрачена ними на роботу. Наприклад, робітники-«сині комірці» одержують зарплату за кількість відпрацьованих днів або годин. Ця форма часто називається «годинна тарифна ставка». Деякі працівники - керівники, фахівці й, як правило, секретарі й інші службовці - одержують оклад. Ним виплачують винагорода за роботу протягом певного періоду часу (наприклад, за тиждень, місяць або рік), а не за кількість відпрацьованих днів або годин.
Друга форма оплати праці працівників - відрядна. При відрядній формі оплати винагорода прямо пов'язане з обсягом роботи, виконаної працівником (з «кількістю виробів»). Тому така форма найбільш популярна як стимулююча система оплати. Найбільш простий варіант системи укладається в тім, що годинна тарифна ставка робітника ділиться на норму виробітку - стандартна кількість одиниць продукції, що він, як очікується, повинен випустити за одна година. Тоді за кожну одиницю продукції, випущену понад таку норму, робітник одержує заохочувальну премію. Комісійних продавців - ще один приклад «прив'язки» винагороди до результату праці (у цьому випадку - до обсягу продажів).
Існує чотири основних фактори, які ми повинні проаналізувати, перш ніж вирішити, скільки платити працівникам. Точніше, потрібно буде врахувати наступні фактори: законодавство, профспілки, політика оплати й міркування справедливості.
Насамперед, існують закони, які впливають на розмір виплачуваної винагороди. Ці закони стосуються мінімальної оплати праці, оплати понаднормових, пільг.
Закони про трудові відносини й рішення суду також впливають на рішення про компенсації. Історично головним питанням у колективних договорах був розмір тарифних ставок. Однак важливе значення мають і інші питання, такі, як оплачуваний відпустка, надійність доходу (для галузей із сильними сезонними коливаннями), коректування відповідно до зміни вартості життя й різноманітних пільг, наприклад, охорона здоров'я.
Роботодавець повинен надати профспілці, куди входить працівник, письмове пояснення «лінії зарплати» роботодавця - графіка, що показує взаємозв'язок між видами праці й ставкою оплати. Профспілка також має право знати зарплату кожного із працівників - учасників колективного договору.
Ряд досліджень проливає світло на відношення профспілок до систем винагороди й виявляє типові «страхи» профспілок. Багато лідерів профспілкового руху бояться, що будь-яка система оцінки праці (така, як вивчення трудових операцій і витрат часу, або хронометраж) може стати інструментом для зловживань менеджерів. Вони схильні думати, начебто ніхто не може судити про реальну цінність роботи краще самих робітників. І вони почувають, що звичайні методи менеджерів - оцінка й ранжирування роботи з декількох компенсуємим факторів (таким, як «ступінь відповідальності») - можуть стати інструментом для маніпуляцій з метою обмеження або зниження оплати робітником. Напевно, один з висновків полягає в тому, що кращий спосіб заручатися підтримкою членів профспілки в оцінці праці - це попросити їх брати активну участь у процесі визначення відносної цінності роботи й справедливих ставок оплати цієї роботи. З іншого боку, менеджерам потрібно впевнитися, що їм не прийде відмовлятися від своїх прерогатив - наприклад, від права використати відповідну методику «оцінки праці» для визначення відносної цінності роботи. [28; 88]
Політика винагороди також впливає на те, яку зарплату платять і які пільги надають - адже політика задає основні орієнтири в декількох важливих областях. По-перше, чи хочуть бути лідером або послідовником у тім, що стосується оплати праці. Наприклад, політика якоїсь лікарні може укладатися в тому, щоб стартова зарплата медсестри була як мінімум на 20% вище переважної на ринку зарплати. Серед інших важливих питань, які звичайно передбачені в політиці, - принципи підвищення зарплати, підвищення й зниження по службі, політика оплати понаднормових і політика, що стосується оплати протягом іспитового терміну, під час служби в армії, виконання цивільних обов'язків і відпустки. Політикові винагороди звичайно розробляють директор по персоналу або директор по оплаті праці разом з вищим керівництвом.
