На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретичн аспекти пдбору кадрв сучасного пдприємства. Аналз системи роботи, методи пдбору кадрв: їх переваги та недолки. Вдбр та характеристика основних етапв пдбору кадрв. Загальн пдходи до удосконалення технологй оцнки кадрв.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 24.01.2011. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ ВОЛОДИМИРА ДАЛЯ
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІКОЮ
Кафедра „Управління персоналом і економічної теорії”
ДИПЛОМНА РОБОТА
на здобуття кваліфікації спеціаліста з управління персоналом і економіки праці
Тема: «Удосконалення системи підбору кадрів на підприємстві»

Студент гр. УПЗ-171 Щербак Аліна Олегівна
(П.І.П.)
Керівник ________________Філіпова О.Г.
(ступень, П.І.П.)
Консультант ____________
(ступень, П.І.П.)
Стаханов 2011
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ ВОЛОДИМИРА ДАЛЯ
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІКОЮ
Кафедра „Управління персоналом і економічної теорії”
Спеціальність 7.050.109 „Управління персоналом і економіка праці”
“ЗАТВЕРДЖУЮ”

Зав. кафедрою

к.е.н., доц. Сумцов В.Г.

_____________________

“___” _________ 2011 р.

ЗАВДАННЯ НА ДИПЛОМНУ РОБОТУ

1.Студент Щербак Аліна Олегівна

2. Група УПЗ - 171

3. Тема роботи «Удосконалення системи підбору кадрів на підприємстві»

Затверджена наказом по університету “ 11 ” жовтня 2010 р. №52-02

4. Термін здачі студентом закінченої роботи “ 10 ” січня 2011 р.

5. Вихідні данні роботи:

Методичні вказівки, статистичні дані підприємства, фінансово-господарська звітність підприємства

6. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (основні питання):

(перелік назв розділів роботи)

1. Теоретичні аспекти підбору кадрів сучасного підприємства

2. Дослідження особливостей підбору кадрів ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод»

3. Розробка заходів щодо удосконалення організації підбору кадрів ВАТ СВЗ»

6. Календарний план виконання роботи:

Назва етапу
Термін виконання
Примітка
1. Перегляд літератури
2. Зібрання інформації
3. Написання розділу 1
4. Написання розділу 2
5. Написання розділу 3
6. Оформлення додатків
7. Оформлення роботи
8. Підготовка докладу на захист
9. Надання роботи на відзив керівнику
10. Надання роботи на рецензію

Студент __________________________________

(підпис)(дата)

Керівник роботи _______________ Філіпова О.Г.

(підпис) (прізвище, ім'я, по батькові)

Дата видачі завдання “___” __________ 2011 р.

Реферат

Текст 111 стор., додатків 5, таблиць 28, рисунків 9, використаних джерел літератури 76.

Об'єкт дослідження: ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод»

КАДРИ, ПІДБІР КАДРІВ, КВАЛІФІКАЦІЯ, ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ, Професійна придатність, ТЕХНОЛОГІЯ ОЦІНКИ, АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ, ЕФЕКТИВНІСТЬ, рентабельність проекту.

Метою даної дипломної роботи є розробка системи пошуку, підбору та найму персоналу на підприємстві, охарактеризувати основні методи та етапи підбору кадрів, з'ясувати їхні недоліки. З огляду на результати досліджень впровадити загальні підходи до удосконалення технологій оцінки кадрів, обґрунтувати необхідність розробки та впровадження системи пошуку, відбору та найму персоналу. Розрахувати вартість розробки та реалізації проекту, а також прорахувати економічний ефект від впровадження системи пошуку, відбору та найму персоналу підприємства.

Матеріали наведеної роботи могли б мати практичне значення на підприємстві.

Зміст

Вступ
Розділ 1. Теоретичні аспекти підбору кадрів сучасного підприємства
1.1 Відбір кадрів як важливий етап формування трудового колективу
1.2 Характеристика основних етапів підбору кадрів
1.3 Методи підбору кадрів: їх переваги та недоліки
Розділ 2. Дослідження особливостей підбору кадрів ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод»
2.1 Загальна характеристика ВАТ «СВЗ»
2.2 Аналіз системи роботи з кадрами на підприємстві
2.3 Характеристика методів відбору та набору кадрів ВАТ «СВЗ»
Розділ 3. Розробка заходів щодо удосконалення організації підбору кадрів ВАТ СВЗ»
3.1 Загальні підходи до удосконалення технологій оцінки кадрів
3.2 Опис та розрахунок вартості проекту системи підбору кадрів на ВАТ «СВЗ»
3.3 Розрахунок економічної ефективності проекту з підбору кадрів
Висновки
Список використаних джерел
Додатки
Вступ

Рішення кадрових питань в умовах ринкових відносин здобуває особливо важливе значення, тому що змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці. У цих умовах керівнику підприємства слід було б у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал виявляється при сприятливих умовах для працівника, а його здатність у виконанні робіт, рішенні задач, у тому числі проблемних, залежить від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість і фахівця. Система управління персоналом мати комплексний характер та ґрунтуватися на концепції, відповідно до якої робоча сила розглядається як не поновлюваний ресурс чи людський капітал.
У сучасних умовах зростає інтерес й увага до ролі людських ресурсів і можливість повної реалізації професійного потенціалу персоналу. Це викликано, насамперед, високим рівнем поділу праці, істотним зростанням питомої частки висококваліфікованої праці як у виробничій, так і у невиробничій сферах і обумовленим цими процесами підвищенням ролі кожного співробітника в успішній роботі організації. Тому завдання розробки сучасних технологій і якісного інструментарію для забезпечення оперативного та ефективного підбору персоналу стає однією з найбільш значущих, ключових у роботі служб персоналу. Сучасні умови діяльності більшості організацій вимагають, щоб підбір персоналу здійснювався цілєоріентірованно, оперативно, щоб при підборі персоналу враховувалися не тільки конкретні посадові обов'язки і вимоги робочого місця, але також тактичні та стратегічні цілі підприємтсва, можливості професійного розвитку співробітника, комунікативні та інші якості співробітника, значущі для професійної діяльності та успішної професійної адаптації в умовах даної конкретної організації. Такий багатофакторний підхід до оцінки та підбору персоналу здійснимо лише за умови інтенсивного використання інформаційних та комп'ютерних технологій. Саме використання сучасних інформаційних технологій створює в організаціях, підприємствах, компаніях передумови для багаторазового підвищення ефективності виробництва, діяльності відділів кадрів і служб персоналу і забезпечує технологічно грамотне здійснення управлінської діяльності та функціонування організації в цілому.
Актуальність дипломної роботи пов'язана з розвитком ряду суперечливих тенденцій, виникненням стагнаційних та кризових процесів і зростанням проблем в сучасній практиці підбору персоналу в Україні. Деякі існуючі нині підходи, прийоми, процедури і технології підбору персоналу, в тому числі з використанням інформаційних технологій, негативно позначаються на ефективності роботи підприємств. Головними проблемами підбору персоналу з використанням традиційних методів і прийомів (наприклад, конкурс документів, співбесіда) є невідповідність пропонованих вимог і суб'єктивізм в оцінках претендентів на вакансії та значні ресурсні витрати (особливо при масовому підборі персоналу). Найбільш гострі і важко розв'язні проблеми підбору персоналу з використанням інформаційних технологій викликані іншими причинами. По-перше, надання інформаційно-технологічних послуг спеціалізованими фірмами далеко не завжди відповідає сучасним запитам суб'єктів підбору персоналу, а фахівці з управління персоналом недостатньо або зовсім не орієнтуються в сучасних інформаційно-технологічні нововведення
По-друге, і управління персоналом, та інформаційні технології відносяться до числа швидко розвиваються сфер професійної діяльності. Тому у фахівців, завантажених своєї основної професійною діяльністю, недостатньо мотивації до відстеження нововведень в суміжних областях, що призводить до свого роду стагнації, що виявляється як у застосуванні застарілих і неефективних інформаційних технологій, так і застарілого або непрофесійно розробленого інструментарію підбору персоналу, і, в кінцевому рахунку, веде до зниження якості його підбору. По-третє, можливості сучасних інформаційних ресурсів в повній мірі не використовуються в організаціях у зв'язку з відсутністю технологій їх застосування в процесі підбору персоналу. По-четверте, існує досить складна проблема створення необхідних і достатніх умов ефективного застосування інформаційних технологій в процесі підбору персоналу.
Очевидна необхідність полідисциплінарної підготовки фахівців, що володіють високим рівнем професійної компетентності як у сфері управління персоналом, так і в сфері інформаційних технологій. Актуальним також є введення до штатного розпису служб персоналу і відділів кадрів організацій спеціальних посад, у функції яких входить забезпечення висококваліфікованого підбору персоналу з використанням інформаційних технологій. Це стане можливим лише за умови подальших теоретичних розробок та інтенсифікації прикладних досліджень в даній області.
Особливу актуальність використання сучасних інформаційних технологій в управлінні та підборі персоналу набуває з прийняттям державної цільової програми «Електронна Україна 2005-2012», що позначила новий курс на розвиток і застосування сучасних інформаційних технологій в усіх сферах життєдіяльності українського суспільства. Програма передбачає значний обсяг фінансування (з державного бюджету в обсязі 368,5 млн. гривень, у тому числі 112,8 млн. - для завдань першого і 255,7 млн. гривень - для завдань другого етапу), зростання сектору інформаційно-комунікативних технологій до 2% ВВП, збільшення експорту інформаційних технологій до 2 млрд. дол, збільшення парку персональних комп'ютерів у бізнесі в 6 разів, у населення - в 4 рази, зростання частки безпаперового обігу - до 40%, збільшити кількість web-користувачів - в 5 разів, зниження вартості необмеженого доступу в Інтернет до 3 МРОП (мінімальний розмір оплати праці); зростання забезпеченості потреби у фахівцях з інформаційних технологій (щорічна підготовка понад 25 тис. фахівців; забезпечення 100%-ного доступу до мережі Інтернет учнів та ін.)
Проблеми підвищення ефективності добору персоналу, незважаючи на їх актуальність і практичну значимість, досліджується недостатньо інтенсивно. Активніше досліджено загальні проблеми управління людськими ресурсами
За останнє десятиліття з'явилося чимало наукових праць, присвячених різним аспектам організації роботи з кадрами, а саме: Бикова В.Г., Богиня Д.П., Лукьянченко Н.Д., Чорний Г.М., Гончаров В.Н., Радомский С.И., Лісогор Л.С. та ін.
У дослідженнях цих фахівців знайшли відбиття сучасні тенденції в теорії й практиці керування персоналом по наступних аспектах: кадрова політика, планування, прогнозування, маркетинг і розвиток персоналу, організація кадрових служб, нормування й оплата праці, його мотивація й ін.
Закордонний досвід із проблем керування кадрами представлений у роботах У. Бреддика, М. Вудкока, Дж. (мол.) Грейсона, К.О'делла, Г.Десслера, Д. Мерсера, Я. Мейтланда, Р.С. Сміта, Д. Френсіса, Дж.Ханта, Р.Дж. Еренберга та ін. Концептуальні положення, що розкривають залежність зміни трудових процесів від застосування нових інформаційних технологій, відбиті в основному в дослідженнях тільки закордонних авторів: Э. Дайсон, М. Кастельса, Дж. Милковича, М. Розенберга, Э. Тоффлера, П. Хейне, А. Шермана.
Теоретичну та методологічну основу дипломної роботи склали ключові методологічні розробки та теоретичні положення як власне науки управління персоналом, так і низки наукових дисциплін і теорій, на стику яких ця наука виникла:
соціологічні теорії (соціологія управління, соціологія організацій, соціологія особистості, соціологія праці тощо);
соціально-психологічні теорії ("поведінкові теорії", концепції лідерства), методи психоаналізу, використовувані при підборі персоналу (психофізіологічна концепція індивідуальних відмінностей, концепція професійної придатності);
економічні теорії, пов'язані з плануванням персоналу.
При підготовці інструментарію та проведення експертного опитування та розробці програми комплексного комп'ютерного тесту «Робітник» були використані методологічні розробки та методичні рекомендації з проведення соціологічних досліджень, викладені у працях відомих вітчизняних соціологів Городяненко В.Г., Лукашевич М.П., Яковенко Ю.І ., а також ідеї та підходи, викладені в роботах В.Х. Арутюнова та інших авторів, що займаються проблемами методології соціального пізнання.
Як об'єкт дослідження розглянуто підприємство ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод».
Предмет дослідження - особливості підбору персоналу з використанням інформаційних технологій підприємства ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод».
Метою дипломної роботи є розробка системи пошуку, підбору та найму персоналу на підприємство ВАТ «СВЗ». Відповідно до мети визначено такі завдання:
розглянуто відбір кадрів як важливий етап формування трудового колективу;
охарактеризовано основні етапи підбору кадрів;
розглянуто методи підбору кадрів: їх переваги та недоліки;
подано загальну характеристику ВАТ «СВЗ»;
проаналізовано систему роботи з кадрами на підприємстві;
охарактеризовано методи відбору та набору кадрів ВАТ «СВЗ»;
впроваджено загальні підходи до удосконалення технологій оцінки кадрів;
обґрунтовано необхідність розробки та впровадження системи пошуку, відбору та найму персоналу для ВАТ «СВЗ»;
розраховано вартість розробки та реалізації проекту, а також прораховано економічний ефект від впровадження системи пошуку, відбору та найму персоналу підприємства.
Розділ 1. Теоретичні аспекти підбору кадрів сучасного підприємства

