На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Поняття та сутнсть контролю, його мсце в управлнн органами державної влади та оцнц дяльност державних службовцв. Особливост застосування антикризового управлння персоналом, напрямки та механзми вдосконалення системи внутршнього контролю.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 16.08.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


33
Удосконалення системи контролю в органах державної служби
План
    Вступ
    1. Поняття та сутність контролю, його місце в управлінні органами державної влади та оцінці діяльності державних службовців
    2. Особливості організації управлінського контролю в органах державної влади
    3. Напрямки та механізми вдосконалення системи внутрішнього контролю, як функції менеджменту органів державної влади
    4. Застосування антикризового управління персоналом, як механізму вдосконалення контролю за його діяльністю
    Висновки
    Список використаних джерел
Вступ
Контроль - фундаментальний елемент процесу управління. Ні план
ування, ні створення структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. Фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю, зокрема, в органах державної влади.
Слово «контроль», як і слово «влада», породжує негативні емоції. Для багатьох людей контроль означає перш за все обмеження, відсутність самостійності і т.п. - все те, що прямо протилежне нашим уявленням про свободу особистості. Внаслідок такого стійкого сприйняття контроль відноситься до числа тих функцій управління, сутність яких розуміється частіше всього неправильно. Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та задачі. Контроль дуже важливий для того, щоб установа функціонувала успішно. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що самі по собі цілі, плани і структура установи визначають її напрям діяльності, розподіляючи її зусилля тим чи іншим способом, направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої суті установи.
Актуальність обраної теми полягає в тому, що в сучасних умовах ринкових відносин в Україні все частіше органи державної влади повинні мати змогу гнучко та оперативно реагувати на вимоги ринку. Плани і організаційні структури - це лише картини того, яким хотілось би бачити майбутнє керівництву. Багато різноманітних обставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалось. Зміни законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції та інших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, цілком реальні в момент їх формування, через деякий час в щось абсолютно недосяжне. Для того щоб підготуватися і відреагувати належним чином на подібні зміни, установам потрібен ефективний механізм оцінки впливу цих змін.
Крім того, навіть найкращі організаційні структури мають свої недоліки. Спеціалізація і розподіл праці, наприклад, можуть призвести до проблем координації, тертя між окремими бригадами і робочими групами. Структура, що виглядала привабливо на папері і успішно використовувалась в іншому місці і в інший час, може не виправдати всіх надій, покладених на неї керівництвом організації. Також фактором невизначеності, постійно присутнім в керівництві, є люди, що виконують більшість робіт в організації. Люди не комп'ютери, їх не можна запрограмувати на виконання якоїсь задачі з абсолютною точністю. Не дивлячись на багато численні успіхи в розумінні механізму поведінки людей в процесі трудової діяльності, менеджери ще дуже далекі від того, щоб детально прогнозувати реакцію робітників у відповідь на введення нових інструкцій та команд, покладання додаткових прав і обов'язків.
Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації всередині установи переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінкою людей. Імовірність такого переплетіння помилок в організації дуже велика через високий ступінь взаємозалежності видів діяльності. Одна із найважливіших причин необхідності контролю полягає в тому, що будь-яка установа безумовно зобов'язана володіти здібністю вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації.
1. Поняття та сутність контролю, його місце в управлінні органами державної влади та оцінці діяльності державних службовців
Слово «контроль» породжує, перш за все, негативні асоціації. Для багатьох людей контроль означає, перш за все, обмеження, примушення, відсутність самостійності і тому подібне - загалом, все те, що протилежно нашим уявленням про свободу особи. Внаслідок такого сприйняття, контроль належить до тих функцій управління, суть яких розуміється найчастіше неправильно. На питання «що ж означає контроль для менеджера», то найчастіше люди відповідять вам, - це те, що дозволяє утримувати працівників в певних рамках. У принципі - це вірно. Один з аспектів контролю дійсно полягає в забезпеченні підпорядкування чомусь. Але зводити контроль просто до якихось обмежень, що виключають можливість дій, що завдають шкоди організації і що примушують кожного поводитися строго дисципліновано, - означало б випустити з уваги основне завдання управління.
Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і дозволу виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі і завдання і створили організацію. Контроль дуже важливий, для того, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос, і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що вже самі по собі цілі, плани і структури організації визначають її напрями діяльності, розподіляючи її зусилля тим або іншим чином і направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої суті всієї організації.
Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав [24, c. 95].
Плани і організаційні структури - це лише ідеал того, яким хотілося б бачити майбутнє керівництву. Безліч різноманітних обставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалося. Зміни законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції і інших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, цілком реальні у момент їх формування, через деякий час в щось абсолютно недосяжне. Для того, щоб підготуватися і відреагувати належним чином на подібні зміни, організаціям потрібний ефективний механізм оцінки дії на них.
Крім того, навіть найкращі організаційні побудови мають свої вади. Спеціалізація і розподіл праці, наприклад, можуть породити проблеми координації, тертя між окремими бригадами і робочими групами, нудну роботу з відсутністю мотивації. Структура, що виглядає привабливо на папері і що успішно використалася у іншому місці і в інший час, може і не виправдати всіх надій, що покладаються на неї керівництвом даної організації.
Ще одним чинником невизначеності, постійно присутнім в управлінні, є люди, що виконують більшість робіт в будь-якій організації. Люди не комп'ютери. Їх не можна запрограмувати на виконання якого-небудь завдання з абсолютною точністю. Не дивлячись на численні недавні успіхи в розумінні механізму поведінки людей у процесі трудової діяльності, менеджери ще дуже далекі від того, щоб скільки-небудь зв'язано і детально прогнозувати у відповідь реакцію працівників на введення нових інструкцій і команд, покладання додаткових прав і обов'язків.
Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації усередині організації, переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. По аналогії з цим, якщо ви помилилися при підрахунку ваших доходів і витрат, то через це ви можете потім допустити ще серйознішу помилку, неправильно виписавши чек, і тим самим завдати серйозного збитку своїм друзям, діловим партнерам або своїй репутації. Вірогідність такого переплетення помилок в організації вельми велика із-за високого ступеня взаємозалежності видів діяльності.
Функція контролю - це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скоректувати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу.
Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація, безумовно зобов'язана володіти здатністю вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони завадять досягненню цілей організації.
Позитивна сторона контролю полягає у всемірній підтримці всього того, що є успішним для діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати із запланованими, тобто відповідаючи на питання «Наскільки ми просунулися до поставлених цілей?», керівництво організації отримує можливість визначити, де організація добилася успіхів, а де потерпіла невдачу. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації найефективніше сприяли досягненню її цілей. Саме так дрібні фірми визначають, в яких областях їм розширюватися і укладати контракти, яка з вхідних в їх склад фірм повинна отримати велику частку ресурсів, а яку слід продати або розформувати. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, ми дістаємо можливість достатньо швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища і забезпечити тим самим найбільші темпи просування до основоположних цілей організації [17, c. 116].
Як вже було сказано вище, праця службовців в більшості випадків не може бути виміряна кількісно, також є складнощі з якісною оцінкою результату робіт. Тому для визначення ефективності праці службовців використовуються методи, невластиві для нормування праці виробничих робочих. До таких методів можна віднести анкетування, співбесіду, самоаналіз і деякі інші.
Продуктивність працівника безпосередньо залежить від вкладеної ним енергії, тому можна стверджувати, що за інших рівних умов оцінка працівника, що витратив більше зусиль, повинна бути вище, оцінки іншого - що витратив меншу кількість енергії.
Вимірювання розумових навантажень, їх рівня і структури не може бути в даний час здійснено психофізіологічними методами, оскільки відсутні об'єктивні способи кількісної оцінки розумової діяльності як біологічного процесу. Рішення цієї задачі можливе іншими методами.
Будь-який трудовий процес - це сукупність окремих робіт, з яких кожна відповідає певному виробничому завданню. Розумове навантаження будь-якого працівника адекватне рівню складності виробничих завдань, які він при цьому вирішує. Процес вирішення працівником виробничого завдання можна представити у вигляді наступної спрощеної моделі: отримання інформації аналіз >> ухвалення рішень >> реалізація рішень.
Таким чином, завдання оцінки розумового навантаження може бути зведена до визначення характеристик двох чинників: отримуваною інформацією і результативністю рішень. Для цього необхідно знайти шляхи кількісної і якісної оцінки цих чинників [11, c. 91].