Прагнення до справедливості - напевно, найважливіший фактор при визначенні рівня оплати. Існує два аспекти справедливості: внутрішній і зовнішній. Зовнішня справедливість означає, що оплата не повинна програвати в порівнянні з винагородою в інших організаціях - інакше буде важко залучити й утримати кваліфікованих працівників. Внутрішня справедливість означає, що кожний працівник повинен уважати свою зарплату справедливої в порівнянні з рівнем оплати інших працівників у тій же організації. Деякі фірми проводять опитування, щоб довідатися, як працівники сприймають систему винагороди на фірмі і як вони ставляться до неї. Звичайно в ході такого опитування працівникам задають питання начебто: «Наскільки задоволені оплатою праці?», «За якими критеріями проводилося останнє підвищення зарплати?» і «Які фактори, впливають на визначення розміру зарплати?».
На практиці процес визначення рівня оплати, що забезпечує справедливість із зовнішньої й внутрішньої точок зору, складається з п'яти кроків:
1. Досліджуйте, яку зарплату платять інші роботодавці за подібну роботу (щоб забезпечити справедливість із зовнішньої точки зору).
2. Визначите цінність кожного виду праці у Вашій організації за допомогою оцінки праці (щоб забезпечити справедливість із внутрішньої точки зору).
3. Згрупуйте аналогічні види робіт у розряди.
4. Визначите розцінки на роботи кожного розряду за допомогою ліній зарплати.
5. Підкоректуйте тарифні ставки.
Існують дві популярні альтернативи традиційній оцінці праці: оплата, заснована на кваліфікації й оплата, що зложилася на ринку.
При оплаті, заснованої на кваліфікації, платять за широту, глибину знань і навичок, які можна використати, а не за роботу, що у цей час доручили.
Друга основна альтернатива оцінці праці - оцінювати працю прямо на ринку. Для цього необхідно складання всеосяжної й чіткої посадової інструкції й потім порівняння цін на цей вид праці на ринку. Звичайно ж, до деякої міри всі системи оцінки праці в чомусь формуються ринком. Однак у більшості систем оцінки праці ринкові ціни довідаються тільки для відносно малої кількості «контрольних» видів праці. Інші види праці потім оцінюються в порівнянні з ними.
От чого можна чекати, на думку декількох експертів по оплаті праці.
По-перше, з ростом уваги до гнучкості й збільшення повноважень працівників у фірмах більшість традиційних посадових інструкцій і класифікацій видів праці без усяких жалів відправлять у сміттєвий кошик. Замість цього працівники одержать більшу волю: зможуть задовольняти потреби клієнтів таким способом, якої вони знаходять потрібним, і при цьому більший акцент буде робитися на оплаті відповідно до кваліфікації, а не тільки з виконаними обов'язками, викладеними в посадовій інструкції. Системи виміру й матеріальне стимулювання, як і зараз, будуть орієнтуватися на оплату з урахуванням поліпшення результатів.
Один з експертів також припускає, що, раз такі фірми, як IBM, самі розбиваються на дрібні, децентралізовані шматочки, сама концепція плану, що зверху спускає, оплати може морально застаріти. Він говорить, що на певному етапі менеджери децентралізованих підрозділів повинні просто одержувати загальний бюджет на зарплату й потім установлювати рівні оплати для новачків, визначати, наскільки потрібно збільшити зарплату, вирішувати, коли неї збільшувати, і приймати всі інші рішення щодо грошової винагороди підлеглих.
Також буде зроблений акцент на оплату відповідно до поліпшення результатів і на нетрадиційні форми оплати (називані також «альтернативними формами винагороди»). Традиційні системи оплати, засновані на посадових інструкціях, оцінці праці й структурі зарплати, мають тенденцію до створення твердих приписань, відродженню ієрархії й регламентації поводження. У майбутньому (і в багатьох фірмах це майбутнє вже наступив) акцент перейде від оплати роботи до оплати внеску працівника в спільну справу. Таким чином, упор буде зроблений не на створення приписань і регламентацію поводження, а на заохочення участі й відданості справі, на винагороду за позитивні результати. Серед нетрадиційних або альтернативних систем оплати - оплата за компетенцію, або за кваліфікацію, різні види нагород «на місці», колективних стимулів і участь у доходах.