1.1 Відбір кадрів як важливий етап формування трудового колективу

Кожне підприємство постійно відчуває потребу у кадрах, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання як правило викликає зменшення кількості працівників потрібних для його обслуговування та викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації, як правило, значно менша); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні (плинність персоналу); тощо. Спроможність організації постійно підвищувати фаховий рівень своїх працівників є одним із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку. Високих результатів досягає організація, укомплектована відповідною чисельністю працівників, які володіють необхідними знаннями та уміннями, мотивовані до узгодженої з цілями організації поведінки, для яких створено належні умови, тобто сформовано відповідну культуру організації.
Під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбору, підготовки, оцінки і неперервної освіти кадрів, направлений на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і в результаті покращення життєвого рівня. Планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне вдосконалення людських ресурсів становлять основу управління кадрами [1]. Основною метою управління кадрами в сучасних умовах є набір та відбір, ефективне навчання персоналу, підвищення ква-ліфікації і трудової мотивації [2].
Проблеми управління кадрами на підприємстві розглядають в своїх працях як представники класичної школи Ф. Тейлор. А. Файоль. Г. Емерсон, Л. Урвік, М. Вебер, Г. Форд, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, так і сучасні вітчизняні автори В. Петюх. В. Савченко. М. Внноградськнй, М. Долишній.
Із загального переліку завдань з управління персоналом багато фахівців виділяють процеси набору та відбору кадрів як найбільш складні і відповідальні. Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пасивні.
До активних - як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу - налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв'язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях. До пасивних методів задоволення потреб в кадрах, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищує попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламних оголошень у засобах масової інформації, також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.
Набір кадрів -- процес пошуку потенційних працівників і формування бази даних про них для наступного залучення на вакантні або на ті, що стануть вакантними, посади і робочі місця. Набір кадрів полягає у форму-ванні необхідного їх резерву і за своїм змістом є офертою для потенцій-них працівників організації. Місце процесу залучення працівників у системі управління персона-лом організації схематично подано на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Схема послідовності дій при доборі кадрів на підприємство
Самостійний пошук фахівців на вакансію може зайняти досить три-валий час, що не припустимо в умовах, коли організація не може функціо-нувати через відсутність фахівця і через це отримує збитки. Кадровій службі будь-якого українського підприємства, будь-якої сфери діяльності не-обхідно самостійно створювати базу претендентів на існуючі вакантні мі-сця, та на вакансії, що можуть з'явитися у майбутньому. Такий підхід до-зволить організації бути готовій до будь-яких кадрових змін. Процес на-копичення та аналізу інформації можна автоматизувати, що дозволить економити час та зусилля працівників кадрових відділів підприємства.
Залучення кадрів здійснюється на зовнішньому та внутрішньому рин-ку. Пошук працівників на зовнішньому ринку праці означає спрямування пропозицій щодо працевлаштування до всіх бажаючих, які перебувають поза межами даної організації. Пошук працівників на внутрішньому ринку праці означає пропонування працівникам даної організації змінити поса-ду. Кадрова служба постійно накопичує базу даних про потенційних кан-дидатів як зі своїх працівників, так і з зовнішнього середовища. В базу да-них часто будуть потрапляти фахівці в котрих не має потреби на даний момент. Але дуже важливо зберігати їх основні та контактні данні. Цілком ймовірно, що колись постане питання щодо пошуку співробітників саме цієї спеціалізації. Чим більшу базу кваліфікованих претендентів на всі штатні посади має менеджер з персоналу, тим швидше і з меншими зусил-лями та затратами він знайде необхідних спеціалістів у будь-який час.
Окрім накопичення загальної інформації з обліку кадрів пропонується відслідковувати роботу та досягнення кожного співробітника організації для того, щоб розуміти з якими завданнями він зможе впоратися. Можли-во це знадобиться, коди постане питання внутрішньої перестановки кад-рів, яку необхідно виконати раціонально та грамотно.
Доцільним є створення комп'ютерної бази даних, для зберігання ін-формації по кожному співробітника організації. Пропонується накопичу-вати та зберігати особисті дані, інформацію про період роботи на певній посаді, обов'язки, навички, досягнення, нештатні ситуації, додатковий до-свід роботи, проекти над якими велася робота, штрафні санкції, дисциплі-нарні порушення тощо. Комп'ютерна система дозволить швидко знаходи-ти кандидатів на заміщення вакансій, що відповідають певним вимогам.
Процес набору кадрів -- надзвичайно складна і відповідальна ділянка роботи служб персоналу. Створена в результаті цього процесу широка ба-за даних про потенційних кандидатів дає можливість організації відібрати серед них най придатніших осіб для укладення з ними трудових угод. Така база постійно зростатиме і надасть змогу менеджеру з персоналу само-стійно у найкоротші строки знайти претендентів на будь-яку посаду.
Наступним кроком є визначення вимог до працівника, відповідність яким вважається підставою для зарахування його на роботу. Оскільки ці вимоги можна класифікувати на необхідні і бажані, то складають дві мо-делі: модель «ідеального працівника» (такого, який цілком відповідає всім вимогам) та модель допустимих вимог (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Схема відбору кадрів на посаду
При дослідженні придатності кандидатів до роботи в організації вико-ристовують: аналіз документів, біографічних даних, кваліфікаційні спів-бесіди, практичне випробування вмінь кандидата, тестові випробування, графологічні експертизи, перевірки на «детекторі брехні», центри оціню-вання (assessment centre). Вибір конкретних методів залежить від прийнятої в організації процедур, а також від особливостей робочих місць, на які добирають кандидатів.
Серед потенційних кандидатів на заміщення вакантної посади необ-хідно здійснити селекцію і визначити найпридатнішого. Кожна посада (робоче місце) має специфічні особливості і вимоги до рівня професійних знань, практичних навичок, особистісних якостей, яким повинен відпові-дати претендент на посаду. Процес відбору працівника передбачає побу-дову моделі робочого місця. Наступним кроком є визначення вимог до працівника, відповідність яким вважається підставою для зарахування йо-го на роботу.
На службу персоналу покладається відповідальність за здійснення кад-рового маркетингу. Реалізується він як сукупність заходів щодо вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці, їх сегментування (виділення різних категорій персоналу й реалізація стосовно них спеціальних кадрових підхо-дів): аналіз очікувань співробітників у сфері службових переміщень: можли-востей підвищення їхньої кваліфікації; пошук і залучення на роботу потріб-них фахівців.
Відбір кадрів - процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його принадності для виконанні обов'язків на конкретному робочому місці чи посаді та вибору з сукупності претендентів тих, що найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності виконувати ту чи іншу роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.
При відборі кадрів прийнято керуватися принципами:
Орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних, яких у природі не існує, а найбільш придатних для даної посади кандидатів.
Забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, які до нього пред'являються: освіта, стаж, досвід, а в ряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан.
У процесі відбору доводиться враховувати такі фактори: - специфіка підприємства (форма власності, розмір, складність, технологічна мінливість);
ринок робочої сили в тій місцевості, де знаходиться підприємство (якщо бажаючих багато, то вибирати методи відбору складніше, і навпаки). Працівники відділу кадрів аналізують ефективність методів відбору, використовуючи коефіцієнт відбору:
Квідбору = (1.1.)
При коефіцієнті 1:2 імовірність того, що організація найме на роботу працівників, які більше відповідають її критеріям, ніж коли коефіцієнт дорівнює 1:1); вимоги профспілки; місце розташування підприємства.
Критерії відбору. Щоб програма відбору була діючою, потрібно чітко сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії бажано сформулювати так, щоб вони всебічно характеризували працівника. "Еталонні" рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик уже працюючих на підприємстві людей, що добре справляються зі своїми обов'язками. Якщо список вимог до працівника буде занадто великий, відбір може стати неможливим.
Критеріями відбору можуть бути:
Освіта. Більшість наймачів при рівних показниках надають перевагу більшій освіті. Але критерій освіченості повинен обов'язково порівнюватися з вимогами виконуваної роботи.
Стале роботи, спеціальні навички.
Фізичні характеристики. Існують багато видів робіт, які вимагають від виконавця певних фізичних якостей. З цією метою підприємству слід виявляти фізичні і медичні характеристики працівників, які досягли успіху, і використовувати ці дані як критерії.
Персональні характеристики, типи особистості. До персональних характеристик відносяться сімейний стан, вік, стать. Крім того, роботодавці можуть надавати перевагу визначеним типам особистості для виконання різних робіт.
Характеристика джерел відбору.
Визначивши вимоги до кандидата, переходимо до реалізації наступного етапу -- залучення кандидатів. Основним обмеженням на цьому етапі виступає бюджет, який підприємство може витратити, і людські ресурси, які воно має для подальшого відбору.
Для залучення кандидатів організація може використовувати внутрішні і зовнішні джерела.
Внутрішні джерела. Розумне використання наявних людських ресурсів може дозволити підприємству обійтися без нового набору:
оголошення про наймання на роботу в стінгазеті;
перегляд картотеки особового складу;
запит керівних кадрів;
запит працівників;
опитування родичів і знайомих.
При цьому виділяють:
а) тимчасові рішення:
понаднормовий час;
зміна плану на відпустку;
зміна плану підвищення кадрів;
б) сплановані рішення:
прийом після профпідготовки;
прийом після перекваліфікації;
перегляд картотеки колишніх конкурсів по прийому.
Зовнішні джерела. Найбільшим джерелом поповнення звичайно є люди, які випадково зайшли в пошуках роботи. Таким шляхом отримують собі робоче місце понад третину людей.
реклама фірми;
оголошення конкурсу в газеті;
перегляд заяв про прийом;
контакти з іншими підприємствами
Таблиця 1.1.
Порівняння джерел відбору кадрів на підприємстві
Джерела
Внутрішні
1. Можливість планування цього процесу.
2. Низькі витрати.
3.Надання людям перспектив службового зростання, що підвищують їхню задоволеність роботою, віру в себе.
4. Збереження основного складу при скороченні штатів і швидкому заповненні вакансій при звільненні посад.
5.Добре знання претендентам організацій, що забезпечує їм легку адаптацію і популярність їх самих.
6. Безболісне вирішення проблеми зайнятості і скорочення плинності кадрів.
7. Компанія знає «плюси» і «мінуси» працівника.
1. Мале число вакансій.
2. Обмежує місце прикладання праці.
3. Вимагає додаткових витрат на перенавчання
4. Приводить до напруженості в колективі внаслідок внутрішньої конкуренції
5. Дозволяє просувати «потрібних людей».
6. Знижує активність тих, хто лишився «осторонь».
7. Зберігає загальний дефіцит робочої сили.
8. Загроза нагромадження складних особистих взаємин працівників.
9. «Сімейність».
10. Погане ставлення до людини з боку її колишніх колег.
Зовнішні
1. Широкі можливості вибору кандидатів.
2. Поява нових ідей про розвиток організації, що вони їз собою приносять.
3. Зниження загальної потреби в кадрах за рахунок залучення додаткових ідей.
4. Вибір з великого числа кандидатів.
5.Менша загроза виникнення інтриг усередині підприємства.
1. Великі витрати.
2. Погіршення морально-психологічного клімату внаслідок конфліктів між новачками і старожилами.
3. Високий ступінь ризику через невідомість людини.
4. Погане знання нею організації і підбора в тривалому періоді
Сучасному виробництву потрібні високоосвічені працівники. При цьому слід врахувати, що на момент закінчення вузу працівник вже буде відставати від реальних умов життя на 5-6 років, а через 10 років одержані знання й кваліфікація повністю застаріють, тому їх необхідно постійно поновлювати. При цьому слід враховувати, що здатність до навчання зростає до 25 років. У цей час людина сприймає найкраще соціальний і професійний досвід. Потім це сприйняття починає знижуватися приблизно на 1 % в рік. Наприклад, якщо здатність до логічного мислення у віці 20 років прийняти за 1, то в 30 років вона складе 0,96, в 40 років - 0,87, в 50 років - 0,8, в 60 років-0,75.
Чоловіки більш логічні за жінок, краще розуміються в організаційній стороні справи і технічних процесах, тому складають 75% загальної кількості управлінських працівників. Керівники-жінки краще орієнтуються в соціальних відносинах, психології людей, швидше сприймають мову, тому число їх серед керівників в державних структурах доходить до 45%.
Дослідження свідчать, що в молодому віці люди швидше приймають рішення, зате в старшому віці ці рішення є більш зрілими та врівноваженими. В 30-33 роки інтелектуальні функції людини отримують злет, який продовжується до 40-ка років, а потім починають поступово згасати.
1.2 Характеристика основних етапів підбору кадрів