Практично всі методи оцінки результативності праці службовців зводяться до звірки наміченого і виконаного планів робіт. Такий підхід в управлінні організацією називається управління за результатами.
На сьогоднішній день для оцінки ефективності праці працівників фонду використовуються тільки стандартна квартальна бухгалтерська звітність. Це ж простежується і в інших організаціях - як тільки фірма досягає стабільного фінансового положення, так тут же керівники забувають про одну з функцій управління - контролі.
Складнішою є проблема оцінки не співробітників, а керівників. Ефективність керівництва важливо оцінювати по сукупному кінцевому результату: не те, який вклад вніс керівник в його досягнення, а те, що вийшло насправді. Якщо хочеш дізнатися, як працює керівник, то з'ясуй, чого добиваються його працівники: по тому, яких результатів вони досягають, стає ясно, як він керує.
Даний підхід представляє розвиток концепції управління по результатах, яка була сформована в консультаційній практиці фінських учених. Згідно їх концепції потрібно визначити ключові результати для кожного керівника підрозділу, призначити терміни і добиватися їх дотримання, максимально використовуючи всі ресурси.
Російський вчений Красовський Ю.Д., спираючись на вищевикладену концепцію, приводить свою методику кінцевої оцінки. У відмінності від фінських учених він пропонує проводити «розгорнену оцінку кінцевого результату кожного разу, коли вона «має місце бути», причому особлива увагу, на його думку, необхідно приділяти саме складанню такої «розгорненої оцінки».
Методологія складання «розгорненої оцінки» має наступні етапи. По-перше, оцінюється кінцевий результат з погляду того, що він дає кожній із стратегій, позначених метою організації і затверджених вищою ланкою управління. По-друге, аналізується часовий діапазон дії отриманого результату. Кінцевий результат тільки тоді може бути ефективний, коли ціною невеликих зусиль досягається або довгостроковий ефект, або відстрочений, коли створюються заділи для майбутньої успішної діяльності фірми.
Третім параметром оцінюється вплив результату на різні інтереси: зовнішні - постачальників, підрядчиків, клієнтів, партнерів; внутрішні - керівників підрозділів і служб, фахівців, інших працівників.
Четвертий параметр відображає витрати часу на досягнення кінцевого результату. Для оцінки ділових якостей керівників: визначити нормативи; оцінка по фактичних результатах, а не по процесу; зіставити результати [5, c. 107].
Контроль за станом економіки підприємства - контроль рівноваги прибуток/витрати. Рівновага здійснюється тим, що визначають проміжки часу заданої величини, порівнюють з фактичним і визначають, чи не потрібне втручання, розробка протидіючих засобів для досягнення бажаного результату фірми; сервісна функція - представлення необхідної інформації керівництву; функція переоцінки стратегії, коректування цілей; функція підготовки (розробки) методології ухвалення рішень і їх координації, а також контролю сприйняття цієї методології керівництвом - здійснюється з використанням даних по відношеннях ставок покриття, загальних результатів діяльності для забезпечення функцій управління; контроль економічності роботи підрозділу - цікавить рівень витрат, але не цікавить процес формування цих витрат.
2. Особливості організації управлінського контролю в органах державної влади
Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати відповідно до
плану.
Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхилення перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене коректування повинна концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія виміру повинна показувати масштаб відхилення від стандарту й точно вказувати його причину. Це пов'язано з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Оскільки, однак, більша частина роботи в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корінь тієї або іншої проблеми не завжди представляється можливим. Зміст коректування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення й домогтися повернення організації до коректного функціонування.
Здійснення коректування може бути досягнуте шляхом поліпшення значення яких-небудь внутрішніх змінних факторів даної організації, удосконалення функцій управління або технологічних процесів.
Важливо підкреслити, що причини виникаючих проблем можуть бути будь-яка змінні величини й що внесок у відхилення отриманих результатів від бажаних може давати сполучення різних факторів. Природно тому менеджер не може вибрати якусь одну коригувальну дію тільки тому, що воно вирішує тільки що виниклу проблему. Перш, ніж вибрати коригувальна дія, необхідно зважити всі наявні фактори, що відносяться до даної проблеми, внутрішні змінні і їхні взаємозв'язки. Оскільки всі підрозділи організації так чи інакше зв'язані між собою, будь-яка велика зміна в одному з них торкнеться всієї організації. От чому менеджер повинен спочатку переконатися, що коригувальна дія, що вживається їм, не створить додаткових труднощів, але допоможе їх дозволити. Крім того, хоча часом це може бути дуже важко, досвідчений менеджер намагається уникати рішень, які в короткостроковому плані обіцяють переваги, однак, у довгостроковому спричиняють більші витрати. Люди є невід'ємним елементом контролю в органах державного управління, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.