Розробка системи оплати праці менеджерів і фахівців багато в чому аналогічна розробці системи оплати для всіх інших працівників. Основна мета цієї системи та ж: залучити гарних працівників і підтримувати їхня відданість справі. Основні методи оцінки праці - наприклад, класифікація видів праці, ранжирування або бальна оцінка - практично настільки ж підходять для оцінки праці менеджерів і фахівців, як і для оцінки праці на виробництві або в канцелярії.
Все-таки для праці менеджерів і фахівців оцінка праці тільки частково дозволяє відповістити на запитання, як платити цим працівникам, тому що їхня праця по ряду ознак відрізняється від праці на виробництві або в канцелярії. По-перше, для праці менеджерів і фахівців якісні фактори, такі, як здатність міркувати й вирішувати проблеми, мають більше значення, чим для праці виробничих робітників або клерків. По-друге, існує тенденція платити менеджерам і фахівцям за їхні здатності - на основі результатів праці або того, що вони в принципі вміють робити, а не за «статичні» вимоги начебто «умов праці». Тому розробка систем оплати праці менеджерів і фахівців стає досить складною справою, де оцінка праці хоча й залишається важливої, але все-таки відіграє підлеглу роль у порівнянні з винагородою крім зарплати - бонусами, матеріальним стимулюванням і пільгами.
Плата за працю менеджера складається з п'яти складових: окладу, пільг, короткострокових стимулів, довгострокових стимулів і привілеїв.
Величина окладу менеджера звичайно залежить від значимості роботи людини для організації й від того, наскільки добре людина виконує свої обов'язки. Як і для інших видів праці, значимість роботи людини звичайно визначається шляхом дослідження праці, огляду окладів і коректування на основі цього рівня зарплати. Оклад - наріжний камінь плати за працю менеджера: адже інші елементи звичайно нашаровуються на нього, причому пільги, стимули й привілеї звичайно розподіляються в деякій пропорції від базового окладу менеджера.
Інші чотири елементи - це пільги, короткострокові й довгострокові стимули й привілеї. Короткострокові стимули придумані для того, щоб нагороджувати менеджерів за досягнення короткострокових цілей (звичайно в рамках одного року). Ціль довгострокових стимулів - нагородити людини за роботу протягом тривалого проміжку часу (наприклад, за збільшення частки ринку або щось подібне). Привілеї починаються там, де кінчається сфера пільг. Звичайно вони надаються тільки обмеженій кількості керівників залежно від їхнього положення в організації й, можливо, від їхньої минулої діяльності. Привілею містять у собі користування приналежній фірмі автомобілями, яхтами, спеціальними їдальнями для керівників.
У платі за працю менеджерів звичайно більший упор робиться на стимулювання результатів, чим у системах оплати інших працівників: адже результати роботи організації скоріше безпосередньо відображають внесок керівників, чим працівників нижнього ешелону.
Існують серйозні суперечки у відношенні того, що визначає оплату праці керівників, і, отже, «коштують» чи вони того, що їм платять. Із приводу менеджерів нижньої ланки (начебто контролера або бригадира) ніяких суперечок немає: оплата праці бригадирів звичайно встановлюється так, щоб їхня середня зарплата була, на 10-25% вище найвищої зарплати серед всіх підлеглих йому робітників. І багато роботодавців навіть платять бригадирам за понаднормові, хоча Закон про справедливі стандарти праці й не примушує їх до цього. [8; 48]
Оплата праці керівників вищої ланки - от де привід для безлічі питань. Традиційна точка зору полягає в тому, що зарплата вищого керівництва повинна бути тісно пов'язана з розміром фірми. Все-таки два експерти прийшли до висновку, що ступінь відповідальності керівника (обумовлена такими показниками, як підсумок балансу, розмір виручки, загальне кількість акцій компанії, сумарна вартість акціонерного капіталу, сума прибутку корпорації) не є важливим чинником у визначенні винагороди керівника. Замість цього, заявляють ці дослідники, оплата праці керівника по більшій частині визначається галуззю, у якій він працює, і «структурою влади в корпорації», тому що президенти компаній, що входять також і в раду директорів, є «у значній мірі своїми власними хазяями».