Процес відбору кадрів виконується в декілька етапів. Основними з них є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенціальні можливості.
Прийом та аналіз заявки на підбір персоналу. Якщо в компанії буде введена стандартизовану форму для подачі заявки на пошук співробітників у відділ персоналу, то робота менеджерів з персоналу буде значно полегшена. Заповнена заявка повинна містити в собі вичерпну інформацію про вакансії, про рівень професійних знань і особистісних якостей, якими повинен володіти кандидат. У ході вивчення заявки менеджер з персоналу має остаточно прояснити для себе всі питання пов'язані з посадовими обов'язками, умовами роботи та вимогами до кандидата, для того, щоб підбір персоналу був грамотно здійснений.
У телефонній розмові необхідно з'ясувати ступінь зацікавленості кандидата на дану вакансію, його зарплатні очікування, а також надати інформацію про вакансії та про вимоги до кандидата. Двохвилинний розмова по телефону може дати досвідченому рекрутеру досить багато інформації і дозволить заощадити багато часу за рахунок того, що деякі кандидати відсіються вже на цьому етапі і підбір персоналу буде проходити швидше. Телефонна розмова необхідно будувати таким чином, щоб сторони прийшли до висновку про подальше продовження чи припинення контактів, пов'язаних з відкритою вакансією. Навіть якщо вам кандидат виявиться не цікавим, правила пристойності диктують подякувати йому за проявлений інтерес до цієї вакансії.
Далі підбір персоналу залежить від проведених співбесід. Коли призначається зустріч кандидату для співбесіди, необхідно більш докладно розповісти кандидату як краще доїхати до офісу, а також повідомити ім'я інтерв'юера і його контактний телефон. Необхідно уникати в офісі зустрічей кількох кандидатів на відкриту вакансію. До кожного співбесіди рекрутер повинен готуватися, а не проводити зустріч з кандидатом і підбір персоналу поспіхом. Перед співбесідою необхідно ще раз уважно переглянути резюме, зробити позначки на полях, що додатково потрібно з'ясувати. У результаті проведення співбесіди необхідно оцінити кандидата і зробити це в невимушеній бесіді - в цьому і проявляється кваліфікація рекрутера. Дуже часто рекрутери співбесіду будують у формі допиту, питання-відповідь. Така форма тільки відштовхує потенційних кандидатів. Відбувається це тільки тому, що деяким рекрутерам не вистачає досвіду і кваліфікації, щоб в невимушеній бесіді з'ясувати чи підходить даний претендент на вакантну посаду чи ні. Не забувайте про тон спілкування з претендентом, уникайте поблажливості, зарозуміло і панібратства у спілкуванні.
Первинне знайомство з претендентами на посаду відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме попередньої трудової діяльності, автобіографій, характеристик, рекомендацій, копій документів про освіту). На цьому етапі працівник служби персоналу повинен звернути особливу увагу на відповідність даних, повідомлених претендентом про себе в окремих документах. При ознайомленні з анкетними даними з'являється ймовірність виникнення додаткових питань у менеджера з пе-рсоналу. Знайти відповіді на запитання можливо лише при зустрічі з пре-тендентом, тому необхідно організовувати співбесіди. Під час усних співбесід досить складно виявити якості, які приховує кандидат або про наявність яких він навіть не підозрює. Тому в кадровій роботі дедалі ширше запроваджується тестування як метод виявлення інтелектуальних та інших якостей людей. Тести можуть передбачати письмові або усні відповіді і завдання, штучно імітувати близьку до реальної ситуацію, в якій претендент повинен виявити спосіб своїх дій.
Після вербування проходить перше вивчення інформації про претендентів, яка дозволяє відсіяти відразу ж до 80% з них, а для тих, які залишилися, вибрати найбільш доцільні засоби подальшої перевірки. Практичне випробування вмінь кандидата полягає у наданні йому певних завдань і оцінюванні якості їх виконання. Застосування графологічних експертиз у процесі дослідження прида-тності кандидата до роботи в організації полягає в аналізі зразків його почерку і визначенні на цій основі якостей особистості. Деякі організації застосовують «детектори брехні» (поліграфи), вважаючи, що це дає змогу визначити правдивість поданої претендентом інформації.
Так, на багатьох західних фірмах не беруть на роботу спеціалістів, що допустили хоча б одну помилку в автобіографії або "резюме", в якому вони обґрунтовують свою можливість зайняти посаду і розкривають наміри відносно подальшої роботи. Робочі, які бажають, наприклад, поступити на заводи компанії "Хонда" в штаті Огайо (США) спочатку пишуть твір про те, як майбутня робота співвідноситься з їх життєвою метою і допоможе її реалізації. Лише після оцінки майбутніми керівниками і колегами робочого допускаються до основних випробувань.
В рамках застосовуваного в багатьох фірмах США попереднього аналізу, претенденту на посаду пропонується заповнити анкету, яка складається з 14-ти блоків запитань (10 в кожному), лист-заяву обсягом до 15-ти рядків і пред'явити фотографії в профіль і анфас. Анкета і лист-заява проходять графологічну експертизу за 238-ма параметрами, а фотографії - фізіогномічну за 198-ма. Крім того, стиль і характер написання заяви та відповідей на запитання анкети старанно досліджують психологи, намагаючись визначити специфіку особистості автора.
В цілому перед попереднім етапом стоїть завдання максимально звузити коло претендентів. З тими, що залишилися, проводять більш ретельну роботу, яка одержала назву селекції кадрів. В її рамках проходить співставленння якостей кандидатів і вимог, порівнюючи їх між собою, внаслідок чого проходить вибір кращого.
Змістом методу центрів оцінювання (assessment centre) є оцінювання експертами претендентів із комплексним використанням системи спеціа-льних методик. Застосовують їх як при відборі працівників в організацію, так і у процесі їх трудової діяльності.
Проведення бесіди при отриманні заявки на підбір персоналу. Як правило, автор заявки і буде в майбутньому прямим керівником нового співробітника. У розмові потрібно ще більш ретельно проговорити про особливості вакансії, і про додаткові вимоги, що висуваються до кандидата. Це допоможе заощадити час при пошуку і відсів претендентів. На цьому етапі також визначаються основні етапи адаптації нового співробітника в компанії.
Пошук кандидатів. На цьому етапі підбір персоналу здійснюється різними методами: використання бази резюме, використання особистих контактів, пошук резюме в Internet, розміщення оголошень в Internet, розміщення оголошень на сайті компанії, розміщення оголошень в ЗМІ, залучення рекрутингових агенств, пошук кандидатів у навчальних закладах, робота з центрами зайнятості, участь у регулярних ярмарках вакансій.
Аналіз резюме. Найкраще своєчасно прочитувати, аналізувати та сортувати отримані резюме, не допускаючи виникнення альпійських паперових гір на своєму столі. У цей момент підбір персоналу виражається в досить рутинному процесі читання резюме. Необхідно зібрати всю свою увагу і концентрацію при читанні та аналізі резюме, щоб не пропустити саме ті, які найбільш підходять вашим вимогам.
Тестування персоналу. Досить часто підбір персоналу пов'язаний з тестуванням для того, щоб отримати більш повну картину про кандидата. В даний час існує величезна кількість тестів, які оцінюють широкий спектр людських навичок, умінь і здібностей. На цьому етапі не слід використовувати цілу "батарею" тестів, для проходження яких здобувачеві необхідно 3 - 4 години. Краще обмежитися 1 - 2 тестами, які найбільше підходять для конкретної вакансії. Тестування не є новим для нашої країни. Ще в 30-ті роки у нас існувала система психотехнічних тестів, за допомогою яких визначали професійну придатність (чи непридатність) кандидатів у водії.
Тести, що застосовуються останнім часом за рубежем, дають змогу визначити ступінь спостережливості, розуміння, винахідливості, мислення, вміння узагальнювати факти, здібності до аналізу працівника. Вивчення цих критеріїв допомагає встановити відповідність працівника його мінімальним вимогам, які пов'язані з виконанням робіт за певною професією. Залежно від призначення тести поділяють на професійні і психологічні. Професійні тести дають змогу визначити придатність працівника для відповідної професії. За допомогою психологічних тестів випробовують загальну обдарованість і кругозір, кмітливість, спеціальну теоретичну ерудицію працівника.
Нині багато вчених займаються психодіагностикою, розробкою питань прогнозування поведінки особистості в експертних умовах, сумісності в колективах. Для профвідбору в багатьох концернах США і Японії використовують тести, що складаються з цифрових таблиць, геометричних фігур, лабіринтів тощо. Психологічне тестування ґрунтується на повторенні фраз або уривків з тексту, копіюванні малюнків тощо (тести Біне, Сімоно, Отіс, Декудро).
Тестування дає досить загальне уявлення про особу і тому не може повністю замінити інші види роботи з кадрами. У дослідженнях багатьох закордонних авторів містяться твердження, що психологічні тести не виправдали покладених на них надій. З їх допомогою відображується тільки стан особи в даний момент і в даній конкретній ситуації. Цей стан коливається залежно від часу і ситуації.
Напрямок кандидата на повторну співбесіду з керівником. Після успішного проходження інтерв'ю з рекрутером в підбір персоналу включається керівництво. Кандидат спрямовується на співбесіду до керівника. Кадрова служба має до цієї співбесіди підготувати для керівника комплект документів про претендента, а так само сформувати свою думку для керівництва про конкретного кандидата.
Затвердження кандидата на відкриту вакансію. Після затвердження кандидата підбір персоналу на цьому не закінчується. З цього моменту починається випробувальний термін для кандидата і вступає в дію адаптаційна програма, розроблена відділом персоналу. На цьому етапі відділ персоналу уважно стежить на новачком в компанії і разом з його прямим керівником цілком допомагає "влитися" в трудовий колектив. При успішному закінченні проходження випробувального терміну новачком, вакансія вважається закритою і підбір персоналу по цій вакансії закінчується.
За твердженнями дослідників, при відборі претендентів на вакантні посади ймовірність недопущення помилок становить: при застосуванні те-стів -- 45%, лише анкетних даних -- 38%, поведінкового інтерв'ю -- 61%, неструктурованого інтерв'ю - 9%, центри оцінювання -- 87%
Але що робити, коли потік претендентів нескінченний, коли часу для тестування, співбесід, випробовувань не вистачає, а детектори брехні та експерти вимагають надто значних витрат. У такому випадку можна вико-ристати автоматизовану систему первинного відбору кадрів, що автомати-зує аналіз анкетних даних та тестування. За допомогою такої програми ві-дбувається відсіювання претендентів, що не задовольняють вимогам орга-нізації, але зберігаються усі їх данні на випадок, коли вони можуть знадобитися. Керівник роботи з персоналом в цьому випадку заощаджує зусилля та час і проводить співбесіди лише з найбільш цікавими претендентами.
Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограмі, чи карті компетентності. Образно їх можна назвати “портретом” ідеального працівника.
Професіограми складається з кількох розділів. У першому з них, враховуючи перспективні завдання фірми в усіх галузях організації, описуються загальна характеристика професії та її значення. Потім на основі детального вивчення рис професії, умов праці складається, розділ особливостей трудового процесу, роботи, що виконується (що в цілому робота представляє собою, її специфіка, обсяг робіт, відповідальність працівника, взаємовідносини з співробітниками та керівництвом, вимоги до навичок, тощо). Третій розділ включає інформацію про психологічні характеристики, відповідність яким є необхідною для виконання професійних обов'язків (психологічні функції, особливості сприйняття простору та часу, необхідні характеристики уваги, чіткості, важкості, темпу, типові помилки, вимоги до надійності працівника, комунікативності, тощо). Останній розділ представляє собою сукупність всіх вимог, що ставляться до особистості, ділові та професійні якості співробітникам (риси характеру, здібності, загальна та професіональна направленість, знання, вміння, психічні якості, тип темпераменту, тощо).
1.3 Методи підбору кадрів: їх переваги та недоліки

