Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Концепция анализа компании «Аэрофлот»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.05.13. Сдан: 2013. Страниц: 40. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 

 

 

 

Оглавление

 

Введение:

1.Характеристика объекта исследования, профиль компании

1.1.Наименование, отрасль, вид  деятельности, территориальная сфера деятельности, размер, услуги………………………………………………….4

1.2.Этапы развития…………………………………………………………6

1.3.Миссия и стратегические цели компании…………………………….10

1.4.Форма собственности и организационно-правовая форма………...12

1.5.Руководство компании «Аэрофлот»………………………………….12

2.Анализ организационных аспектов деятельности компании

2.1. Деловая среда организации…………………………………………..15

2.1.1. Анализ деловой  среды ОАО «Аэрофлот»………………………...22

2.1.2. PEST – АНАЛИЗ…………………………………………………….23

Описание и анализ внутренней среды компании.

2.2.1. Цели компании, дерево  целей………………………………………24

2.2.2. Функции управления  и основные этапы процесса управления….25

2.2.3. Процессы принятия  управленческих решений……………………25

2.2.4. Тип организационной  структуры и ее вид………………………...31

2.2.5. Стиль и методы  управления………………………………………...33

2.2.6.Персонал и организационная культура…………………………....35

2.2.7. Система мотиваций…………………………………………………..35

2.2.8. Эффективность управления…………………………………………37

3. Нововведения ……………………………………………………………39

4. Уникальность компании…………………………………………………43

Заключение

Список использованных источников

 

 

                  

Введение

 

     В современном мире авиатранспорт становится одной из ведущий отраслей инфраструктуры экономики любой страны. Люди путешествуют, летают на работу, в бизнес поездки, и им не обходим надёжный и быстрый авиаперевозчик. Для предоставления таких услуг необходим качественный управленческий персонал, для координации различных систем и подсистем. В своей работе я проанализирую деятельность крупнейшего авиаперевозчика - Аэрофлот.

Авиакомпания – термин, определяющий организацию, которая  производит пассажирские или грузовые воздушные перевозки. Наиболее известным примером авиакомпании в России является Аэрофлот, который базируется в московском аэропорту Шереметьево.

Основана 15 июля 1923года, когда Совет труда и обороны  РСФСР  принял постановление «Об  организации Совета по гражданской авиации» и « О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота». Название «Аэрофлот» было закреплено за гражданской авиации СССР 25 февраля 1932 года, после объединения РО ДВФ «Добролёт» с АО «Укрвоздухпуть».

 

     Цель работы – изучить проявление аспектов теории управления  на  примере конкретной компании, определить принципы современного управления, используемые в ее деятельности и дать рекомендации по совершенствованию организационно-управленческих аспектов деятельности исследуемой компании.

     Объект исследования - ОАО «Аэрофлот»

     Предмет исследования -  система управление авиакомпанией.

 

                                    

              

    1. Наименование, отрасль, вид деятельности, территориальная сфера деятельности, размер, услуги

 

 

ОАО «Аэрофлот» - крупнейшая российская авиакомпания.

Компания ОАО Аэрофлот представлена на рынке в сфере предоставления услуг, а именно международные и  региональные авиаперевозки. Головной офис расположен в Москве. По размеру на рынке позиционирует как большая компания. Имеются различные дочерние авиакомпании:

- Аэрофлот-норд

- «Джеталлинс Восток» (раннее Аэрофлот-плюс): 100% акций, деятельность прекращена.

- «Аэрофлот - Карго» :100 акций, является банкротом, фактически упразднен, самолеты переданы материнской компании( как грузовое подразделение).

- «Донавиа»: с 2007 года 100% акций.

