Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность управления персоналом. Понятие кадровой политики. Требования, предъявляемые к руководителю. Межличностные отношения и мотивация работников. Конфликты в трудовом коллективе. Анализ внутренних и внешних факторов деятельности организации.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 05.02.2011. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом организации
1.1 Сущность управления персоналом
1.1.1 Понятие кадровой политики
1.2 Требования, предъявляемые к руководителю
1.3 Стили управления
1.4 Процесс управления
1.5 Принципы расстановки кадров
1.6 Проблемы расстановки кадров
1.7 Адаптация работников
1.8 Межличностные отношения и мотивация работников
1.9 Конфликты в трудовом коллективе
1.9.1 Причины деловых конфликтов
1.9.2 Виды конфликтов и технология их разрешения
Глава 2. Экономический анализ деятельности организации ООО «»
2.1. Характеристика организации ООО
2.1.1Миссия организации
2.1.2 Организационная структура
2.1.3 Задачи ООО
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации ООО
2.2.1 Анализ и оценка состояния и динамики имущества и источники его формирования
2.2.2 Анализ структуры активов
2.2.3 Анализ финансовой устойчивости
2.2.4 Анализ платежеспособности
2.2.5 Анализ структуры прибыли
2.2.6 Анализ прибыли по факторам
2.2.7 Анализ использования чистой прибыли
2.3 Анализ маркетинговой деятельности организации ООО
2.3.1 Анализ внутренних и внешних факторов деятельности организации (Матрица SWOT)
2.4 Анализ управления персоналом в организации ООО
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в организации ООО «»
3.1 Определение проблем, стоящих перед организацией ООО
3.2 Построение «дерева решений» совершенствования системы управления
3.3. Внедрение информационной системы «1С Управление» для совершенствования процесса управления
3.3.1 Экспертная оценка видов риска инновационного проекта по внедрению программы «1С Управление»
3.3.2 Анализ чувствительности проекта к уровню инфляции
3.3.3 Анализ устойчивости проекта к изменению числа сотрудников (пользователей программы «1С Управление»)
3.3.4 Анализ чувствительности проекта к изменению уровня затрат
Выводы и предложения
Список используемой литературы
Приложение А
Введение

Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом “КоммерсантЪ, проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы “постоянно”.
Конечно, этот опрос был проведен 1999 году, но, как свидетельствуют другие источники, ситуация за последние годы мало чем изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. А как у нас проводится отбор кадров на ключевые должности руководителей и специалистов? Часто ли проводятся конкурсные отборы? Есть ли объективные критерии оценки? Не секрет, что чаще всего определяющую роль при приеме на работу играют родственные или дружеские связи с руководством.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Цель работы: улучшение управления персоналом в организации.
Задача работы: проанализировать деятельность связанную с управлением персоналом; предложить методы по совершенствованию управления персоналом
В качестве объекта исследования возьмем производственно-коммерческую фирму ООО «ТБН Энергосервис».
В качестве предмета исследования возьмем отдел кадров фирмы ООО «ТБН Энергосервис».
Тема дипломной работы актуальна так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи - совершенствование системы управления персоналом в организации ООО «ТБН Энергосервис» как одно из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.
Работа состоит из 3 глав.
В первой главе освещены теоретические аспекты управления персоналом организации. Определены сущность управления персоналом, рассмотрены требования, предъявляемые к руководителю, стили и процессы управления также принципы и проблемы расстановки кадров. Изучены вопросы, касающиеся межличностных отношений и мотивации работников. Приведена классификация конфликтов, рассмотрены их причины, виды, а также пути их разрешения.
Во второй главе проведен экономический анализ деятельности организации ООО «ТБН Энергосервис». Представлена характеристика организацири, определенны миссия и задачи организации. Показана организационная структура. Был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности организации включающий в себя анализ состояния и динамики имущества и источников его формирования; анализы структуры активов, финансовой устойчивости, платежеспособности, структуры прибыли. Представлены анализ маркетинговой деятельности и управления персоналом.
В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию системы управления. Было построено дерево решений по совершенствованию системы управления.
В заключении представлены выводы и предложения по проделанной работе
В дипломной работе использованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «ТБН Энергосервис» за 2005-2006 годы и специализированной литературы по отдельным темам.
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом организации

I.1 Сущность управления персоналом
1.1.1 Понятие “кадровой политики”
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
требования производства, стратегия развития предприятия;
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Свойства кадровой политики:
Связь со стратегией
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли кадров.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
- производственный;
- финансово- экономический;
- социальный (кадровая политика).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.
В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач.
1.2 Требования, предъявляемые к руководителю

В результате обследования методами психодиагностики сотен лучших современных руководителей психологи называют следующие его признаки:
Ш Волевой - способен преодолевать препятствия на пути к цели.
Ш Настойчивый - умеет разумно рисковать. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.
Ш Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.
Ш Психически устойчив и не даёт увлечь себя нереальными предложениями.
Ш Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.
Ш Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.
Ш Требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу.
Ш Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.
Ш Надёжен, держит слово, на него можно положиться.
Ш Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.
Ш Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.
Ш Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.
Ш Оптимистичен относительно к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.
Ш Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критической ситуации брать ответственность на себя.
Ш Способен менять поведение в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.
Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя «включить» нужные качества. Даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатии.
Трудность заключается ещё и в том, что настоящему лидеру приходится совмещать в себе противоположные качества. Например, руководитель должен уметь:
Ш Широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета.
Ш Понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам.
Ш Не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников.
Ш Принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством.
Ш Не соглашаться, сохраняя нормальные отношения к противникам.
Ш Рисковать и как можно реже ошибаться.
Ш Быть вежливым и тактичным, сохраняя требовательность.
Современному руководителю совершенно необходимо быть хорошим психологом. Речь идёт не столько о специальных знаниях, сколько о знании тех, с кем имеет дело. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлять себе такие его качества как:
Ш Степень общительности, т.е. способность поддерживать деловые отношения с партнёрами независимо от их характера.
Ш Манеру поведения, чтобы в известной мере прогнозировать его поступки.
Ш Деловые и профессиональные качества,
Ш И наконец, его потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.
1.3 Стили управления

