На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Методологчн основи використання теорй кервництва, складов управлння персоналом. Аналз стилю кервництва в управлнн персоналом пдприємства. Розробка обрунтування заходв з удосконалення стилв кервництва, пдвищення рол кервника та лдера.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 10.08.2010. Сдан: 2010. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


114
Удосконалення стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства
Зміст
Вступ
Розділ 1. Методологічні основи використання теорій керівництва в управлінні персоналом підприємства
1.1 Аналіз основних визначень та понять теми дослідження
1.2 Складові управління персоналом
1.3 Аналіз стилів керівництва
Розділ 2. Аналіз стилів керівництва на підприємстві
2.1 Характеристика та аналіз результатів діяльності підприємства
2.2 Характеристика стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства
Розділ 3. Розробка і обґрунтування заходів з удосконалення стилів керівництва на підприємстві
3.1 Розробка заходів з удосконалення стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства
3.2 Оцінка ефективності запропонованих заходів удосконалення стилів керівництва на підприємстві
3.3 Підвищення ролі керівника та лідера на підприємстві
Висновки
Використана література
Вступ
Українські підприємства змушені працювати в умовах інтенсивного навантаження та часто опиняються в кризових ситуаціях. Більшість таких випадків пов'язані з недосконалістю управлінської діяльності в організації та недостатнім рівнем усвідомленості ролі лідера на підприємстві. У зв'язку із вищезазначеним, тема дипломної роботи представляє безумовний інтерес, так як в останній час організації приділяють все більше уваги саме управлінській діяльності.
Перехід до ринкових відношень вимагає трансформації системи управління. Таким чином необхідний розгляд нової системи управління адекватної тій, яка склалась. Ринок потребує, як продуманої господарської роботи, так і надійної теоретичної основи. Особливу актуальність мають питання управління теоретичні та практичні.
Основна функція менеджменту - організація режиму функціонування суб`єкту, що залежить від управлінського продукту. Чим краще управлінський продукт, тим краще функціонує і дає позитивні результати організація (фірма).
Організації складають основу світу менеджерів, саме в них спостерігаються причини, які є причиною існування менеджменту.
Нова управлінська парадигма приділяє величезну увагу таким чинникам, як лідерство і стиль керівництва, кваліфікацію і культуру працюючих, мотивація поведінки, взаємовідношення в колективі і реакція людей на зміни.
Володіння основами сучасного менеджменту - важкий, багатоплановий процес, який оцінюється фахівцями з різних боків. Одні вважають, що менеджером потрібно народитися, другі, - що менеджмент це така ж наука, як наприклад фізика чи біологія, так чи інакше формування менеджера здійснюється через активне навчання і самовдосконалення. Як показує статистика, не багато з тих, хто має талант організатора вміє розвивати цей талант і користуватись їм за ради розвитку суспільства.
Творчий процес правління людьми неможливо виховати та навчити, однак здібність знаходити оригінальні рішення зустрічаються у людей частіше ніж звикли думати. Але не дуже велика кількість людей, досягають успіху в удосконалені основ бізнесу.
У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, ніж управління або менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.
Наука і мистецтво людських відносин охопили область комунікацій і контактів як у середині організацій, так і з зовнішнім оточенням (діловими партнерами, споживачами, постачальниками, державними установами, засобами масової інформації).
Позитивна уява фірми стала важливим інструментом підвищення довіри до неї, а також, і чинником конкурентоздатності.
Менеджерське керування починалось з нижчих підрозділів функціональних відділів (цех, склад, магазин) і середньої ланки (керування самими функціональними відділами і їхньою координацією). Зниження витрат на одиницю продукції за рахунок збільшення швидкості й обсягу постачань, виробництва і збуту, а також їхній координованості давала конкурентну перевагу, досягнення якого було прямим обов`язком менеджерів (як адміністраторів, або лінійних керуючих, так і штабних спеціалістів), що займалися прикладними дослідженнями і розробками.
У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т. д., внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і соціальних процесів.
На сьогодні існує багато різних компаній, організацій та установ, які функціонують в різних сферах економіки, але чи всі вони є процвітаючими, прибутковими та мають сталий дохід. Одностайно відповідь: ні.Одні організації досягають успіху і інтегрують, виходячи на світовий ринок, чи розширюють сферу діяльності тим самим збільшуючи свій капітал, але ж є компанії та організації в занепаді чи ще гірше: на грані банкрутства. На мою думку головна причина криється в ефективному та динамічному керівництві, в талановитих та вмілих робітниках та правильно обраному стилю керівництва.
Проблеми лідерства являються ключовими для досягнення організаційної ефективності. З однієї сторони, лідерство розглядається як наявність певного набору якостей, які притаманні тим, хто успішно спричиняє вплив на інших, з іншої, лідерство - це процес несилового впливу у напрямку досягнення організацією своїх цілей. Для того, щоб складна організація ефективно виконувала свої задачі необхідно забезпечити виконання всіх функцій управління. Лідерство - являється тим видом діяльності, який пронизує всю систему управління. Неможливо ефективно виконувати функції планування, організації, мотивації і контролю, якщо немає ефективного керівництва і лідерів, здатних заохочувати інших працівників, позитивно впливати на них і вести за собою, тим самим досягаючи ефективних кінцевих результатів.
Об'єктом дослідження є система сучасних методів управління персоналом підприємства, орієнтована на підвищення економічної ефективності та конкурентоспроможності суб'єкта господарювання.
Предметом дослідження є процес впровадження стилів керівництва в сучасну систему управління організацією.
Мета роботи полягає в досягненні, обґрунтуванні і поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків стосовно сучасних методів управління персоналом. Для досягнення поставленої необхідно виконати наступні наступні завдання:
узагальнити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрито сутність поняття “управління персоналом” як управлінської категорії;
розглянути вітчизняний та закордонний досвід управління персоналом;
проаналізувати сучасні стилі керування, їх вплив на організацію;
сформувати шляхи удосконалення управління персоналом на підприємствах на основі застосування сучасних методів керування.
Розділ 1. Методологічні основи використання теорій керівництва в управлінні персоналом підприємства
1.1 Аналіз основних визначень та понять теми дослідження
Зміни, що відбуваються в сучасному виробництві і пов'язані з різким підвищенням значущості людського чинника, висунули управління персоналом на передній план управлінської діяльності, стимулювали бурхливий розвиток наукових досліджень в цій області. Результатом ускладнення і збагачення діяльності по управлінню персоналом і її вивчення з'явилися різноманітні трактування управління персоналом в сучасній літературі. Всі визначення управління персоналом можна об'єднати в декілька груп:
1. Мотиваційні визначення.
Управління персоналом, пише, наприклад, Н. Маусов, це «безперервний процес, направлений на цільову зміну мотивації людей, щоб добитися від них максимальної віддачі, а отже, високих кінцевих результатів». [9]
У цьому і подібних до нього визначеннях виділена найважливіша, стрижнева функція управління персоналом. Проте вони відображають лише частину управлінської діяльності, залишаючи в тіні множину інших його функцій, які будуть розглянуті далі.
2. Дескриптивні (описові) дефініції.
«Управління персоналом, -- пише І.Н. Герчикова, -- це самостійний вид діяльності фахівців-менеджерів, головною метою яких є підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу; орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників; розробка і реалізація політики підбору і розстановки персоналу; вироблення правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу». [6]
У даному визначенні розкриваються мета і ряд найважливіших функцій управління персоналом. Його важливою гідністю є конкретність в розкритті змісту діяльності по управлінню кадрами. Проте це визначення, як, втім, і інші дескриптивні дефініції, має, щонайменше, два істотні недоліки:
по-перше, воно слабо відображає суть і специфіку управління персоналом
по-друге, перераховує далеко не всі його найважливіші функції.
3. Телеологічні (з погляду мети, завдань) визначення.
Частково телеологічний характер має вже розглянуте визначення управління персоналом І.Н. Герчикової, оскільки воно указує на його головну мету, хоча і розкриває її через функції. Ще типовіший приклад дефініцій такого роду -- характеристика управління персоналом, дана А.Я. Кибановим і, Д.Д. Захаровим. Вони пишуть, що управління персоналом -- це «комплекс управлінських (організаційних, економічних, правових) заходів, що забезпечують відповідність кількісних і якісних характеристик персоналу і спрямованості його трудової поведінки цілям і завданням підприємства (організації)». [7]
Телеологічні дефініції, не претендуючи на змістовну повноту, разом з тим відзначають найважливішу якість управління персоналом в системі підприємства -- його функціональну спрямованість.
4. Дескриптивно-телеологічні дефініції.
Автори таких дефініцій, як видно з назви, намагаються поєднувати характеристику цілей менеджменту персоналу з перерахуванням його найважливіших функцій. «Економіка персоналу (або управління персона-лом),- пишуть німецькі учені Р. Марр и В. Вебер, - є сферою діяльності, характерної для всіх організацій, і її головне завдання полягає в забезпеченні організації персоналом і цілеспрямованому використанні персоналу». [12]
Враховуючи важливість цільових визначень управління персоналом для з'ясування його узагальнювальних, сутнісних характеристик, представляється необхідним уточнити, які цілі переслідує управлінська діяльність такого роду. У сучасній літературі, як правило, виділяють дві групи цілей менеджменту персоналу: організаційні і особисті. «Управління персоналом, -- пишуть Дж.М. Іванцевіч, А.А. Лобанов, -- діяльність, що виконується на підприємствах, яка сприяє найбільш ефективному використанню людей (працівників) для досягнення організаційних і особистих цілей». [6]
Організаційні цілі традиційно стоять в центрі управління персоналом, та і управління в цілому. Зазвичай їх пов'язують із забезпеченням ефективності підприємства. І з цієї точки зору управління персоналом є діяльність по використанню співробітників для досягнення ефективності організації.