Все-таки свідоцтва суперечать один одному. В одному з досліджень, наприклад, учений виявив, що статистичний аналіз загальної суми грошової винагороди, виплачуваного виконавчим директорам в 129 компаніях, показує, що їм у дійсності платять як за відповідальність, так і за результати роботи. Цей учений виявив також, що чотири компенсуємих фактори - розмір компанії, рентабельність, чисельність персоналу й кваліфікація (або досвід) - були причиною різниці в оплаті праці в 83% випадках. Тому існують раціональні, цілком прийнятні й дотримувані багатьма правила, що регулюють розмір грошової винагороди вищого керівництва у виробничих фірмах.
Плата за працю спеціалістів-неруководителів, таких, як інженери, учені, ставить незвичайні проблеми. Дослідницький характер подібної роботи змушує нагороджувати за творчість, уміння вирішувати проблеми, тобто за компенсуємі фактори, які не так-те просто зрівняти або виміряти. Більше того, економічний вплив роботи фахівця на фірму часто лише побічно залежить від фактично прикладених людиною зусиль; наприклад, успіх винаходу інженера залежить від безлічі факторів, таких, як якість виробництва й маркетинг.
Все-таки на практиці традиційні методи рідко використаються для оцінки праці фахівців, тому що просто неможливо ідентифікувати фактори й рівні факторів, які дозволили б осмислено виділити цінність кожного виду праці. Знання й уміння застосовувати їх, - зауважує один з експертів, - украй складно виразити в кількісному виді й виміряти.
У результаті цього багато роботодавців використають ринковий підхід до оцінки роботи фахівців. Вони намагаються якнайкраще визначити «ринкову ціну» праці фахівців, щоб установити вартість «контрольних видів праці». На основі цих контрольних видів праці й інших посад фахівців у даного роботодавця складається штатний розклад із вказівкою окладів.
По суті, є дві протилежні точки зору відносно питання « чиТреба працівникам знати, скільки платять іншим працівникам в організації?». Основний аргумент у захист «відкритості оплати» укладається в тім, що це мотивує співробітників, а основна думка тут наступна: «Якщо працівники впевнені в тім, що ретельність не приводить до збільшення винагороди, те, загалом кажучи, ретельність (і, отже, мотивація) не з'явиться. З іншого боку, якщо працівники впевнені, що існує пряма залежність між ретельністю й винагородою, то вони стануть усірдніще». Прихильники «відкритості оплати» затверджують, що працівникам, нічого не знаючим про оплату праці один одного, нелегко оцінити, яке співвідношення між ретельністю й винагородою й наскільки справедливо оплачується їхня праця, у результаті чого мотивація може постраждати. Протилежний довід полягає в тому, що на практиці звичайно існує несправедливість у шкалі оплати, можливо, тому, що когось довелося найняти в поспіху або завдяки чудовій здатності когось із кандидатів виставити себе в самім вигідному світлі. І навіть якщо працівник, що одержує більше інших за виконання однакової з ними роботи, і справді заслуговує високої зарплати завдяки своїй майстерності, старанню або досвіду, може трапитися, що його нижчеоплачуємі колеги, які дивляться на мир зі своєї дзвіниці, переконані, начебто їм недоплачують у порівнянні із цією людиною. [19; 63]
Результати досліджень із цього приводу суперечливі. Автор одного з досліджень виявив, що задоволення менеджерів оплатою їхньої праці виросло після того, як на їхніх фірмах уводилася система відкритої оплати. У результаті одного дослідження виявилося, що менше половини фірм-респондентів надавали працівникам доступ до інформації про зарплату інших. Ті, хто не надавав такій інформації, відзначили, крім іншого, що «таємниця позбавила від безлічі непотрібних пересудів...», «зарплата -діло делікатне...», «відкритість інформації про зарплату цілком може привести до непотрібної напруги й незадоволеності серед менеджерів...» і «системи відкритості занадто вуж часто створюють ґрунт для нерозуміння й дрібних скарг». Автор цього дослідження помітив, що « чиє несправедливість хворобою росту або викликана якимись іншими факторами, ясно, що несправедливість і відкритість несумісні». Практичний висновок для керування винагородою, напевно, укладається в тім, що політика відкритості в найбільш сприятливих умовах може підвищити задоволеність працівників оплатою їхньої праці й, можливо, змусити їх додавати більше зусиль до роботи. З іншого боку, якщо умови не настільки чудові - і особливо якщо протягом тривалого часу існує несправедливість у структурі оплати праці в даного роботодавця - перехід до відкритої системи не рекомендується.