1. Авторитарный - излишнее употребление властью, неумение пользоваться методами управления, нетерпимое отношение к критике, неправильное использование специалистов, неумение прислушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллективе гасится инициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нет социальной удовлетворённости.
2. Демократический - опирается на согласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаёт полную информацию, считается с мнением работников, правильно реагирует на замечания, поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.
3. Либеральный - не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит с подчинёнными дружеские отношения.
1.4 Процесс управления

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.
Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:
где фирма находится в настоящее время;
куда она хочет двигаться;
3. как организация собирается сделать это.
Организация. Этапы организации:
1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;
2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).
Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.
Этапы:
1. определение потребности работников;
2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.
Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.
Этапы:
1. установление стандартов;
2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;
3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.
Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.
Принципы, цели и функции управления.
1. Принцип научности управления:
-управленческая деятельность должна носить объективный характер;
-использование новейших методов и средств;
-управленческая деятельность под воздействием науки развивается, совершенствуется;
2 . Принцип экономичности.
Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.
3. Принцип экономичности управленческой деятельности.
Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.
4. Принцип комплексности.
Учет управленческой деятельностью всех факторов.
5. Принцип системности управления.
Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.
6. Принцип пластичности.
Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.
7. Принцип самокорректировки.
Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.
8. Принцип оперативности.
Быстрая реакция на изменение ситуации.
9. Принцип здравого смысла.
Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.
Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.
Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.
Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.
Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.
Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.
Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).
1.5 Принципы расстановки кадров
Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.
Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:
соответствия;
перспективности;
сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.
Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.
Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.
Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников.
Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.
Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения.
1.6 Проблемы расстановки персонала в организации

Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда.
Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.
Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.
Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.
1.7 Адаптация работника

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.
Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.
Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей тому, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба управления персоналом осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.
Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.
Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.
Однако в понятие "адаптация" нередко вкладывается только пассивное принятие работником условий производственной среды организации и зачастую игнорируется необходимый для эффективного адаптирования момент активности и творчества в освоении профессиональных и социальных функций в коллективе.
Выделяют следующие виды адаптации:
Профессиональная:
основные профессии;
переквалификация;
профмобильность;
Психофизиологическая:
санитарно-гигиенические условия;
режим работы;
комфорт,
удобство рабочего места;
содержание и характер труда (индивидуальный - коллективный, ручной - автоматизированный);
Социально-психологическая:
вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.
Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.
Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.
Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.
Социальная адаптация на всех уровнях и во всех системах, в том числе и в системе "коллектив - личность", представляет в отличие от биологической адаптации единство приспособительной и преобразовательной деятельности, причем решающее значение в процессе социальной адаптации имеет последняя. Однако, будучи определяемым, приспособление также выступает необходимой стороной адаптационного процесса, и здесь, как и во всех социальных явлениях, следует учитывать принцип преемственности. Чтобы совершенствовать условия производственной деятельности (технологию, организацию труда и др.), индивиду требуется освоить новую трудовую ситуацию. Чтобы стать субъектом нормотворчества, необходимо усвоить существующие коллективные нормы, правила, обычаи, требования. Иными словами, чтобы совершенствовать и преобразовывать условия и механизмы адаптации в коллективе, личность должна освоить основные объекты - факторы адаптации. Но, с другой стороны, чтобы эффективно воздействовать на личность, "преобразовывать" ее, формировать и развивать, коллектив в известной степени должен приспособиться к ней: изучить ее потребности, интересы, цели, мотивы деятельности, способности, индивидуально-психологические особенности и создать условия как для реализации имеющихся потребностей и целей, так и для формирования новых потребностей и мотивов деятельности личности. Таким образом, приспособление коллектива к личности означает создание таких условий для труда, быта, досуга работников, при которых они имели бы возможность полнее удовлетворять свои потребности, гармоничнее развивать свою индивидуальность, активно участвовать в выработке экономической и социальной политики.
Если попытаться систематизировать функции социальной адаптации личности в коллективе, то их можно свести к следующим:
1. Адаптация личности в коллективе обусловливает его устойчивость и стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адаптированная личность приобретает новые черты: целеустремленность, осознание единства своих и коллективных интересов, активность в поддержании целей коллектива и, как следствие, значительно большую продуктивность деятельности (благодаря ориентации продолжать работу именно в данном количестве),
2. Оптимально протекающий процесс адаптации есть вместе с тем процесс развития творческих возможностей, способностей и активности личности, ее самовыражения и самоопределения. Это связано прежде всего с тем, что более или менее длительное пребывание работника в составе одного коллектива и труд по избранной специальности являются непременными условиями достижения профессионального мастерства, социального продвижения.
3. Социальная адаптация - один из важнейших аспектов социализации индивида, при этом индивид не только усваивает социальные нормы, обусловленные требованиями и содержанием деятельности коллектива, но также осваивает его социальный опыт и систему ценностей.
В отличие от профессиональной и психофизиологической адаптации, где человек сталкивается с системой объективно существующих отношений, к которым он в какой-то мере вынужден приспосабливаться и к чему он внутренне готов, в социальные отношения человек входит с собственным мировосприятием, сложившимся, как правило, характером, системой отношений к окружающей действительности и т.д. Приспособиться к другим - значит переделать самого себя, что происходит обычно крайне медленно.
В механизме адаптации личности в коллективе необходимо выделение стадий адаптации, характеризующих разные степени согласования и реализации интересов личности и коллектива; измерение разных состояний процесса и его результатов; разработку системы понятий и эмпирических показателей. Последнее в свою очередь связано с классификацией видов адаптации.
1.8 Межличностные различия и мотивация работников
Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.
Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.
В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.
ТЕОРИЯ «Х» И ТЕОРИЯ «У»
Раньше считали, что если человек уже имеет работу ,то он, скорее всего, ленив, избегает ответственности, действуют несогласованно и часто бывает довольно глупым (Дуглас Мак-Грегори назвал это теорией «Х»). Но исследования продолжались, и появилась более обнадеживающая точка зрения на природу человека, которая предполагала, что в подходящих условиях большинство людей могут значительно увеличить свою значимость; они не только избегают ответственности, но и сами ищут ее. Такая точка зрения видит работу не наказанием, а естественной функцией человека; нововведения и творчество присущи всем людям, а не ограничивается узким классом «управленцев». Это теория «У» Мак-Грегори.
Очевидно, что это наиболее современная точка зрения на работающего человека справедлива только в случаях максимально полного вовлечения работника в производство и получение им наибольшей выгоды.
МОТИВАЦИЯ.
Мотив - это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация - сила мотива, стимула.
Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.
Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или университет и получили первую работу, самым действительным стимулом для вас скорее всего было назначенное жалование - реальные деньги, которые вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться.
Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если босс начинает публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни - все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе.
Существует три основные теории мотивации:
Иерархия потребностей Маслоу.
Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:
физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.
потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.
социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.
потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры
Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.
Маслоу отмечает: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работаем, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь.»
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней.
Как отмечает Торенс Митчелл: « В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности.»
Теория потребностей МакКлелланда.
МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказывании помощи другим.
Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Двухфакторная теория Герцберга.
Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Вот как Герцберг описывал соотношения между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой… Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «Обогащения» труда. В ходе выполнения программы «Обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Теория ожиданий.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.
1.9 Конфликты в трудовом коллективе