Термін «ефективність підприємства», не дивлячись на його широку поширеність, трактується далеко не однозначно. Одні автори визначають ефективність як отримання максимального прибутку (особливо широко подібні трактування були поширені в період панування тейлористской моделі управління); інші учені, яких сьогодні явна більшість, розуміють ефективність організації ширше. Так, Р.Л. Кричевський виділяє дві групи критеріїв, або показників, ефективності колективу і відповідно управління персоналом (в даному випадку відмінності між поняттями «колектив» і «підприємство» неістотні): психологічні і непсихологічні. До перших він відносить задоволеність членством в трудовому колективі і працею, мотивацію членів колективу, авторитет керівника, самооцінку колективу; до других, непсихологічних критеріїв - дієвість, економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибутковість. [8]
Безумовно, в даному трактуванні ефективності управління колективом відбиті її найважливіші прояви. Проте така детальна і диференційована характеристика ефективності важко застосовна на практиці. До того ж деякі показники, наприклад «задоволеність членством в колективі» і «самооцінка колективу», у багатьох відношеннях перехрещуються один з одним. Тому представляється доцільним використання конкретнішою і простій трактування ефективності управління персоналом. У загальній формі можна сказати так: ефективність управління персоналом - це досягнення організаційних (стосовно комерційних організацій -- прибутковості і стабільності підприємства і його адаптується до майбутніх змін ситуації при мінімальних витратах на персонал) і індивідуальних (задоволеності працею і перебуванням на підприємстві) цілей.
У західній літературі для характеристики цілей управління персоналом часто використовуються поняття «Економічна ефективність» і «соціальна (персональна) ефективність». При цьому економічна ефективність в області управління персоналом розуміється як досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей-- економічних результатів, стабільності, високої гнучкості і адаптивності до безперервно змінного середовища; соціальна ефективність -- як задоволення інтересів і потреб співробітників (оплата праці, його зміст, можливість особової самореалізації, задоволеність спілкуванням з товаришами і так далі).
Відомі німецькі автори І. Хентце, А. Каммел и К. Ліндерт, розглядаючи ефективність як «досягнення мети або рішення задачі з найменшими витратами», дають достатньо диференційовану характеристику економічної і соціальної ефективності. Згідно їх трактуванню, економічна ефективність означає реалізацію персоналом цілей організації, і, перш за все, продуктивності праці і рентабельності, за рахунок економічного використання обмежених ресурсів. Соціальна ж ефективність виявляється в ступені досягнення індивідуальних цілей працівників і характеризує задоволення в процесі керівництва очікувань, бажань, потреб і інтересів співробітників. Крім того, соціальна ефективність має два основні вимірювання: орієнтація на роботу і орієнтація на відносини з іншими людьми.
Враховуючи різні аспекти управління персоналом, характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності повинна включати наступні три параметри:
1) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробнича діяльність і внесок в загальний успіх організації;
2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволеність працею, низька плинність кадрів і втрат робочого часу;
3) партиципацію, або участь (соціальна ефективність): групова ідентифікація, готовність до вирішення загальних завдань і співпраці.
У науковій літературі розроблено питання про операционализацію ефективності управління персоналом, її конкретні показники, що емпірично перевіряються. Так, Е. Вітте виділяє п'ять груп таких показників, перші три з яких характеризують економічну ефективність, четвертий і п'ятий -- соціальну:
1) ефективність результатів діяльності (загальна економічна ефективність, індикаторами вимірювання якої є прибуток, рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість задоволення попиту);
2) матеріальна ефективність виробничого процесу (індикатори вимірювання: відхилення від плану, брак, рекламації, своєчасність постачань, якість продукції);
3) нематеріальна ефективність виробництва (індикатори вимірювання: точність і час вирішення проблеми, готовність до інновацій, подолання, зняття невпевненості, визначеність мети, точність і своєчасність інформації і ін.);
4) установки на працю (задоволеність працею, ініціатива, частка втрат робочого часу, скарги, здатність брати на себе відповідальність і ін.);
5) установки на відносини з іншими індивідами (сприйняття впливу, готовність до кооперації, дружба, згода, пошана, довіра, групова згуртованість і ін.).
Економічна і соціальна ефективність можуть, як доповнювати і підсилювати один одного, так і суперечити один одному. Важливе завдання управління персоналом полягає не тільки в їх підвищенні, але і в оптимізації їх взаємовідношення на базі, перш за все, економічної ефективності, організаційних цілей. [4]
Поняття економічної ефективності орієнтоване на комерційні організації, що діють в умовах ринку і конкуренції. Проте важливим об'єктом управління персоналом є некомерційні, зокрема державні, організації, що не ставлять завдання отримання максимального прибутку і виживання в конкурентній боротьбі. Загальне поняття економічної ефективності застосовне до них лише з істотними поправками, і те не завжди. Для віддзеркалення цільової спрямованості цієї важливої сфери управління персоналом представляється необхідним ввести нове, більш загальне поняття «Ділова ефективність». Стосовно комерційних, ринкових підприємств вона тотожна економічній ефективності. Проте ділова ефективність характеризує і управління персоналом некомерційних організацій, і тоді вона означає досягнення ділових цілей будь-якої організації з мінімальним витрачанням ресурсів.
Враховуючи розглянуті категорії, що характеризують управління персоналом, його можна визначити як діяльність по забезпеченню організації необхідною кількістю співробітників необхідної кваліфікації і якості в цілому, їх мотивації і використання в цілях ділової (перш за все економічною), а також соціальній ефективності. Детальніший зміст управління персоналом розкривається в його функціях.
Функціями управління персоналом є основні напрями цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення певних потреб підприємства. Існує декілька методів визначення функцій управління персоналом, їх значущості і питомої ваги в управлінні. Один з них -- аналіз відповідної літератури і виділення описуваного в ній переліку завдань по управлінню співробітниками. Після здійснення такої процедури список завдань передається менеджерам для їх ранжирування по ступеню важливості, і на цій основі встановлюються найважливіші функції управління персоналом і їх значущість. [12]
Інший, точніший, але і дорожчий метод визначення функцій і завдань в області управління персоналом - фіксація їх переліку і часу, що витрачається, за допомогою спостереження за роботою менеджерів. Цей метод припускає наявність спеціально підготовлених професіоналів-спостерігачів і вивчення діяльності багатьох менеджерів; він вимагає великих фінансових і тимчасових витрат. Тому даний метод використовується достатньо рідко і зазвичай в цілях верифікації і уточнення окремих функцій.
