Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Анализ организационных конфликтов в ООО «Алиса»

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 22.05.13. Год: 2012. Страниц: 46. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




Содержание

 

 

Введение

В настоящее время проблема конфликтов выступает объектом повышенного  внимания в различных отраслях научного знания, закономерно порождаемого ее актуальностью.

Насыщенность нашей жизни различного рода конфликтами – внутриличностными, межличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми  и международными – диктует необходимость  разработки проблемы эффективного управления ими. Руководителям в своей деятельности приходится часто сталкиваться с конфликтами, что ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на конфликты в организации.

Конфликты в организации имеют  свою специфику, которая проявляется в причинах, динамике, видах конфликтов, а также способах их разрешения. Неразрешенные организационные конфликты могут серьезно осложнить работу коллектива организации, могут препятствовать достижению целей и задач работы предприятия. Поэтому важно знать, какова специфика конфликтов, относящихся к сфере производства, и каковы пути рационального разрешения конфликтов.

Эффективность урегулирования руководителем  возникающего в организации конфликта  определяется, прежде всего, выбором способа его разрешения – конкретного пути разрешения или снятия некоего противоречия, лежащего в основе конфликта.

В конфликтологии, менеджменте и  психологии управления накоплен большой  объем теоретических и эмпирических данных о поведении в конфликте  и способах его разрешения. Многие отечественные и зарубежные исследователи (А.Я. Анцупов, С.И. Ерина, М.М. Кашапов, А.И. Китов, Л. Ланг, А.В. Липницкий, Т.И. Марголина, В.С. Мерлин, Л.А. Петровская, Ю.П. Платонов, В.П. Сальников, А.Л. Свенцицкий, В.И. Хальзов, Ю.А. Шаранов, А.И.Шипилов, В. Шутс и др.) разрешение конфликтов относят к числу непосредственных управленческих функций либо элементов управления.

В большинстве работ утверждается идея о том, что выбрать верные способы разрешения конфликта –  значит, наполовину разрешить его. Следует признать, что в большинстве взглядов на проблему разрешения конфликтов дается лишь ориентация в разнообразии вариантов урегулирования руководителем конфликтов, но не обеспечивается необходимая информация, позволяющая прогнозировать пути снятия существующего противоречия.

Таким образом, тема представленного  исследования имеет большое практическое значение.

Объект исследования – конфликты и конфликтные ситуации в ООО «Алиса».

Предмет исследования – методы и этапы управления конфликтами в ООО «Алиса».

Цель исследования – выявить причины, обусловливающие возникновение и развитие конфликтов в ООО «Алиса», и на основе анализа разработать меры по профилактике и управлению конфликтами в данной организации.

Задачи исследования:

  1. проанализировать теоретические подходы к определению сущности конфликта, его функций и классификации;
  2. раскрыть структурную и процессуальную модели описания конфликтов в организации;
  3. провести диагностику конфликтных ситуаций в ООО «Алиса»;
  4. разработать меры по профилактике и управлению конфликтами в ООО «Алиса».

Данная курсовая работа включает введение, основную часть, которая состоит из трех глав, заключение, список литературы и приложение.

 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ

1.1 Конфликт: определение, функции, типология

В научной литературе конфликт трактуется неоднозначно. Существует множество  определений этого термина. Наиболее распространенный подход состоит в  определении конфликта через  противоречие как более общее  понятие и, прежде всего - через социальное противоречие. Противоречия, противоположности, различия - это необходимые, но недостаточные условия конфликта. Противоположности и противоречия превращаются в конфликт тогда, когда начинают взаимодействовать силы, являющиеся их носителями1.

Конфликт (от лат. konfliktus) – это столкновение сторон, мнений, сил. Групповые и межличностные  конфликты – это возникновение  противоречия, разногласия между  людьми или, другими словами, отсутствие согласия между двумя или несколькими  сторонами2.Традиции накопления конфликтологических идей имеют многовековую историю. Первые целостные концепции конфликта появились на рубеже XIX-XX вв. В зарубежной и отечественной конфликтологии основной вклад в развитие проблемы конфликта внесли психология, социология и политология.

К.Левин первым исследовал конфликт как таковой. Он преодолел оппозицию «внутреннее-внешнее» в интерпретации источников социального  поведения: если психоанализ рассматривал интрапсихические (внутренние) факторы  как главные в регуляции поведения, а бихевиоризм отдавал приоритет ситуативным (внешним), то Левин объединил их, придав «внешним» факторам «внутренний», субъективный характер. Так, межличностные конфликты интерпретировались как «конфликты между собственными и вынуждающими силами», т.е. как противоречие между собственными потребностями человека и внешней вынуждающей силой3.

Выход в свет в 1956 г. работы американского социолога  Л. Козера «Функции социального конфликта» заложил основы современной западной социологии конфликта. В концепции «позитивно-функционального конфликта» Л. Козер обосновал положительную роль конфликтов в обеспечении устойчивости социальных систем. Л. Козер считал, что конфликт стимулирует социальные перемены, появление новых общественных порядков, норм и отношений. В начале 60-х годов американский социолог К. Боулдинг предпринял попытку создать универсальное учение о конфликте – «общую теорию конфликта». В соответствии с ней конфликт – всеобщая категория, присущая живому и неживому миру, выступающая базовым понятием для анализа процессов социальной, физической, химической и биологической среды4.

Что касается отечественной  конфликтологии, в 1988-1992 гг. А.Я. Анцуповым  была разработана эволюционно-междисциплинарная  теория конфликтов, ставшая одной  из первых отечественных общих теорий конфликта. Существенная работа по развитию прикладных аспектов этой теории проделана А.И.Шипиловым.

По большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт – это  явление негативное или это ресурс для развития. Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт - скорее явление негативное. Управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей.

Выделяют  различные виды организационных  конфликтов. По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно  разделить на три категории:

  • личность-личность (межличностные);
  • группа-группа (межгрупповые);
  • группа-личность5.

Межличностные конфликты в организациях - это  большей частью конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны  находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных различий с конфликтами в быту или каких-либо других условиях. Отличия могут быть лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, потребности в безопасности, принадлежности или признании. Очень часто межличностные конфликты вытекают из внутриличностных: противоречивые личностные тенденции внутри самого человека ведут к столкновениям с другими людьми.