Конфликт (от лат. conflictus -- столкновение) -- столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт -- это элемент человеческой деятельности и существования. В жизни работников, организации могут возникать конфликты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные и т.д.
Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.
При ответе на вопрос о пользе и вреде конфликта необходимо разобрать две формы конфликтов:
Ш деструктивные (разрушительные, вредные)
Ш конструктивные (созидательные, полезные)
Деловые взаимоотношения конфликтного характера могут проявляться в трёх формах: содержательные, социальные и коммунальные взаимодействия.
Содержательные взаимодействия в конфликте проявляются тогда, когда обсуждаются сугубо рабочие вопросы, сравнивается имеющаяся информация по проблеме, анализируется логическая «цепочка» и оттачиваются аргументы.
Социальные взаимодействия проявляются в деловом конфликте тогда, когда руководитель апеллирует к своему статусу и ответственности, использует свою официальную власть и возможности. В этом случае он может сказать: «Я принимаю решение, потому что отвечать буду именно я и никто другой» или «Моё решение в этом конфликте будет основным, потому что ответственность лежит на мне».
Коммунальные взаимодействия, возникающие в конфликте, проявляются в том, что люди взаимодействуют друг с другом примерно так: «Ты - такой…» - «Ты сам такой…». Коммунальные взаимодействия содержат личные оценки оскорбительного характера, направленные на снижение уверенности другого человека.
В деструктивном конфликте люди «застревают» на коммунальных «склоках», обсуждение личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Борьба протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажение смыслов и проекции. Конфликтующие стремятся защититься преимущественно при помощи силовых методов, унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают «засады», спешат нападать первыми - это жестокая «война», в которой есть победители и побеждённые, «раненые» (получившие психологическую травму) и «убитые» (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).
Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми - от неприятия друг друга, до полного разрыва. По существу, деструктивный конфликт - конфликт бессмысленный, потому что проблема остаётся нерешённой, а отношения могут быть надолго испорчены.
Конструктивный деловой конфликт строится на содержательных и социальных взаимодействиях: руководитель и сотрудники обсуждают рабочие проблемы, в то же время управленческий работник использует свой должностной статус для сохранения влияния на ситуацию.
Конструктивный конфликт во многих деловых ситуациях является нужным и полезным.
Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выяснении позиций люди начинают более ясно осознавать свои собственные цели и интересы, а также цели и интересы партнёров.
Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряжённой ситуации, но без крика и взаимных упрёков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конфликте основное внимание участников направлено на поиск решения сложных вопросов, а не взаимное подавление друг друга.
Итак, существуют два основных критерия для оценки того, какой тип конфликта имеет место:
1) конфликт является деструктивным (разрушающим), если отношения между людьми не улучшились, а ухудшились вплоть до разрыва. Конструктивный или созидательный, творческий конфликт способствует улучшению отношений и углубление взаимопонимания;
2) конфликт является деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась не решённой. При конструктивном конфликте обязательно должно быть найдено решение проблемы.
Следовательно, можно сделать важный вывод: необходимо всячески избегать коммунальных взаимодействий в ситуации конфликта.
Чтобы деловой конфликт протекал конструктивно, необходимо следовать таким рекомендациям:
Ш при обсуждении профессиональных проблем важно, чтобы оба партнёра были настроены на понимание друг друга, а не на борьбу с целью отстаивания только своей позиции и давления на партнёра;
Ш в деловом конфликте не рекомендуется отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности». Если в качестве аргумента необходимо апеллировать к своему должностному статусу и правам руководителя, необходимо следить за тем, чтобы этот аргумент не перешёл в коммунальные взаимодействия, связанные с упрёками и оскорблениями;
Ш нежелательно смотреть на своего партнёра как на врага, впадать в безудержный гнев, злость и мщение. Необходимо чувствовать опасность коммунальных взаимодействий и избегать их, поскольку они ведут к разрушительному и бессмысленному конфликту.
Забастовка - это процесс коллективного взаимодействия социальных групп против руководства.
Причины конфликтов бывают объективные и субъективные:
различия в целях, взаимозависимость заданий, ограниченность ресурсов; различия в восприятии ценностей; разные уровни образования, различия в стиле поведения и биографиях людей; плохая коммуникативность и т.д.
1.9.1 Причины деловых конфликтов:
1. Вызваны внешними политическими и социально-экономическими факторами.
2. Внутренняя причина, которая может возникнуть на определённом предприятии, в отдельном регионе или отрасли:
2.1. Экономические.
Ш Низкая заработная плата.
Ш Несправедливость использования формы стимулирования.
Ш Неправильное использование торговых расценок.
Ш Дефицит товаров.
Ш Инфляция и рост цен.
Ш Ограниченность финансовых ресурсов, а также взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий.
2.2. Неэкономические.
Ш Нарушение социальной справедливости.
Ш Социальная незащищённость прав трудящихся.
Ш Неуважение их личности.
Ш Неудовлетворённость социальными условиями.
Ш Неудовлетворенность стилем руководства.
Различные, часто противоречивые представления сотрудников о целях и ценностях нередко тоже являются причиной сложных отношений. Конфликтогенными выступают такие факторы, как социокультурные различия между работающими людьми, различия в условиях происхождения, должностном статусе и заработной плате.
Особенности отношений руководителя и подчинённых к статусным различиям почти всегда конфликтогенны в российских компаниях. Подчинённые часто искренне считают, что имеют право критиковать руководителя. Находясь под ударами критики своих подчинённых, руководитель, напротив, считает, что они не должны критиковать руководство, а эффективно работать, быть исполнительными и послушными. Каждая сторона имеет свою позицию: подчинённые ждут от руководителя большего внимания к своим нуждам, а руководитель - более интенсивной включённости персонала в работу.
Различия в уровне интеллектуального развития, жизненного опыта и образованности часто выступают причиной деловых конфликтов. Так. Деловые конфликты возникают в коллективах, в которых руководитель значительно уступает в уровне образованности и жизненном опыте своим подчинённым. В таком коллективе нередко выдвигается конкурирующий с руководителем неформальный лидер, имеющий более высокий уровень компетентности и опыта.
Могут оказаться конфликтогенными различия в манере общения и поведения сотрудников. Люди непосредственные, импульсивные и эмоциональные сложно «срабатываются» друг с другом. В таком коллективе необходимо, чтобы часть персонала была представлена людьми уравновешенными, стабильными и ориентированными на взвешенные решения.