У сучасній літературі виділяється достатньо багато функцій управління персоналом. На основі аналізу наявної літератури можна виділити наступні функції управління персоналом:
1. планування персоналу (зокрема його стратегічне планування), визначення потреби в кількості і якості співробітників, а також часі їх використання. Планування кадрів зазвичай розглядають як початкову функцію кадрового менеджменту, оскільки за часом вона випереджає всі інші його функції;
2. визначення способів рекрутування, залучення персоналу. Реалізація даної функції припускає відповіді на питання: де знайти потрібних працівників, як привернути їх на дане підприємство, скільки чоловік узяти ззовні, а скільки зсередини? У разі створення нового підприємства ця функція враховується ще на стадії визначення місцерозташування підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні є можливість знайти необхідну кількість робочої сили потрібної кваліфікації. До того ж ціна робочої сили в різних регіонах, особливо в різних країнах, може істотно розрізнятися;
3. маркетинг персоналу. Його завдання - забезпечення попиту на робочі місця на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених людей, в першу чергу висококваліфікованих фахівців і менеджерів. При цьому маркетинг буває як зовнішній, орієнтований на залучення працівників з боку, так і внутрішній, такий, що припускає спонуку власних кращих працівників до професійно-посадового зростання і заняття найбільш важливих для організації робочих місць;
4. підбір, оцінка, відбір і ухвалення на роботу співробітників. Важливість цієї функції визначається вартістю робочої сили, що росте, і підвищенням вимог до працівника. Не випадково, наприклад, в Японії на відбір одного кандидата витрачається до 48 години робочого часу, в США - до 16 - 18 година.;
5. адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, їх розвиток. Сьогодні на передових фірмах професійний розвиток перетворився по суті на безперервний процес, що продовжується протягом всього трудового життя людини;
6. планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція важлива як для окремих співробітників, оскільки відповідає їх очікуванням і інтересам, так і для підприємства, оскільки дозволяє повніше і ефективніше використовувати потенціал працівника;
7. керівництво персоналом. Центральне місце в реалізації цієї функції займає мотивація співробітників. Вона означає спонуку працівників до добросовісної і ініціативної праці, реалізації організаційних цілей. Мотивація досягається, перш за все, завдяки забезпеченню збігу організаційних і особистих цілей. Проте керівництво не зводиться до мотивації. Воно, «як функція управління, покликане об'єднувати, координувати, взаємопоєднувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле». При цьому мова йде, перш за все, про функції, пов'язані з управлінням людьми. Керівництво персоналом - надзвичайно складна і змістовна діяльність, що в тій чи іншій мірі включає багато інших функцій;
8. управління витратами на персонал. Це припускає підрахунок, скільки коштує залучення, навчання, оформлення, оцінка, оплата персоналу, соціальні витрати і тому подібне, тобто все перебування працівника в організації, а також співвідношення витрат з прибутком, який приносить праця співробітника;
9. організація робочого місця, що дозволяє оптимально використовувати потенціал співробітника і можливість проявити себе в трудовій діяльності, що дає йому. Ця функція враховує різні чинники, що впливають на економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію і індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, всю робочу ситуацію; забезпечення оптимального розпорядку роботи: складання графіків роботи, відпусток, заміни у разі хвороби або прогулів і тому подібне Чітке виконання цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний трудовий ритм організації, економити значні засоби, підвищувати задоволеність перебуванням на підприємстві;
10. звільнення персоналу. У сучасному виробництві ця функція не зводиться до оголошення звільнення за ініціативою керівництва або працівника і до відповідного оформлення документів. Вона включає різні форми пристосування чисельності працівників і їх використання до потреб виробництва. Це може бути ліквідація наднормових робіт, переклад співробітників на неповний робочий день або неповний робочий тиждень, тимчасове звільнення і т.д.;
11. кадрове діловодство: збір, зберігання і облік анкетних даних, стажу, підвищення кваліфікації і так далі Ця, так би мовити, технічна функція необхідна для ефективного використання персоналу. Сьогодні її значно спрощує використання комп'ютерних систем і технологій;
12. управління інформацією. Сучасна, особливо крупна організація неможлива без налагодження систематичного розповсюдження інформації. При цьому завдання управління персоналом полягає в тому, щоб своєчасно отримувати в оптимальному об'ємі, поширювати потрібну і відкидати непотрібну, а тим більше шкідливу інформацію;
13. оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу персоналу. Ця функція виявляється, перш за все, в атестації працівників, на основі якої здійснюються стимулювання, розвиток і використання кадрів, а також контроль за ними;
14. контроль за персоналом, забезпечення дисципліни і організаційного порядку. Ця функція припускає не тільки дію на працівників з боку керівників і уповноважених посадових осіб, але і розвиток у них самоконтролю; управління конфліктами. Мається на увазі створення в організації клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а також конструктивний, по можливості безболісний дозвіл конфліктів;
15. правове регулювання трудових відносин. Управління персоналом базується на використанні трудового законодавства і організаційних норм, зазвичай зафіксованих в статуті підприємства; налагодження партнерських відносин і співпраці з профспілками, радами трудових колективів і іншими організаціями, що впливають на персонал; забезпечення безпеки, охорона праці і здоров'я співробітників. Це припускає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік індивідуальних запитів і побажань працівників, пов'язаних із станом їх здоров'я, наприклад, переклад на легшу роботу або неповний робочий день на період остаточної трудової адаптації після хвороби; соціальне забезпечення співробітників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хворобі, інвалідності або нещасним випадкам, налагодження на підприємстві медичного обслуговування, психологічній і юридичній допомозі, транспортні і інші послуги, будівництво житла і ін.;
16. забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю і інститутами влади. Планування і розвиток організаційної культури, що забезпечує співробітниками етичних норм, цілей і цінностей підприємства, пошана його традицій, розвиток між працівниками відносин взаємної пошани, доброзичливості, співпраці і підтримки і так далі [7]
Перераховані функції не вичерпують всього їх переліку. Вони частково накладаються один на одного. Проте вже перераховані функції дають уявлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської діяльності і про предмет науки «управління персоналом».
Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами - посадовими особами і організаціями, безпосередньо зайнятими цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є:
керівники всіх рівнів;
служби персоналу (відділи кадрів);
органи трудових колективів: ради трудових колективів, виробничі ради, загальні збори членів трудових колективів;
профспілки, жіночі організації, організації раціоналізаторів, ветеранів і тому подібне, що діють на підприємстві.
До зовнішніх регуляторів діяльності по управлінню персоналом відносяться: держава і, перш за все, ті його органи, які приймають закони, регулюючі сферу трудових відносин; асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в області управління, зокрема управління персоналом; організації, що займаються питаннями праці, і в першу чергу профспілки; власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), що нерідко встановлюють особливі правила в області управління персоналом. Так, на деяких підприємствах, що належать релігійним організаціям, принципи управління персоналом і взаємин між співробітниками, в цілому знаходячись в рамках трудового і соціального права, значно відрізняються від відповідних принципів і норм світських організацій.
Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за допомогою різних методів (способів) дії на співробітників. У літературі є різні класифікації таких методів. Так, залежно від характеру дії на людину виділяють:
методи стимулювання, пов'язані із задоволенням певних потреб співробітника;
методи інформування, що припускають передачу співробітникові відомостей, які дозволять йому самостійно будувати свою організаційну поведінку;
методи переконання, тобто безпосередньої цілеспрямованої дії на внутрішній світ, систему цінностей людини;
методи (адміністративного) примушення, засновані на загрозі або застосуванні санкцій.
А.Я. Кібанов пропонує декілька іншу (хоча і пов'язану з попередньою) класифікацію методів управління персоналом, виділяючи три групи таких методів: [7]
1) адміністративні методи, формування структури і органів управління; встановлення держзамовлень; затвердження адміністративних норм і нормативів, видання наказів і розпоряджень; підбір і розстановка кадрів; розробка положень, посадових інструкцій і стандартів діяльності організації;
2) економічні методи: техніко-економічний аналіз; техніко-економічне обґрунтування; планування; матеріальне стимулювання; ціноутворення; податкова система; економічні норми і нормативи;
3) соціально-психологічні методи: соціальний аналіз в колективі працівників; соціальне планування; участь працівників в управлінні; соціальний розвиток колективу; психологічна дія на працівників (формування груп, створення нормального психологічного клімату, моральне стимулювання, розвиток у працівників ініціативи і відповідальності). Адміністративні методи відрізняються прямим характером дії; вони обов'язкові для виконання, не допускають свободи вибору співробітників і припускають санкції за невиконання розпоряджень. Економічним і соціально-психологічним методам властиві непрямий характер дії, відсутність чітко певного часу і обов'язковості цієї дії. Вони допускають у відомих межах свободу індивідуального вибору і поведінки, багато в чому залежать від індивідуальних особливостей працівників. Точно встановити силу і кінцевий ефект дії вказаних методів досить важко. Проте в цілому дані способи управління, - особливо економічні, займають провідне місце в управлінні персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінської дії. Всі методи управління персоналом взаємозв'язані і використовуються в комплексі.
1.2 Складові управління персоналом
Сутність будь якої діяльності може бути охарактеризована конкретним переліком робіт, що її складають, чи її основними елементами. Змістову структуру управління персоналом можна відобразити таким чином:
визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
формування чисельного та якісного складу персоналу (система комплектування та розстановка);
кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
система загальної та професійної підготовки кадрів;
адаптація працівників на підприємстві;
оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;
оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар'єри;
між особистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та суспільними організаціями;
діяльність багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну соціальну захищеність працівника.
Зрозуміло, що планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. В кінцевому результаті успішне кадрове планування базується на знанні відповідей на наступні питання:
скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потребується;
яким чином можна залучити потрібний та скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;
як краще використати персонал у відповідності з його здібностями, вміннями та внутрішньою мотивацією;
яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
яких витрат потребують заплановані заходи.
Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.
Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи перспективним [5].
Якісна оцінка в потребі персоналу - спроба відповісти на питання „кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.
При нестачі персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.
Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом на великих крупних фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення кожного керівника, його можливі переміщення та ступінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.
Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, оповістити про це працюючих. Внутрішнє джерело набору використовують в трьох випадках:
при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;
при перерозподілі персоналу;
при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.
Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати і суміщення професій самими працівниками фірми.
Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук роботи через засоби масової інформації.
Деякі переваги та недоліки використання різноманітних джерел набору персоналу показано в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1. Переваги й недоліки різних джерел набору персоналу
Джерела
Переваги
Недоліки
Внутрішні
Можливості самореалізації всередині організації сприймаються як заохочення успішної діяльності. Для організації продовжується робота з працівниками, що вже відомі, а також скорочуються фінансові затрати на підбір персоналу
Можливий ризик ускладнень особистих взаємовідносин між співробітниками, може з'явитися так звана „сімейність”
Зовнішні
Можливість вибору з великої кількості кандидатів. нові люди - нові методи й прийоми роботи.
Адаптація нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату серед давно працюючих
Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками [13].
Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію - адаптацію до колективу, керівництва та колег.
Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація - пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, котрі міняють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу). Детальніший опис видів адаптації та факторів, що впливають на неї можна побачити на рис.1.
В
и
д
и
а
д
а
п
т
а
ц
і
ї
Вироб-нича адапта-ція
Професійна
Ф
а
к
т
о
р
и
в
п
л
и
в
у
Характер та зміст праці в конкретній професії
Психофізіологічна
Рівень організації та умов праці
Соціально-психологічна
Норми взаємовідносин в колективі
Організаційно-адміністрати
вна
Система організації праці
Економічна
Організаційна структура організації
Сантірано-гігієнічна
Професійна структура колективу
Розміри зарплати
Стан виробничої та технічної дисципліни
Ступінь готовності працівника до трудового процесу
Правила трудового розпорядку
Не- вироб-нича адапта-ція
Адаптація до побутових умов
Засоби надання та можливості отримання житла, місця у дитячому садку
Адаптація до невиробничого спілкування з колегами
Форми спілкування у неробочий час
Адаптація в період відпочинку
Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо
Рис.1.Види адаптації та фактори, що на неї впливають.