В ноябре 2011 года «Аэрофлот» завершил сделку по приобретению у «Ростехнологий» акций пяти авиакомпаний:

«Владивосток Авиф» - 52,1%

«Сахалинские авиатрассы» - 100%

«Россия» - 75% минус 1акция

«Оренбурские авиалинии» - 100%

 

«Аэрофлот» располагает самым крупным воздушным флотом в СНГ, состоящим из 130 пассажирских самолёт и трёх грузовых MD-11(F) (бывшие Аэрофлот-Карго»

15 Airbus A319-100

45 Airbus A320-200

21 Airbus A321-200

22 Airbus 330-200

2 Boeing 777-300ER

7 Boeing 767-300ER

6 Ил-96-300

17 Airbus A330

9 (1 продан в Nordwind Airlines, 1 продан в TUIfly Nordic) Boeing 767-300ER

8 Sukhoi Superjet 100

 

Все воздушные суда семейства  А320,А330,Боинг 777, Боинг 767, Ил-96 и Sukhoi Superjet 100 имеют собственные имена :

 

  • «Аэробусы» названы в честь выдающихся русских композиторов, поэтов, художников, ученых и исследователей( Прокофьев, Шнитке, Чайковский)
  • «Боинги» и А330 – в честь поэтов, писателей, учёных, полководцев ( Толстой, Достоевский, Пушкин, Кутузов)
  • «Илы» и « Сухие» - в честь известных летчиков ( Чкалов,Коккинаки, Михаил Водопьянов).Названия бортов нанесены в носовой части Фэзеляжа.

 

«Аэрофлот» - рекордсмен по количеству завоеванных премий «Крылья России».Также авиакомпания занимает среди российских авиаперевозчиков первое место по международным перевозкам в второе по внутрироссийским после авиакомпании S 7. В 2005 «Аэрофлот» перевез 6,7 млн. пассажиров.

В 2011 году компания перевезла более 14млн.человек. Выручка по МСФО в 2005 году составила - $ 2220,026 млн., чистая прибыль - $ 213,083 млн.

 

По состоянию на февраль 2013 года «Аэрофлот» выполняет собственные  пассажирские  и грузовые рейсы  из Москвы в 51 страну мира; коммерческие посадки осуществляются в 113 пунктах  назначения, из них 71 за рубежом: 2 в  странах Африки, 4 на Ближнем и Среднем Востоке, 7 в Северной и Центральной Америке, 12 в странах Азии, 45 в Европе; 11 в странах СНГ И 33 пункта в России.

 

Бонусная программа: В апреле 1999 года учреждена программа «Аэрофлот  Бонус», позволяющая  пассажирам накапливать  «мили» за полеты на рейсах Аэрофлота для последующего обмена на услуги Аэрофлота, авиакомпаний альянса SkyTeam и партнеров по программе.

 

    1. Этапы развития

 

     Вскоре после окончания Гражданской войны в европейской части России в 1921 году новое Советское правительство приняло постановление «Об организации Совета по гражданской авиации» и «О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота». 1 мая 1922 года открылись полёты по первой международной авиалинии Москва—Кёнигсберг—Берлин. 15 июля 1923 года открылась первая регулярная внутренняя линия Москва—Нижний Новгород.

    17 марта 1923 было создано Российское общество Добровольного воздушного флота — «Добролёт» для внутренних и международных перевозок пассажиров, почты и других работ. Парк первых самолётов состоял из немецких «Фоккеров». «Добролёт» являлся акционерным обществом. На средства, зарабатываемые от продажи акций, начиналось массовое производство пассажирских самолётов в СССР. Начиная с1935 и до начала 1990-х Аэрофлот эксплуатировал воздушные лайнеры исключительно отечественного производства.

     25 февраля 1932 года на базе «Добролёта» и АО «Укрвоздухпуть» было образовано Главное управление Гражданского воздушного флота (ГУ ГВФ) и учреждено официальное сокращённое наименование гражданской авиации страны — «Аэрофлот». Через 15 лет после основания «Аэрофлот» стал крупнейшей в мире авиакомпанией и оставался таковой до 1991.

    Для советского человека слова «авиация» и «Аэрофлот» были по сути равнозначными, так как никаких других авиаперевозчиков в стране не существовало.

     В январе 1971 года на базе Транспортного управления международных воздушных линий было организовано Центральное управление международных воздушных сообщений Аэрофлота (ЦУМВС), ставшее единственным в отрасли предприятием, выполнявшим международные рейсы под названием «Аэрофлот — советские авиалинии». В 1976 Аэрофлот стал первой авиакомпанией в мире, которая за год перевезла более 100 миллионов пассажиров. В основном Аэрофлот выполнял рейсы по Советскому Союзу, но маршрутная сеть компании охватывала 5 из 6 континентов: Европу, Азию, Африку, Северную и Южную Америку. С 1970-х многие трансатлантические рейсы Аэрофлота выполнялись через аэропорт Шеннона в Ирландии, так как это был единственный в Западной Европе аэропорт, способный обслуживать советские дальнемагистральные самолёты и не находившийся на территории НАТО. В 1989 Аэрофлот вступил в IATA.