Звичайно, та обставина, що контроль робить сильний і безпосередній вплив на поводження, не повинне викликати ніякого подиву. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб вплинути на поведінку співробітників і змусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації. Це особливість і разом з тим велика проблема органів державної влади. Більшість результатів контролю не відповідають дійсності, а отримані чи сфальсифіковані лише тому, що службовці прагнуть вислужитися перед вищим керівництвом.
На жаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю.
Співробітники організації звичайно знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Вони знають, що їхні помилки й досягнення в тих областях, де керівництво встановило стандарти й найбільше послідовно виконує процедуру контролю. Послужить із усією очевидністю підставою для розподілу винагород і покарань. Тому, якщо сказати, що підлеглі звичайно роблять те, що начальство хоче побачити від них при перевірці, буде найчастішою правдою.
Контроль часто впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованим на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.
Проблем, що виникають внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.
Як уже було сказано вище, праця службовців у більшості випадків не може бути обміряна кількісно, також є складності з якісними вимірами результату робіт. Тому для визначення ефективності праці службовців використовуються методи, невластиві для нормування праці виробничих робітників. До числа таких методів можна віднести анкетування, співбесіда, самоаналіз і деякі інші.
Продуктивність працівника безпосередньо залежить від вкладеної їм енергії, тому можна стверджувати, що за інших рівних умов оцінка працівника, що затратив більше зусиль, повинна бути вище, оцінки іншого - затратившого меншу кількість енергії.
Вимір розумових навантажень, їхнього рівня й структури не може бути в цей час здійснено психофізіологічними методами, оскільки відсутні об'єктивні способи кількісної оцінки розумової діяльності як біологічного процесу. Рішення цього завдання можливо іншими методами.
Будь-який трудовий процес - це сукупність окремих робіт, з яких кожна відповідає певному виробничому завданню. Розумове навантаження будь-якого працівника адекватні рівню складності виробничих завдань, які він при цьому вирішує. Процес рішення працівником виробничого завдання можна представити у вигляді наступної спрощеної моделі: одержання інформації - аналіз - прийняття рішень - реалізація рішень.
Таким чином, завдання оцінки розумового навантаження може бути зведена до визначення характеристик двох факторів: одержуваною інформацією й результативністю рішень. Для цього необхідно знайти шляхи кількісної і якісної оцінки цих факторів.
Практично всі методи оцінки результативності праці службовців зводяться до звірення наміченого й виконаного планів робіт. Такий підхід у керуванні організацією називається керування за результатами (МБО).
Даний підхід активно використовувався в Лисичанському міському центрі зайнятості у період становлення організації. Існували як річні й квартальні плани, так і місячні й тижневі. Однак, на сьогоднішній день для оцінки ефективності праці працівників центру використовуються тільки стандартна квартальна звітність. Це ж простежується й в інших організаціях - як тільки фірма досягає певного запланованого становища, так відразу керівники забувають про одній з функцій керування - контролі.
