Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Управление затратами, объемом реализации и прибылью предприятия

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 21.05.13. Год: 2013. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 

Содержание

 

Теоретическая часть. Управление затратами, объемом  реализации и прибылью предприятия…………………………………………………………...3

Практическая  часть………………………………………………………..9

Список литературы……………………………………………………….12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть. Управление затратами, объемом реализации и прибылью предприятия

 

Места возникновения  затрат делятся на производственные, обслуживающие и условные. К производственным обычно относят цеха, участки, бригады. К обслуживающим - отделы, службы управления, склады, лаборатории. К условным местам возникновения относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая то их часть могут быть также цеховыми расходами, не относящимися к конкретным службам цеха).

Опыт зарубежных предприятий  свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров. При классификации центров ответственности по этому признаку наиболее часто встречается выделение четырех типов центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. Однако в качестве центров ответственности выделяют также центры капитальных вложений, центры продаж, центры налогов, а также центры контроля и управления. По задачам и функциям центры ответственности обычно рассматриваются как основные и обслуживающие.

Что касается центров доходов, то это центры ответственности, представляющие собой структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центров ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он классифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.

Как свидетельствует практика, формирование центров затрат и доходов  в наибольшей степени присуще  системам управленческого учета  современных российских организаций. Однако для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому в системах управленческого учета и контроля предприятий с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе объединения, филиала, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений.

Неэффективно выделение  центра прибыли при выпуске однородной продукции (например, цемента), где возможно применение натуральных показателей (например, тонны выпущенного цемента).

Цель центра прибыли - получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента. Интересно, что некоторые западные фирмы в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли - сегменты, которые "продают" большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной ценой. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее определенным механизмом.

Кроме выделения на предприятии  центров прибыли, управленческий учет допускает возможность формирования центров инвестиций. При всех своих  преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании  выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.

Центры инвестиций - это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.

Долгосрочный характер принимаемых  решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечить перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию риска принимаемых инвестиционных решений. Таким образом, руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Управление  затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. На первых этапах существования центров инвестиций - во время прединвестиционной и инвестиционной фазы - важное значение имеет также график капиталовложений. Часто центры инвестиций совпадают с центрами прибыли, особенно на высших уровнях управления. Комплексные центры ответственности несут ответственность за получение прибыли, эффективность использования инвестиций, в том числе и активы центров ответственности. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения.

Выделяют в  качестве центров ответственности  еще и центр капитальных вложений, а также центр контроля и управления. К центрам капитальных вложений относятся экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Поэтому хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Это, прежде всего, совокупность данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.

Центры контроля и управления определяют как сферу, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Таким образом, центрами ответственности могут  быть и центры затрат, и центры дохода, и центры прибыли, и центры капитальных вложений, и центры инвестиций, и центры продаж, и центры контроля и управления и т.п. Различия лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем. А это, в свою очередь, создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть

 

Задание 1

 

На основе исходных данных:

    1. Определить с помощью метода минимум-максимум (низкий - высокий) переменную и постоянную составляющие в общей сумме расходы предприятия.
    2. Представить общие расходы в виде формулы.
    3. Определить, какой будет сумма расходов при 18700 маш. - часов работы оборудования.

 

Максимальное число часов работы оборудования за месяц, маш. - час (Vmax)

17 100

Эксплуатационные расходы, руб.

на 1 маш. - час (Зmax)

50,53

Минимальное число часов  работы оборудования за месяц, маш. - час (Vmin)

15 700

Эксплуатационные расходы, руб.

на 1 маш. - час (Зmin)

51,46


 

Решение:

1) Зобщ. max = Vmax * Зmax = 17 100 маш. - час * 50,53 руб. /маш. - час = 864 063 руб.

Зобщ. min = Vmin * Зmin = 15 700 маш. - час * 51,46 руб. /маш. - час = 807 922 руб.

?V = Vmax - Vmin = 17 100 маш. - час - 15 700 маш. - час = 1 400 маш. - час

?З = Зобщ. max - Зобщ. min = 864 063 руб. - 807 922 руб. = 56 141 руб.

?З / ?V = ?Зпер / ?V = Зпер. ед. = 56 141 руб. / 1 400 маш. - час = 40,101 руб. /маш. - час

Зпер. max = Зпер. ед * Vmax = 40,101 руб. /маш. - час * 17 100 маш. - час = 685 722,22 руб.

Зпост. max = Зобщ. max - Зпер. max = 864 063 руб. - 685 722,22 руб. = 178 340,78 руб. Зпер. min = Зпер. ед * Vmin = 40,101 руб. /маш. - час * 15 700 маш. - час = 629 581,22 руб.

Зпост. min = Зобщ. min - Зпер. min = 807 922 руб. - 629 581,22 руб. = 178 340,78 руб.

2) Зобщ = Зпер + Зпост  = Зпер. ед. * V + Зпост

Зобщ = 40,101 * V + 178 340,78 (Уравнение общих затрат)

3) Vплан = 18 700 маш. - час

Зобщ = 40,101 руб. /маш. - час * 18 700 маш. - час + 178 340,78 руб. = 928 224,14 руб.

 

Задание 2

На основе исходных данных:

  1. Найти количество изделий в точке безубыточности.
  2. Определить, сколько изделий должно быть продано, чтобы получить запланированную прибыль.
  3. Определить чистую прибыль предприятия при плановом объеме производства.

Цена за одно изделие, руб.

300

Переменные затраты  на одно изделие, руб.

180

Постоянные затраты, руб.

360 000

Планируемая прибыль, руб.

24 000

Плановый объем производства, изд.

3120


 

Решение:

1) Vкрит = Зпост / (Цед - Зпер. ед.)

Vкрит = 360 000/ (300-180) = 3 000 изделий.

2) Пр = В - Зобщ

Пр = Цед. * V - Зпер. ед. * V - Зпост

24 000 = 300 * V - 180 * V - 360 000

120 * V = 384 000

V = 3 200 изделий

3) Пр план = Цед. * Vплан - Зпер. ед. * Vплан - Зпост

Пр план = 300 * 3 120 - 180 * 3 120 - 360 000 = 14 400 руб.

Чист. Пр план = 14 400 - 20% = 11 520 руб.

4) ЗФП = Vф  - Vкрит = 3 120 - 3 000 = 120

ЗФП = Вф - Вкрит = (Цед * Vф) - (Цед * Vкрит) = (300 * 3 120) - (300 * 3 000) =36 000

= 3,85 %

 

Задание 3

  1. Определить маржинальную прибыль предприятия при фактическом объеме продаж.
  2. Какой должна быть продажная цена продукции, если планируется при неизменном объеме продаж увеличить прибыль на 20 %?

Исходные данные:


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.