Розділ 2. Аналіз системи матеріального заохочення на підприємстві ТОВ “СТК лтд”

2.1 Завдання й джерела аналізу мотивації праці робітників

Основне завдання економічного аналізу полягає в тому, щоб дати об'єктивну оцінку виробничо-господарської діяльності колективу підприємства і його окремих ланок, виявити передовий досвід і внутрішні резерви виробництва в інтересах їхнього повного використання.
Економічний аналіз господарської діяльності дозволяє з'ясувати причини успіхів або невдач, що мали місце в роботі підприємств, сприяє швидкому поширенню передового досвіду, впровадженню нової техніки, широкому застосуванню найбільш ощадливих прийомів виконання дорученої роботи й разом з тим ліквідації виявлених при аналізі недоліків у роботі, попередженню безгосподарності, непродуктивних витрат і втрат.
Діяльність кожного промислового підприємства характеризується певною системою економічних показників, вивчення яких і є змістом аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства.
Кожний економічний показник характеризує яку-небудь одну сторону діяльності підприємства, але в єдиному господарському організмі всі показники зв'язані. Ріст продуктивності праці працівників підприємства, наприклад, є вирішальним чинником збільшення обсягу виробництва. У свою чергу обсяг виробництва і якість продукції безпосередньо впливають на рівень продуктивності праці. Залежно від обсягу виробництва й продуктивності праці розраховується фонд заробітної плати, від розмірів оплати праці за одиницю продукції залежить її собівартість, від собівартості - рентабельність виробництва й т.д.
У плануванні й при оцінці господарської діяльності промислових підприємств застосовуються натуральні й вартісні показники обсягу виробництва. За допомогою натуральних показників визначається фізичний обсяг випуску продукції. У натуральних показниках у багатьох випадках планується й ураховується робота внутрішніх підрозділів підприємства (цеху, ділянки, бригади й т.д.). У план виробництва в натуральному вираженні незалежно від того, чи буде вона реалізована на сторону або використана усередині підприємства.
Поряд з натуральними величинами застосовуються грошові, вартісні показники, які дають можливість виміряти обсяг виробництва в цілому.
Ціль аналізу продуктивності праці й заробітної плати укладається у виявленні можливостей подальшого збільшення випуску продукції за рахунок росту продуктивності праці, більше раціонального використання чисельності працюючого і їхнього робочого часу, у визначенні резервів зниження собівартості продукції на основі економічної витрати заробітної плати, виявлення й усунення непродуктивних виплат з фонду заробітної плати.
Найважливішим завданням аналізу ефективності витрат на підприємстві є вивчення існуючої організації праці, розгляд умов і культури праці, а також режиму роботи й відпочинку.
Досить істотно виявити вплив на ефективність праці висвітлення, запиленості повітря, шуму, вібрації, температури й т.д. Їхній фактичний стан рівняється із припустимими санітарно-гігієнічними нормами.
Планування й облік продуктивності праці на підприємстві провадиться із застосуванням двох груп показників:
- витрати робочого часу на виробництво одиниці продукції (трудомісткість);
- виробки продукції в одиницю відпрацьованого часу.
Для повної й всебічної оцінки рівня продуктивності праці використаються як показники трудомісткості, так і показники виробки продукції в одиницю часу.
Трудомісткість характеризує кількість робочого часу (у годинниках, хвилинах), затрачуване виробничими робітниками на виготовлення одиниці продукції. Показник трудомісткості обчислюється звичайно в нормо- годинниках, тому для правильного розрахунку трудомісткості важлива якість діючих норм.
Щоб визначити ефективність використання робочого часу, підраховується також виробки продукції на один відпрацьований людино-день або людино-година. Порівняння середньорічний, середньомісячної, середньодобової й середньогодинной виробки дає можливість судити про наявних на підприємстві резервах росту продуктивності праці.
При аналогічних розрахунках у цеху й на ділянці дотримуються ті ж правила, що й у цілому на підприємстві. [31; 79-81]

2.2 Аналіз загальних показників ефективності праці


Для оцінки рівня продуктивності праці застосовується система узагальнюючих, приватних і допоміжних показників.