Межгрупповые  конфликты в организациях могут  возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии «мы-они». Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.

Конфликт  между личностью и группой  проявляется как противоречие между  ожиданиями и требованиями отдельной  личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя. Конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива6.

Конфликтологи указывают, что любое предприятие располагает такими подразделениями, взаимодействие между которыми потенциально конфликтно. В этом случае возможны как горизонтальные, так и вертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты чаще всего возникают тогда, когда различные подразделения предприятия черпают средства своего функционирования из одного ограниченного источника при условии, что свободные резервы средств уже истощены. Но конфликт между структурными подразделениями предприятия может возникнуть не только из-за дефицита средств, но приобрести позиционный характер. Позиционность - это отношение, которое проявляется в различии интересов, целей людей, взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения. На основе противоречивых позиций индивидов, групп, подразделений возникает позиционный конфликт. Позиционный конфликт, по определению А.И.Пригожина, - это вид контролируемого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных целей по единой горизонтали7.

Однако наиболее часто организационные конфликты возникают вследствие внутренней противоречивости социальной структуры предприятий, построения их по вертикальному иерархическому принципу. И здесь, как справедливо указывал А. Дарендорф и его последователи, основным конфликтогенным фактором является борьба различных индивидов, групп, структур по проблемам власти. Эта борьба носит самый многообразный характер. В любой организации, на любом предприятии по самой природе функционирования организации заложены два типа власти, власть на основе положения в иерархии и власть на основе профессионального знания. Эти два типа власти в известной мере противоречат друг другу. Власть администратора, бюрократа возникает из его социального статуса руководящего работника, базируется на праве приказа и поэтому подчинение ему не является добровольным. Власть технического специалиста-профессионала связана с признанием его социального статуса с этих позиций и поэтому подчинение компетентному специалисту является добровольным8.

Главной практической проблемой современных  организаций является определение  степени самостоятельности специалистов в сфере оперативной формулировки целей деятельности, типа решаемых задач, способа использования знания и контроля исполнения. Борьба между носителями различного типа власти - административной и профессионального знания - один из распространенных видов межгруппового конфликта9.

Межгрупповые вертикальные конфликты  в самых разнообразных формах являются наиболее распространенной формой организационного конфликта. Как отмечают Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк, в самой основе иерархической структуры организаций, где имеют место отношения руководитель-подчиненный, в котором руководитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации10. Уже сам факт наличия потенциального принуждения указывает на возможную несовместимость целей деятельности руководителей и подчиненных и это порождает конфликтные ситуации.

Весьма частым источником конфликтов в организациях является несбалансированность рабочих мест. Сбалансированность рабочего места означает, что рабочему месту не должны приписываться функции, не обеспеченные средствами, необходимыми для их исполнения, не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права при этом должны быть взаимно уравновешены, т.е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом, и никакое право не может осуществляться без определенной обязанности; объем ответственности, и объем власти должны быть связаны, т. е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей властью и наоборот.

Последствия конфликта могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработки взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимание, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений. Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, уменьшение сотрудничества, излишне сильная преданность своей группе и проявление непродуктивной конкуренции с другими группами.

Таким образом, организационный конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

 

1.2 Структура и динамика  конфликта

Известны две модели описания конфликта - структурная и процессуальная (К.Томас). Первая из них концентрирует внимание на анализе условий, лежащих в основе конфликта, и на установлении параметров, которые влияют на конфликтное поведение. Вторая же модель, как следует из ее названия, делает акцент на процессе протекания конфликта, т.е. на его возникновении, последующих стадиях и фазах, конечном исходе. Часто используется совмещение этих моделей, позволяющее отразить особенности структуры и динамики конкретного конфликта11.

Рассмотрим структурную модель описания конфликта. Конфликтная ситуация включает ряд элементов (рис.1). Важнейший из них - это непосредственные участники (стороны, оппоненты, субъекты) конфликта. Сторонами выступают как отдельные лица, так и социальные группы, другие общности, организации. В конфликте могут взаимодействовать индивид с индивидом, группа с группой, часть организации с другой ее частью и т.д. В повседневной трудовой деятельности и деловых отношениях часто возникают ситуации, когда круг вовлеченных в конфликт не ограничивается теми, кто непосредственно противостоит друг другу в стремлении осуществить свои интересы. Могут быть и косвенные участники из числа тех, кто, избегая прямой втянутости в противостояние, тем не менее, как-то заинтересованы в его развертывании и исходе.

Субъекты конфликта обладают некой  силой, которая выражает их способность  отстаивать свои интересы вопреки противодействию  другой стороны. Эта сила вбирает: средства давления, включая и различного вида технические устройства; осведомленность о проблеме, требующей решения, и позиции оппонентов, в том числе наличие дополнительных источников получения информации; статусное положение участника конфликта, его нравственные приоритеты; финансовые и иные ресурсы. Силу субъекту придает и его ранг, определяемый объемом полномочий, власти, возможностями влияния на других. При конфликтах к низшему, близко к нулевому рангу относятся отдельные лица, выступающие только от своего имени и стремящиеся к реализации собственных потребностей. Более высоким рангом обладают те, кто отстаивает групповые позиции, выражает устремления той или иной (формальной или неформальной) общности. К высшему рангу принадлежат организации и их представители, официальные лица, действующие на основе закона и от имени государства.


Рис.1. Структура конфликта

 

Другой непременный элемент - проблема, требующая своего решения, основная причина, т.е. предмет конфликта. Предмет  конфликта - это всегда та объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, которая подлежит решению и поэтому становится причиной расхождения во взглядах и оценках оппонентов. Этим предметом могут быть ценности и связанные с ними жизненные установки, материальные ресурсы и ни распределение, статусное положение личности в организации и т.п. Предмет конфликта должен отвечать ряду условий. Ему надлежит быть неделимым, т.е. не распадаться на самостоятельные проблемы, доступным каждому участнику в плане получения необходимых для определения своей позиции сведений, объектом непосредственных контактов и прямого взаимодействия оппонентов.

Причина конфликта - это различные  обстоятельства, силы, желания и  т.п., вызывающие противоречия в интересах  разных сторон и приводящие к их противостоянию. Объект конфликта, а, значит, и причины конфликтной ситуации формируются: а) в зависимости от желания и воли субъектов - участников конфликта; такие причины называются субъективными; б) вне зависимости от воли сторон, из-за сложившихся внешних обстоятельств; такие причины называются объективными.