«Мотивація праці. Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації. Сучасні теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня)» [12].
Структура потреб кожної людини визначається його місцем в соціальній ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно різних дій. Наприклад, потреба у довірі з боку керівника в одного працівника може задовольнятися отриманням складної роботи, а в іншого - наданням вільного режиму роботи. Третьою проблемою мотивації через потреби є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни службових обов'язків значно ускладнюють процес мотивації.
Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну).
Система оплати праці має створювати у людей почуття захищеності та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес відтворення затраченої енергії. Структура заробітної плати - це базові ставки (за виконання посадових обов'язків та за вислугу років), преміальні виплати та соціальні програми.
Базова ставка. Вважається, що базова оплата має бути достатньою, щоб залучити працівників потрібної кваліфікації та підготовки. Вона не повинна перевищувати 70 - 90 % загального доходу, котрий отримує працівник. Збільшення розміру базової заробітної праці повинно проходити у строгій відповідності з підвищенням продуктивності праці. Розмір базової ставки має бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника та його ефективністю.
Додаткові виплати компанія може надавати виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.
Стимулювання інновацій проходить на інноваційно орієнтованих компаніях, де необхідне творче мислення. Так в компанії ІВМ, якщо раціоналізаторська пропозиція приймається, то її автор отримує 25% загальної суми економії на протязі двох років після її введення, і це являється дійсно дієвим чинником стимулювання.
Оплата за кваліфікацію (ОЗК), тобто платять не тільки за те, що робить працівник, а і за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і, в першу чергу кількість освоєних спеціальностей. В цілому „оплата за кваліфікацію” означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися в роботі. Система ОЗК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись на ряд відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що безумовно відбивається на посиленні його мотивації та задоволення працею [14].
Участь працівників у розподіл прибутку, тобто розподіл між ними податкового прибутку, котрий був отриманий в результаті підвищення продуктивності праці чи якості, товарів, робіт, послуг.
«Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією економії витрат на заробітну лату, отриманої внаслідок підвищення продуктивності праці. Спочатку визначається доля фонду заробітної праці в вартості обсягу реалізованої продукції Ко. Якщо доля заробітної плати в вартості продукції менше запланованої долі Ко, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованому по початковому нормативу від фактичних витрат» [30].
Система Ракера основана на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати. спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продаж після вирахування відсотка за кредити і виплати банкам, оплати сировини і т.д. Потім визначається так званий стандарт Ракера - доля фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. В ідеалі він дорівнює 50 %.
Соціальні програми. В останній час пільги і соціальні виплати перестали носити характер тимчасових та додаткових і перетворились на життєву необхідність не тільки для працівників, а й для їх родин. Перелік пільг, що надаються робітникам досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок, обіднью перерву, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні освіти і перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об'єктами розваг і відпочинку. Зараз в нашу країну дійшла американська система пільг з принципом „кафетерію”, тобто працівник має змогу самостійно вибрати пакет необхідних йому пільг.
Проте слід зауважити, що так званий метод „кнута и пряника” існує вже досить давно і з плином часу трансформувався в систему найпростіших економічних і адміністративних стимулів та санкцій. Але він підтверджує свою ефективність лише за умови достатньо низької змістовності праці, авторитарних стилях керівництва та неможливості (з різних причин) знайти собі інше місце роботи. З появою теорії підсвідомого З. Фрейда та робіт Е. Мейо управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників. Основна причина - поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д.
Одна з найвагоміших теорій, що покладена в основу мотиваційної політики багатьох підприємств, є піраміда потреб Маслоу, котрий виділив п'ять основних ступенів задоволення потреб, кожний наступний з котрих виникає за умови задоволення попереднього. Отже цими складовими (потребами) є: фізіологічні - в їжі, воді, помешканні, відпочинку і т.д.; в безпеці та впевненості в майбутньому; соціальні - в приналежності до чогось, соціальній взаємодії; в повазі; в самовираженні - в реалізації свого потенціалу, особистісному зростанні. Але ця теорія має і свої недоліки - для того, щоб більш високий рівень потреб почав впливати на людину, не обов'язкове повне задоволення потреб нижчого рівня, так як поведінка людини стимулюється не однією активною потребою; такої структури не існує в чистому вигляді; модель не враховує індивідуальні відмінності людей; не врахований процес відновлення потреб з часом.
Найбільш сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є концепція організаційного росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та теорії поля (табл.1.2). Вона демонструє як різноманітний організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює причинно-наслідкові зв'язки між поведінкою керівника та підлеглого.
Комплексне застосування на практиці цієї моделі разом з іншими допоможе керівнику обрати свою систему підтримки мотивації робітників, визначити вплив свого стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому результаті на результати роботи організації в цілому.
Таблиця 1.2. Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби працівника
Фактори психологічного клімату в організації
Вищі потреби співробітника (як рядового співробітника так і керівника)
В успіху
у владі
у визнанні
Структурні обмеження
відповідальність
Теплота відносин
підтримка
Винагорода
Конфлікт
Стандарти роботи
Престиж
Ризик
Знижують
Збільшує
Не відбивається
Збільшує
Збільшує
Збільшує
Збільшують
Не відбивається
Збільшує
Збільшують
Збільшує
Не відбивається
Не відбивається
Не відбивається
Збільшує
Не відбивається
Знижує
Не відбивається
Знижують
Не відбивається
Збільшує
Збільшує
Збільшує
Знижує
Не відбивається
Збільшує
Не відбивається
Особливим видом мотивації є мотивація групи, котра частково співпадає з мотивацією працівника. Мотиви групи можна ранжувати за ступенем їх інтенсивності, поклавши в основу теорію Маслоу (табл. 1.3).
Таблиця 1.3. Порівняння індивідуальної та групової мотивації
Індивідуальна мотивація

Групова мотивація
Ціль самовираження
5
Спільна ціль
Положення, престиж, гордість
4
Гордість за колектив, груповий егоїзм, прагнення до перемоги в конкуренції
Прагнення до контактів, комунікації, спілкування рівного з рівним
3
Груповий дух, групова ненависть, групові нахили, солідарність
Прагнення до безпеки, захисту від ризику
2
Формування колективу
Фізіологічні потреби: спрага, голод, дихання, одяг і т.д.
1
Збіг інтересів, тиск, вторинні групи
Для посилення групової моралі рекомендують використовувати п'ять правил:
допомогти групі пережити спільний успіх;
укріпити довіру членів групи один до одного і перш за все до її лідера;
культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів групи до спільно групових заходів;
приналежність до групи повинна надавати радість та відповідати прагненню до престижу;
корисно підтримувати віру в реальність цілей, що стоять перед групою.
Оцінка персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:
По об'єкту оцінювання:
діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;
наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.
По джерелах даних, на яких базується оцінка:
документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);
результати кадрових співбесід;
дані загального та спеціального тестування;
підсумки про участь у дискусіях;
звіти про виконання виробничих завдань;
графологічна та фізіономічна експертиза;
астрологічні прогнози.
По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.
По оціночних критеріях.
По суб'єктах - кандидат, працівник, його колеги, керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
По періоду. Оцінювати можна за календарний період, термін праці в даній організації, тощо.
По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції.
На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні по службі [19].
Планування кар'єри. Кар'єра - це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов'язаний з посадовим чи професійним ростом. Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сама, узгоджуючись з особливостями в організаційній реальності та поза її межами і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями та установками.
Можна виділити декілька принципових напрямків руху людини в рамках професії чи організації, котрі ведуть до різних типів кар'єри. Професійна кар'єра - ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов'язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна кар'єра пов'язана з напрямком руху в організації. Вона може йти по лінії:
вертикальної кар'єри - посадовий ріст;
горизонтальної кар'єри - просування всередині організації, наприклад роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
центронапрямленої кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.
Зустрічаючись з новим співробітником менеджер по персоналу повинен враховувати етап кар'єри, котрий він (співробітник) проходить в даний момент. Це може допомогти в уточненні цілі професійної діяльності, ступеня динамічності і найголовніше - специфіки індивідуальної мотивації. Стисле описання етапів кар'єри дано в таблиці 1.4.
Таблиця 1.4. Етапи кар'єри
Етап кар'єри
Віковий період
Стисла характеристика
Особливості мотивації (за Маслоу)
1. Попередній
До 25 років
Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності.
Безпека, соціальне визнання
2. Становлення
До 30 років
Освоєння роботи, розвиток професійних навичок
Соціальне визнання, незалежність
3. Просування
До 45 років
Професійний розвиток
Соціальне визнання, самореалізація
4. Завершення
Після 55-60 років
Підготовка до переходу на пенсію, пошук та навчання власної заміни
Утримання соціального визнання
5. Пенсійний
Після 65 років
Заняття іншими видами діяльності
Пошук самовираження в новій сфері діяльності
Планування кар'єри - одне з направлень кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, котрий виражається в складанні програми професійного та посадового росту Перелік професійних та посадових позицій в організації (і поза нею), котрий фіксує оптимальний розвиток персоналу для займання ним певної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб отримати необхідні знання та оволодіти потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).