До узагальнюючих показників ставляться середньорічна, середньоденна й середньочасова виробка продукції одним робітником, а також середньорічне виробки продукції на один працюючого у вартісному вираженні. Приватні показники - це витрати часу на виробництво одиниці продукції певного виду в натуральному вираженні на один людино-день або людино-година. Допоміжні показники характеризують витрати часу на виконання одиниці певного виду робіт або обсяг виконання робіт за одиницю часу.
Найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічне виробки продукції одним працюючої. Величина його залежить не тільки від виробки робітників, але й від питомої ваги останніх у загальній чисельності промислово-виробничого персоналу, а також від кількості відпрацьованих ними днів і тривалості робочого дня.
На малюнку 2.1 представлений взаємозв'язок факторів визначальне середньорічне виробки продукції працівників підприємства. [18; 92]
Мал. 2.1. Взаємозв'язок факторів, що визначають середньорічне виробки продукції працівника підприємства
У таблиці 2.1 відбиті вихідні дані для факторного аналізу за 2008-2009 рік.

Таблиця 2.1 - Вихідні дані для факторного аналізу за 2008-2009 рік

Показники
2008р.
факт
2009р.
Виконання, %

План
Факт
План 2009р до факту 2008р.
За 2009р

До плану
До факту 2008р
1
2
3
4
5
6
7
Обсяг виробництва, тис. грн.
87353
90736
90736
103.87
100.0
103.87
Середньосписочна чисельність:
- промислово-виробничого персоналу (ППП), чіл.
1041
1071
1037
102.88
96.83
99.62
- робітників, чіл.
1003
1003
965
100.0
96.21
96.21
Питома вага робітників у загальній чисельності ППП, %
96.4
93,6
93,1
97.1
99.47
96.58
Відпрацьовано днів одним робітником за рік
245
250
240
102.04
96.0
97.96
Середня тривалість робочого дня, ч.
7.3
8
7,2
109.6
90
97.56
Загальна кількість відпрацьованого часу:
- всіма робітниками за рік, чол. ч.
1861829
2142007
1791936
115.04
83.66
96.25
- у т.ч. одним робітником, чол. ч.
1788
2007
1728
11.86
86.4
96.64
Середньорічне виробки:
- одного працюючого тис. грн.
83.9
84.7
87.5
100.95
103.31
104.29
- одного робітника, тис. грн.
87.1
90.8
94
104.25
103.52
107.92
Середньоденне виробки робітника, грн.
343
339
365
98.83
107.67
106.41
Середньогодинна виробка робітника, грн.
47
42
51
89.36
121.43
108.51
Непродуктивні витрати часу, ч.
-
-
15
-
-
-
Звідси середньорічне виробки продукції одним працівником можна представити у вигляді добутку наступних факторів:
ГВ = УД * Д * П * СВ, (2.1)
де ГВ - середньорічне виробки продукції одним працівником;
УД - частка робітників у загальній чисельності працівників;
Д - кількість відпрацьованих днів одним робітником за рік;
П - середня тривалість робочого дня;
СВ - середньогодинная виробки продукції.
Розрахунок впливу цих факторів провадиться способами ланцюгової підстановки абсолютних різниць, відносних різниць або інтегральним методом.
Проаналізуємо зміну середньогодинной виробки як одного з основних показників продуктивності праці й фактору, від якого залежить рівень середньоденного й середньорічного виробки робітників.
Величина цього показника залежить від факторів, пов'язаних зі зміною трудомісткості продукції й вартісної її оцінки. До першої групи факторів ставляться такі, як технічний рівень виробництва, організація виробництва, непродуктивні витрати часу у зв'язку з браком і його виправленням. У другу групу входять фактори, пов'язані зі зміною обсягу виробництва продукції у вартісній оцінці у зв'язку зі змінами структури продукції й рівня кооперованих поставок. Для розрахунку впливу цих факторів на середнегодинну виробку використається спосіб коштовних підстановок. Крім планового й фактичного рівня середньогодинної виробки розрахуємо три умовних показники її величини.