Конфликтная ситуация может быть вызвана  несколькими причинами. В открытом конфликте причины осознаются конфликтующими сторонами - это открытые причины. Однако существуют более сложные, скрытые или латентные причины. К конфликту могут привести несколько причин одновременно. Среди них выделяются причины, которые создают противоречие - основные причины, - а также причины, которые лишь незначительно обостряют противоречие, - второстепенные причины. Причины, по которым впервые сталкиваются интересы сторон, - это первичные причины. Причины, возникшие вследствие дальнейшего обострения взаимоотношений, в том числе, за счет первопричин, следует отнести к производным причинам.

В качестве причин конфликта стороны могут ссылаться на те обстоятельства, которые и в действительности создали данную конфликтную ситуацию. Эти причины называются истинными. Тем не менее, в конфликте очень часто сторонами делается ссылка на те обстоятельства, которые на самом деле нельзя называть причинами данного конфликта. Цель применения таких приемов - отвлекающие или заблуждающие манипуляции для сокрытия истинных причин. Такие причины называются вымышленными12.

Таким образом, структурная модель конфликта концентрирует внимание на анализе условий, лежащих в основе конфликта, и выделяет в структуре конфликтной ситуации такие элементы, как стороны конфликта (субъекты) и предмет конфликта (причины).

Рассмотрим процессуальную модель структуры конфликта. Развитие конфликта  проходит в обычных условиях три стадии - предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную. Каждая из них в свою очередь делится на фазы. Любую стадию и фазу следует рассматривать всего лишь как определенный этап в движении, динамике конфликта, указывающий на его связь с источником напряженности в социальных отношениях и с противостоянием оппонирующих сторон13.

Схема динамики конфликта представлена на рис.2.

 


Рис.2. Схема развития конфликта

 

Организация - объединение лиц, занятых  совместной деятельностью и реализующих как общие, так и личностно значимые цели. Любому конфликту реально предшествует некое стечение обстоятельств, в которых находятся потенциальные стороны противоборства, а также сами люди со своими потребностями, интересами и мотивами - возможные субъекты конфликтного поведения. Так подготавливается предконфликтная стадия. Ее исходная, начальная фаза - конфликтная ситуация, которая, как отмечалось выше, выявляет оппонентов и причинную обусловленность конфликта.

Конфликт  часто начинается внезапно, под воздействием какого-то случайно вторгшегося в эту стадию фактора. Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта. Этот период называется «латентным» и включает следующие этапы:

  • возникновение объективной проблемной ситуации;
  • осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия;
  • попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами;
  • возникновение предконфликтной ситуации.

Но определение противостоящих сторон с их несовместимыми интересами и возможными опасениями, обозначение предмета разногласий и расхождения, занимаемых субъектами позиций - это еще не конфликт, а только равновесное состояние, обстоятельство, которое может предшествовать противоборству. Чтобы произошло превращение ситуации в конфликт, требуется повод, нужны какие-то действия, приводящие стороны, вовлеченные в конфликтную ситуацию, в движение. Такие действия означают столкновение, инцидент - вторую фазу предконфликтной стадии. Только вместе конфликтная ситуация и инцидент образуют конфликт.

Первая фаза собственно конфликтной  стадии, наступающей после инцидента, характеризуется резким обострением  расхождений, выходом на позиции  прямой конфронтации. Эмоционально такое  поведение очень часто сопровождается нарастанием агрессивности, переходом от предубежденности и неприязни к откровенной враждебности. Эта фаза конфликтного поведения, приводя к усилению конфронтации, вместе с тем стимулирует наступление момента «переоценки ценностей» с учетом перемен, происшедших в социальной среде, позициях и намерениях сторон. Наступает фаза выбора путей дальнейшего взаимодействия оппонентов. Выбор возможен двоякий: либо при сложившейся расстановке сил искать примирения, снижать уровень напряженности в отношениях, делать уступки и таким образом идти на прекращение конфликта, перевод его вновь в скрытую форму с тем, чтобы в последующем вернуться к исходной конфликтной ситуаций; либо эскалация, продолжение конфликта, доведение его до более высокой степени обострения.

Ослабление противостояния есть первая фаза уже послеконфликтной стадии. Она примечательна тем, что конфликт при всей своей остроте может прекратиться как в итоге изменения объективной ситуации, так и в результате изменения взглядов и намерений субъектов. На этой основе становится возможным полное или частичное разрешение конфликта. Напряженность ситуации спадает, причины, вызвавшие противостояние и обостренную борьбу, сглаживаются или устраняются. Наступает пора установления новых форм взаимодействия, возможного согласия и сотрудничества бывших оппонентов.

Заключительная фаза послеконфликтной стадии - подведение итогов, оценка результатов. Последствия конфликта зависят  от многих факторов объективного и  субъективного порядка, манеры поведения  сторон, методов преодоления расхождений, умелости тех, кто направлял урегулирование конфликта. Но при любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Завершение конфликта заключается в переходе от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта по любым причинам. Здесь существует два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта14.

Таким образом, в процессуальной конфликтной  модели акцент ставится на анализе  динамики конфликтных эпизодов. Развитие конфликта проходит в обычных условиях три стадии - предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную. Любую стадию и фазу следует рассматривать всего лишь как определенный этап в движении, динамике конфликта, указывающий на его связь с источником напряженности в отношениях и с противостоянием оппонирующих сторон. В структурной конфликтной модели акцент делается на анализе условий, лежащих в основе конфликта и определяющих его динамику. Влияние прошедшего конфликта на возникшую после его завершения ситуацию может быть деструктивным, негативным, отрицательно сказывающимся на жизни и деятельности конфликтантов, а может быть и конструктивным, позитивным, способствующим перемене дел к лучшему, введению полезных инноваций, выявлению и разрешению существенных проблем.

 

1.3 Формы и способы  завершения конфликтов

В современной конфликтологии стало  традиционным завершающий этап в  динамике конфликта называть «разрешение  конфликта». По мнению А.И.Шипилова, правильнее говорить о завершении, которое заключается  в окончании конфликта по любым причинам. Разрешение, наряду с урегулированием, затуханием, устранением и перерастанием в другой конфликт является формой завершения конфликта (рис.3)15.