Більше складною є проблема оцінки не співробітників, а керівників. Ефективність керівництва важливо оцінювати по сукупному кінцевому результаті: не те, який внесок вніс керівник у його досягнення, а те, що вийшло насправді. Якщо хочеш довідатися, як працює керівник, то з'ясуй, чого домагаються його працівники: по тому, яких результатів вони досягають, стає ясно, як він керує. Даний підхід представляє розвиток концепції керування за результатами, що була сформована в консультаційній практиці фінських учених. Відповідно до їх концепції потрібно визначити ключові результати для кожного керівника підрозділу, призначити строки й домагатися їхнього дотримання, максимально використовуючи всі ресурси. Російський вчений Ю. Красовский, опираючись на вищевикладену концепцію, приводить свою методику кінцевої оцінки. У відмінності від фінських учених він пропонує проводити «розгорнуту оцінку кінцевого результату щораз, коли він «має місце бути», причому особлива увага, на його думку, необхідно приділяти саме складанню такої «розгорнутої оцінки». Методологія складання «розгорнутої оцінки» складається з наступних етапів. По-перше, оцінюється кінцевий результат з погляду того, що він дає кожній зі стратегій, позначених метою організації й затверджених вищою ланкою керування. По-друге, аналізується часовий діапазон дії отриманого результату. «Кінцевий результат тільки тоді може бути ефективний, коли ціною невеликих зусиль досягається або довгостроковий ефект, або відстрочений, коли створюються заділи для майбутньої успішної діяльності фірми.» Третім параметром зважується вплив результату на різні інтереси: зовнішні - постачальники, підрядники, клієнти, партнери; внутрішні - керівники підрозділів і служб, фахівці, інші працівники.
Четвертий параметр відбиває витрати часу на досягнення кінцевого результату.
Для оцінки ділових якостей керуючих:
· визначити нормативи;
· оцінка за фактичними результатами, а не по процесі;
· зіставити результати.
Для керуючих вищої й середньої ланки важливий результат, а не зусилля, їм не важливий факт збігу обставин. Таким чином можна сформулювати певні критерії характеристики ефективного контролю в органах державної влади:
1. Стратегічна спрямованість контролю. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відбивати загальні пріоритети організації й підтримувати їх.
2. Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю складається не в тім, щоб зібрати інформацію, установити стандарти й виявити проблеми, а в тім, щоб вирішити завдання, що коштують перед організацією. Проведення вимірів і оповіщення про їхні результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельно стежити за тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більше важливого місця, чим справжні цілі організації.
3. Відповідність справі. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати й оцінювати те, що дійсно важливо. Невідповідний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію.
4. Своєчасність контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у винятково високій швидкості або частоті його проведення, а в тимчасовому інтервалі між проведенням вимірів або оцінок, що адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш підходящого тимчасового інтервалу такого роду визначається з урахуванням тимчасових рамок основного плану, швидкістю вимірів і витрат на проведення вимірів і поширення отриманих результатів.
5. Гнучкість контролю. Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, то контроль стає не потрібним. Контроль, як і плани, повинен бути досить гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються. Незначні зміни планів рідко бувають, сполучені з необхідністю серйозних змін у системі контролю.
6. Простота контролю. Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль із погляду тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більше економічні. Але найважливіше полягає в тому, що, якщо система контролю занадто складна й люди, взаємодіючі з нею не розуміють і не підтримують її, - така система контролю не може бути ефективної. Надлишкова складність веде до безладдя, що є синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, взаємодіючих із системою контролю й реалізуючих її.
7. Економічність контролю. Дуже рідко прагнуть досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації, оскільки прогресуючим удосконаленням і поліпшення на останніх етапах вимагають непропорційно більших витрат зусиль і засобів.
8. Не маючи у своєму розпорядженні такого древнього інструмента контролю, як кваліфікований бюрократичний апарат, керівники свідомо обмежують досконалість системи керування організації.
9. При всім достатку в будь-якій сучасній організації комп'ютерів, більшість «паперові» технології керування. Це позбавляє керівника можливості стежити за ситуацією.
10. Створення комп'ютерної системи дозволить виявити фінансові й інформаційні потоки в компанії, які у свою чергу визначать її оптимальну структуру.
11. Нові технології контролю - єдиний спосіб здійснити централізацію керування великою організацією, не збільшуючи «адміністративну вертикаль».
3. Напрямки та механізми вдосконалення системи внутрішнього контролю, як функції менеджменту органів державної влади
Важливе місце в системі внутрішнього контролю посідає стратегічна спрямованість контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати спільні пріоритети державних установ і підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду діяльності в кількісному вигляді або вимірювання її результативності за принципом «витрати - ефект» ніколи не повинна служити критерієм для рішення - чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність в галузях, які не мають стратегічного призначення, не слід вимірювати дуже часто і про отримані результати можна нікому не повідомляти до того часу, коли відхилення від стандарту не стануть надто великими.
Але якщо вище керівництво вважає, що якісь види діяльності мають стратегічне призначення, то в кожній такій ділянці обов'язково має бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.