Пошук всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці більшість організацій пробують шукати кандидатів у «власному домі». Найбільш поширеними методами внутрішнього пошуку є оголошення про вакантне місце у внутрішніх засобах інформації: газетах підприємства,стінних газетах, спеціально виданих інформаційних листках, а також звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів і аналіз особистих справ з метою підбору працівників з необхідними характеристиками. Пошук всередині організації, як правило, не вимагає значних фінансових витрат, сприяє зміцненню авторитету керівництва в очах співробітників. У той же час, внутрішній пошук часто наштовхується на опір з боку керівників підрозділів,що прагнуть «приховати» кращих працівників та зберегти їх «для себе». Крім того, при пошуку кандидатів всередині організації можливості вибору обмежені числом її співробітників, серед яких може не виявитися необхідний експортувати людей.
Підбір за допомогою співробітників. Відділ людських ресурсів може звернутися до персоналу організації з проханням надати допомогу і зайнятися неформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів і знайомих. Цей метод привабливий, по-перше, низькими витратами, а, по друге,досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їх тісних контактів з представниками організації. Його недоліки пов'язані з «не формальністю» - рядові співробітники не є професіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду і т.д., часто не є об'єктивними в оцінці потенціалу близьких їм людей.
Кандидати, котрі самостійно проявили себе. Практично будь-яка організація одержує листи, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуками роботи. Не маючи потреби в їх працю в даний момент, організація неповинна просто відмовлятися від їх пропозиції - необхідно підтримувати базу даних на цих людей; зі знання та кваліфікація можуть стати в нагоді в надалі. Підтримування таких баз даних обходиться недорого і дозволяє мати під рукою представницький резерв кандидатів.
Об'явлення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі. Основна перевага даного методу підбору кадрів - широкої охоплення населення при відносно низьких витратах. Недоліки є зворотною стороною переваг - оголошення в засобах масової інформації можуть призвести до величезного напливу кандидатів, більшість з яких не будуть володіти необхідними характеристиками. Даний метод з успіхом використовується для підбору кандидатів масових професій, наприклад, будівельних робітників для зведення нового об'єкту. Для залучення фахівців оголошення містяться в спеціальній літературі (фінансові або бухгалтерські видання). Така сфокусованість пошуку обмежує кількість потенційних кандидатів,забезпечує більш високий рівень їхнього професіоналізму і значно полегшує подальший відбір.
Виїзд до інститутів та інші навчальні заклади. Багато провідних організації постійно використовують цей метод для залучення молодих фахівців. Виїжджаючи до навчальних закладів, організація проводить презентацію компанії, організувати виступи керівництва, демонстрацію продукції, відеофільмів організації, відповідаючи на запитання студентів і проводячи співбесіди з майбутніми випускниками, що зацікавилися їх організацією.
Цей метод є дуже результативним для залучення певного типу кандидатів - молодих спеціалістів. У той же час область застосування даного методу обмежена, тому що навряд чи хто-небудь відправиться шукати генерального директора в інститут.
Державні агентства зайнятості. Уряди більшості сучасних держав, сприяють підвищенню рівня зайнятості населення,створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи для звернулися за допомогою громадян. У Російській Федерації такі установи,звані Федеральними бюро з працевлаштування, існують у кожному адміністративному окрузі. Кожне бюро має базу даних. Організації,зайняті пошуком співробітників, що мають доступ до цієї бази даних. Використання державних агентств дає можливість провести сфокусований пошук кандидатів під незначних витратах. Однак даний метод рідко забезпечує широке охоплення потенційних кандидатів.
Приватні агентства з підбору персоналу. Підбір персоналу перетворився за останні 30 років в бурхливо розвивається галузь економіки, у багатьох країнах, у тому числі й у нас сьогодні існують сотні приватних компаній,спеціалізуються в цій області. Кожне агентство має свою базу даних,а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта. Приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим,значно полегшують подальший процес відбору. Високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування цього методу, який використовується у випадках пошуку керівників і фахівців, що надають значний вплив на функціонування організації.
Аналіз представлених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх у залежності від конкретного завдання. Більшість фахівців сходяться на думці, що для успішної організації пошуку кандидатів слід керуватися двома основними правилами:
завжди проводити пошук кандидатів всередині організації;
використовувати, щонайменше, два методи залучення кандидатів з боку
Селекція проводиться за допомогою таких методів, як інтерв'ю, поглиблені бесіди, аналіз рекомендаційних листів, співбесіди, тестування. Тестами перевіряється придатність претендента для вирішення тих чи інших проблем, професіональний рівень в конкретних сферах діяльності, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей.
Не всі перераховані методи селекції однаково надійні. Вважають, що здебільше викликають довіру тести, насамперед комплексні (хоч, звичайно, вони не зовсім дешеві), в склад яких входять сотні, а часом тисячі запитань, а також різні спеціальні види досліджень. Задовільний ефект дає аналіз анкет і автобіографій: інтерв'ю надійні тільки при високій кваліфікації як претендента, так і тих, хто їх проводить; у рекомендаційних листів-характеристик вірогідність і надійність досить невисока. І зовсім маленька надійність у графічних і астрологічних методів
Нині при підборі кадрів і насамперед спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.
Деякі підприємства й об'єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, за можливістю, через газети оповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін
До переваг підбору персоналу усередині організації відносяться:
- можливість просування, згуртованість на підприємстві, гарний клімат на виробництві;
- незначні витрати при наборі;
- знання виробництва;
- знання співробітників та їхніх можливостей;
- дотримання виробничого рівня винагород (при прийомі працівника зі сторони - підвищений оклад ринкової кон'юнктури);
- швидке заміщення посади;
- вільні місця для молоді.
До недоліків підбору персоналу усередині організації відносяться:
- зменшення можливості вибору;
- високі витрати на підвищення кваліфікації;
- "виробнича сліпота" (тобто на своєму підприємстві недоліків не видно);
- розчарування серед колег;
- заміщення місць і підвищення в посаді тільки "заради миру і спокою"; не хочуть сказати "ні" співробітникові, який пропрацював тривалий час.
У цьому аспекті залучення працівника ззовні буде кращим. Вважається, що набір ззовні, як правило, обходиться для організації дорожче. Зрозуміло, що якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то одночасно потрібно запропонувати йому і велику заробітну плату.
Переваги підбору персоналу за межами організації:
- велика можливість вибору;
- нові імпульси для підприємства;
- прийом на роботу безпосередньо задовольняє попит у кадрах.
Недоліки підбору персоналу ззовні:
- великі витрата при наборі; - висока частина прийнятих працівників сприяє плинності кадрів;
- негативний вплив на клімат у колективі;
- багато часу затрачається на термін, коли працівник проходить шлях випробувань, через відсутність знань і умінь у нового працівника;
- новий працівник не має знань виробництва;
- заміщення посади потребує великої витрати часу;
- новий менеджер на початковому етапі не здатний повною мірою використовувати демократичний стиль.
Якщо прийняти рішення, що місце (посада) повинне бути зайняте шляхом пошуку персоналу ззовні, то, як правило, указуються критерії оцінки співробітників:
1. Освіта і виробничий досвід.
2. Поводження (манера триматися).
3. Цілеспрямованість.
4. Інтелектуальні здібності.
5. Манера розмови.
6. Особливості.
7. Професійна придатність.
Таким чином, інтуїтивні методи підбору кадрів неприйнятні для формування трудових колективів ринкового типу. Підбирати персонал потрібно на плановій основі. У процесі планування трудових ресурсів визначають наявність, майбутні потреби в кадрах і розробляють програми їх розвитку. Для підбору кадрів доцільно використовувати як внутрішній так і зовнішній ринки робочої сили.
Перевагами зовнішнього прийому персоналу вважається широкі можливості вибору кандидатів; поява нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків таких форм відносять великі витрати, погіршення морально-психологічного клімату як наслідок конфліктів серед нових та старих працівників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації.
Переваги залучення своїх працівників полягають в тому, що цей процес можна планувати, витрати на нього нижчі; людям надаються можливості службового росту, що підвищує задоволеність роботою та віру в себе; претенденти добре знають структуру організації, що забезпечує легку адаптацію до нових вимог.
Використання біокомпьютерних технологій у сфері атестації людини та перспектив співробітництва з ним можна ефективно поєднувати з існуючою практикою підбору кадрів в рекрутингових агентствах. Для оцінки майбутніх результатів співпраці роботодавців з потенційними співробітниками необхідні лише списки тих і інших.
У результаті рекрутингове агентство одержує не тільки характеристики кандидатів, що знаходяться в його базі, але й прогноз результатів їх діяльності на конкретних підприємствах і, отже, ступеня задоволеності роботодавця якістю послуг агентства.
Переваги використання атестації кадрів на основі біокомпьютерних технологій:
Анонімність (атестація проводиться заочно, без відома аттестуемого)
Найкоротші, в порівнянні з існуючими методами, терміни атестації
Максимальна, в порівнянні з існуючими методами, точність результатів
Не можна порівняти більш детальний набір оцінюваних характеристик людини (до 250 параметрів)
Можливість прогнозу ефективності роботи співробітника на будь-який перспективний період, який враховує всі майбутні обставини життя і діяльності співробітника і фірми
Мінімальний набір вихідних даних про співробітника (ПІБ, посада)
Можливість оперативної дистанційної атестації
Ефект від кадрових рішень за результатами атестації персоналу на основі біокомп'ютерних технологій:
пряма економія коштів на зарплаті непридатним співробітникам;
можливість уникнути збитків або, навіть, банкрутства внаслідок прийняття неадекватних рішень прихованими руйнівниками;
максимально ефективне використання основного - кадрового ресурсу фірми;
додатковий дохід за рахунок підвищення ефективності роботи персоналу, розставлені по своїх місцях;
зняття з керівника фірми необхідності рішення не властивих його посади завдань.
При розгляді пропозиції про підвищення працівника по службі і дотримання принципу "відповідна людина на відповідному місці" слід виходити не тільки із нинішніх оцінок працівника. Потрібно прогнозувати, чи буде він після переміщення на вишу посаду в нових умовах роботи мати відповідну компетенцію, щоб відповідати сучасним вимогам.
Щоб усунути можливі помилки при розв'язанні цих задач, слід старанно готувати обґрунтування про підвищення по службі, надавати право вирішувати це питання органам, що займають досить високе становище і незалежні у своїх діях. У практичній діяльності, пов'язаній із переміщенням кадрів, оцінку роботи кандидата доцільно давати не однією особою, а колективом, використовувати об'єктивні критерії та досконалі методи. В інтересах справи і кожного працівника потрібно створити такі умови, за яких кожен працівник бачив би перспективи свого просування по службі і віддавав би собі звіт про те, від яких реальних умов залежить його просування по службі, щоб він міг раціонально враховувати ці умови.
Розділ 2. Дослідження особливостей підбору кадрів ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод»

2.1 Загальна характеристика ВАТ «СВЗ»