     Кроме пассажирских перевозок «Аэрофлот» выполнял в СССР и все иные виды авиационных работ. В состав «Аэрофлота» входила сельскохозяйственная авиация страны, осуществлялись уникальные перевозки сверхтяжёлых грузов для советской космической программы, обслуживание нефтяных и газовых морских платформ, исследование природных ресурсов, транспортировка военных грузов и личного состава вооружённых сил, исследования атмосферы, воздушное патрулирование отдалённых областей и другие авиационные работы. Помимо пассажирских лайнеров авиакомпания эксплуатировала сотни вертолётов и грузовых самолётов. Самолёты Аэрофлота перевозили высшее партийное руководство СССР, в том числе и Генерального секретаря.

    15 сентября 1983 специальным указом Рональда Рейгана Аэрофлоту было запрещено выполнять рейсы в/из США. Это было связано с произошедшим двумя неделями ранее инцидентом, когда над территорией СССР был сбит корейский «Боинг». Запрет оставался в силе до апреля 1986 года.

     В начале 1990-х годов Аэрофлот был снова реструктуризован, при этом большую автономию получили отдельные авиаотряды. Это обстоятельство и распад Советского Союза привели к тому, что в 1992 году крупнейшая в мире (и в истории) авиакомпания, к концу 1980-х годов перевозившая до 130 миллионов пассажиров, распалась на более чем 300 отдельных авиакомпаний. Некоторые из этих компаний были настолько малы, что их парк не превышал 1—2 самолётов.

      В 1994 году «Аэрофлот» был реорганизован в акционерное общество и подвергся частичной приватизации. 51 % акций остался за государством. В 1990-х авиакомпания по большей части занималась международными перевозками, но по мере того, как мелкие авиакомпании, отколовшиеся от «Аэрофлота», прекращали свою деятельность в регионах, «Аэрофлот» постепенно расширял свою внутрироссийскую маршрутную сеть.

     Во второй половине 1990-х годов в «Аэрофлоте» разразился скандал, связанный с присвоением свободных валютных средств авиакомпании в размере 252 миллионов долларов швейцарской фирмой «Андава», основными акционерами которой являлись топ-менеджеры «Аэрофлота» и Борис Березовский. По версии Генеральной прокуратуры бывшее руководство «Аэрофлота», «введя в заблуждение» генерального директора авиакомпании Евгения Шапошникова, убедило его перевести эти средства на счёт указанной компании. В марте 2004 года был вынесен приговор. Подсудимые получили от полутора до 3 лет лишения свободы и были освобождены от отбытия наказания за истечением срока давности и по амнистии. Однако приговор не устроил ни одну из сторон, и через 2 месяца Московский городской суд направил дело на новое рассмотрение.

     В 2000 году «Аэрофлот» пригласил группу британских консультантов с целью произвести «ребрендинг» — смену имиджа. Работа над этим продолжалась довольно долго. Наконец, в 2003 году «Аэрофлот» представил новый вариант раскраски своих самолётов и униформы для экипажа. Была запущена крупная рекламная акция.

     Отдельного упоминания заслуживает символика «Аэрофлота». Крылатый серп и молот, остававшийся неотъемлемым символом авиакомпании с момента её основания, не устраивал команду, занимавшуюся ребрендингом. Более того, неофициально считалось, что клиентам из западных стран будет «неуютно» пользоваться авиакомпанией, чья символика напоминает им о советской эпохе. Но опыт показал, что серп и молот является самым узнаваемым символом компании, и его было решено оставить. А на пассажирообороте это никак не отразилось.

      «Аэрофлот» в 2000-х годах осуществил модернизацию своего флота западного производства. Было приобретено 18 самолётов серии А320 для выполнения рейсов по Европе и 11 Боингов 767 для дальнемагистральных рейсов. К 2004 году общий размер флота авиакомпании превысил 100 самолётов.