 


Рис.3. Формы завершения конфликта (по А.И.Шипилову)

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Оно предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), отстаиваемых позиций. Часто разрешение основывается на изменении отношения оппонентов к объекту конфликта или друг к другу.

Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без него.

При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%)16.

Затухание конфликта - это временное  прекращение противодействия при  сохранении основных признаков конфликта: противоречий и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы  в скрытую. Затухание обычно происходит в результате:

  • потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность);
  • переориентации мотива, переключения на неотложные дела и т.п.;
  • истощения ресурсов, сил и возможностей для борьбы.

Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные его структурные элементы. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:

  • изъятие из противоборства одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы);
  • исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.);
  • устранение объекта конфликта (лишение конфликтующих возможности иметь доступ к объекту конфликта).

Перерастание в другой конфликт имеет место тогда, когда в  отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.

А.И. Шипилов выделяет различные условия и факторы конструктивного разрешения конфликтов17.

Прекращение конфликтного взаимодействия - первое условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может.

Поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях, интересах оппонентов предполагает анализ как своих целей и интересов, так и целей и интересов другой стороны. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента. При разрешении конфликта сохраняется устойчивое негативное отношение сторон друг к другу. Оно выражается в отрицательном мнении об оппоненте и в негативных эмоциях по отношению к нему. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение.

А.И. Шипилов считает, что одновременно целесообразно перестать видеть в оппоненте противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует, во-первых, критический анализ собственной позиции и действий - выявление и признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента. Во-вторых, необходимо постараться понять интересы другого. В-третьих, целесообразно выделить конструктивное начало в поведении или даже в намерениях оппонента. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта.

Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны. Среди  приемов выделяют такие, как положительная оценка некоторых действий оппонента, готовность идти на сближение позиций, обращение к третьей стороне, которая авторитетна для оппонента, критичное отношение к самому себе, уравновешенное собственное поведение и др.

Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы конструктивного решения проблемы. Когда стороны объединяют усилия по завершению конфликта, необходим учет статусов (должностного положения) друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Слишком радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону на возврат к конфликтному противоборству. Еще одно немаловажное условие - выбор оптимальной стратегии разрешения, соответствующей данным обстоятельствам. Такими стратегиями являются сотрудничество и компромисс, и только иногда - уход от конфликта.

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как оппоненты  учитывают факторы, оказывающие  влияние на этот процесс. К ним  относят:

  • время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;
  • третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных лиц (медиаторов), которые помогают оппонентам решить проблему;
  • своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития;
  • равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы или должностное положение), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы;
  • культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты в органах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и нравственных качеств;
  • единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собою приемлемое решение. Конфликты более или менее регулируемые, когда у их участников есть общая система ценностей, целей и интересов;
  • опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;
  • отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия18.

Особенную сложность для менеджеров представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Существует несколько стратегий поведения и соответствующих тактик поведения менеджера в конфликтной ситуации.

Основные тактик разрешения межличностных  конфликтов19:

  • Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.
  • Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления, применение власти, принуждения, давления, использованием зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.
  • Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать партнера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.
  • Сотрудничество – это тактика характеризуется поиском решений, удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.
  • Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий. Поэтому в первую очередь для разрешения конфликта необходимо провести диагностику причин конфликта, позиций и отношений сторон.

 

ГЛАВА II. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ

2.1 Анализ методов диагностики организационных конфликтов

Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта. При проведении диагностики конфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия. Проведение диагностики, по мнению Н.В.Гришиной, предполагает определение20:

  1. истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон, способов «борьбы», противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов;
  2. биографии конфликта, т.е. его история, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии;
  3. участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений;
  4. позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений;
  5. исходных отношений к конфликту – хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.

Источниками информации выступают  личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.

Схема диагностики  конфликта в обобщенном виде представлена на рис.4.


Рис.4. Схема диагностики конфликта

 

Л.Гринхелг предлагает следующую модель диагностики организационных конфликтов (таблица 1)21.

      1. Предмет спора. Является ли он «делом принципа» или затрагивает отдельные разногласия сторон. Отступление от собственных принципов является трудным делом, поэтому в той степени, в какой конфликт связан с отдельными разногласиями сторон, он легче поддается конструктивному разрешению.
      2. Размер ставок. Какова ценность того, что может быть потеряно участником конфликта в случае неудачного для него исхода. Гринхелг Л. считает, что люди могут преувеличивать реальную ценность «ставки», если они вовлечены в противоборство с ориентацией на выигрыш или если исход конфликта может стать прецедентом для последующих ситуаций.
      3. Характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте. Связывает ли участников «строгое соперничество», когда выигрыш одной стороны означает проигрыш другой, в связи с чем возникает жесткая тенденция следовать только своим интересам, или же может быть найдено решение, при котором стороны могут обоюдно выиграть от  решения конфликта. Отношения по типу нулевой суммы (одна сторона выигрывает за счет другой) делают конфликт трудно разрешимым.
      4. Характер отношений сторон. Являются ли они эпизодическими (ограниченными данной ситуацией – одиночная трансакция) или участников конфликта связывают длительные отношения. Последнее обстоятельство будет способствовать более успешным поискам решения.
      5. Структура сторон. Для организационных конфликтов важной с точки зрения легкости или трудности разрешения конфликтов является такая характеристика как наличие сильных лидеров противостоящих сторон. Сильный лидер способен объединить своих сторонников для принятия соглашения. Гринхелг Л. ссылается на опыт работы с профсоюзами в ситуациях принятия решений по организационным нововведениям. Сильные лидеры могут занимать жесткую позицию в переговорах и вести жесткий торг, но обеспечивают выполнение принятых соглашений. В случае слабого лидера его позиция может оспариваться несогласными с ним членами группы, в результате чего противостояние изменениям и конфликты на этой почве могут приобрести хронический характер.
      6. Участие третьей нейтральной стороны. Даже если третья сторона активно не вовлечена в диалог между участниками конфликта, само ее присутствие способно сдерживать некоторые деструктивные проявления, прежде всего эмоционального характера, в конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние потенциально будет тем более сильным, чем более престижной. Влиятельной, вызывающей доверие и нейтральной является третья сторона.
      7. Воспринимаемый прогресс конфликта. Существует ли возможность равной «цены» конфликта для обеих сторон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей. Последнее обстоятельство затрудняет поиски выхода. Хотя этот счет и определяется субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счет примерно равный и что каждый  уже достаточно пострадал.