Таблиця 2.2 - Розрахунок впливу факторів на рівень середньорічного виробки працівників підприємства
Фактор
Алгоритм розрахунку
Зміна: частки робітників у загальній чисельності ППП
- 0, 54
кількості відпрацьованих днів одним робітником
- 3,4
тривалості робочого дня
- 8
середньогодинной виробки
15,4
Разом
2,4
Перший умовний показник середньогодинної виробки повинен бути розрахований у порівнянні із планом умовах (за продуктивно відпрацьований час, при плановій структурі продукції й при плановому технічному рівні виробництва). Для одержання цього показника фактичний обсяг виробництва товарної продукції варто скорегувати на величину його зміни в результаті структурних зрушень і кооперованих поставок , а кількість відпрацьованого часу - на непродуктивні витрати часу (Тн) і надпланову економію часу від впровадження заходів НТП (Тэ), яку потрібно попередньо визначити.
Якщо зрівняти отриманий результат 54.9 тис.грн. із плановим, то довідаємося, як він змінюється за рахунок інтенсивності праці у зв'язку з поліпшенням його організації, тому що решта умов однакові:
= 54,9 - 45,2 = 9,7 тис. грн.
Другий умовний показник відрізняється від першого тем, що знаменник не коректується на продуктивні витрати часу й дорівнює 54.4 тис.грн.
Різниця між другим і першим умовним показником відображає вплив непродуктивних витрат часу на рівень середньогодинної виробки:
= 54,4 - 54,9 = - 0,5 тис. грн.
Якщо ж зрівняти другий умовний показник з фактичними, то довідаємося, як змінилася середньогодинна виробка за рахунок структурних зрушень виробництва продукції:
= 54,4 - 48,4 = - 0,5 тис. грн.
Таким чином, усього лише один фактор вплинув на ріст продуктивності праці робочі підприємства.
Баланс факторів: 9,7 - 0,5 = 9,2 тис. грн.
Більшу роль у вивченні впливу факторів на рівень середньогодинної виробки грають прийоми кореляційно-регресійного аналізу. У багатофакторну кореляційну модель середньогодинної виробки можна включити наступні фактори: фондоозброєність або енергооснащеність праці; відсоток робітників, що мають вищу кваліфікацію, середній термін служби встаткування, частку прогресивного встаткування в загальній його вартості й т.д. Коефіцієнти рівняння множинної регресії показують, на скільки гривень змінюється середньогодинна виробка при зміні кожного факторного показника на одиницю в абсолютному вираженні.
Для того щоб довідатися, як за рахунок цих факторів змінилося середньорічне виробки робітників, необхідно отримані прирости середньогодинної виробки помножити на фактичну кількість відпрацьованих людино-годин одним робітником.
Частка визначення впливу їх на середньорічне виробки працівника потрібно отримані прирости середньорічного виробки робітників помножити на фактичну питому вагу робітників у загальній чисельності виробничо-промислового персоналу.
Щоб розрахувати вплив цих факторів на зміну обсягу випуску продукції, треба приріст середньорічного виробки працівника за рахунок i-го фактору помножити на фактичну середньогодинну чисельність промислово-виробничого персоналу або зміна середньогодинной виробки за рахунок i-го фактору помножити на фактичну величину тривалості робочого дня, кількості відпрацьованих днів одним робітником за рік, питомої ваги робітників у загальній чисельності працівників і среднесписочной чисельності працівників цеху.
З таблиці 2.3 видно, які фактори зробили позитивне, а які негативний вплив на зміну показників продуктивності праці й випуск продукції.
Таблиця 2.3 - Узагальнені результати факторного аналізу
Фактор
, тис. грн.
, грн.
, грн
, грн.
1 Питома вага робітників
-
-0,54
-560
2 Кількість відпрацьованих днів одним робітником за рік
-3,2
-3,4
-3526,8
3 Тривалість робочого дня
-7,7
-8
-8296
4 Зміна середньогодинной виробки робітників
14,6
+15,4
+15969,8
Разом
+3,7
+3,5
+3587
4.1 Організація виробництва (інтенсивність праці)
9.7
16,8
+15,6
16177,2
4.2 Підвищення технічного рівня виробництва
-
-
-
-
4.3 Непродуктивні витрати робочого часу
-0,5
-0,86
-0,8
-829,6
4.4 Структура виробництва
-0,05
-0,86
-0,8
-829,6
Разом
+9.2
+15,08
+14
+14518
З таблиці 2.3 видно, які фактори зробили позитивне, а які негативний вплив на зміну показників продуктивності праці й випуск продукції.