Відкрите акціонерне товариство «Стахановський вагонобудівний завод розташоване за адресою: Луганська область, м.Стаханов, проспект Леніна, 67. Вiдкрите акцiонерне товариство "Стахановський вагонобудiвний завод" є правонаступником державного пiдприємства "Стахановський вагонобудiвний завод" (код за ЄДРПОУ 05802326), орендних пiдприємств "Вагонобудiвник" (код за ЄДРПОУ 20164554), "Залiзничник" (код за ЄДРПОУ 13377924), "Шанс" (код за ЄДРПОУ 13377930), "АТП ВО вагонобудування" (код за ЄДРПОУ 13378444), "РМЦ", "Експрес", кооперативiв "Престиж", "Вертикаль", "Старт", "Контракт", "Прометей", "Союз".
ВАТ “Стахановський вагонобудівний завод” має досить велике значення не тільки для Луганської області, а й для України. На сьогодні підприємство є одним із основних платників податків у м. Стаханов практично повністю формує річний бюджет. Воно забезпечує робочими місцями більше 3500 чоловік і регулярно виплачує зарплату, а отже, вирішує соціальні питання. ВАТ "Стахановський вагонобудiвний завод" є одним з найбiльших виробникiв залiзничних транспортних засобiв та вантажних вагонiв в Українi, найбiльшим промисловим пiдприємством м. Стаханов. Продукцiя ВАТ "СВЗ" вiдзначається високим технiчним рiвнем, якiстю виготовлення i отримала широке визнання.
Цілями діяльності Товариства є:
розширення міжнародних і економічних зв'язків України з іншими країнами, включаючи країни СНД;
упровадження передових технологій і методів управління в машинобудівній галузі:
підвищення ефективності використання матеріальних, фінансових і інших ресурсів у машинобудівній галузі, сприяння розвитку конкурентного ринку в цій сфері;
залучення інвестицій у машинобудівну галузь і інші галузі промисловості України, включаючи передові технології і ноу-хау;
поліпшення забезпечення підприємств засобами залізничного транспорту для перевезення різноманітних вантажів;
поповнення товарного ринку України товарами і послугами;
Для досягнення своїх цілей товариство здійснює різноманітні, не заборонені законодавством види господарської діяльності, які складають предмет його діяльності, включаючи такі види:
виготовлення і ремонт вантажних магістральних вагонів для перевезення мінеральних добрив, цементу, глинозему, лісу, довгомірних матеріалів, борошна, полімерів, інших видів залізничного транспорту й устаткування;
виготовлення і ремонт візків під вагони вантажні, колісних пар, контейнерів різноманітної вантажопідйомності;
виготовлення і ремонт шахтних конвеєрів і іншого устаткування для вугільної промисловості;
виготовлення зварювальних металевих конструкцій та їхній монтаж;
виготовлення, монтаж несучих конструкцій, монтаж конструкцій у будівельній, ремонтно-будівельній діяльності;
виконання робіт у проектуванні і будівництві, у тому числі виконання спеціальних видів робіт у будівництві;
розробка проектно-конструкторської документації;
виготовлення нестандартного і спеціального технічного устаткування;
виконання будівельно-монтажних робіт по створенню об'єктів виробничого і соціального призначення;
збір, заготівля, купівля, переробка і продаж брухту і відходів кольорових і чорних металів;
зовнішньоекономічна діяльність, у тому числі здійснення експортних і імпортних операцій по товарам і послугам;
надання сервісних, брокерських, менеджерських і посередницьких, а також інших послуг юридичним і фізичним особам;
роздрібна торгівля лікарськими засобами;
медична практика;
надання послуг по перевезенню пасажирів і вантажів автомобільним транспортом;
надання послуг телефонного зв'язку;
надання послуг пов'язаних з охороною власності, здійснення збройної території заводу і його об'єктів та збройний супровід спецгрузів відомчою охороною;
товарообмін (бартерні операції) та інша діяльність, побудована на формах зустрічної торгівлі;
організація рекламних заході, виставок, ярмарків, аукціонів;
виробництво, переробка продовольчих товарів, заготівля, у тому числі продуктів харчування і сільськогосподарської продукції;
організація суспільного харчування і торгівлі продуктами харчування;
виробництво і реалізація товарів народного споживання4
виробництво електроенергії, водяного пару, збут їх за межі підприємства;
централізоване водопостачання і водовідведення;
постачання гарячої (для опалення) і холодної (для побутових потреб) водою населення за межами підприємства, очищення побутових стоків;
використання джерел іонізуючого випромінювання;
проектування, монтаж, технічне обслуговування засобів протипожежного захисту; систем опалення, оцінка протипожежного стану об'єктів;
надання послуг по оздоровленню у відомчих оздоровчих комплексах робітників підприємства, членів їхніх сімей та інших громадян;
фізкультурно-оздоровча і спортивна діяльність, у тому числі організація і проведення спортивних занять аматорів спорту;
надання послуг освіти у частині професійно-технічної освіти;
виробництво і реалізація кисню, вуглекислого газу, стиснутого повітря;
виробництво робочого одягу;
виробництво готових виробів із текстилю, крім одягу;
виробництво столярних і плотницьких виробів (вікна, двері і т.п);
роздрібна торгівля поза магазинами (продаж за рахунок заробітної плати);
придбання, перевезення, збереження, знищення,
застосування прекурсорів у виробничій діяльності підприємства;
здійснення інших видів діяльності, що відповідають цілям створення Товариства та не заборонені законодавством України;
надання фінансових послуг.
Види діяльності, що підлягають ліцензуванню, здійснюються Товариством після одержання спеціального дозволу (ліцензії) у порядку, встановленому законодавством України.
Товариство самостійно здійснює зовнішньоекономічну діяльність відповідно до законодавства України на основі валютної самооплатності і самофінансування. Валютна виручка використовується Товариством відповідно до законодавства України.
Розглянемо склад і структуру основних фондів у таблиці 2.1.
Дані таблиці та графіку свідчать про те, що основні фонди ВАТ «СВЗ» поменшилися в 2008 р. у порівнянні з 2007 р. на 4484 тис.грн, або на 2,9 %, а в 2009р. у порівнянні з 2008 р. збільшилися на 3051,3 тис.грн. або 2,0 %. А в загальному за 2007-2009 рр. основні фонди поменшилися на 1432,7 тис.грн або на 0,9 %.
Таблиця 2.1
Склад і структура основних фондів підприємства за 2007-2009 рр.
Найменування
Залишок
на 1.01.07р
Залишок
на 1.01.08р.
Залишок
на 1.01.09р.
Відхилення
Сума, тис.грн
пит. вага
Сума, тис.грн
пит. вага
Сума, тис.грн.
пит. вага
08/07 + -
09/08
+ -
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Будинки й спорудження
111189
72,2
107420
71,83
108252
70,95
-3769
+832,1
Машини й устаткування
36501
23,7
35776
23,93
36216,8
23,74
-725
+440,8
Транспортні засоби
2149
1,4
1741
1,17
1623,2
1,06
-408
-117,8
Інструмент і реманент
4050
2,62
3881
2,6
4883,5
3,2
-169
+1002,5
Багаторічні насадження
34
0,02
34
0,02
33,5
0,02
0
-0,5
Бібліотечні фонди
-
-
4
0,003
4,3
0,003
+4
+0,3
Малоцінні необоротні матеріальні активи
94
0,06
677
0,45
1570,9
1,03
+583
+893,9
РАЗОМ:
154017
100
149533
100
152584
100
-4484
+3051,3
Рис 2.1. Склад і структура основних фондів підприємства за 2007-2009 рр
Для аналізу технічного стану основних засобів розглянемо динаміку руху й зношування основних засобів у таблиці 2.2.
Найбільш загальними показниками, що характеризують технічний стан основних фондів, є коефіцієнт фізичного зношування й коефіцієнт придатності.
Таблиця 2.2
Динаміка руху основних фондів за 2007 - 2009 рр.
Показники
2007р.
2008р.
2009р.
Відхилення
08/07
+ -
09/08
+ -
1.Вартість ОФ на початок року, тис. грн.
159525
154017
149533
-5508
-4484
2.Поступило основних фондів, тис. грн.,
9700
582
 3907
758
5239
2190,9
-5793
176
+1332
+1432,9
в т. ч. нових.
3.Вибуло основних фондів, тис. грн.
15208
8391
2187,7
-6817
-6203,3
4.Вартість ОФ на кінець року, тис. грн.
154017
149533
152584,3
-4484
+3051,3
5.Знос
 
 
 
- на початок року, тис. грн.
77804,6
78756,1
80479,6
+951,5
+1723,5
- на кінець року, тис. грн.
78756,1
80479,6
83658,8
+1723,5
+3179,2
Ці показники визначаються по наступних формулах:
Ки = З * 100 / Ф, (2.1)
де, Ки- коефіцієнт зношування, %
З- сума зношування, тис.грн
Ф- балансова вартість основних фондів, тис.грн
Кг = (Ф - И) * 100 / Ф, (2.2)
де, Кг- коефіцієнт придатності, %.
Таблиця 2.3
Показники технічного стану основних фондів
Показники
2007р.
2008р.
2009р.
Відхилення
08/07
+ -
09/08
+ -
Коефіцієнт зношування основних фондів,%
51,0
53,8
54,8
+2,8
+1,0
Коефіцієнт придатності основних фондів,%
48,8
46,0
45,0
-2,8
-1,0
Дані таблиці 2.3 свідчать про те, що в 2008 р. у порівнянні з 2007 р. коефіцієнт зношування збільшився на 2,8 %, а отже коефіцієнт придатності понизився на 2,8 %, тому що в 2008 р. у порівнянні з 2007 р. основних фондів поступило менше на 5793,0 тис. грн. В 2009 р. у порівнянні з 2008 р. коефіцієнт зношування збільшився на 1% а значить коефіцієнт придатності поменшився на 1%, тому що в 2009 р. у порівнянні з 2008 р. основних фондів поступило більше на 1332 тис. грн.
Технічний стан основних фондів залежить від організації догляду за ними і їх ремонту.
З метою часткового або повного відновлення зношування проводиться капітальний і поточний ремонт. Але в останні роки обсяги ремонтів знизилися, тому видно що у ВАТ «СВЗ» погіршилися показники технічного стану основних фондів.
Для подальшого аналізу необхідно вивчити інтенсивність руху основних фондів. Для цього необхідні наступні коефіцієнти:
Кп = Фп * 100 / Фк.г., (2.3)
де, Кп- коефіцієнт вступу основних фондів, %
Фп- вартість, що зробили основних фондів, тис. грн
Фк.г.- вартість основних фондів на кінець року, тис. грн.
Кобн. = Фпн * 100 / Фк.г., (2.4)
де, Кобн.- коефіцієнт відновлення основних фондів, %
Фпн - вартість нових, що зробили ОФ на підприємство, тис. грн.
Квыб. = Фвыб. * 100 /Фк.г., (2.5)
де, Квыб.- коефіцієнт вибуття основних фондів, %
Фвыб.- вартість вибулих основних фондів, тис. грн
Результат розрахунків розглянемо в таблиці 2.4.
Таблиця 2.4
Показники інтенсивності руху ОФ за 2007-2009 рр.
№ п/п
Показники
2007р.
2008р.
2009р.
Відхилення
08/07
+ -
09/08
+ -
1.
Коефіцієнт вступу основних фондів, %
6,3
2,6
3,4
-3,7
+0,8
2.
Коефіцієнт відновлення основних фондів, %
0,4
0,5
1,4
+0,1
+0,9
3.
Коефіцієнт вибуття основних фондів, %
9,9
5,6
1,4
-4,3
-4,2
На ВАТ «СВЗ» в 2008 р. коефіцієнт вступу основних фондів у порівнянні з 2007 р. поменшилися на 3,7 %, тому що в 2008 р. основних засобів поступило менше на 5793,0 тис.грн. А якщо проаналізувати коефіцієнт вступу за 2009 р., те він збільшився в порівнянні з 2008 р. на 0,8 %, тому що основних фондів було придбано на 1332,0 тис.грн. більше чому в 2008 р. Коефіцієнт вибуття основних фондів протягом 2007-2009 рр. мінявся відповідно 9,9 %; 5,6 %; 1,4 %, що пов'язане з кількістю вибулих основних фондів. Коефіцієнт відновлення основних фондів в 2008 р. у порівнянні з 2007 р. збільшився на 0,1 %, тому що в 2008 р. нових основних фондів було введено більше ніж в 2007 р. на 176,0 тис.грн., і в 2009 р. коефіцієнт збільшився на 0,9 %, тому що поступило нових основних фондів на 1432,9 тис.грн. більше в порівнянні з 2008 р.
Ступінь використання основних фондів у всіх галузях народного господарства має винятково важливе значення. Узагальнюючим показником ефективності використання всієї сукупності основних фондів є показник фондовіддачі, тобто випуск продукції на 1 грн. основних засобів:
Фо = Д / З, (2.6)
де, Фо- фондовіддача
Д - сума доходів від реалізації товарів у рік, тис. грн.
З - середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.
Показник фондовіддачі у звітному році порівнюють при аналізі з аналогічними показниками за ряд попередніх років. Позитивним вважається ріст показника, що відбиває підвищення використання основних фондів підприємства.
Показник фондомісткості є показником зворотним фондовіддачі, і являє собою відношення вартості основних фондів до суми доходів від реалізації товарів:
Фе = З / Д, (2.7)
де, Фе - фондоємкість
З - середньорічна вартість основних фондів, тис. грн
Д - сума доходів за рік від реалізації товарів, тис. грн
Цей показник характеризує необхідну суму основних засобів для одержання 1 грн. продукції.
Таблиця 2.5
Показники ефективності використання основних фондів за 2007-2009 рр.
Показники
2 007р.
2 008р.
2 009р.
Відхилення
08/07
+ -
09/08
+ -
Середньорічна вартість ОФ, тис.грн.
140352
135645,7
152584,3
-4706,3
+16938,6
Доходи за рік від реалізації, тис.грн.
36241,6
153365,8
177916,8
+117124,2
+24551
Фондовіддача, грн.
0,26
1,13
1,17
+0,87
+0,04
Фондомісткість, грн.
4
0,9
0,9
-3,1
0
На підставі даних таблиці 2.5 видно, що фондовіддача протягом аналізованих років збільшилася на +0,91 грн., а фондомісткість поменшилася на -3,01 грн.
Рівень забезпеченості працівників основними засобами визначається показником фондоозброєності праці. Він показує, яка вартість основних засобів припадає на кожного працюючого, і розраховується по формулі:
Фв = Сс.г. / Чс.г. (2.8)
де, Фв- фондоозброєність, тис.грн
Сс.г.- середньорічна вартість основних фондів, тис.грн
Чс.г.- середньосписочна чисельність працівників, чол.
Для аналізу технічної оснащеності праці розглянемо таблицю 2.6.
Таблиця 2.6
Показники технічної оснащеності праці.
2007р.
2008р.
2009р.
Відхилення
08/07
+ -
09/08
+ -
Чисельність, чол.
3179
2432
2571
-747
+139
Середньорічна вартість основних фондів, т.грн
140352
135645,7
152584,3
-4706,3
+16938,6
Фондоозброєність, т.грн.
44,15
55,78
59,35
+11,63
+3,57
Проаналізувавши показник технічної оснащеності - фондоозброєність, видно, що в 2007 р. на 1-го працівника доводилося 44,15 тис.грн. основних фондів. В 2008 р. фондоозброєність збільшилася на +11,63 тис.грн.
В 2009 р. фондоозброєність збільшилася в порівнянні з 2008 р. на +3,57 тис.грн.
Наступним етапом аналізу ефективності діяльності ВАТ «Стахановського вагонобудівного заводу» являється співвідношення його витрат, доходів і собівартості товарів.
Основним нормативним документом, що регламентують склад витрат діяльності підприємства, є П(З)БУ 16 «Витрати», згідно з яким до складу виробничої собівартості продукції (товарів, робіт, послуг), що включають тільки витрати, безпосередньо пов'язані з виробництвом продукції, обумовлені технологією й організацією виробництва, а зокрема витрат на керування (накладних) тільки загально виробничі витрати.
Для розгляду собівартості проданих товарів (продукції робіт послуг) розглянемо таблицю 2.7.
Таблиця 2.7
Собівартість проданих товарів за 2007-2009 рр.
Найменування
показників
2007р.
2008р.
2009р.
Відхилення
Сума тис.грн
Пит.
вага.
Сума тис.грн
Пит.
вага.
Сума тис.грн
Пит.
вага.
08/07
+ -
09/08
+ -
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Продукція основного виробництва
29779,3
84,2
118842,9
97,1
132367,3
93,2
+89063,6
+13524,4
Інші товари, продукція
5588
15,8
3549,4
2,9
6249,5
4,4
-2038,6
+2700,1
Інша реалізація
-
-
-
-
3408,8
2,4
0
+3408,8
РАЗОМ
35367,3
100
122392,3
100
142034,6
100
+87025
+19642,3
Розглянувши таблицю 2.7 помітно росте собівартість проданих товарів в 2008 р. у порівнянні з 2007 р. на 95142,1 тис.грн. або на 276,97 %, а в 2009 р. у порівнянні з 2008 р. на 23578,9 тис.грн. або на 18,2 %. Найбільша питома вага в собівартості за 2007-2009 рр. становить продукція основного виробництва (вагони, мінераловози, колісні пари) від 84,2 % до 93,2 %, на другому місці інші товари й продукція (цементовози, платформи, транспортери, візки) від 15,8 % до 4,4 %. А собівартість іншої реалізації з'явилася тільки в 2009 р. і питома вага склала 2,4 %.
Для аналізу операційних витрат ВАТ «Стахановського вагонобудівного заводу» розглянемо таблицю 2.8.
Таблиця 2.8
Елементи операційних витрат за 2007-2009 рр.
Статті
витрат
2007р.
2008р.
2009р.
Відхилення
Сума т.грн.
Пит.
вага.
Сума т.грн.
Пит.
вага.
Сума т.грн.
Пит.
вага.
08/07
+ -
09/08
+ -
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Матеріальні витрати
34290,8
49,9
116338,9
82,6
130764,5
80,9
+82048,1
+14425,6
Витрати на оплату праці
6438,8
9,4
10370,9
7,4
14002,3
8,7
+3932,1
+3631,4
Відрахування на соц. заходу
2207,1
3,2
4051,7
2,9
5480,8
3,4
+1844,6
+1429,1
Амортизація
4579,2
6,7
4773,1
3,4
4694,7
2,9
+193,9
-78,4
Інші операційні витрати
21130,9
30,8
5295,6
3,7
6727,8
4,1
-15835,3
+1432,2
разом
68646,8
100
140830,2
100
161670,1
100
+72183,4
+20839,9
На підставі таблиці 2.8 видно що в 2008 р. у порівнянні з 2007 р. операційні витрати збільшилися на 72183,4 тис.грн. або на 105,2 %, а в 2009 р. у порівнянні з 2008 р. витрати збільшилися на 20839,9 тис.грн. або на 14,8 %. Розглядаючи елементи операційних витрат ВАТ «СВЗ» в 2007-2009 рр. видно що, найбільша питома вага займає матеріальні витрати, а саме в 2007 р.- 49,9 %, в 2008 р.- 82,6 %, в 2009 р.- 80,9 %. На другому місці - витрати по оплаті праці, вони протягом аналізованого періоду збільшилися на 7563,5 тис.грн. : в 2008 р. у порівнянні з 2007 р. - 3932,1 тис.грн., в 2009 р. у порівнянні з 2008 р. - на 3631,4 тис.грн., питома вага в 2007 р. становить 9,4 %, в 2008 р. - 7,4 %, в 2009 р. - 8,7 %, що пов'язане зі збільшенням заробітної плати. Відповідно збільшилися відрахування на соціальні заходи на 3273,7 тис.грн. або на 148,3 %. Питома вага амортизації становить в 2007 р. - 6,7 %, в 2008 р. - 3,4 %, в 2009 р. - 2,9 %, це означає, що за аналізований період амортизація знизилася. Інші операційні витрати в 2008 р. у порівнянні з 2007 р. поменшилися на 15835,3 тис.грн. або на 74,9 %, в 2009 р. у порівнянні з 2008 р. збільшилися на 1432,2 тис.грн. або на 27 %.
Для аналізу доходів ВАТ «СВЗ» розглянемо таблицю 2.9
Таблиця 2.9 Дохід підприємства за 2007-2009 рр.
 