В российских компаниях различия в возрасте более чем на 10-12 лет нередко выступают конфликтогенным фактором. Для молодых сотрудников характерны максимализм в отношениях, разделение отношений по принципу «чёрное-белое», нетерпимость к недостаткам других, недостаточность знания самих себя и возможных последствий конфликтов. С увеличением возраста уменьшается количество конфликтов, связанных с погрешностями в отношениях с коллегами, и возрастает число конфликтов вызванных противоречиями в содержании труда и организационных условиях работы. Зрелые работники легче адаптируются к новому коллективу, проще смотрят на коммуникативные проблемы и проявляют большую терпимость к недостаткам людей.
Фактор половых различий в некоторых случаях также является конфликтогенным. Женщины и мужчины конфликтуют примерно с одинаковой частотой, но причины конфликтов у них разные. Так, женщины чаще конфликтуют, если на работе не удовлетворяются их личные потребности в заработной плате, распределении отпусков и премий, получении различных льгот. Женщины конфликтуют, «выплёскивая» свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом они легче и быстрее «отходят» и успокаиваются.
Мужчины не терпят, если ущемляют их права, связанные с содержанием и условиями трудовой деятельности: отсутствием соответствующего их представлениям статуса и властных возможностей, неприемлемой для них формы необходимого подчинения, несоответствием, по их мнению, трудовых прав и обязанностей, неразумной организацией труда. Перегрузки мужчины переживают так же тяжело, как женщины, однако они склонны длительное время держать в себе отрицательные эмоции и не «выплёскивать» их.
В женских коллективах возникает напряжённая. нервозная и конкурентная атмосфера, а в мужских - атмосфера «армейской казармы» с жёсткими законами по праву более опытного и сильного.
Неумение психологически грамотно общаться часто выступает причиной возникновения деструктивных конфликтов в российских компаниях. В качестве наиболее часто встречающихся причин деструктивных конфликтов можно выделить:
1) Неумение до конца выслушать друг друга;
2) Отсутствие установки на понимание точки зрения другого человека;
3) Восприятие иной позиции в качестве начала конфликта;
4) Стремление во всех проявлениях партнёра видеть только личный смысл и не замечать объективно-содержательных аспектов общения;
5) Доминирующая установка на противодействие и конфронтацию, а не на понимание и сотрудничество;
6) Стремление применять только силовые (манипулятивные) методы в общении;
7) Несовпадения и противоречия между вербальной (проговариваемой) и невербальной (символической) сторонами коммуникативного процесса;
8) Неумение правильно «читать» и интерпретировать невербальную сторону общения.
Несформированнность внутренних средств коммуникативной саморегуляции и самоконтроля - это фактор, можно сказать, сугубо российский и чрезвычайно часто встречается в российских организациях. Для нашей культуры является характерной привычка «сбрасывать» собственную неудовлетворенность на окружающих людей. Люди «заводятся» с пол-оборота, быстро теряют самообладание, кричат друг на друга, за считанные секунды переходят в коммунальную зону конфликта с взаимными упрёками и оскорблениями. Крик и оскорбления, это неприятные симптомы деструктивного, разрушительного конфликта, являются «привычными» не только в российской деловой сфере, но и в частной жизни. Неумение и нередко просто нежелание себя сдерживать. контролировать свои эмоции и внутреннее состояние - бич российских руководителей и сотрудников.
В мире бизнеса конфликты проявляются очень ярко. Существуют конфликты между фирмами, организациями, ассоциациями, в рамках одной организации. Эти конфликты называют организационными, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.
Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. Они «встряхивают» коллектив, спасают организацию от «загнивания».
Конфликты возникают между людьми по поводу решения тех или иных вопросов жизнедеятельности. Однако не всякое противоречие приводит к конфликтам. Конфликт возникает лишь тогда, когда противоречия обостряются.
Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта и объекта конфликта, т. е. причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Участников конфликта называют оппонентами (от лат. «возражающий»), иногда соперниками.
Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной «силой», которая и определяет возможность победы. Характеристика «силы» называется рангом оппонента. Оппонентом первого ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего личностные цели. Оппонентом второго ранга называют личность, преследующую групповые цели, оппонентами третьего ранга -- структуры, организации и т. д.
Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта. Инцидент может возникнуть случайно, а конфликтная ситуация опытными может создаваться преднамеренно, для достижения определенных целей.
Кроме того, у каждого оппонента помимо объективных обстоятельств существует и своя внутренняя причина -- предмет конфликта. Внутренняя причина (предмет конфликта) отличается от объекта конфликта тем, что объект по отношению к оппонентам выступает как внешние разногласия и противоречия.
В конфликте важны не слова, а намерения, от которых зависит протекание конфликта, поведение участников конфликта и способы их действия.
Важный элемент конфликта составляет психологический барьер. Барьеры могут быть внутренними и внешними. Решиться на что-то и действовать -- значит, преодолевать барьер.
1.9.2 Виды конфликтов и технология их разрешения
Психологи выделяют четыре основных вида деловых конфликтов:
Ш Внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляются противоречивые требования.
Многие внутриличностные конфликты руководителей и подчинённых возникают из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени. Для работающих женщин актуален Внутриличностный конфликт, сопряжённый с невозможностью согласовывать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.
Ш Межличностный -- самый распространенный тип конфликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями.
Межличностные конфликты проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Так, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.
В свою очередь межличностные конфликты делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные -- между руководителем и подчиненным.
Ш Конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.
Ш Межгрупповые конфликты. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.
По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).
Теория и практика менеджмента предлагает множество способов разрешения конфликтов. В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятием.
В стратегии разрешения конфликтов можно выделить следующие моменты:
Ш уклонение от конфликта представляет уход от конфликта. Уклонение желательно, если цель не очень важная;
Ш доминирование -- когда цель важна, первостепенна;
Ш капитулянство -- когда отношения в коллективе важнее целей соперников.
В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:
Ш поддержание статуса-кво -- такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;
Ш доминирование -- такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;
Ш компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).
Управленческая ситуация