Просування по службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об'єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності управлінських кадрів. Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити такі:
найвища точка кар'єри - найвища посада, що існує в конкретній організації;
довжина кар'єри, тобто кількість позицій на шляху від першої позиції, котру займає індивід в організації, до найвищої точки;
показник рівня позиції - відношення кількості суб'єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід в даний момент своєї кар'єри;
показник потенційної мобільності - відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід.
В залежності від об'єктивних умов внутрішньо-організаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою - тобто у співробітника кар'єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Менеджер персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру та обсудити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і не цікавою, що вагомо відіб'ється на ефективності їх подальшої діяльності.
Досить часто для більш ефективного просування по службовій драбині потрібне додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація. Такі процеси можуть проходити як безпосередньо всередині організації, так і поза її межами, з відривом від виробництва чи без нього.
«Персонал - найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, мас суб'єктивні інтереси і т.п. Персонал є мотором будь-якої організації. Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямках. Ці помилки занадто дорого обходяться. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і вижити» [15].
У сучасних умовах корінним чином змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготовленого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо.
У зв'язку з цим управління персоналом зазнало радикальних змін. Усталюється новий погляд на робочу силу, як на один із ключових ресурсів економіки, як на "людський капітал". Під ним розуміється форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально-орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва, тобто самий активний капітал.
Під впливом об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей повий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб. Люди в даний час розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси, їхня цінність як фактора успіху увесь час зростає.
В результаті цього поступово стала формуватися система управління людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Вона покликана відігравати ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Дана система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і розвиток людських ресурсів.
На відміну від концепції управління персоналом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком.
Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. У зв'язку з цим затрати, пов'язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал - основне джерело прибутку. Таким чином, під управлінням персоналом розуміється система взаємозалежних організаційно-економічних та соціальних заходів для створення умов щодо нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов'язковою умовою при цьому повинне бути органічне поєднання управління персоналом з концепцією розвитку організації [35].
1.3 Аналіз стилів керівництва
Керівник є центральною фігурою в системі управління організацією, її структурним підрозділом. Він виконує різноманітні функції і ролі. Від усвідомлення їх особливостей менеджером, обгрунтованого вибору стилю взаємовідносин із підлеглими залежить злагоджена діяльність усього колективу.
Кожний керівник є індивідуальністю, наділеною діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак усю різноманітність його індивідуальних особливостей можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. За цим критерієм розрізняють автократичний, демократичний та ліберальний типи керівників.
Автократичний тип керівника. Керівники цього типу схильні до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, надмірної централізації влади, особистого вирішення не тільки значущих, а й порівняно дріб'язкових питань, свідомого обмеження контактів з підлеглими.
У їх діяльності домінують догматизм, прагнення підпорядкувати колектив своїй волі. Вони не терплять заперечень, неохоче прислухаються до думки інших, часто втручаються в роботу підлеглих, прискіпливо контролюють їх дії, вимагають пунктуального виконання своїх вказівок. Наради, які вони провадять, є формальними, оскільки рішення такі керівники готують і приймають одноосібно. Люблячи покритикувати, вони нетерплячі до критики з боку і навіть вищого керівництва, не визнають своїх помилок. Вважають, що адміністративні стягнення - найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Багато працюючи, примушують працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Здатні на обгрунтований ризик, оперативне вирішення складних питань.
Нікому не дозволяють “сісти собі на шию”, однак їх вимоги до підлеглих нерідко виходять за межі службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства. У спілкуванні з людьми бувають нестриманими, а іноді грубими. Проте можуть бути і конкретними, вислуховувати і демонстративно згадувати ідеї підлеглих, але нехтувати їх думкою при прийняті остаточних рішень.
У такій рельєфній формі автократичний тип керівництва виявляється досить рідко. У свідомості працівників автократом інколи постає й керівник, який резонно діє з чітким планом, долаючи перешкоди. Він може бути вимогливим, безкомпромісним, але справедливим, владним, не пригнічувати ініціативу інших, рішучим, але не самовпевненим. Такий керівник здатний зробити багато для вирішення проблем господарської системи, вміло організовуючи її підрозділи, сміливо і своєчасно приймаючи рішення й добиваючись їх виконання. Однак у більшості з них такі привабливі особисті якості розвинуті недостатньо, а переважає прагнення командувати і вимагати безумовного підпорядкування. Здібні та ініціативні працівники, які знають собі ціну, мають почуття власної гідності, стороняться такого керівника.
Автократія не є синонімом єдиноначальності. Це категорії різного порядку. Прагнення керівника до єдиноначальності не можна заперечувати, оскільки це одна із основоположних засад управління. Але бути єдиноначальником зовсім не означає всі питання керівництва вирішувати одноосібно, а тим сковувати, притлумлювати ініціативу підлеглих.
Здебільшого керівники-автократи є владними, настирливими, впертими, пихатими людьми, з надмірними уявленнями про свої можливості, з гіпертрофованим прагненням до престижності і протягом до зовнішніх атрибутів влади. За темпераментом вони переважно холерики, хоч серед них можуть бути і представники іншого типу вищої нервової діяльності.
Автократичний стиль керівництва доречний тоді, коли найважливішим є результат функціонування господарської системи, а засоби його досягнення суттєвого значення не мають. Але нерідко зовні виправдані директивні рішення трансформуються в нічим не аргументоване свавілля. Цей тип керівника властивий командно-адміністративній, тоталітарній системі, яка тривалий час існувала у нашій країні.
Автократичний керівник не обов'язково користується вольовим примусом як прийомом впливу на підлеглих, але схильного до цього. Щоб діяти інакше, йому потрібен певний рівень моральної зрілості, за якого і в складних ситуаціях він пам'ятатиме про необхідність вольового самообмеження та гідної поведінки. Цим нехтують керівники з егоїстичними нахилами. Нерідко авторитарність маскує некомпетентність, відсутність організаційних здібностей.
При зростанні ролі суб'єктивного фактора, інтелекту працівників авторитарний стиль стає неприйнятим. Як би не намагався автократ мати впевнений вигляд, йому вже неможливо приховати невміння пристосуватися до нової ситуації, нездатність опанувати нову управлінську культуру, з урахуванням об'єктивних реалій вибудовувати відносини з підлеглими на довір'ї й повазі.
Демократичний тип керівника. Його характеризують прагнення до надання підлеглим самостійності відповідно до їх класифікації і передбачуваних функцій. Тому він залучає підлеглих до визначення цілей, оцінювання роботи, підготовки та прийняття рішень, створює необхідні для роботи передумови, справедливо оцінює результати, з повагою ставиться до людей і турбується про них.
Керівник демократичного типу особисто займається тільки найскладнішими й важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати всі інші. Він намагається радитися з ними, прислухатися до їх думок, не підкреслює своїх переваг, тактовно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому властиві побоювання за власний добробут, але, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на обгрунтований ризик. Максимально раціоналізуючи рішення, наполегливо втілює їх у життя.
Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він впливає на них, не вдаючись до наказів, а використовуючи пропозиції, поради і навіть прохання, зважаючи при цьому на реакцію співробітників. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібно, а з залученням працівників. Намагання прислухатися до підлеглих і колег пояснюється не відсутністю власної думки або бажанням поділити відповідальність, а впевненістю у тому, що за вміло організованого процесу обговорення можуть бути знайдені оптимальні рішення. Такий керівник варіює свою поведінку відповідно до ситуації, структури колективу та ін. Він знає позитивні якості та недоліки підлеглих, спокійно вислуховує заперечення щодо своєї позиції, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні, йде на компроміс, не поступаючись принциповими інтересами. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається використати їх з метою оптимізації ситуації. Там, де автократ діяв би наказом, керівник демократичного типу досягає результатів переконування виконавців у доцільності й значущості покладених на них обов'язків [45].
Добре поінформований про справи у керованій ним організації, настрої підлеглих, він завжди тактовний з ними, уважний до їх інтересів і запитів, впливає на них переконанням і психологічними прийомами. Здійснюючи контроль, акцентує не тільки на дотриманні ними формальних вказівок, а й на реальних результатах. Грунтовно й відверто інформуючи підлеглих про справи та перспективи розвитку колективу, він легко мобілізує їх на реалізацію поставлених завдань.
Керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглих, їхнє прагнення до самовираження інтелектуального й професійного потенціалу. Завдяки цьому стимулює сприйняття ними цілей організації як власних, а також їх ініціативу, самоуправління й самоконтроль. За такого підходу функціональна діяльність керівника вдало поєднується з виховними впливами, що сприяє утвердженню в організації атмосфери взаємодовіри і взаємоповаги.
Використовуючи делегування повноважень як ефективний засіб стимулювання ділової, творчої ініціативи підлеглих, він досягає усвідомлення ними своєї значущості і відповідальності перед колективом. Дисципліна за таких умов трансформується в самодисципліну. При цьому збігаються ціннісні орієнтації і потреби працівників.
Демократичний підхід не протидіє єдиноначальності і не послаблює влади керівника. Навпаки, його реальна влада й авторитет зростають, оскільки управління організацією здійснюється без грубого натиску і нераціональних атрибутів адміністративного впливу, а спирається на кваліфікацію, здібності працівників, повагу до них.