Найменування
показників 
2007р.
2008р.
2009р.
Відхилення
Сума т.грн
П.
ваг
Сума т.грн
П.
ваг
Сума т.грн
П.
ваг
08/07
+ -
09/08
+ -
Продукція основного виробництва
31893,5
80,1
131077,9
90,2
142448,9
92,5
+99184,4
+11371
Інші товари, продукція
3971,7
9,9
3679,7
2,5
839,4
0,5
-292
-2840,3
Інша реалізація
4051,3
10
10580,4
7,3
10762,8
7
+6529,1
+182,4
РАЗОМ
40006,5
100
145338
100
154051,1
100
+105331,5
+8713,1
Дані таблиці 2.9 свідчать про те, що доходи ВАТ «СВЗ» в 2008 р. у порівнянні з 2007 р. зросли на 105331,5 тис.грн., а в 2009 р. у порівнянні з 2008 р. на 8713,1 тис.грн. Найбільша питома вага в доходах 2007 р. займають доходи від реалізації продукції основного виробництва - 80,1 %, а доходи від реалізації інших товарів, продукції - 9,9 %.
Однак уже в 2008 р. питома вага доходів від реалізації продукції основного виробництва склав 90,2 %, а доходи від реалізації інших товарів, продукції склав 2,5 % або на 292,0 тис.грн. менше ніж торік.
В 2009 р. найбільша питома вага в доходах становлять доходи від реалізації продукції основного виробництва - 92,5 %, доходи від реалізації інших товарів, продукції - 0,5 % або на 2840,3 тис.грн. менше, чим торік. Тобто, за досліджуваний період 2007-2009 рр. дохід від реалізації продукції основного виробництва з кожним роком збільшується. Це свідчить про стабільне фінансове становище підприємства в умовах ринку.
Для аналізу прибутків розглянемо таблицю 2.11
Таблиця 2.11
Фінансові результати за 2007-2009рр.

Показники
Умов. позн.
2007р.
2008р.
2009р.
Відхилення
08/07
+ -
09/08
+ -
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Виторг від реалізації без обліку ПДВ, тис.грн.
В
32663,6
135332,3
153211,7
+102668,7
+17879,4
2
Собівартість реалізованих товарів, тис.грн.
С
35367,3
122392,3
142034,6
87025
+19642,3
3
Адміністративні витрати, тис.грн.
АР
4636,9
7101,3
1747,5
+2464,4
-5353,8
4
Витрати на збут, тис грн.
СР
211,7
1568,3
1747,5
+1356,6
+179,2
5
Інші операційні витрати, тис.грн.
ДОР
24862,9
4169,2
26793,2
-20693,7
+22624
6
Чистий прибуток тис.грн.
ЧП
6780,8
8518,2
10451,8
+1737,4
+1933,6
Розглянувши таблицю 2.11 видно, що чистий прибуток за аналізований період збільшилася на 3671,0 тис.грн.
Таблиця 2.12
Результати розрахунків коефіцієнтів рентабельності за 2007-2009 рр.
Показники коефіцієнта
2007р.
2008р.
2009р.
Відхилення
08/07
09/08
1
2
3
4
5
6
Рентабельність сукупного капіталу, %
4,8
6,3
10,8
1,5
4,5
Рентабельність власного капіталу, %
21,5
27,5
65,7
6,0
38,2
Валова рентабельність продажів, %
8,3
9,6
7,3
1,3
-2,3
Операційна рентабельність продажів,%
20,8
3,2
8,2
-17,6
5,0
Чиста рентабельність продажів, %
20,7
6,3
6,8
-14,4
0,5
Валова рентабельність виробництва, %
7,6
10,6
7,9
3,0
-2,7
Чиста рентабельність виробництва, %
19,2
6,9
7,4
-12,3
0,5
На основі таблиці 2.12 видно, що в показниках рентабельності відбувається позитивна динаміка. Показники рентабельності у ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод» за 2007-2009 рр. підвищилися, що характеризує прибутковість (доходність) підприємства.
2.2 Аналіз системи роботи з кадрами на підприємстві