Источники конфликта

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликт происходит
Конфликта не происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия
Рис 1. Модель конфликта как процесса
Таблица 1
Сильные и слабые стороны групп участвующих в конфликте.
Служащие
Руководители
Сильные стороны:
1. Массовость.
1. Полная информация о предприятии.
2. Профессионализм.
2. Старые номенклатурные связи.
3. Участие в производстве ценностей
3. Обладание финансовыми связями.
4. Возможность предоставить цели организации как свои личные.
Слабые стороны:
1. Плохо организованны.
1. Непрофессионализм рыночный.
2. Нет организации, которая будет защищать их интересы.
2. Недостаточное владение информацией.
3. Медленно перестраиваются на рыночную экономику.
3. Непопулярность в определённых группах коллектива.
4. Непонимание сути экономических реформ.
Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны -- от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).
Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «»

2.2.1 Анализ и оценка состава и динамики имущества и источников его формирования
По данным таблицы 4 (см. Приложение А) видно, что на конец 2004 года имущество предприятия увеличилось на 24 037 тыс. руб. или на 40,94 %. Это произошло за счет увеличения основного капитала на 11775 тыс. руб. и оборотного капитала на 12262 тыс. руб. Как основной так и оборотный капитал в общей величине имущества предприятия составляют примерно 50 %. Оборотный капитал в основном представлен запасами на конец года они увеличились на 9032 тыс. руб. или на 51,58 %. В общей величине имущества доля запасов составляет 32,08 %. Дебиторская задолженность увеличилась на 1185 тыс. руб., но доля ее уменьшилась на 1,66 % и составила 11,8 %.
Из данных таблица 5 (см. Приложение Б) видно, что источниками формирования имущества в основном является собственный капитал, его удельный вес составляет на конец года 87,28 % от общей величины источников формирования имущества. Собственный капитал на конец года увеличился на 23185 тыс. руб. или на 47,28 %. Заемный капитал на конец года увеличился на 852 тыс. руб. но доля его в общей величине источников уменьшилась на 3,76 % и составили 12,72 %. Можно сделать выводы, что имеет достаточно собственного капитала для формирования имущества.
Прежде чем приступить к изучению структуры и динамики средств организации и источников их формирования надо сделать общую оценку динамики активов предприятия. Общая оценка динамики активов организации получается путем сопоставления темпов прироста активов и темпами прироста финансовых результатов. Сопоставление темпов прироста оформляется в виде таблицы 2.
Темпы прироста финансовых результатов (выручки и прибыли) меньше темпов прироста активов. Это свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия.
Следующим шагом в анализе финансового состояния является анализ структуры активов предприятия. Применяя формулу (1) найдем коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов предприятия. Для этого построим таблицу 2.
Таблица 2
Сравнение динамики активов и финансовых результатов
(в тыс. руб.)
Показатели
Отчетный период
Базисный период
Темп прироста показателя (%)
1
2
3
4
Средняя за период величина активов предприятия
Выручка от реализации за период
Прибыль от реализации за период
70 728,5
168 384
28 621
46639
119 292
24941
51,65
41,15
14,75