Ліберальний тип керівника. Найприкметнішими характеристиками керівника-ліберала є відсутність розмаху в діяльності, безініціативність, постійне очікування вказівок зверху, небажання брати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Він мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, в основному діє як посередник у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо через свою невпевненість у власній компетентності, а отже і в становищі, яке він посідає у службовій ієрархії. Дії такого керівника несподівані, він легко піддається впливу інших, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними без серйозних підстав скасувати прийняте рішення.
У стосунках з підлеглими ввічливий і добродушний, ставиться до них з підкресленою повагою, намагається допомогти у вирішенні їхнії проблем. Готовий вислухати критику, але, як правило, нездатний реалізувати висловлені йому пропозиції. Намагаючись не псувати відносин із підлеглими, часто уникає рішучих заходів, нехтує принципами, якщо їх дотримання загрожує його популярності в очах керівництва чи підлеглих.
У намаганні набути та змінити авторитет ліберал здатний надавати підлеглим різні пільги, виплачувати незаслуженні премії, дозволяти невиправдані службовими потребами відрядження, схильний відкладати звільнення нездібного працівника. Рідко каже “ні”, легко роздає нереальні обіцянки. Вказівки, прохання вищих керівників сприймає як обов'язкові для виконання, навіть якщо вони суперечать чинним нормативним актам чи правилам поведінки. Якщо підлеглий ігнорує його вказівку, він швидше сам виконає потрібну роботу, ніж примусить до цього.
Ліберал не здатен відстоювати свою позицію у складних і екстремальних ситуаціях, часто посилається на те, що обмежений у правах і тому не може прийняти певне рішення. Робить ставку на безумовне дотримання нормативних положень, посадових інструкцій, адміністративних приписів, намагаючись компенсувати цим нездатність до самостійних дій. Підлеглі користуються свободою дій на свій розсуд, самі ставлять завдання і обирають способи вирішення їх. Внаслідок цього перспективи виконання завдань від їх інтересів і настроїв.
Керівник ліберального типу надає перевагу такій організації діяльності, за якої все детально передбачено, порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні у справи підлеглих.
Він не демонструє виражених організаторських здібностей, майже не контролює дії підлеглих, що знижує результативність вирішення проблем. Не виявляючи особливих кар'єрних стремлінь, нерідко усвідомлюючи, що посідає не своє місце, як правило, готовий поступитися ним.
Становлення керівника-ліберала спричинене передусім типом темпераменту і характеру. Здебільшого такі керівники нерішучі і добродушні, уникають конфліктів. Це може бути наслідком недооцінки суспільної значущості діяльності колективу та свого обов'язку перед ним. Трапляються серед них високотворчі особистості, захоплені певною сферою власних інтересів, внаслідок чого обов'язки адміністратора їм не до душі і не під силу. Порівняльний аналіз представлений в таблиці 1.5 є узагальненням відмінностей адміністративного, демократиного та ліберального стилів керівництва [46].
Таблиця 1.5. Характеристика стилей керівництва
Параметри взаємодії
керівника -підлеглого
Авторитарний
Демократичний
Ліберальний
Прийняття рішення
Односібно
вирішує питання
Радиться з підлеглими перед прийняттям рішення
Чекає вказівок від
керівництва чи рішення ради
Спосіб доведення
рішення до виконавця
Наказує, розпоряджається,
командує
Пропонує, прохає
Прохає, вмоляє
Розподіл
відповідальності
Бере на себе чи
перекладає на
підлеглих
Розпоряджається в межах повноважень
Знімає з себе будь-яку відповідальність
Відношення
до ініциативи
Пригнічує повністю
Збагачує, використовує
в інтересах справи
Віддає ініциативу в
руки підлеглих
Відношення до підбора кадрів
Лякається
кваліфікованих
робітників, прагне від них позбутися
Підбирає ділових,
грамотних робітників
Підбором кадрів не
займається
Відношення до
недоліків власних знань
Все знає - все вміє
Постійно збагачує свою кваліфікацію, враховує Критику
Поповнює власні знання та підтримує цю рису у підлеглих
Стиль спілкування
Тримає дистанцію, нетовариський
Дружньо спрямований, любить спілкування
Лякається спілкування, спілкується з підлеглими лише за їх ініциативою
Характер відносин з підлеглими
Керується настроєм
Рівна манера спілкування.
Постійний самоконтроль
М'який, підкорений
Відношення
до дисципліни
Прибічник формальної жорсткої дисципліни
Прибічник розумної
дисципліни, здісйнює диференційний підхід
до людей
Вимагає формальну
дисципліну
Відношення до
морального впливу на підлеглих
Вважає покарання
основним методом стимулювання, надає перевагу обраним лише в свята
Використовує різні види стимулів постійно
Діє таким же чином
Кожна типологія, як і типологія керівників, є дуже умовною. У реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів з яскраво вираженим тяжінням до одного з них.
Але з боку психології управління не важко побачити, що незалежно від стилю керівництва мотивація співробітників - один з важливих факторів збільшення продуктивності праці, покращення якості продукції.
Для кращого пояснення стилів керівництва, особливо різноманітності думок вчених з цього приводу подамо їх у таблиці 1.6.
Таблиця 1.6. Персонифікуюча групировка стилей управління
Автори
Стиль
Левін, Ліппіт
Автократичний
Уай
Демократичний, попустительський
Журавльов
Директивний, колегіальний, ліберальний
Лікерт, Кац, Мак-Коул
Орієнтований на завдання
Морзе, Жупльєв
Орієнтований на людей
Хелпін, Уінтер
Ініціюючий та погоджувальний
Блейк та Моутон
Піклування про виробництво, про людину
Хаус
Інструментальний, стимулюючий, підтримаючий участь
Херсі та Бланшар
Вказання завдання, підтримання участі, делегування
Врум та Йєтон
Автократичний, консультативний, повна участь
Кузьмін, Волков, Емельянов
Контактний, цілепозитивний, делегуючий, проблемоорганізований
Автократичный керівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в випадку необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений в області лідерства, назвав передумови автократичного керівника по відношенню до робітників теорією «X». Згідно теорії «X»:
1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи.
2. У людей немає честолюбності, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.
3. Більше всього люди хочуть захищеності.
4. Щоб змусити людей працювати необхідно використати примушення, контроль і загрозу покарання.
На основі таких вхідних припущень, автократ звичайно якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти психологічний тиск, як правило, погрожувати.
Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій і благополучии підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би не був прихильний цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи дотримання величезної кількості правил, що жорстко регламентують поведінку співробітника.
Подання демократичного керівника про робітників відрізняються від представлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їхньою теорією Y»:
1. Праця -- процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до ній.
2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.
3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.
Завдяки цим припущенням, демократичный керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня:
Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження. Нинішній демократичный керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.
Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння аитократичного і демократичного континуумів. Рэнсис Лайкерт і його колеги в Мічіганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різноманітних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму по теоріям «X» і «Y» МакГрегора, керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах від однієї крайности -- зосереджені на роботі (теорія «Х)», до іншої -- зосереджені на людині (теорія «Y)» (рис. 2.).
Рисунок 2. Континіум стилей лідерства Лайкерта
Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник що орієнтований на задачу, передусім, піклується про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципам ефективності і винагороджував робітників, які перевиповнювали квоту, ретельно розраховану на основі вимірів потенційного випуску продукції.
В протилежність цьому, першою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відношень. Керівник, зосереджений на людині, робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє робітникам максимально брати участь в “прийнятті рішень” уникає мілкої опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно враховує потреби підлеглих, допомагаєть їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє професійне зростання. По суті, керівник, зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, що привертає трудящихся до участі в управлінні.
На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтуватися або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значному ступені і водночас. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди є оптимальною поведінкою керівника.
Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базові системи лідерства. Він розраховував, що ці чотири системи допоможуть класифікувати поведінку керівників.
Експлуататорсько-авторитарні керівники. Можуть підтримувати авторитарні стосунки з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь в прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках покаранням.
Консультативна система. Проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Існує двустороннє спілкування і деяка ступінь довіри між керівниками та підлеглими.
114
Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Блэйком і Мутоном, що побудували решітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна ось цієї схеми ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна ось ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блэйк і Мутон описують середні і чотири крайніх позицій решітки, як:
1.1 -- страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.
1.9 -- будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.
9.1 -- авторитет -- підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність роботи, що виконується, але звертає мало уваги на моральний настрой підлеглих.
5.5 -- організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.
9.9 -- команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність (рис. 3.).
Блэйк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва -- оптимальним стилем -- була поведінка керівника в позиції 9.9. По їхній думці, такий керівник несе в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч виглядів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали що професійна підготовка і свідоме відношення до мети дозволяє всім керівникам наближатися до стиля 9.9, завдяки цьому підвищуючи ефективність своєї роботи. Незважючи на те, що було проведено обмаль емпіричних досліджень, є безліч прикладів, що свідчать про ефективність цієї управлінської решітки [50].
114
Протягом кількох років науковці намагались знайти залежність між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці, але як вияснилось пізніше, на цю залежність мають впливати фактори. А саме які? На це питання намагались знайти відповідь вчені. Потім виявилось, що необхідно звернути увагу на ситуацію вцілому, бо вона визначає певну поведінку, стиль керівника.