Диагностическая модель конфликта                                          Таблица 1

Измерения

Континуум точек зрения

Трудные для  разрешения

Легкие для  разрешения

Предмет спора

Вопрос принципа

Отдельные разногласия

Размер ставок

Большой

Маленький

Взаимозависимость сторон

Нулевая сумма

Позитивная сумма

Характер отношений  сторон

Одиночная трансакция

Перспективы продолжения

Структура сторон

Аморфная или фракционная, со слабым лидерством

Связная, с сильным  лидерством

Вовлеченность третьей  стороны

Третьей нейтральной  стороны нет

Вызывающая доверие, влиятельная, престижная, нейтральная

Воспринимаемый прогресс конфликта

Несбалансированность: одна сторона чувствует, что понесла  большой урон

Равный ущерб, причиненный  сторонами друг другу.


 

Для выявления  причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта (Х.Корнелиус, Ш.Фэйр, 1992), суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов22.

На первом этапе  проблема описывается в общих  чертах, определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности  в работе, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «взаимоотношения». На данном этапе важно определить саму природу конфликта.

На втором этапе  выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также объединение групповых и личных категорий.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и  опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями  участников в данном вопросе.

 

Рис.5. Карта конфликта

На карте конфликта (рис.5) центральное  место отводится констатации  той проблемы, которая вызвала  противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем  отмечаются стороны, непосредственно  участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Среди отечественных методов известной является, разработанная А.Анцуповым модульная методика диагностики межличностных конфликтов. Модульная структура методики включает четыре базовые измерительные шкалы: отношение к каждому члену группы; представление об отношении каждого к нему самому; качество выполнения должностных обязанностей; развитость нравственных качеств. Сопоставление ответов на первые два вопроса дает возможность выявить не только реальные, но и потенциальные конфликтные диадные взаимоотношения в группе. Остальные два базовых модуля позволяют количественно оценить остроту и интенсивность конфликтов23.

Методика располагает широкими возможностями: позволяет выявить  сотрудников, имеющих наибольшее число  конфликтных взаимоотношений; с  ее помощью можно выявить ранг каждого работника в коллективе по каждой шкале; позволяет определить, насколько точно руководитель представляет положение дел в возглавляемом коллективе; дает возможность количественно оценить общий характер взаимоотношений; выявляет тенденции в динамике взаимоотношений.

Большинство методов, применяемых  для изучения межличностных конфликтов, не могут быть применены для диагностики  межгрупповых конфликтов. Это касается тестовых методик, социометрии, эксперимента. Ограниченно используется метод  наблюдения, более широко - ретроспективный анализ. Причина заключается в сложности, масштабности и многоуровневом характере протекания таких конфликтов. На практике чаще всего применяются качественные методы и метод математического моделирования. К качественным методам относятся: анализ, синтез, индукция, дедукция, исторический, логический методы, обобщение, сравнение и др. Анализ заключается в мысленного расчленения исследуемого предмета на составные части или выделении признаков предмета для изучения их в отдельности как части целого. Например, выделяются структурные элементы конфликта, делается анализ поведения оппонентов - их мотивов, интересов, позиций, стратегии, тактики и т.д. Синтез - это метод познания, при котором происходит мнимое соединение сложенных элементов исследуемого предмета и его свойств, расчлененных в результате анализа, и изучении этого предмета как единого целого. В процессе синтеза раскрывается место и роль каждого элемента в системе, исследуется их проявление в предмете как единство разнообразного.

Исторический метод применяется в исследовании истории развития конфликта. Он заключается в изучении процесса развития конфликта, начиная от его возникновения и заканчивая завершением. Исторический метод позволяет изучить те конкретные условия и обстоятельства, в которых зарождался конфликт, оценить роль в его развитии лиц и социальных групп, рассмотреть на основе различных примеров формы завершения подобных конфликтов.

Обобщение заключается в исследовании свойств, связей и отношений конфликта, характеризующих не отдельно взятый конфликт, а целый класс однородных в данном отношении конфликтов. Во время обобщения важно уметь выделять единичное, свойственное только этой конфликтной ситуации, и общее, присущее целому ряду конфликтов.

Сравнительный метод предполагает сопоставление ряда аспектов конфликта и выяснение сходства или различия их проявлений в различных конфликтах. В результате сравнения устанавливаются различия в параметрах конфликта, что позволяет дифференцированно управлять конфликтными процессами.

Математическое моделирование с привлечением современных средств вычислительной техники позволяет перейти от простого накопления и анализа фактов к прогнозированию и оценке событий в реальном масштабе времени их развития. Если методы наблюдения и анализа межгрупповых конфликтов позволяют получать единичное решение конфликтной ситуации, то математическое моделирование конфликтных явлений с использованием ЭВМ позволяет предусмотреть различные варианты их развития с прогнозированием вероятного результата и влияния на результат.

Методики, ориентированные на предметную методологию в блоке описания реального состояния объекта, как  правило, основываются на опросных методах. Рассмотрим пример данной методики, направленной на выявление противоречий в формальной структуре как причин возникновения конфликтов. Основные зоны возможного возникновения противоречий в организации представлены в таблице 2.

                                                                                                          Таблица 2

Методика выявления противоречий в формальной структуре как причин возникновения конфликтов

Категории

Эмпирические  индикаторы

Организация рабочего места

Формы распределения  заданий между сотрудниками

Реализация задач или  ориентация на цели

Формы организации труда

Сбалансированность прав и обязанностей

Уровень формализации процедур

Отношения руководства  и подчинения

Соблюдение принципа единоначалия

Выявление форм контроля

Участие в принятии решений

Определение степени  формализации отношений

Информация и коммуникации

Оценка оперативности  и точности  передачи информации

Оценка основных каналов  передачи информации

Информированность об источниках необходимых сведений

Оценка правильности интерпретации распоряжений руководства

Оценка уровня обратной связи

Персонал

Оценка уровня профессиональных знаний

Уровень информированности  сотрудников о целях и задачах

Оценка возможности  проявления инициативы сотрудниками

Удовлетворенность системой оплаты труда

Индивидуальная оценка перспектив развития карьеры

Культура

Соблюдение норм трудовой дисциплины

Выявление частоты общения  с руководством подразделения

Отношение к изменениям

Наличие конфликтов в  подразделении

Восприятие и пути разрешения конфликтов

Оценка уровня сплоченности коллектива


 

Каждый эмпирический индикатор предполагает четыре возможные ситуации, раскрывающие его, каждой из них присвоено определенное количество баллов. Сотрудники, отвечающие на анкету, выбирают ситуации, характерные для их подразделения. Затем подсчитывается среднее значение по каждому показателю, и на этой основе строится профиль подразделения. Нормативный критерий задается на основе экспертного опроса: в качестве экспертов выступают руководители подразделения (анкетирование и интервьюирование).