2.2.2 Анализ структуры активов

Таблица 3

Показатели
Абсолютные величины
Удельные веса (%) в общей величине активов
Изменения
На начало 2006
года
На конец 2006года
На начало 2006года
На конец 2006 года
В абсо- лютных величинах
В удельных весах
В % к изменению общей вел. активов
1
2
3
4
5
6
7
8
I. Внеоборотные активы
29 567
41 342
50,36
49,96
+11 775
-0,4
+48,99
II. Оборотные активы
29 143
41 405
49,64
50,04
+12 262
+0,4
+51,01
Итого активов
58 710
82 747
100
100
+24 037
0
+100
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов
0,99
1,00
Х
Х
+0,01
Х
Х
По данным табл. 3 видно, что коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов за отчетный период практически неизменился и наконец отчетного периода составил 1,00. Внеоборотные активы предприятия увеличились на 11 775 тыс. руб.. Оборотные активы также увеличились на 12 262 тыс. руб. Доля оборотного капитала увеличилось на 0,4 %, а основного соответственно уменьшилась. Если в начале года на 1 рубль основного капитала приходилось 0,99 рубль оборотного капитала, то на конец года - 1 рубль, что будет способствовать ускорению оборачиваемости и более эффективному его использованию.
Чтобы провести более конкретный анализ структуры активов и ее изменения необходимо построить таблицы 6 и 7 (см. Приложение А) отдельно в отношении каждого укрупненного вида активов.
Данные таблицы показывают, что на конец года увеличил свои нематериальные активы на 1 648 тыс. руб., а доля в общей стоимости активов увеличилась на 3,98 %. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%. Основные средства на конец года увеличились на 3227 тыс. руб., но доля их в общей величине внеоборотных активов значительно уменьшилась на 18,74 %, это связано с тем, что увеличил такую статью актива как «Незавершенное строительство» на 6900 тыс. руб. или на 14,75 % и доля незавершенного строительства на конец года в общей стоимости внеоборотных активов составили 21,55 %.
В данном случае, наибольшая часть внеоборотных активов представлена производственными средствами и незавершенным строительством. Это характеризует ориентацию на создание материальных условий расширения деятельности предприятия.
По данным табл. 5 произведем анализ структуры и динамики оборотных активов. Краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 1885 тыс. руб. но удельный вес ее снизился на 3,55 %. Денежные средства также увеличились на 1323 тыс. руб. и доля их на конец года составила 11,05 %. Как уже ранее отмечалось, запасы организации увеличились на 9032 тыс. руб. и доля изменения запасов в изменении общей величины оборотных активов составила 73,65% . Поэтому я считаю необходимым, исследовать структуры и динамику состояния запасов. Для этого составим таблицу 7. (см. Приложение А) Анализируя данную таблицу можно сделать вывод, что такое увеличение запасов связано с накоплением сырья и материалов. Сырье и материалы на конец отчетного года увеличились на 7376 тыс. руб. и составили 83,36 % от общей величины запасов, также увеличилась готовая продукция на 1135 тыс. руб. или на 1,14 %.
Далее необходимо проанализировать структуру и динамику пассива баланса. Сведения, которые приводятся в пассиве баланса, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных заемных средств. Проанализируем пассив баланса. Для этого необходимо найти реальный собственный капитал и скорректированные заемные средства. Расчет реального собственного капитала и скорректированных заемных средств приведен в таблицах 10 и 11 (см.Приложение А). Затем проводится предварительный анализ структуры пассивов на основе данных таблицы 13 (см.Приложение Б).
Структуру пассивов характеризует коэффициент автономии (Ка) и коэффициент соотношения заемных и собственных источников (Кз/с). Вычислим их используя формулы 2 и 3.
Ка на начало = 49034 / 58710 = 0,84
Ка на конец = 72219 / 82747 = 0,87
Кз/с на начало = 9 676 / 49034 = 0,19
Кз/с на конец = 10528 / 72219 = 0,15
Нормальное ограничение для коэффициентов: Ка 0,5, Кз/с 1. В нашем случае данные коэффициенты попадают под нормальное ограничение. Это означает, что обязательства могут быть покрыты собственными средствами. Рост коэффициент автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия. То же самое характеризует и уменьшение коэффициента соотношения заемных и собственных средств.
Анализируя таблицу 13, выясним, какой вид источников средств, собственных или заемных, оказал наибольшее влияние на увеличение имущества предприятия за отчетный период. По данным таблица видно, что источники средств представлены в основном реальным собственным капиталом. Его удельный вес в общей величине пассивов составил на конец года 87,28 % . Доля реального собственного капитала в общей величине изменения пассива составили 96,46 %.
Детализированный анализ структуры пассивов и ее изменения проводится с помощью таблицы 10 (см. Приложение А) отдельно по каждому укрупненному виду пассивов.
Так как заемные средства представлены лишь одной группой «кредиторская задолженность», то более подробный анализ по этому виду пассивов делать нет необходимости. На основе приведенных таблиц можно вычислить следующие коэффициенты:
Коэффициент накопления собственного капитала
kн на начало = 17151 / 49034 = 0,35
kн на конец = 36527 / 72219 = 0,51
Положительная динамика коэффициента накопления собственного капитала свидетельствует о поступательном накоплении собственного капитала.
Коэффициент использования собственного капитала на социальные цели (формула 5)
kс.ц. на начало = 2795 / 49034 = 0,057
kс.ц. на конец = 2408 / 72219 = 0,033
Коэффициент использования собственного капитала на социальные сферы отражает отвлечение собственного капитала из основной деятельности.
Так как kн kс.ц. на начало и конец отчетного периода, то это свидетельствует о расширенном производственном развитии предприятия.
2.2.3 Анализ финансовой устойчивости
Анализ наличия и достаточности источников формирования запасов.
Анализ обеспеченности запасов источниками проводится на основе таблицы 11 (см.Приложение А). По данным таблица 11 видно, что организации попадает под 1 тип классификации финансовой ситуации предприятии. Этому типу соответствует абсолютная финансовая устойчивость предприятия, т.е. запасы и затраты меньше общей величины основных источников их формирования.
Применяя таблицу 1 (см. Приложение А) найдем следующие коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия.
Таблица 4
Показатели
На начало 2006
На конец 2006
Изменения
Коэффициент маневренности
19467 / 49034 = 0,4
30877 / 72219 = 0,43
0,43 - 0,4 = +0,03
Коэффициент автономии источников формирования запасов
19467 / 19467 = 1
30877 / 30877 = 1
0
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками
19467 / 17986 = 1,08
30877 / 27072 = 1,14
1,14 - 1,08 = 0,06
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
19467 / 29143 = 0,67
30877 / 41405 = 0,75
0,75 - 0,67 = 0,08
Анализируя данные табл. 4 можно сделать следующие выводы:
коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала находится в мобильной форме. Так как уровнем коэффициента является значение 0,5, а коэффициент маневренности на начало года составил 0,4 и на конец года равен 0,43, то такая тенденция положительно характеризует финансовое положение фабрики.
Коэффициент автономии равный единице говорит о том, что общая сумма основных источников формирования запасов полностью состоит из собственных оборотных средств. Это говорит о полной независимости предприятия от заемных источников финансирования, что также оценивается положительно.
3) Достаточность собственных оборотных средств представляет коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками. Он должен быть 0,6-0,8 и больше или равен коэффициенту автономии. В нашем случаи все условия выполняются, что тоже положительно характеризуется.
4) Так же коэффициент обеспеченности собственными средствами говорит об устойчивом финансовом положении анализируемого предприятия.
Чтобы выявить тенденция изменения финансовой устойчивости предприятия надо проанализировать динамику вышеуказанных коэффициентов за ряд смежных отчетных периодов. Для этого возьмем данные бухгалтерской отчетности за последние пять лет (см. Приложение А) и рассмотрим тенденцию изменения финансовой устойчивости на примере коэффициента маневренности и коэффициента обеспеченности запасов собственными источниками. На основе этих данных составим таблицу 5
Данные таблицы показывают, что предприятие с каждым годом укрепляет свое финансовое положение. Следующий показатель, характеризующим финансовую устойчивость предприятия является его платежеспособность. Основным фактором, обусловливающим общую платежеспособность, является наличие у предприятия реального собственного капитала.
Таблица 5
Изменения коэффициентов финансовой устойчивости.
Показатели
Значения
Коэффициент маневренности
2002
2003
2004
2005
2006
0,12
0,16
0,24
0,40
0,47
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
2002
2003
2004
2005
2006
0,46
0,39
0,60
0,67
0,75
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками
2002
2003
2004
2005
2006
0,34
0,77
1,13
1,08
1,14
Совместный анализ показателей платежеспособности предприятия осуществляется на основе таблицы 6 содержащей наряду с фактическими значениями коэффициентов на начало и конец отчетного периода их нормальные ограничения.
Таблица 6
Анализ платежеспособности организации
Показатели
Нормальные ограничения
На начало 2006
года
На конец 2006
года
Изменения за период
1
2
3
4
5
Коэффициент абсолютной ликвидности (kа.л.)
0,2
0,33
0,43
+0,1
Коэффициент уточненной ликвидности (kл)
1
1,15
1,36
+0,21
Коэффициент покрытия (kп)
2
3,01
3,91
+0,90
Коэффициент общей платежеспособности (kо.п.)
2
6,77
7,86
+1,09
Данные табл. 6 говорят о следующем:
Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случаи необходимости. В организации на конец года данный коэффициент увеличился на 0,1 и составил 0,43 . Это означает, что может погасить за один день 43% своих краткосрочных обязательств, т.е. вся краткосрочная задолженность, имеющая место на отчетную дату, может быть погашена за 3 дня (1 / 0,43).
Коэффициент текущей (уточненной) ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности. На конец года коэффициент текущей ликвидности увеличился на 0,21 и составил 1,36. Данное значение коэффициент говорит о хорошей платежеспособности.
Прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов отражает коэффициент покрытия. В организации он также соответствует нормальному ограничению и говорит о финансовой устойчивости предприятия.
Коэффициент общей платежеспособности показывает способность предприятия покрыть все обязательства всеми ее активами. На данный коэффициент на конец года составил 7,86 и является хорошим показателем платежеспособности предприятия.
Следующим шагом в оценки финансовой деятельности является анализ финансовых результатов деятельности и рентабельность организации.
Анализ финансовых результатов и рентабельности необходимо начать с изучения уровня и динамики показателей прибыли.
Из данных таблицы 12 (см.Приложение Б) следует, что прибыль по отношению к предшествующему периоду выросла на 14,75 %, что привило также к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении организации на 18,4 %
В динамике финансовых результатах можно отметить следующие негативные изменения.
Прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции. Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода.
Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от финансово хозяйственной деятельности. Это свидетельствует об использовании предприятия механизма льготного налогообложения.
Изменения в структуре прибыли отчетного периода характеризуются данными таблицы 24.
2.2.5 Анализ структура прибыли