Кадрова програма ВАТ «СВЗ», спрямована на забезпечення рівня квалiфiкацiї працівників операційним потребам підприємства: згідно програми розвитку підприємства в 2009 роцi основна увага кадрової служби, а також вiддiлу підготовки кадрів приділялась підбору квалiфiкованих кадрів як працiвникiв робітничих спеціальностей так i фахiвцiв з вищою освiтою. Цьому сприяла реалiзацiя стратегiї кадрової полiтики.
В 2009 роцi на завод було прийнято 1159 осіб, звільнено 3018 осіб. Кiлькiсть працюючих за звітний рік зменшилась на 1859 осіб i становить на 01.01.2010 року 3878 осiб, з них жінок - 1549, що складає 39,49 %.
В порiвняннi з 2008 роком вiдсоток працюючих у вiцi до 30 рокiв зменшився з 31% до 29,96 %, у вiцi 31-40 рокiв -19,72 %, 29,37 % складають працiвники в вiцi 41-50 рокiв, в вiцi бiльше 60 рокiв - 1,39 %. Враховуючи збільшення кiлькостi конструкторських робiт, у зв'язку з освоєнням нових видів продукції, в 2009 роцi продовжувався прийом молодих спецiалiстiв - iнженерiв - конструкторів, iнженерiв - технологів. У зв'язку з цим вiдсоток спецiалiстiв вiком до 30 рокiв серед iнженерiв - конструкторiв зрiс в порiвняння з 2009 роком з 45,7% до 50,0 % i є найбiльшим, iнженерiв - технологiв - з 25,9 % до 32,0 %.
Рис. 2.2. Динаміка структури вікового складу персоналу ВАТ «СВЗ»
Вiдсоток працiвникiв з вищою освiтою серед iнженерiв - конструкторiв - 95,24, iнженерiв - технологiв - 73,2 %.
Вiдсоток дипломованих фахiвцiв серед категорiї керiвного складу складає 92,0 %.
Рис. 2.3. Якісний склад працівників ВАТ «СВЗ» на 2009р
В 2009 роцi 20-ти працiвникам, якi досягли найвищих показників в праці присвоєно звання "Майстер своєї справи I категорiї", 22 - м - "Майстер своєї справи II категорiї". Чотирьом працiвникам врученi грамоти обласної державної адмiнiстрацiї. Одного працiвника нагороджено медаллю "За працю i звитягу".
За 2009 рiк 1140 осiб пiдвищили квалiфiкацiю у вiддiлi пiдготовки кадрiв заводу, 34 осiби керiвникiв та спецiалiстiв - на курсах пiдвищення квалiфiкацiї.
Пiдготовлено, навчено другим та сумiжним професiям 901 особа. В структурних пiдроздiлах заводу придiляється увага службовому росту спецiалiстiв. В 2009 роцi було пiдвищено на посадi 106 осіб, пiдвищена категорiя 79 спецiалiстам. Для аналізу динаміки чисельності працівників ВАТ «СВЗ» розглянемо таблицю 2.13.
Проаналізувавши дані по чисельності ВАТ «СВЗ» за три роки видно, що чисельність працівників в 2009 р. у порівнянні з 2007 р. поменшилася на 608 людей. Найбільшу питому вагу в чисельності працівників підприємства становлять робітники, а саме в 2007 р.- 61,7 %; в 2008 р.- 65,5 %; в 2009 р.- 68,3 %.
Таблиця 2.13.
Динаміка й структура чисельності працівників за 2007-2009 рр.
Показники
2007р.
2008р.
2009р.
Відхилення
Факт.
Пит.
вага
Факт.
Пит.
вага
Факт.
Пит.
вага
08/07 + -
09/08 + -
Чисельність усього, людей.
3179
100
2432
100
2571
100
-747
+139
У т.ч.
-службовці
976
30,7
725
29,8
763
29,7
-251
+38
-робітники
1960
61,7
1592
65,5
1757
68,3
-368
+165
-невиробнича сфера
243
7,6
115
4,7
51
2,0
-128
-64
Протягом усіх 3-х років збільшення відбулися тільки в чисельності робітників. Так в 2008 р. у порівнянні з 2007 р. чисельність поменшилася на 747 людей або на 23,5 %, а в 2009 р. у порівнянні з 2008 р. чисельність збільшилася на 139 людей або на 5,7 %. Зміна чисельності працівників товариства за звітний період характеризується рядом показників. Для того щоб розрахувати ці показники розглянемо дані таблиці 2.14.
Таблиця 2.14
Показники руху кадрів за 2007-2009 рр.
Показники
2007р.
2008р.
2009р.
Відхилення
08/07 + -
09/08 + -
Чисельність на початок року, чол.
3868
2491
2495
-1377
+4
Кількість прийнятих працівників, чол
742
459
586
-283
+127
Кількість звільнених працівників, чол.
2119
455
325
-1664
-130
Чисельність на кінець року, чол.
2491
2495
2756
+4
+261
Число працівників, що полягали в списках увесь звітний період, чол.
1114
1581
1845
+467
+264
Відділ кадрів ВАТ “СВЗ” систематично планує свою роботу, веде самостійне діловодство, має штампи встановлених зразків для оформлення трудових книжок, прийому на роботу і звільнення.
Основними задачами відділу кадрів ВАТ “СВЗ” є:
забезпечення дотримання у всіх підрозділах підприємства ринкових принципів підбору кадрів;
забезпечення правильного сполучення досвідчених старих кадрів з молодими фахівцями, своєчасне і якісне комплектування апарату підприємства фахівцями;
забезпечення і здійснення контролю за виконанням трудового законодавства, наказів, вказівок і рішень вищестоящих організацій з питань роботи з кадрами;
вивчення практичної діяльності керівників і фахівців, забезпечення на цій основі правильного розміщення кадрів, створення і виховання резерву кадрів для висування на керівні й інженерно-технічні посади;
участь у роботі з виховання кадрів у дусі відповідальності за доручену справу, строгого дотримання державної дисципліни, принциповості і непримиренності до недоліків у роботі.
організація роботи з підвищення ділової кваліфікації керівних і інженерно-технічних працівників, організація виробничо-економічного навчання з усіма працівниками підприємства;
Аналіз підготовки та підвищення кваліфікації кадрів на ВАТ “СВЗ” приведено в таблиці 2.15.
Таблиця 2.15
Аналіз підготовки та підвищення кваліфікації кадрів на ВАТ “СВЗ”
Всього
Із загальної чисельності
Робітники
жінки
Навчено новим професіям (підготовка, перепідготовка, суміжні професії)
30
30
-
Підвищили кваліфікацію
82
42
13
Працівник по кадрам підприємства повинен знати:
основи трудового законодавства;
положення, інструкції й інші керівні матеріали, що стосуються роботи з кадрами, обліку особового складу на підприємствах, збереження документів у відділах кадрів;
положення про порядок призначення і виплати державних посібників;
порядок оформлення прийому, переходу і звільнення працівників;
ведення і збереження їх трудових книжок і особистих справ, а також ведення обліку руху кадрів;
керівні матеріали з питань підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;
порядок складання звітності по кадрам.
Працівники по кадрам Аналіз підготовки та підвищення кваліфікації кадрів на ВАТ “СВЗ” виконують наступні функціональні обов'язки:
розробляють плани комплектування підприємства кадрами з врахуванням зміни складу працюючих у зв'язку з впровадженням нової техніки і технології виробничих процесів, а також запровадженням у дію нових виробничих потужностей;
розробляють номенклатуру посад і пропозиції про призначення, переміщення і звільнення працівників, що входять у неї;
підбирають кадри на заміщення працівників, оформляють документи і представляють їх на затвердження керівнику підприємства чи вищим органам;
систематично вивчають ділові якості керівників і фахівців з метою підбору кадрів на заміщення посад, що входять у номенклатуру даного підприємства;
проводять під управлінням ради директорів ВАТ “СВЗ” необхідну організаторську роботу зі створення резерву кадрів для висування на керівні й інженерно-технічні посади номенклатури підприємства, об'єднання і номенклатури вищих органів управління, планують, організують і контролюють роботу з резервом на висування;
розробляють перспективні і річні плани потреби у фахівцях, з вищою і середньою фаховою освітою. Оформляють документацію молодих фахівців і здійснюють контроль за їх використанням на роботі, сприяють створенню їм нормальних житлово-побутових умов;
перевіряють обґрунтованість пропозицій, що представляються, про призначення, переміщення і звільнення працівників підлеглих підрозділів і дають свій висновок;
здійснюють контроль за виконанням законодавства України, наказів і розпоряджень вищестоящих організацій з питань роботи з кадрами;
здійснюють контроль за дотриманням порядку призначення, переміщення і звільнення працівників підлеглих підрозділів, проводять перевірки, дають вказівки і розробляють заходу щодо усунення недоліків, узагальнюють і поширюють позитивний досвід роботи з кадрами;
разом із громадськими організаціями проводять роботу по зміцненню трудової і виробничої дисципліни на підприємстві;
розробляють і аналізують матеріали, що характеризують кількісний і якісний склад керівних і інженерно-технічних працівників, представляють їх керівництву і вищим органам;
організують разом з керівниками підрозділів, а також із громадськими організаціями роботу з вивчення причин плинності кадрів, вживають заходів по закріпленню на підприємстві робочих і інженерно-технічних кадрів, всіляко спираючи в цій роботі на допомогу суспільних відділів чи кадрів суспільних комісій;
беруть участь у розробці заходів щодо організації виробничо-економічного навчання працівників;
розробляють заходи щодо підвищення ділової кваліфікації керівних і інженерно-технічних працівників з відривом і без відриву від виробництва;
представляють у вищестоящі організації звіти і необхідні матеріали по роботі з кадрами;
разом з фінансовими працівниками складають кошторис витрат і фінансування заходів щодо підготовки кадрів і підвищенню кваліфікації фахівців;
разом з керівниками підрозділів організують контроль за станом трудової дисципліни в підлеглих підрозділах і дотриманням працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку;
разом з начальниками цехів і відділів організують роботу з виховання кадрів;
забезпечують своєчасне складання графіків відпусток і їхнє оформлення;
разом з комітетом профспілки забезпечують підготовку документів на працівників, що виходять на пенсію;
беруть участь у розгляді заяв і скарг працівників, що стосується розміщення, переміщення і використання кадрів, аналізують причини, що викликають скарги, і підготовляють пропозиції по їх усуненню.
Працівники по кадрам мають право:
проводити перевірку стану роботи з кадрами в підрозділах підприємства;
вимагати від підвідомчих підприємств, підрозділів виконання встановленого порядку роботи з кадрами, представлення необхідних матеріалів з питань роботи з кадрами;
представляти у всіх організаціях своє підприємство з питань роботи з кадрами;
виносити на розгляд керівництва питання про роботу з кадрами.
Структура і чисельність кадрових служб на ВАТ “СВЗ” визначається генеральним директором та радою директорів підприємства.
Значне місце в кадровій роботі займають функції, зв'язані із соціальним розвитком колективу, а також з використанням людського фактора в процесі виробництва. У зв'язку з цим працівники по кадрам усе більше уваги приділяють питанням педагогіки, психології, соціології, інших наук.
Робота з кадрами - одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план. Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий.
Розробка планів роботи з кадрами починається з визначення цілей та задач управління кадрами по кожному з основних аспектів на даний період часу. Відділ кадрів, директори по напрямках приймають безпосередню участь в розробці планів економічного і соціального розвитку, приділяючи особливу увагу таким питанням, як формування стабільного трудового колективу, сумісництво професій робітників та службовців, розширення бригадних форм організації та оплати праці, питанням соціального розвитку колективу ВАТ “СВЗ”. Плани роботи з кадрами складаються в комплексі із загальними планами розвитку і удосконалення виробництва і сприяють підвищенню економічної ефективності і якості виробництва. Вони науково обґрунтовуються, в них широко використовуються рекомендації теорії управління, соціології, психології. Введення нових технологічних процесів, механізація та автоматизація виробництва, зміни в номенклатурі продукції, розширення об'єму виробництва, удосконалення організації і управління викликають неперервну зміну структури кадрів підприємства. При цьому зміни проходять не лише в співвідношенні категорій промислово-виробничого персоналу, але і в професіональному, кваліфікаційному, освітньому складі всіх категорій персоналу підприємства. Для забезпечення безперебійного виробничого процесу на відкритому акціонерному товаристві ВАТ “СВЗ” відділ організації праці та заробітної плати визначає чисельність промислово-виробничого персоналу на плановий період, засновуючись на даних технічного нормування, яке дозволяє науково обґрунтовувати потреби підприємства в затратах робочого часу для виконання встановленого виробничого завдання. Планування потреби в кадрах включає в себе не лише план забезпечення підприємства робочими кадрами, але і план забезпечення управлінськими кадрами. Планування потреби в кадрах є короткостроковим (1-2 роки), середньостроковим (2-5 років) та довгостроковим (понад 5 років). Важливе значення на підприємстві приділяється плануванню резерву кадрів на висунення та роботі з ним. Поряд з планом чисельності працюючих на відкритому акціонерному товаристві ВАТ “СВЗ” складаються також плани підготовки кадрів і підвищення кваліфікації працюючих, які включаються складовими частинами в план по праці і заробітній платі підприємства. План роботи відділу кадрів включає комплекс заходів по підбору, розстановці, навчанню і підвищенню кваліфікації управлінських та виконавчих кадрів. Такий план складається на місяць або квартально. Він передбачає вирішення поточних задач по роботі з кадрами на цьому підприємстві. Цей план роботи тісно пов'язаний із загальним планом роботи ВАТ “СВЗ”. Відділом кадрів розробляються перспективні плани підвищення кваліфікації керуючих працівників, спеціалістів, а також робочих кадрів. План підвищення кваліфікації кадрів є складовою частиною плану розвитку підприємства, тому він тісно взаємозв'язаний з основними напрямками розвитку підприємства на запланований період і, передусім, із заходами по технічному переозброєнню, реконструкції підприємства, а також зв'язаними з удосконаленням господарського механізму. В цьому плані знаходять відображення як зміни структури кадрів, що відбуваються, так і категорії робітників, котрі прагнуть підвищення кваліфікації чи спеціальної підготовки.