Итак, менеджер для диагностики конфликта в организации может использовать различные методы. Источниками информации могут быть личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными и др. Для выявления причин конфликта можно использовать метод картографии конфликта. На практике чаще всего применяются качественные методы и метод математического моделирования. Также можно использовать опросные методы (беседа, анкетирование, интервьюирование).

 

2.2 Этапы и методы управления организационными конфликтами

Управление конфликтами означает не только определение возможных зон их возникновения в организации, но и снижения конфликтного потенциала сообщества, т.е. предотвращение конфликтной ситуации, влияние управленческими средствами на процессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастало в осознанное противостояние. Прежде всего управление означает умение выдвигать цели и побудить других людей к их достижению.

Основная цель управления конфликтами  состоит в том, чтобы предотвращать  деструктивным конфликтам и способствовать адекватному решению конструктивных. От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий, устранения причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений.

Управление конфликтами как  сложный процесс включает конкретные виды деятельности: профилактика и  предотвращение возникновения конфликта; диагностика и регулирования  конфликта на основе корректировки  поведения его участников; прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности; разрешения конфликта. Содержание управления конфликтами заключается в строгом соответствии этапов до их динамики24.

Прогнозирование конфликта - важнейший  вид деятельности субъекта управления, который направлен на выявление причин конфликта в потенциальном развитии. Основными источниками прогнозирования конфликтов считаются результаты изучения объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми с учетом их индивидуальных особенностей.

Особое место в прогнозировании  принадлежит постоянному анализу  общих и частичных причин возникновения  конфликтов. Предотвращение возникновения  конфликта предусматривает деятельность субъекта управления, направленную на недопущение возникновения конфликта. Предотвращение возникновения конфликтов основывается на результатах их прогнозирования. По получении информации о причинах нежелательного конфликта, который назревает, начинается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, которые его детерминирует. Это так называемая вынужденная форма предотвращения возникновения конфликта.

Конфликты можно предотвращать, осуществляя  эффективное управление социальной системой. Основными способами предотвращения возникновения конфликтов в организациях могут быть: постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников; подбор и размещение сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей; соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, которые касаются интересов коллектива и личности; воспитание сотрудников, формирование у них культуры общения и т.д. Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов называют превентивной.

Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие. В зависимости от типа конфликта можно выделить различные формы профилактики (таблица 3).

В странах с развитой рыночной экономикой при составлении договоров между компаниями включаются определенные требования и нормы. Среди таких норм, специально направленных на предупреждения конфликтов, наиболее часто встречаются следующие:

  • Использование при возникновении разногласий форм бесконтактного общения, например, в форме писем или электронной почты, поскольку в условиях возникшего эмоционального напряжения непосредственный контакт чреват возможностью обострения отношений.
  • Поручение ведения переговоров по спорным вопросам только лицам, занимающим высокое положение в фирме и имеющим все необходимые полномочия.
  • Привлечение в необходимых случаях уже на ранних стадиях конфликтной ситуации специалистов – конфликтологов, чтобы избежать возможного дальнейшего ухудшения ситуации и больших материальных и моральных потерь.
  • В случае неудачи переговоров четко определять дальнейший порядок рассмотрения спора в досудебном или судебном порядке.

                                                                                                          Таблица 3

Формы профилактики в зависимости от типа конфликта

Тип конфликта

Форма профилактических действий

Межличностная сфера

Педагогические меры: беседа, разъяснение, формирование культуры межличностных отношений;

психологические меры: выстраивание отношений по типу пристройки, отказ от использования поведенческих конфликтогенов превосходства, агрессии, эгоизма;

административные меры: изменение условий труда; перевод  конфликтантов в разные подразделения

Сфера внутригрупповых  интересов

Анализ взаимоотношений  в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки).

Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта (актуализация ложных интересов, потребностей конфликтующей  личности, критические высказывания в адрес конфликтующей личности со стороны членов группы; ограничение коммуникаций с конфликтующей личностью).

Преодоление нарушения  групповых норм

Межгрупповое взаимодействие

На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации;

активная работа с  лидерами с целью обмена информацией о потенциальных соперниках;

использование педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта


 

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование целесообразным отношении конструктивных конфликтов. Существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре); критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д. Однако в случае стимулирования конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управления им. Это считается необходимым условием в управлении конфликтами, нарушение которой, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта - это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение  конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Сложный  процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности.

I этап - признание реальности конфликта сторонами-конфликтерами.

II этап - легитимизация конфликта,  т.е. достижение соглашения между сторонами-конфликтерами относительно признания и соблюдения установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап - институализация конфликта,  то есть создание соответствующих  органов, рабочих групп по регулированию  конфликтного взаимодействия. Кроме  того, в процессе регулирования  конфликтов важно учитывать некоторые технологии25.

Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта. Решение может  быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии  устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций. В реальной практике управления конфликтами важно учитывать условия, формы и способы их решения.

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

    • внутриличностные;
    • структурные;
    • межличностные;
    • переговоры;
    • методы, включающие ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношение другого человека (так называемый способ «Я-высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек отчаянии, недовольными.

Структурные методы влияют преимущественно  на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного  распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение организационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается  одним из эффективных методов  предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность  и права. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных  подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами. К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При наличии расхождения представлений сотрудников, с какого вопроса конфликта можно избежать, можно обратиться к общему руководителя с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных  целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают  необходимость выбора адекватной формы  влияния на этапах возникновения  конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять ее точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это  сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть. Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы26:

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты  деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических  приемов, направленных на поиск взаимоприемлемые решений для сторон. Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий: наличие взаимозависимости конфликтующих сторон; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных  ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами27.