Таблица 6
Показатели
Отчетный период
2006
Аналогичный период прошлого года
Отклонения (+, -)
Прибыль (убыток) отчетного периода - всего, в %
100
100
-
В том числе:
1) прибыль (убыток) от реализации
94,46
99,93
-5,47
2) от финансовых операций
-
-
-
3) от прочей реализации
2,18
-0,31
+1,87
4) от финансово-хозяйственной деятельности
96,64
99,61
-2,97
5) от внереализационных операций
3,36
0,38
+2,98
6) чистая прибыль
79,53
81,55
-2,02
7) нераспределенная прибыль
79,53
81,55
-2,02
Как следует из данных таблицы 6, в отчетном периоде произошли отрицательные изменения в структуре прибыли. Доля прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47 % и на 2,97 % соответственно. Снизилась также против предшествующего периода доля прибыли, остающаяся в распоряжении предприятия.
Значимость финансовых результатов можно оценить также по показателям рентабельности реализации товаров, которая в отчетном году составила 18 % (30301 / 168384 х 100), что ниже, чем за предыдущий год 20,9% (24959 / 119292 х 100).
Следующим шагом в анализе финансовых результатов деятельности предприятия является исследование причин и факторов изменения прибыли от реализации продукции. В таблице 8 приводятся исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации.
2.2.6. Анализ прибыли по факторам