    Добившись стабильности на рынке зарубежных перевозок, весной 2004 «Аэрофлот» приступил к активной экспансии на рынок внутренних авиалиний, где на тот момент лидерство удерживала авиакомпания «Сибирь» (S7). В планы «Аэрофлота» входило подчинить себе 30 % рынка к 2010 году. В 2006 году это значение составляло 9 %. Одним из первых шагов на этом пути стала покупка авиакомпании «Архангельские воздушные линии» и превращение её в дочернее предприятие «Аэрофлот-Норд». В ноябре 2006 года стало известно о планах «Аэрофлота» поглотить дальневосточные авиакомпании «Дальавиа» и «Сахалинские авиатрассы».

      14 апреля 2006 года «Аэрофлот» вступил в альянс SkyTeam.

      14 сентября 2008 года в связи с катастрофой рейса 821 в Перми «Аэрофлот» заявил о немедленном прекращении сотрудничества с компанией «Аэрофлот-Норд» в части предоставления своего флага для полётов. В 2009 году эта авиакомпания потеряла слово «Аэрофлот» из названия, будучи переименованной в «Нордавиа», а в марте 2011 года «Аэрофлот» продал её компании «Норильский никель».

     24 июля 2009 года «Аэрофлот» подписал спонсорский контракт с футбольным клубом ЦСКА.

     15 ноября 2009 года в Шереметьево был открыт собственный терминал Аэрофлота (терминал D), и 26?28 декабря «Аэрофлот» завершил перевод в терминал своих внутренних рейсов, что устранило проблему неудобного трансфера пассажиров между 1-м и 2-м терминалами. Впрочем, уже в начале 2011 года представители аэропорта «Шереметьево» прогнозировали, что при текущем росте пассажиропотока авиакомпании уже в 2011 году перронные и терминальные ёмкости терминала D будут исчерпаны, и «Аэрофлоту» вновь придётся вернуться к использованию терминалов B и C.

    29 октября 2010 года «Аэрофлот» заключил двухлетнее спонсорское соглашение с Американским баскетбольным клубом New Jersey Nets. Логотип «Аэрофлота» будет размещаться на площадке New Jersey Nets в местах, попадающих в телевизионный кадр, а также в заставках трансляций гостевых игр команды.

 

          1.  Миссия и стратегические цели

Миссия Аэрофлота заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения

Миссия Аэрофлота заключается  в предоставлении гражданам РФ и  других стран услуг в виде грузопассажирских  авиаперевозок.

 

Стратегические цели - стать монополистом на внутренним рынке, остаться конкурентно способной компанией на международной арене авиаперевозок.

 

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

- Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России

- Обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами

- Предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов

- Достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний

- Создать эффективную систему отношений внутри компании

 

 

Долгосрочная цель Аэрофлота  построение глобальной сетевой компании, что предполагает :

  1. Достижение ведущих позиций по объему перевозок
  2. Наличие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту «Шереметьево»
  3. Доминирование на внутреннем рынке
  4. Наличие развитой дальнемагистральной сети
  5. Лидирующие позиции по качеству продукту

 

1.4. Стратегия  ОАО «Аэрофлот»

 

Основа стратегии Группы «Аэрофлот» до 2015 года:

 

Развитие необходимых  компетенций для создания глобальной сетевой компании:

 

- приоритетная задача  – наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках

 

Формирование глобального  перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:

 

- повышение рейтинга  среди мировых компаний по  величине пассажиропотока ( вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний)

 

- формирование в МАУ  одного из крупнейших хабов,  сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков

 

- укрепление позиций  н внутеннем рынке (№1)

 

- формирование стратегической дальнемагистральной международной сети

 

- рост позиций по  качеству продуктового предложения  на борту и земле до уровня  ведущих мировых авиаперевозчиков

 

Факторы успеха ОАО «Аэрофлота» к 2015 г. :

 

- фокусирование на  поточных направлениях O&D (origin and destination)

- больше усилий по удержанию существующих пассажиров

- привлечение большего  числа высокодоходных пассажиров

- самый высокий уровень  безопасности полетов в России

- полноценный ХАБ в  аэропорту «Шереметьево», эффективные  стыковки и пропускная способность