Далі вивчимо можливості підвищення продуктивності праці.
Домогтися підвищення продуктивності праці можна за рахунок:
а) зниження трудомісткості продукції, тобто скорочення витрат праці на її виробництво шляхом впровадження заходів НТП, комплексній механізації й автоматизації виробництва, заміни застарілого обладнання більше прогресивним, скорочення втрат робочого часу й інших відповідно до плану організаційно-технічних заходів;
б) більше повного використання виробничої потужності підприємства, тому що при нарощуванні обсягів виробництва збільшується тільки змінна частина витрат робочого часу, а постійна залишається без зміни. У результаті витрати часу на випуск одиниці продукції зменшуються.
Провідним показником плану по праці є продуктивність праці. Вона виміряється кількістю продукції, зробленої працівником в одиницю часу (годину, зміну, місяць, рік), або кількістю часу, витраченим на виробництво одиниці продукції.
На ріст продуктивності праці впливають різноманітні техніко-економічні фактори, які прийнятий зводити в наступні чотири групи:
- підвищення технічного рівня виробництва
- удосконалювання керування, організації виробництва й праці
- зміна обсягу й структури виробництва
- галузеві фактори
В основному виробництві металургії продуктивність праці обчислюється на один працівника й одного робітника за місяць, квартал або рік. У галузі застосовують різні методи виміру продуктивності праці - натуральний, облікових одиниць, нормативів робочого часу й вартісної. Розмаїтість способів виміру продуктивності праці визначається застосовуваними способами виміру обсягу виробництва.
Для методу натурального обліку продуктивності праці характерні облік і планування обсягу виробництва в натуральних одиницях (тоннах, метрах, штуках). Застосування цього методу виправдано лише при масовому виробництві продукції однакової трудомісткості. Такі умови в металургійних цехах зустрічаються рідко.
Значно частіше прибігають до методу облікових одиниць, при якому різнорідну продукцію приводять до одного основного виду. Для цього користуються перекладними коефіцієнтами, установлюваними по співвідношенню продуктивності основних агрегатів при випуску різнорідної продукції.
Хоча перекладні коефіцієнти й не відображають повну трудомісткість виробництва різної продукції (не враховують витрати праці на інших ділянках, на приклад в обробці прокатних цехів), вони допомагають, точніше, ураховувати й планувати продуктивність праці.
В офіційній статистичній звітності метод облікових одиниць приймається лише для доменних цехів, у сталеплавильний і прокатний користуються методом натурального обліку. Це пояснюється тим, що єдині перекладні коефіцієнти застосовуються тільки в доменному виробництві, в інших - заводські коефіцієнти. При плануванні, обліку й аналізі продуктивність праці у всіх основних цехах широко використається метод облікових одиниць.
Метод нормативного робочого часу передбачає визначення для кожного виду продукції нормативу трудомісткості, що включають витрати праці на всіх ділянках виробництва. Розподілом величини трудомісткості продукції (у нормо-годинниках) на середньосписочне число працівників визначають показник продуктивності праці - виробки продукції в нормованому часі на один працівника в одиницю часу. Зіставлення цього показника за планом і звітом або за суміжні періоди (місяці, квартали, роки) дозволяє виявити зміну продуктивності праці.
Цей метод має безсумнівні достоїнства, але його застосування обмежується рамками заводу або окремого цеху через труднощі розробки нормативів для всіх підприємств чорної металургії.
З метою визначення продуктивності праці по всьому підприємству, об'єднанню чорної металургії й промисловості в цілому використається вартісної метод.
Основний плановий і звітний вартісної показник продуктивності праці - обсяг чистої продукції розраховуючи на один середньосписочного працівника промислово-виробничого персоналу в плановому році у відсотках до базисного року.
Таблиця 2.4 - Аналіз показників по праці й заробітній платі 2008 - 2009 р.
Показники
2008 р. факт
2009р.
Виконання, %
План
Факт
План 2009р до факту 2008р.
За 2009р
До плану
До факту 2008р
1
2
3
4
5
6
7
Обсяг товарної и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.