Коротко покажемо чотири ситуаційні моделі, які допомогають розібратися в складностях процесу керівництва.
1. Ситуаційна модель керівництва Фідлера
Припущення: людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації.
Пропонує: ситуації стабільного стилю.
Фактори які впливают на поведінку керівника:
Відносини між керівником та членами колективу (лояльність до робітника, довіра, привабливість керівника як особистості)
Струтктура задачі (її звичайність, чіткість, структаризація).
Посадові повноваження (об'єм законої влади, яка дає винагороду, підтримку).
Опитування показало, що найбільш популярний керівник, який має добре за фактором 1, структурну задачу, сильні повноваження, мотивований на задачу - швидкість дії та прийняття рішення, єдність цілей та жорсткий контроль за роботою підлеглих. Сконцентрування на людині розширює можливість здійснювати вплив, але краще коли самомотивонані робітники, що не так часто зустрічається
2 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара
Ефективні стилі залежать від "зрілості" виконавців, яка включає здатність нести відповідальність за поведінку, бажання досягти поставленої цілі, освіта, досвід в конкретній задачі. Керівник визначає зрілість оцінюючи складові її. На основі оцінки дає конкретний рівень зрілості виконавця: давати вказівки, продавати, брати участь, делегувати.
Стилі:
S1 - давати вказівки (орієнтація на задачу, низька на відносини), здатен для підлеглих з низьким рівнем зірлості;
S2 - продавати (висока ступінь орієнтації на задачу і відносини), підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть із-за середнього рівня зрілості;
S3 - участь підлеглих в прийнятті рішення (мала орієнтація на задачу, висока ступінь на відносини), сприяє участі та причастності підлеглого-керівника, помірно висока ступінь зрілості;
S4 - делегування (низька орієнтація на задачу та відносини), підлеглі можуть і бажають нести відповідальність, ефективно тоді коли зрілі виконавці, яким не потрібні вказівки, підтримка, висока ступінь зрілості.
Дає гнучкий, адаптивний стиль керівництва, але на практиці ступінь гнучкості може не відповідати реальності.
3. Підхід "шлях-мета" Митчела та Хауса
Керівник може спонукати робітників до досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення. Заходи керівника:
Пояснення того, що очікується від підлеглого.
Здіснення підтримки, наставлення та усунення перешкод, які сковують дії.
Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.
Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які вони можуть задовільнити.
Задоволення потреб підлеглих після досягенння мети.
Згідно з цим стилі: підтримки (на людські відносини спрямован), інструментальний (на задачі).
4 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона
За допомогою критеріїв: значення якості рішення, наявність достатньої інформації (досвіду), ступінь структурованості прблеми, згода робітників з метою фірми, вірогідність підтримки автократичного рішення керівника, ступінь мотивації робітників досягнення цілей фірми (задачі при проблемі), ступінь вірогідності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи оцінюється ситуація "підлеглий -керівник", а потім визначається стиль керівництва:
АІ. Ви самостійно вирішуєте проблему, приймаєте рішення з існуючої інформації.
АІІ. Ви отримаєте інформацію від підлеглих, а потім приймаєте рішення. Підлеглі у вас для інформації, а не для пошуку та оцінки альтернативи.
СІ. Висуваєте проблему індивідульно окремим підлеглим окремо та вислуховуєте ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може і не відображати вплив підлеглих.
СІІ. Ви викладаєте проблему колективу, ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може не відображати вплив підлеглих.
СІІІ. Ви викладаєте проблему групі, разом з нею шукаєте альтернативу, їх рішення цінне для вас.
Таким чином, діяльність сучасного вітчизняного менеджера перебуває під впливом політичних, соціальних і психологічних чинників дестимулюючого і стимулюючого характеру.Їх сукупність вимагає таких особистих якостей, як активна соціальна позиція, компетентність, опора на колективний розум, товариськість і дружелюбність, практично-психологічний розум; здатність до саморефлексії; психологічний такт.
Розділ 2. Аналіз стилів керівництва на підприємстві
2.1 Характеристика та аналіз результатів діяльності підприємства
Державне підприємство «Ізюмське лісове господарство» створене на підставі наказу Міністерства лісового господарства України від 13.12.1993р. № 157 "Про організацію у Харківській області державних мисливських господарств та реорганізацію Гутянського та Ізюмського державних лісомисливських господарств", засноване на державній власності, належить до сфери управління Державного комітету лісового господарства України та входить до сфери управління Харківського обласного управління лісового господарства. Місцезнаходження Підприємства: 64300, Україна, Харківська область, м. Ізюм, вул. Ентузіастів, 23.
Держлісгосп є одним з найбільших лісогосподарських підприємств не тільки в Харківській, але й на всій Лівобережній Україні. Його площа 53 тис.га., 94%(49867га) ДЛГ становить лісова площа.
Ізюмський держлісгосп розташований в південно східній частині Харківської області на території трьох адміністративних районів - Ізюмського, Барвінківського і Балаклійського. В господарсько - адміністративному відношенні держлісгосп розділений на 9 лісництв.
Усі ліси в Україні є власністю держави. Від імені держави лісами розпоряджається Верховна Рада України. Вона делегує відповідним радам народних депутатів свої повноваження щодо розпорядження лісами, що визначенні Лісовим кодексом України.
Лісові відносини регулюються Лісовим кодексом України, Законом України «Про охорону навколишнього середовища», іншими актами законодавства України.
Завданням Лісового кодексу України є регулювання правових відносин з метою підвищення продуктивності, охорони та відтворення лісів, посилення їх корисних властивостей, задоволення потреб суспільства у лісових ресурсах на основі їх науково обґрунтованого раціонального використання.
Державне управління в галузі охорони, захисту, використання та відтворення лісів здійснюють Кабінет Міністрів України, Уряд Республіки Крим, Міністерство охорони навколишнього природного середовища та його органи на місцях, спеціально уповноважені державні органи лісового господарства, місцеві органи державної виконавчої влади та інші органи відповідно до законодавства України.
Спеціально уповноваженими державними органами лісового господарства є Міністерство лісового господарства України та його органи на місцях. Порядок використання лісових ресурсів і користування земельними ділянками лісового фонду на природно - заповідних територіях визначається відповідно до Закону України «Про природно - заповідний фонд України»
Державне підприємство «Ізюмське лісове господарство» створено з метою:
ведення лісового господарства, охорони, захисту, раціонального використання та відтворення лісів;
охорони, відтворення та раціонального використання державного мисливського фонду на території мисливських угідь, наданих у користування Підприємству.
Основними напрямками діяльності Підприємства є:
Проведення заходів з відновлення лісів, підвищення їх продуктивності, створення насаджень із швидкоростучих і технічно цінних порід.
Здійснення заходів із заміни малоцінних низькопродуктивних насаджень на високопродуктивні залісення малопродуктивних земель.
Організація лісонасінневої справи і лісових розсадників.
Збереження та посилення захисних властивостей лісів, лісонасаджень, що виконують захисні, водоохоронні, санітарно-гігієнічні, оздоровчі та рекреаційні функції.
Поліпшення стану і підвищення продуктивності лісів..
Охорона лісів і захисних лісонасаджень від незаконних порубів, пошкоджень, самовільного сінокосіння, випасання худоби в заборонених місцях та інших лісопорушень.
Охорона лісів і захисних лісонасаджень, наданих в користування Підприємству, від пожеж, здійснення протипожежних заходів, захист лісів від хвороб та шкідників.
Облік лісових користувань.
Виробництво продукції та товарів народного споживання, проведення лісозаготівельних та лісопильних-деревообробних робіт.
Ведення сільського господарства, в тому числі й вирощування, заготівля, зберігання і переробка сільськогосподарської продукції та її реалізація.
Ведення мисливського господарства та контроль за дотриманням правил полювання.
3дійснення біотехнічних заходів, що спрямовані на підвищення продуктивності і поліпшення якості мисливських угідь та зростання чисельності мисливських тварин.
Організація та проведення полювання, в тому числі й полювання іноземними громадянами, реалізація мисливських тварин та продукції полювання, в тому числі і за кордон.
Облік лісового фонду і реалізація всіх змін у його складі, розробка і подання по підлеглості матеріалів про розподіл лісів на групи та застосування лісових такс і зміну границь лісництв.
Проведення матеріальної та грошової оцінки лісу на лісосіках, призначених до рубки, проведення рубок з додержанням діючих настанов і правил.
Забезпечення підвищення продуктивності праці на основі механізації трудомістких лісокультурних і лісогосподарських робіт.
Здійснення капітального будівництва, ефективне використання виробничих фондів і капітальних вкладень, технічного переозброєння Підприємства.
Здійснення соціального захисту працівників, поліпшення їх житлових та культурно-побутових умов, організація торгового обслуговування та громадського харчування працівників, контроль за дотриманням законодавства з охорони праці.
Визначення основних напрямків розвитку, підготовка пропозицій по створенню науково-технічних, технологічних, нормативних розробок, організація їх впровадження.
Здійснення зовнішньо-економічної діяльності, співробітництво з міжнародними та іноземними організаціями і громадянами, відкриття валютних рахунків в установах банків.
Торгівельна діяльність у сфері оптової, роздрібної, комісійної торгівлі та громадського харчування по реалізації продовольчих і непродовольчих товарів, алкогольних напоїв, тютюнових виробів.
Виробництво товарів народного споживання.