- лидирующее положение  по доле рынка гражданской  авиации России

- экономически эффективный  и адекватный сети парк воздушных  судов

- дополнительная потребительская  ценность за счет продукта  и бренда

    1. . Форма собственности и организационно – правовая форма

 

    Компания является  открытым акционерным обществом.  Собственники: 51,17 % акций принадлежит государству (в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом), 40,55 % — в собственности юридических лиц (в том числе около 30 % контролирует Национальная резервная корпорация (НРК)), 8,28 % — принадлежит физическим лицам. Часть акций компании находится в свободном обращении (биржевые тикеры ММВБ: AFLT, РТС: AFLT ). В январе 2010 года стало известно о предстоящем выкупе самой авиакомпанией (точнее, её дочерней структурой) доли Национальной резервной корпорации в размере 25,8 % за сумму порядка $400 млн.

Генеральный директор компании — Виталий Савельев. В 1997—2009 (по март) авиакомпанию возглавлял Валерий Окулов.

 

    1. Руководство авиакомпании «Аэрофлот»

 

Совет директоров

    1. Андросов Кирилл Геннадьевич – Председатель Совета директоров ОАО «Аэрофлот», управляющий инвестиционной компании «Альтера Капитал»
    2. Савельев Виталий Геннадьевич –Председатель Правления, генеральный директор
    3. Алексашенко Сергей Владимирович  - Директор по макроэкономическим исследованиям ГОУ ВПО «Государственный университет- Высшая школы экономики», член Совета директоров ОАО «Аэрофлот»
    4. Германович Алексей Андреевич – Профессор практики, директор программ в государственной сфере Московской школы управления СКОЛКОВО
    5. Коган Игорь Владимирович – Председатель наблюдательного совета Некоммерческого партнерства «Межбанковская расчетная система»
    6. Ложевский Игорь Арнольдович – Главный исполнительный директор Группы «Дойче Банк»  в России и СНГ
    7. Навальный Алексей Анатольевич – Адвокат Московской коллегии адвокатов «Межрегион»
    8. Никитин Глеб Сергеевич – Заместитель руководителя Федерального агенства по управлению государственным имуществом, член Совета директоров ОАО «Аэрофлот»
    9. Сапрыкин Дмитрий Петрович – Заместитель генерального директора ОАО «Аэрофлот» по правовым и имущественным вопросам
    10. Тихонов Александр Васильевич – Директор департамента имущественных отношений и территориального планирования Министерства транспорта РФ
    11. Чемезов Сергей Викторович – Генеральный директор государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии»

 

Правление

 

  1. Савельев Виталий Геннадьевич – Председатель Правления, генеральный директор
  2. Антонов Владимир Николаевич – Первый заместитель генерального директора по авиационной безопасности
  3. Авилов Василий Николаевич – Заместитель Генерального директора - исполнительный директор ОАО «Аэрофлот»
  4. Богданов Кирилл Игоревич – Заместитель генерального директора по информационным технологиям
  5. Бушланов Константин Михайлович – Заместитель генерального директора по работе с персоналом
  6. Галкин Дмитрий Юрьевич- Директор департамента внутреннего аудита
  7. Зингман Вадим Яковлевич – Заместитель генерального директора по работе с клиентами
  8. Каллергари Джорджио – Заместитель генерального директора по стратегии и альянсам
  9. Калмыков Андрей Юрьевич – Первый заместитель генерального директора по производству
  10. Матвеев Георгий Николаевич – Директор департамента управления безопасностью полетов
  11. Курмашов Шамиль Равильевич – Заместитель генерального директора по коммерции и финансам
  12. Парахин Игорь Викторович – Заместитель генерального директора- технический директор
  13. Сапрыкин Дмитрий Петрович – Заместитель генерального директора по правовым и имущественным вопросам
  14. Чалик Игорь Петрович – Заместитель генерального директора – летный директор департамента производства полетов

 

 

1.6. Персонал  компании ОАО «Аэрофлот»

В настоящее время  в компании ( всех филиалах) трудятся 15 000 сотрудников. У компании общие органы управления. Высшим органом управления является собрание акционеров, в период между собраниями управление компанией осуществляет Правление, во главе которого Генеральный директор.