Кадрова робота - це передусім робота по підбору, розстановці, вихованню та навчанню кадрів. На ВАТ “СВЗ” її веде відділ кадрів, керований начальником відділу кадрів, інспектори по кадрах робітників та інспектори по кадрах інженерно-технічних працівників. Відділ кадрів підпорядкований безпосередньо генеральному директору. Керуючись ринковими принципами підбору та розстановки кадрів він організовує роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників, інженерно-технічних працівників та службовців необхідних спеціальностей і кваліфікацій у відповідності з планом по праці і заробітній платі. В основі організації кадрової роботи лежить плановість, науковість і комплексність. На ВАТ “СВЗ” створена система кадрової роботи, що покликана забезпечувати науково обґрунтований підбір, навчання і виховання кадрів. Ця система формується з врахуванням конкретних умов виробництва, вимог науково-технічного прогресу, задач підвищення ефективності виробництва і якості праці. Вона виходить з необхідності підвищення творчої ініціативи і усестороннього розвитку особистості кожного члена трудового колективу підприємства, найбільш повного використання людського фактору з метою прискорення економічного та соціального розвитку трудового колективу підприємства. Однією із важливих задач кадрової роботи на ВАТ “СВЗ” є формування стабільного трудового колективу, здатного в умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на началах самоуправління досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці. Кадрова робота на підприємстві направлена на досягнення такого стану, при якому б кожен працівник дорожив би своїм робочим місцем З врахуванням кваліфікації та інтересів виробництва на підприємстві відбуваються переміщення працівників. Для цього відділом кадрів організована підготовка та перепідготовка кадрів. Відділ кадрів турбується про те, щоб на підприємстві були створені необхідні умови для сумісництва навчання з роботою і дотримувались пільги, передбачені діючим законодавством. ВАТ “СВЗ” направляє працівників з їх згоди на навчання в середні спеціальні і вищі навчальні заклади. Підприємство також підтримує навчальні заклади в підготовці молоді до праці, до формування професійних інтересів До задач кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації керуючих працівників, спеціалістів та службовців, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог.
Резерв керівних кадрів на ВАТ “СВЗ” підбирається з числа найбільш підготовленої категорії працівників, що дозволяє при висуванні їх на керівні посади забезпечувати необхідний рівень керівника на конкретній ділянці роботи.
Резерв на висування керівників необхідний для цілеспрямованої і систематичної роботи по підготовці фахівців, що складають ядро кадрів управління. Як відомо, відсутність заздалегідь підготовленого резерву для висування на керівну роботу нерідко веде до помилок при призначенні керівників, у кінцевому рахунку - до зниження рівня виробничо-економічної діяльності.
Робота з формування резерву кадрів на висування починається з пошуку ініціативних працівників, придатних для навчання професії керівника, формування керівних кадрів організоване на всіх рівнях управління виробництвом: від майстра до директора по напрямку.
Резерв керівників вищої і середньої ланки формується з керівників низової ланки. При цьому визначаються категорії посад, що є базовими для створення резерву цієї ланки керівників на кожну конкретну посаду. Резерв керівників низової ланки формується з числа фахівців, що позитивно зарекомендували себе в практичній роботі. Включення в резерв кадрів проводиться не тільки фахівців свого підприємства, але і працюючих до моменту формування резерву у дочірніх підприємствах ВАТ “СВЗ”.
Формування резерву керівних кадрів на даному підприємстві базується на існуючій організаційній структурі управління. Списки резерву складаються на керівні посади, що входять у номенклатуру даного підприємства. При визначенні оптимальної чисельності резерву кадрів відділ кадрів виходить з розрахунку, щоб на кожну керівну посаду підбиралося не менше двох кандидатів. Список резерву кадрів складається і щорічно уточнюється в зв'язку з вибуттям з них у випадку невідповідності вимогам, пропонованим до зарахування в резерв, у зв'язку з виїздом в інший район і т.п. Тому і пошук кандидатів у резерв - процес безупинний, він здійснюється постійно.
В основі навчання керівників і резерву на їх посаді покладені принципи актуальності програм, безперервності підвищення кваліфікації, сполучення теорії і практики в питаннях навчання управлінню. Специфікою навчання резерву кадрів є розходження в підготовці резерву перед призначенням на першу керівну посаду (базова підготовка) і на конкретну наступну керівну посаду (передпосадова підготовка).
Особливістю підготовки резерву також є принцип конкурсності при навчанні кандидатів резерву, відповідно до якого на керівні посади призначаються не всі кандидати, відібрані і ті, хто пройшов навчання, а тільки ті з них, хто домігся кращих успіхів при підготовці і навчанні. Крім загального навчання кандидатів резерву в школах резерву, на курсах, для них планується також індивідуальне навчання, тому що курсова підготовка, обмежена за часом, дає лише основні напрямки, створює визначену базу для подальшого самостійного систематичного удосконалення.
На курсах процес навчання резерву має на меті дати мінімум усіх теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум зведень про передовий досвід. Особливо це відноситься до теорії управління, що не може дати рецептів вирішення задач і виникаючих ситуацій для кожного випадку, а лише розкриває закономірності явищ, вказує загальні шляхи рішення проблем, напрямку методичного пошуку. Для прискорення формування досвідченого керівника, удосконалювання його професійних умінь і навичок у процесі навчання резерву акцентується увага на застосуванні активних методів навчання, до яких відносяться стажування на передових підприємствах, виїзні заняття, організація ділових зустрічей і тематичні дискусії, аналіз конкретних ситуацій, ділові ігри.
Індивідуальна підготовка резерву кадрів керівників ВАТ “СВЗ” (план її розробляється відділом кадрів разом з кожним кандидатом, включеним у резерв) передбачає самостійну ліквідацію пробілів у заняттях і навичках, необхідних для заняття тієї посади, на яку готується кандидат резерву.
На ВАТ “СВЗ” практикується обов'язкове заміщення резервістом керівника в період його відсутності, підготовлюються і розробляються організаційно-технічні заходи, а також вирішуються окремі виробничо-технологічні, економічні і технічні питання, організовуються виїзди працівників, зарахованих у резерв, на кращі підприємства з метою вивчення передового досвіду, залучаються до виконання суспільних доручень.
У процесі підготовки резерву керівників приділяється увага виробленню навичок, необхідних при виконанні майбутньої посади, формування психологічної готовності до нової соціальної ролі, до більшої професійної відповідальності. Насамперед мова йде про вироблення уміння спілкуватися з людьми, уміння слухати і розуміти іншу людину, уміння вести діалог, уміння приховати, чи навпаки, підкреслити емоційний стан у процесі спілкування. Важливе значення має вироблення навичок виховної роботи, уміння здійснювати єдність виробничої, організаторської і виховної роботи.
Робота із зарахованими в резерв не закінчується призначенням їх на посаді керівників. Висуваючи з резерву нового керівника, керівництво ВАТ “СВЗ” розуміє, що спочатку він потребує серйозної допомоги і підтримки.
При роботі з резервом кадрів на висування враховується і те, що розквіт творчої діяльності в людини настає у віці 35-40 років. Стосовно до кадрів управління виробництвом це означає, що на посаду керівника (начальника відділу в апараті управління підприємства, начальника цеху, ділянки виробництва) висуваються фахівці у віці до 30 років, тоді основний склад резерву керівників на ці посади складається з працівників у віці 25-30 років, а резерву на посаді директорів по напрямках, головних фахівців та їх заступників - 30-35 років.
За результатами навчання і практичної роботи кандидати у резерв на висування щорічно оцінюються. Систематична оцінка кадрів, не тільки висунутих у резерв, але і всіх керівників і фахівців, має величезне значення для розвитку їх творчої активності, результатів їх роботи.
Оцінка працівників управління на ВАТ “СВЗ” має на меті:
визначення оптимальної придатності працівника, його перспектив розвитку і просування по службі;
визначення основних недоліків, що вимагають виправлення;
визначення змісту підвищення кваліфікації;
визначення оптимальної придатності працівника для розробки і використання системи оплати і стимулювання праці.
Об'єктивній оцінці керівників і фахівців значною мірою сприяють періодично проводжувані атестації, що визначають якості працівника й встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної ним посади. Атестація дає аналіз трудової, суспільної діяльності і поведінки особи в колективі. У Положенні про порядок проведення атестації зазначено, що вона здійснюється з метою найбільш раціонального використання керівників і фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу і повинна сприяти подальшому поліпшенню підбору і виховання кадрів, підвищення їх ділової кваліфікації і політичного рівня.
Перелік атестованих посад визначається відповідним міністерством, відомством.
Проводиться атестація не рідше одного разу в три роки у всіх підрозділах підприємства у відповідності з терміном і графіком, затвердженим керівником підприємства за узгодженням з комітетом профспілки. Терміни і графі-ки атестації доводяться до зведення працівників, що атестуються, не менш ніж за один місяць до початку атестації.
Проведенню атестації передує підготовча робота, що полягає в подальшому удосконаленні структури управління ВАТ “СВЗ”, його підрозділами на основі поліпшення організації праці, впровадження науково обґрунтованих норм і нормативів чисельності.
Одним з найважливіших етапів атестації є підготовка на атестації відкликань (характеристик), що складаються на кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником. У такій характеристиці на працівника, що атестується, виносяться питання:
особистого внеску у виконання планів роботи підприємства, його підрозділу;
конкретний внесок у прискорення науково-технічного прогресу;
підвищення ефективності виробництва і якості продукції;
удосконалювання організації праці і виробничого процесу;
прояву ініціативи і творчості;
дотримання трудової дисципліни, рівня кваліфікації і виконання посадових обов'язків;
участі в суспільному житті.
Характеристика об'єктивно відбиває всі сильні і слабкі сторони працівника відповідно до вимог, пропонованими до займаної посади чи посаді, на яку він рекомендується. У ній відбивається, як працівник виконав рекомендації попередньої атестації, а також недоліки, що мають місце в його роботі.
Властивий методу атестації демократизм дозволяє підвищити об'єктивність оцінок, дати необхідні рекомендації з подальшого використання, а в необхідних випадках - з поліпшення діяльності працівників, що атестуються, підвищенню їх ділової кваліфікації й інші рекомендації Атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок діяльності працівника:
відповідає займаній посаді;
відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;
не відповідає займаній посаді.
Крім того, атестаційна комісія дає рекомендації про просування окремих працівників по чи роботі інших заохоченнях за досягнуті ними успіхи, про перехід на іншу роботу, про звільнення від займаної посади, підвищення ділової кваліфікації, про присвоєння кваліфікаційної категорії, встановленні розміру посадового окладу відповідно до нових схем посадових окладів, а також надбавок і доплат до них.
Обговорення атестаційною комісією успіхів і недоліків працівника, що атестується, проводиться в обстановці високої вимогливості, принциповості і доброзичливості, що виключає прояв бюрократизму, суб'єктивізму чи ж ліберального їх відношення до оцінки його діяльності.
Адміністрація ВАТ “СВЗ” розгортає заходи, спрямовані на виконання рекомендацій атестаційної комісії, подальше підвищення кваліфікації кадрів, широке використання наукових методів і організації праці, планує контроль за їх виконанням. Рішення за результатами атестації приймаються і реалізуються генеральним директором підприємства та членами ради директорів ВАТ “СВЗ”. У належних випадках працівника, визнаного за результатами атестації не відповідаючим займаній посаді, керівництво може протягом 2 місяців із дня атестації перевести з його згоди на іншу роботу, чи ж розірвати з ним трудовий договір відповідно до законодавства України.
Серед проблем оцінки працівників управління і, насамперед, керівників виділяються три основних:
зміст оцінки;
методи оцінки;
процедура оцінки.
Зміст оцінки включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для оцінки особистих якостей доцільно зіставляти особисті якості працівника з якостями розробленої кваліфікаційно-посадової моделі, у якій відбиваються необхідні ідеальні якості для заміщення даної посади. Крім оцінки по ідеальній моделі може застосовуватися оцінка в порівнянні з іншими аналогічними працівниками. Оцінка праці включає оцінку витрат часу в порівнянні з нормативними й оцінку складності праці. При оцінці результатів праці дається пряма оцінка особистих результатів, в основному по категорії якості, і непряма оцінка - внесок даного працівника в результати загальної роботи даного підрозділу та підприємства в цілому.
Підсумкова оцінка є комплексною, що включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для забезпечення об'єктивності оцінки залучається найбільш широке коло членів колективу. Колективна оцінка дозволяє уникнути однобічності й упередженості у відгуках про діяльність працівників. Крім того, для об'єктивності оцінки створюється велике інформаційне забезпечення оцінки.
До методів оцінки відносяться програма і методи збору, обробки й оформлення інформації, необхідної для оцінки. Процедура оцінки:
де виробляється оцінка;
хто робить оцінку;
періодичність оцінки;
порядок проведення оцінки;
оформлення її результатів і порядок реалізації результатів оцінки.
Таким чином, метод проб і помилок, стихійність та імпровізація, що мали раніше широке поширення при підборі і розміщенні кадрів на підприємствах, повинні бути замінені науковим підходом до оцінки кадрів, об'єктивними критеріями оцінки людської праці, людських можливостей.
З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.
Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.
Однією із задач кадрової роботи ВАТ “СВЗ” є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ВАТ “СВЗ” з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці.
Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.
Важливою проблемою підприємства є неуміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.
У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).
Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи ВАТ “СВЗ”.
Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.
Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ВАТ “СВЗ” може використати і у своїй власній роботі.
Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).
Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.
Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.
Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ВАТ “CВЗ” необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.
Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов'язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв'язуваних їм задач. Звичайно відомі і позитивні якості і визначені недоліки кандидата, що розширює можливості їхнього обліку, особливо при підборі кандидатів на керівну посаду. Такої ж якості, властивим кандидатам ззовні, не завжди повною мірою відомі керівнику і колективу даного підприємства.
Необхідно також м и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.