Проведення робіт щодо сертифікації продукції та її штрихкодового маркування.
Внутрішні та міжнародні перевезення пасажирів і вантажів автомобільним та залізничним транспортом.
Створення та експлуатація власної мережі багатопрофільних магазинів, пунктів харчування, побутового обслуговування населення.
Розробка та реалізація інноваційних проектів з метою вдосконалення виробництва.
Інші види діяльності, що виплавають з мети та предмету діяльності і не заборонені чинним законодавством України.
Таким чином Державне підприємство «Ізюмське лісове господарство» є певним інструментом реалізації державної політики в сфері використання та охорони лісового фонду України. З цієї точки зору аналіз господарської діяльності Підприємства може бути проведений як оцінка ефективності такої політики в конкретній місцевості. В умовах підприємства також необхідно звернути на плановість та звітність, дещо в більших обсягах ніж в інших установах та організаціях, що є наслідком державної приналежності підприємства, та накладає відбиток на можливість застосування оперативних заходів антикризового менеджменту чи застосування інструментів ризик менеджменту в управлінні підприємством.
Якнайповнішу і глибшу інформацію про фінансовий стан підприємства і його динаміку можна отримати на основі балансу підприємства спеціального порівняльного аналітичного балансу. Порівняльний аналітичний баланс будується на основі «читання» бухгалтерського балансу, який зазвичай починається з горизонтального аналізу, тобто порівняння даних за звітний період з аналогічними даними за попередній період. Якщо такі дослідження охоплюють дані за порівняно великий період, то наочніше виявляються тенденції в розвитку підприємства. Обов'язковою умовою при цьому є забезпечення порівнянності показників і усунення впливу на звітні дані зміни цін, коливань курсів валюти, інфляції і інших явищ.
Горизонтальний аналіз балансу Ізюмського лісгоспу приведений в табл. 2.1. При аналізі ми не враховуватимемо вплив інфляції, оскільки за аналізовані періоди (2006-2007 рр..) інфляція була незначною.
Вартість майна підприємства зросла на 350 тис. грн. з 1.01.2006 року на 1.01.2007 рік.
Для оцінки структури майна підприємства і джерел його формування склали табл. 2.2. Динаміку зміни по статтях майна, капіталів і зобов'язань останнім шляхом «читання» балансу по вертикалі. Для цього підраховували питому вагу (у процентному виразі) відповідних статей в підсумкових показниках.
Таблиця 2.1. Динаміка статей балансу
Показники
на 1.01.2006 р.
на 1.01.2007 р.
на 1.01.2008 р.
сума, тис. грн.
%
сума тис.
грн.
частка до 1.01.2006.
сума тис. грн.
частка до 1.01.2007.
Актив
1. Необоротні активи
8134
100%
8391
103,16
8788
104,73
1.2. Основні засоби
8004
100%
8391
104,84
8611
102,62
1.3. Незавершене будівництво
130
100%
-
-
-
-
2. Оборотні активи
1301
100%
2197
168,87
2150
97,86
2.1. Запаси (з ПДВ)
403
100%
810
200,99
835
103,09
2.2. Дебіторська заборгованість (менше 1 року)
758
100%
1115
147,10
1059
94,98
2.3. Інші оборотні активи
140
100%
2772
194,29
256
94,12
Баланс
9435
100%
10588
112,22
10938
103,31
Пасив
1. Капітал і ресурси
8635
100%
9304
107,75
9655
103,77
1.1. Статутний капітал
3
100%
3
100
3
100
1.2. Додатковий капітал
1685
100%
1685
100
1685
100
1.3. Фонд соціальної сфери
87
100%
87
100
87
100
1.4. Фонд в основних засобах лісогосподарського призначення
6860
100
7504
109,39
7834
104,40
2. Короткострокові зобов'язання
800
100%
1284
160,5
1283
99,92
2.1. Кредиторська заборгованість
660
100%
1012
153,33
1027
101,48
2.2. Інші короткострокові зобов'язання
140
100%
272
194,29
256
94,12
Баланс
9435
100%
10588
112,22
10938
103,31
Актив балансу містить дані про розміщення капіталу, що є у розпорядженні підприємства, тобто про вкладення його в конкретне майно і матеріальні цінності, про витрати підприємства на виробництво і реалізацію продукції і про залишки вільної грошової готівки. В процесі аналізу слід в першу чергу, вивчити зміни в складі і структурі активу підприємства і дати їм оцінку.
Так в складі майно Ізюмського лісгоспу на 1.01.2008 роки необоротні активи збільшилися трохи в порівнянні з 2006 роком (на 397 тис. грн.), а на 1.01.2007 вони збільшилися на 257 тис. грн. або на 3,16%. Проте їх питома вага в загальній сумі активів збереглося на 6,9% в 2006 році збільшилося на 1 пункт за 2007 рік. Така зміна в питомих вагах з'явилася наслідком придбання нематеріальних активів в 2007 році на суму 177 тис. грн. і завершення незавершеного будівництва в 2006 році (130 тис. грн.). Основну частку в іммобілізованих засобах складають основні засоби. Вони збільшилися протягом всього аналізованого періоду і склали на 1.01.2008 роки 8611 тис. грн. (78,7%).
Мобільні (оборотні) засоби підприємства на 1.01.2008 роки склали 2150 тис. грн. або 19,7% всіх активів підприємства (табл. 2.2). В порівнянні з даними на 1.01.2007 роки і 1.01.2006 року вони зменшилися на 23 тис. грн. і збільшилися на 849 тис. грн. відповідно. Їх питома вага збільшилася за 2006 роки на 6,9 пункту, що свідчило про збільшення мобільності засобів підприємства в порівнянні з 2005 роком. Проте цей показник знизився за 2007 рік на 1 пункт в порівнянні з 2006 роком. Це було обумовлено збільшенням темпу зростання мобільних засобів від темпів зростання всіх сукупних активів. При цьому найістотніше зросли запаси підприємства, включаючи ПДВ: у 2006 році - на 407 тис. грн. (темп зростання 200,99%) і на 25 тис. грн. в 2007 році або на 3,09% в порівнянні з 2006 роком, тобто питома вага запасів і витрат в загальній вартості оборотних активів з 2006 року на 2007 рік істотно не змінилися. Для характеристики стану запасів і витрат підприємства склали табл. 2.3.
Таблиця 2.3. Стан запасів і витрат на підприємстві
Показники
на 1.01.2006.
на 1.01.2007.
на 1.01.2008 г
сума, тис. грн.
Питома вага %
сума, тис. грн.
Питома вага %
сума, тис. грн.
Питома вага %
частка до 1.01.
2006
частка до 1.01.
2007.
1. Сировина, матеріали і аналогічні цінності
289
84,8
558
76,2
569
77,5
196,9
102,0
2. Витрати в незавершеному виробництві
18
5,2
54
7,4
27
3,7
150
50
3. Готова продукція і товари для перепродажу
34
10
71
9,7
51
6,9
150
71,8
4. Витрати майбутніх періодів
-
-
49
6,7
87
11,9
-
177,6
Всього
341
100
732
100
734
100
215,2
100,3
З таблиці видно, що темп зростання запасів в 2007 році в порівнянні з 1998 роком склав 215,2%, причому на 391 тис. грн. вони зросли за 2006 рік. Основним елементом цієї статті є сировина, матеріали і інші аналогічні цінності. Вони зросли, склавши в 2007 році 569 тис. грн., проте їх питома вага в загальній сумі запасів зменшилася з 2005 на 2006 рік на 8,6 пункту, в 2007 році склав 77,5%. Така зміна з'явилася наслідком появи витрат майбутніх періодів, причому за 2007 рік спостерігався їх високий темп зростання (177,6%). Витрати в незавершеному виробництві і запаси готової продукції на 1.01.2007 рік збільшилися, проте за 2007 року вони знизилися на 50 і 28,2 пункту відповідно.
Найбільші надходження в 2005 і 2006 роках приходилися на бюджетне асигнування і інше цільове фінансування (695 і 644), в 2007 році найбільші надходження здійснювалися за рахунок продажу товарів, продукції, робіт і послуг - 1348 тис. грн., а на бюджетне асигнування - 1026 тис. грн.. Виручка від продажу товарів, робіт і послуг збільшилася за 2007 рік в порівнянні з попереднім на 1187 тис. грн..
Грошові коштів більше всього прямувало на оплату праці, причому найбільше використання коштів на оплату праці приходилося в 2006 рік - 1097 тис. грн.. Воно було більше в порівнянні з 2005 і 2007 роками на 465 і 171 тис. грн.. Витрати грошових коштів на придбання товарів, робіт і послуг збільшилися в 2007 рік - 1054 тис. грн., що вище 2006 рік на 843 тис. грн.. Решта грошових коштів прямувала на розрахунки з бюджетом. Лише у 2005 році здійснювалися інші виплати.
Таблиця 2.4. Рух грошових коштів на Ізюмському лісгоспі за 2005-2006 рр.
Показники
Роки
Зміни
2005
2006
2007
2006/2005
2007/2006
1
2
3
4
5
6
1. Залишок грошових коштів на початок року
19
1
1
-18
-
2.Поступило грошових коштів - всього, зокрема:
виручка від продажу товарів, продукції, робіт і послуг;
бюджетне асигнування і інше цільове фінансування;
інші надходження.
1053
230
695
108
1549
456
644
449
2736


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.