По мнению А.И.Шипилова, все методы управления конфликтами делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта28. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими  конфликтологами Фишером Р., Юри  У., Деном Д. Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия29. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуется четырьмя основными правилами.

  1. Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.
  2. Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.
  3. Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.
  4. Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться.

Таким образом, под конфликтами в работе понимается столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо группы людей. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности.

Мы придерживаемся следующего подхода  к управлению конфликтом. Управление конфликтами как процесс включает конкретные виды деятельности: профилактика и предотвращение возникновения конфликта; диагностика и регулирование конфликта на основе корректировки поведения его участников; прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности; разрешения конфликта. Содержание управления конфликтами заключается в строгом соответствии этапов до их динамики.

В своей профессиональной деятельности менеджер может использовать различные методы управления конфликтами. Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления, которая  обеспечивает завершение конфликта. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций.

 

ГЛАВА III. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В ООО «АЛИСА»

3.1 Общая характеристика  предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Алиса» работает более 7 лет на рынке. Основной вид деятельности компании - покупка/продажа и курьерская доставка печатных периодических изданий для руководителей, бухгалтеров и кадровиков.

Руководители ООО «Алиса» прежде всего, обращают внимание на качественную сторону совместной работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий партнеров дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе, помогает находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательского спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских рынках в непростых российских условиях.

Позиция организации состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области продажи и доставки деловых изданий.

Руководство компанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование целям организации.

Производственная  структура определила и структуру  управления, которая построена по линейному принципу и представлена на рис.6.

 

Рис.6. Структура управления предприятием «Алиса»

Генеральный директор осуществляет общее  руководство производственным процессом  и принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением, а также маркетинговой политикой. Управление отдельными направлениями делегировано его заместителям – управляющим филиалами.

Управляющие филиалами решают вопросы, связанные  непосредственно с деятельность в данном регионе, осуществляют набор  кадров на вакансии менеджеров, обеспечивают клиентскую базу и инфраструктуру деятельности организации в данном регионе.

Менеджеры непосредственно осуществляют процесс  взаимодействия с клиентами и  курьерами, осуществляют набор курьеров, организуют процесс доставки товара до клиента.

Количество  персонала организации представлено в таблице 4.

                                                                                                     Таблица 4

Структура кадров предприятия, чел.

Категория персонала

Численность

Генеральный директор

1

Управляющие филиалами

6

Менеджеры

12

Курьеры

325

Итого

344


 

Условно-постоянные затраты на обеспечение  деятельности предприятия (аренда, топливо, канцелярские расходы, заработная плата персонала) составляет (по итогам 2010 года) 15800 тыс. рублей в том числе 400 тысяч рублей заработная плата персонала.

В компании часто возникают конфликты. Анализ выявил следующие виды конфликтных  ситуаций в организации:

    1. Конфликт между клиентом и курьером, который доставляет заказ, по поводу неправильно оформленного заказа. Причина – не полная сформированность заказа, выполнение заказа не по требованиям клиента. В данном случае заказчик вступает в конфликт с курьером. Данная конфликтная ситуация может быть по вине курьера, менеджера (неправильное оформление заказа), управляющего филиалом. Однако, данную конфликтную ситуацию с клиентом решает непосредственно курьер, являясь посредником между менеджером ООО «Алиса» и клиентом.
    2. Конфликт между клиентом и курьером по поводу задержки доставки заказа. Данный конфликт является наиболее частым. Данная конфликтная ситуация может быть по вине курьера, менеджера, управляющего филиалом. Однако, данную конфликтную ситуацию с клиентом решает непосредственно курьер, являясь посредником между менеджером ООО «Алиса» и клиентом.
    3. Конфликты с поставщиками печатной продукции. В компании нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками. Поставщики задерживают отгрузку товара или отгружают неверное количество и пр.
    4. Конфликты между курьерами и менеджерами. Причина данных конфликтных ситуаций – неравномерное распределение обязанностей и объема работ. Например, курьеры могут быть недовольны большой или наоборот слишком маленькой загруженностью. В данной ситуации менеджерам компании необходимо тщательно планировать маршрут курьеров, равномерно распределяя заказы, тем самым устранять причины недовольства. Для курьеров ООО «Алиса» менеджер является связующим звеном с руководством, поэтому нередко менеджеру приходиться выслушивать недовольства работой, низкой заработной платой, просьбы о предоставлении отпуска и т.п. Данные вопросы менеджеру необходимо решать с руководством компании, либо напрямую организовать встречу водителей с руководством.
    5. Конфликты между управляющими филиалов и генеральным директором. Причины – низкая оплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий.

Анализ анкет и беседа показали, что основными методами, используемыми для разрешения конфликтов в данной организации, являются организационные методы. Здесь могут использоваться поощрения и наказания конфликтующих сторон, а также кадровые изменения. Например, при разборе конфликтов между курьерами и менеджерами выяснилось, что сотрудники обладают достаточной компетенцией, хорошо относятся друг к другу, а накаленная обстановка была следствием того, что коллективу для выполнения задач не хватало еще нескольких человек.

Таким образом, в компании довольно часто возникают межличностные  конфликты по вертикали (например, между менеджером и курьером) и по горизонтали (например, между курьерами, между менеджерами). От стабильности в коллективе зависит дальнейшая стратегия развития компании, конфликты дестабилизируют членов организации, препятствуют достижению целей. Поэтому диагностика конфликтов и поиск путей их разрешения является актуальной задачей менеджера данной организации. В соответствии с запросом руководства была проведена диагностика и на основе полученных данных даны рекомендации по управлению конфликтами.

 

3.2 Исследование конфликтных ситуаций в организации

            Цель эмпирического исследования – проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Алиса» и разработать

рекомендации по управлению конфликтами.

В исследовании принимали участие  менеджеры, курьеры, управляющие филиалами. Большую часть опрошенных составили женщины в возрасте от 20 до 50 лет (75%) со средним специальным (45%) и высшим образованием (55%).