В каждом подразделении  разработаны Положения о подборе  и отборе персонала, в котором отражены все аспекты политики в части формирования персонала компании, определены критерии отбора и указаны в каких случаях применяется то или иное испытания для вновь принятых сотрудников.

Повышение уровня и качества профессиональной подготовки персонала авиакомпании достигается за счет внедрения новых информационных технологий и современных методов дистанционного обучения.

Персонал – ключевой актив компании. Задачей Аэрофлота  в области управления персоналом является предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение на работу в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании, увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

Из 15 тысяч сотрудников, работающих в авиакомпании «Аэрофлот – российские авиалинии», около 11 тысяч заняты в подразделениях производственного комплекса - летном комплексе, службе сервиса на борту, авиационно-техническом комплексе, комплексе по наземному обеспечению перевозок, департаменте по закупочной деятельности

Поддержание высокого уровня профессионализма и безопасности компании обеспечивает Центр подготовки авиационного персонала (ЦПАП) ОАО «Аэрофлот». Подготовка и поддержание квалификации сотрудников компании осуществляется по 185 программам, сертифицированным Государственной службой гражданской авиации России. Учебный процесс проводится с применением компьютерных обучающих и экзаменационных средств..

В компании ежегодно проводится аттестация, процедура которой подробно описана в Положении об аттестации сотрудников ОАО.

Разбив персонал компании на ряд категорий, определен некоторый  нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории сотрудников. Для каждого подразделения разработаны аттестационные таблицы , в которых установлены максимальные стандарты для той или иной должности

Например, «недобор» минимальной  суммы, соответствующей данной должности, при аттестации может служить  основанием для перевода работника  в другую категорию служащих либо для его увольнения. Таким образом, набранная сумма баллов и содержательная часть уровней признаков и критериев является характеристикой аттестуемого. При этом достигается наглядность стоимостной оценки «вклада» сотрудников, алгоритм возможных переходов на другие уровни руководства данной фирмы или перспективы повышения должностного оклада на прежнем уровне.

Для каждой категории  служащих разрабатывается своя аттестационная таблица, позволяющая учесть специфику  работы и возможности кадрового  продвижения.

 

Ежегодно в подразделениях компании формируется резерв на выдвижение.

При отборе кандидатов в  резерв для конкретных должностей учитываются не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении.

Источниками резерва кадров на руководящие должности становятся:

·руководящие работники  аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

·главные и ведущие  специалисты;

·специалисты, имеющие  соответствующее образование и  положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

·молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

·анализ документальных данных— отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

·интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

·наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

·оценка результатов  трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

Выводы: в компании очень серьезно относятся к системе управления персоналом. Для регулирования всех процессов, связанных с персоналом разработаны нормативные документы, которые регламентируют основные процедуры : подбор и отбор персонала, развитие персонала и аттестацию. Процедура формирования резерва на вышестоящие должности позволяет оценить имеющиеся кадровые резервы, помочь в их профессиональном росте и тем самым сформировать эффективно действующую команду профессионалов, при этом сами работники получают моральное удовлетворение от реализации своих возможностей и карьерных устремлений.

Как отрицательный момент в кадровой работе следует отметить отсутствие Программы адаптации новых сотрудников. Новичкам требуются ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях могут стать тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового работника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

4. Организационная  структура управления авиакомпанией. 

Прежде, чем ознакомиться с организацией маркетинга, следует  кратко ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.

Организационная структура  компании состоит из следующих отделов:

Рабочий комитет (администрация) ;

2. Pевизионный отдел;

3. Секретариат проектов;

4. Исполнительный административный  Совет;

5. Административный комитет;

6. Управление безопасности  полетов;

7. Комитет безопасности  полетов;

8. Секретариат комитета безопасности полетов;

9. Отдел информации;

10. Отдел по общим  вопросам, аэропорт Шереметьево;

1 Отдел эксплуатации  зданий и сооружений;

12. Отдел обеспечения  горюче- смазочными материалами;

13. Отдел снабжения;

14. Отдел бухгалтерии;

15. Финансовый отдел;

16. Расчетный отдел;

17. Отдел медицинского  обслуживания;

18. Производственный отдел;

19. Отдел развития людских  ресурсов;