Таблица 7
(тыс. руб.)
Показатели
По базису
По базису на фактически
Реализованную продукцию
Фактические данные по отчету
Фактические данные до корректировок на изменение договорных цен
1
2
3
4
5
1.Выручка (нетто) от реализации товаров, работ, услуг
119 292
134 789
168 384
134 789
2. Полная себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг
94 351
108 878
139 763
104 757
3. Прибыль (убыток) от реализации
24 941
25 911
28 621
30 032
Определим степень влияния на прибыль следующих факторов:
Изменение отпускных цен на продукцию. Это влияние определяется как разность между выручкой от реализации по отчету в фактически действующих ценах (графа 4) и ценах базисного периода (графа 3). В нашем случае она составит 33595 тыс. руб. (168384 - 134789) и отражает рост цен в результате инфляции.
Изменение договорных цен отчетного года на материалы, тарифов на энергию, перевозки и прочее. Для этого используются сведения о себестоимости продукции. В нашем примере влияние данных факторов составило:
35 006 тыс. руб. (104757 - 139763).
Увеличение объема реализации продукции по базисной полной себестоимости (собственно объема продукции). Для расчета влияния данного фактора исчисляем коэффициент роста объема реализации продукции в оценке по базисной себестоимости. Он будет равен 1,154 (108878 / 94351). Затем корректируем базисную прибыль на данный коэффициент и вычитаем из нее базисную прибыль:
24941 х 1,154 - 24941 = 3 840,9 тыс. руб.
Увеличение объема реализации продукции за счет структурных сдвигов. Результаты расчета влияния данного фактора составили:
24941 (134789/119292 - 108878/94351) = -606,5 тыс. руб.
Уменьшение затрат на 1 руб. продукции. Влияние данного фактора определяется как разность между полной себестоимостью в базисных ценах фактически реализованной продукции и фактической себестоимостью. Она составит:
108878 - 104757 = 4 121 тыс. руб.
Изменение себестоимости за счет структурных сдвигов в составе продукции. Влияние данного фактора составит:
94351 х 1,13 - 108878 = -2 264,4 тыс. руб.
Общее отклонение по прибыли составляет 3 680 тыс. руб. (28621 - 24941), что балансируется по сумме факторных влияний:
3680 = 33595 - 35006 + 3840,9 - 606,5 + 4141 - 2264,4
Результаты анализа представлены ниже в сводке влияния факторов на отклонение прибыли от реализации продукции.
Таблица 8
Показатели
тыс. руб.
Отклонение прибыли - всего
в том числе за счет:
Изменение отпускных цен на продукцию
Изменение цен на материалы и тарифы
Изменение объема реализации продукции
Изменение структуры продукции
Снижения уровня затрат
Изменения структуры затрат
+3 680
+33 595
-35 006
+3840,9
-606,5
+4 121
-2 264,4
Как видно из этих данных, наибольшее влияние на отклонение прибыли оказали ценовые факторы. За счет роста объема продаж получено дополнительной прибыли, но затраты на производство и цены на материалы и тарифы увеличились на столько, что прибыль выросла не намного.
2.2.7. Использование чистой прибыли

Таблица 9
(в тыс. руб.)
Показатели
Отчетный период
Аналогичный период прошлого года
Отклонения (+,-)
Чистая прибыль
в том числе направлено:
а) в добавочный капитал
б) в фонды накопления
в) в фонды социальной сферы
г) в фонды потребления
д) на благотворительные и другие цели
24 097
5207
-
-
-
-
20 353
8997
12901
-
5529
-
+3 744
-3 790
-12 901
-
-5 529
-
Следующим шагом является изучение показателей рентабельности, которые характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. Рассмотрим наиболее важные финансовые коэффициенты рентабельности и деловой активности, получаемые при различных вариантах знаменателя относительного показателя. Для этого будем использовать таблицу 3, в которой указаны формулы для расчета коэффициентов рентабельности и деловой активности. Для наглядности составим таблицу, где рассчитаем основные коэффициенты за прошлый и отчетный год.
Проанализируем изменения коэффициентов рентабельности и деловой активности, приведенные в таблице 13 (см. Приложение Б).
Во-первых - рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. За отчетный период рентабельной продаж увеличилась, это является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции или снижения затрат на производство при постоянных ценах.
Во-вторых - рентабельность всего капитала снизилась за текущий год. Снижение данного коэффициента свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и о перенакоплении активов.
В-третьих - Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов отражает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств.
В-четвертых - Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. За отчетный период, данный коэффициент увеличился, что является положительной тенденцией. То же самое можно сказать и о рентабельности перманентного капитала, который отражает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок.
Следовательно: коэффициент общей оборачиваемости капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. Снижение коэффициент за отчетный период говорит о замедлении кругооборота средств фирмы.
А так же: коэффициент оборачиваемости материальных оборотных активов отражает число оборотов запасов предприятия за анализируемый период. За анализируемый период он составил 7,644. По сравнению с прошлым годом данный коэффициент снизился, это свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов и не завершенного производства.
При этом: коэффициент оборачиваемости готовой продукции за отчетный период не изменился, это означает, что спрос на продукцию фирмы остался на прежнем уровне.
И коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился, это свидетельствует об увеличении объема коммерческого кредита, предоставляемого покупателям.
И коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности также снизился за отчетный период, что говорит о росте покупок в кредит.
А фондоотдача основных средств характеризует эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной продаж, приходящейся на единицу стоимости средств. За отчетный период, данный коэффициент увеличился
Притом, что коэффициент оборачиваемости собственного капитала за отчетный год вырос, это говорит о повышении уровня продаж.
В целом финансовое состояние предприятия является устойчивым, рентабельность продаж выросла. Отмечается замедление оборачиваемости капитала, что говорит о накоплении запасов. Финансовую деятельность фабрики можно характеризовать положительно. Объем реализации продукции вырос, что сказалось на увеличении прибыли от реализации продукции. Несколько выросла себестоимость продукции, но на это сказалось внеплановое увеличение цен на материалы и тарифов на электроэнергию.
2.4 Анализ управления персоналом в организации ООО «»

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.