Для диагностики конфликтов в организации использовались опросные методы (анкетирование, беседа), анализ данных.

Анкета была разработана для  рядовых сотрудников компании (менеджеры, курьеры) и включала 25 вопросов, среди которых были открытые, закрытые и табличные вопросы.(Приложение 1)

Вопросы анкеты направлены на:

  • изучение частоты конфликтов в организации;
  • самооценку конфликтности;
  • изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов;
  • анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами;
  • изучение причин конфликтов.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в  организации возникают столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (рис.7). Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. 50% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

 

Рис.7. Как часто  в Вашей организации возникают  конфликты?

 

Таким образом, сотрудники организации отмечают, что конфликты  в их коллективе – достаточно частое явление. При этом большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (рис.8), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.

Рис.8. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

 

58% респондентов  показали, что возникающие в их  организациях конфликты полностью  поддаются регулированию. При  этом, как правило, для разрешения  конфликтных ситуаций используется  правовой метод. На втором месте  участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий.

Организационный метод также применяется для  более эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что  требуются определенные изменения  организации работы в компании. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%.

Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве организаций  этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что  в их организации он применяется иногда.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами  возникновения конфликтов (рис.9) являются амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация  работы.

Рис.9. Причины  возникновения конфликтов

Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна.

В результате анализа  данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.

Чувство зависти, по мнению 13% опрошенных также является причиной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Что касается распределения ролей  при разрешении конфликтов и проблем  в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.

Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (рис.10), что 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы в случае возникновения  конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд.

По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего, необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы собственников, 8% – интересы среднего звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе. При этом, когда самой незащищенной категорией являются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при возникновении конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники.

Рис.10. Чьи интересы, прежде всего, необходимо защищать в Вашей организации?

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?»  большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при  этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% – от клиентов. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.

Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.

Респонденты, которым иногда приходилось  отстаивать права своих коллег перед  другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении  конфликта между «сильным» и  «слабым» противниками работники организации  встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.

На основе анализа можно сделать  вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников. Лишь один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством.

  1. Таким образом, опрос рядовых сотрудников компании показал, что конфликты в ООО «Алиса»

- достаточно частое явление.  К основным причинам возникновения  конфликтов в организации относятся:

  • неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий;
  • неправильная организация работы;
  • амбиции сотрудников компании.

Что касается распределения ролей  при разрешении конфликтов и проблем  в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении конфликтами принадлежит руководству.

Для изучения мнения менеджеров (8 человек) была проведена беседа.

Вопросы беседы:

  1. Возникали у Вас конфликты с коллегами по работе?
  2. Возникали у Вас конфликты с клиентами?
  3. Возникали у Вас конфликты с руководителями отделов?
  4. Какие были причины конфликтов?
  5. В чем выражалась конфликтная ситуация?
  6. Как она разрешилась?
  7. Какие пути разрешения конфликтных ситуаций вы считаете оптимальными?
  8. Каким образом, на Ваш взгляд, можно предотвратить конфликты в компании?
  9. Данные опроса свидетельствуют о том, что 40% конфликтных ситуаций ООО «Алиса» возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами (рис.11).

 

Рис.11. Виды конфликтов в работе менеджера

Конфликтные ситуации с коллегами, по мнению опрошенных, вызываются следующими причинами:

  1. несовпадение взглядов (37,5%);
  2. распределение обязанностей по работе (50,0%);
  3. психологическая несовместимость (25,0%);
  4. борьба за первенство (лидерство) в коллективе (12,5%).

Пути разрешения конфликтных ситуаций с коллегами, по мнению менеджеров, следующие:

  • строго выполнять свои обязанности (37,5%);
  • разграничивать личные взаимоотношения и рабочие (25,0%);
  • не поддаваться на эмоциональные провокации (12,5%);
  • находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте (12,5%);
  • включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя) (12,5%).

Конфликты с руководителем вызываются следующими факторами:

    1. невыполнение требований руководителя (75,0%);
    2. несовместимость взглядов на проблему и ее решение (25,%).

Пути разрешения конфликтов с руководителем:

  • разъяснение руководителем требований к работе (50,0%);
  • своевременно и качественно выполнять свою работу (25,0%);
  • установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации – поиск альтернативных путей решения проблемы (12,5%);
  • в общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон (12,5%).

Причины возникновения конфликтных  ситуаций с клиентами:

    1. невыполнение обязательств перед клиентом (37,5%);
    2. доставка продукции значительно позже установленного срока (25,0%);
    3. несовместимость общения («трудные» клиенты) (25,0%);
    4. менеджер не предоставляет точную информацию клиенту (12,5%).

Пути разрешения конфликтов с клиентами:

  • придерживаться этических, моральных норм поведения (37,5%);
  • доступно объяснить клиенту причину невыполнения обязательств (25,0%).
  • усилить самоконтроль в общении (12,5%);
  • знание правовых норм, условий договора (12,5%);
  • найти компромисс – выплатить неустойку клиенту или предоставить скидку на услуги (12,5%);

Таким образом, менеджеры компании используют лишь незначительную часть средств и способов управления конфликтами.

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно  сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организациях.

К основным причинам возникновения  конфликтов в организации, по мнению рядовых сотрудников, относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий; во-вторых, различия в представлениях и ценностях.

По мнению менеджеров, конфликты  с коллегами возникают по причине несовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильного распределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) в коллективе; с руководителями – по причине невыполнения требований руководителя и несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами – по причине невыполнения обязательств перед клиентом, доставки продукции значительно позже установленного срока, несовместимости общения («трудные» клиенты), отсутствия точной информации для клиента.

Также результаты исследования выявили  отсутствие системной работы по управлению конфликтами в компании. Такие  этапы управления конфликтами как  профилактика и прогнозирование  не учитываются в работе менеджера.

 

3.3 Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций в ООО «Алиса»

Наиболее эффективными являются компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит  в желании оппонентов завершить  конфликт частичными уступками. Он характеризуется  отказом от части ранее выдвигавшихся  требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:

  • понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;
  • наличия взаимоисключающих интересов;
  • удовлетворения временным решением;
  • угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

  • заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;
  • предложить конфликт прекратить;
  • признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);
  • сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;
  • высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);
  • спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;
  • если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.