20. Отдел кадров;

2 Отдел международных связей;

22. Общий отдел;

23. Юридический отдел;

24. Отдел отношений с общественностью;

25. Отдел информации;

26. Управление ирования авиакомпании;

27. Управление по связи с клиентурой;

28. Административное управление (исполнительный  оффис) ;

29. Научно-техническое управление;

30. Управление воздушным движением  (УВД) ;

3 Отдел научных исследований и развития;

32. Научно-технический отдел;

33. Управление безопасности;

34. Контрольная группа;

35. Отдел развития и управления  коммерческой деятельностью;

36. Отдел грузовых и почтовых  перевозок;

37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток. ;

38. Отдел внутренних  пассажирских перевозок;

39. Служба бортпроводников;

40. Группа эксплуатации  аэропортов;

4 Группа внутреннего  маркетинга;

42. Отделения международных  пассажирских перевозок;

43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

44. Служба бортпроводников;

45. Отдел по обслуживанию  аэропортов;

46. Подразделение международного  пассажирского маркетинга;

47. Административное управление;

48. Управление по обслуживанию  пассажиров;.

49. Управление (отдел)  рекламы;

50. Управление по обучению  обслуживания пассажиров.

Чтобы нагляднее показать взаимоподчиненность и расположение отделов и подразделений далее приводится организационная структура управления авиакомпанией:

4.2. Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом.

Организационная структура  управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:

Группа ирования;

2. Группа обслуживания  автоматических систем бронирования (АСБ) ;

3. Группа по изучению  развития рынка; 

4. Группа по изучению  тарифов; 

5. Группа по обслуживанию  пассажиров на борту; 

6. Группа маршрутов  в Европу;

7. Группа маршрутов в Америку;

8. Группа маршрутов  в Юго-Восточную Азию;

9. Группа маршрутов  в Африку;

10. Группа маршрутов  на Ближний Восток;

1 Группа маршрутов  на Средний Восток;

12. Группа транспортного  обслуживания;

13. Группа страхования  и заключения договоров;

14. Группа развития системы;

15. Группа информационных  услуг;

16. Загранпредставительства  и агентства;

17. Административная группа;

18. Группа ирования;

19. Группы резервирования  по направлениям бронирования.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления — маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент  по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении ов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии  и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее время  для Аэрофлота характерна организация  маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.

Во главе подразделения  стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный) .

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.

Группа ирования отвечает за составление ов маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В е маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и ы продаж по регионам и авиалиниям, ы мероприятий по улучшению качества сервиса, тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы) , описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько  вариантов, что позволяет гибко  реагировать на изменение рыночной ситуации.

Группа АСБ разрабатывает  основные направления развития системы. Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.

Группа развития рынка  — это подразделение, в которое  поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой  для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга.

Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным  международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию  сервиса на борту самолета.

Не так давно Аэрофлот ввел новый вид непосредственного  общения с клиентами, который  хорошо зарекомендовал себя в зарубежных авиакомпаниях, — это телефон, по нему клиенты могут высказать пожелания по совершенствованию уровня обслуживания. На основе этих звонков было введено несколько нововведений: улучшены музыкальные (совместно с такой известной радиостанцией как “Европа плюс” ) и видеопрограммы на борту, введено разнообразие блюд в меню и т.д.

В отдел маршрутного  маркетинга входят шесть групп по маршрутам. Основной задачей этого отдела является выработка стратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения по составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т.д. Информация из этого отдела передается в отдел управления маркетингом (является первичной для составления ов маркетинга) .

Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая  группа занимается выработкой правил страхования пассажиров, условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами, а группа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых правил обслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые затем передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.

Отдел обслуживания АСБ  занимается разработкой всего комплекса  услуг, предоставляемого этой системой ми подготовкой условий бронирования (какое количество мест оставить в авиакомпании, сколько передать агентам других компаний и т.д.) .

Группа загранпредставительств и агентств прорабатывает информацию для турфирм и представительств за границей, распределяет установку дисплеев на местах и т.д.

Группа развития системы  отвечает за постановку задач перед  программистами.

Группа информации занимается сбором и выдачей пассажирам информации по различным странам и городам, куда осуществляются полеты: это концертная программа, репертуар театров, фестивали, национальные праздники и т.д.

И, наконец, отдел контроля резервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированием  рейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется за год, месяц, когда снимается бронь и т.д.) .

 

                                       1.7. Связи с другими организациями

 

               

  1. Анализ организационных аспектов деятельности компании

 

 

                                              2.1.1. Деловая среда организации

 

      Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, Штейнер и Майнер указывают: "В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий". 
      Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. К деловой среде организации относится все, что, находясь за ее пределами, взаимодействует с ней и оказывает непосредственное влияние на организацию в целом или ее отдельные части. Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и со временем меняется. В некоторых случаях факторы внешней среды начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью ее делового окружения. Деловая среда меняется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т.п. 
   Определить границы деловой среды довольно сложно. Для уяснения того, что следует относить к деловой среде организации, необходимо проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми) она связана, подвержена их влиянию, взаимодействует в процессе достижения поставленных целей. 
      Потребители продукции и услуг. В эту группу входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности фирмы, специфики ее продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и других факторов. Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, общества экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более заметным, и с ним приходится считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и т.д. 
    Поставщики материальных и природных ресурсов. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электро- и теплоэнергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объема поставок, на то, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов или возможна смена поставщика. Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности при обеспечении необходимыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами. В таких условиях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы минимизировать ресурсную зависимость. 
    Конкуренты. К ним относят те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. При изучении конкурентной среды менеджеры должны оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Вместе с тем менеджерам необходимо знать позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества, чтобы уметь выработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же продукт, то их необходимо включить в ту же группу как потенциальных конкурентов и тоже начать изучать. Угрозу для организации могут представлять также фирмы, производящие товары или услуги, которые способны заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Менеджеры должны проанализировать возможность наличия таких товаров-заменителей или их появления. Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагают менеджеры организации, тем лучше они сумеют подготовить организацию к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию. 
    Инфраструктура. Это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, транспортными, консультационными, аудиторскими, страховыми и другими услугами. В инфраструктуру входят многочисленные организации, такие, как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, арендаторы, охранные агентства, железные дороги. 
     Финансовые организации. Участившиеся в последние годы финансовые кризисы усиливают неопределенность и создают большие сложности для менеджеров организации. Банки приостанавливают текущие операции, прекращают свою деятельность, становятся банкротами, на фондовом рынке падает объем продаж ценных бумаг, происходят резкие колебания валютного курса и т.п. В такой кризисной ситуации менеджеры должны понимать, что, несмотря на макроэкономические факторы, роль государства и его влияние на финансовое положение страны, обоснованный выбор финансовых учреждений и тщательный анализ их текущей деятельности снижают риск потерь и создают условия для более стабильной работы организации. 
      Рынок рабочей силы. Этот рынок включает кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда и т.п., с которыми организация устанавливает связи и непосредственно взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми трудовыми ресурсами. Сюда же можно отнести и профессиональные союзы, усиливающееся влияние которых на деятельность организации нельзя не учитывать. 
      Примером того, что профессиональные союзы могут оказывать сильное влияние на деятельность организации, являются участившиеся забастовки горняков, авиадиспетчеров, учителей, врачей. Реальные и потенциальные угрозы с их стороны вынуждают организацию теснее взаимодействовать с профсоюзами, изучать их требования, вести переговоры, вырабатывать совместные программы действий. 
     Изучение рынка труда позволяет организации получить информацию о наличии рабочей силы, отвечающей определенным требованиям (необходимая специальность, квалификация, пол, возраст, образование, опыт работы и др.). Речь идет о такой рабочей силе, которая требуется для разработки и реализации стратегии (программ) обеспечения ресурсами, создания и реализации программ обучения, повышения квалификации. 
     Транспортные организации. Стоимость транспортных услуг может составлять весомую долю себестоимости продукции. В таких случаях организация испытывай сильное воздействие со стороны транспортных предприятий. Формируется зависимость от цен, соблюдения графиков перевозок, сохранности поставляемых грузов. Эта зависимость усиливается, если транспортные организации являются монополистами, поскольку они могут устанавливать высокие тарифы на перевозки 
    Консультационные фирмы. В последние годы в России наблюдается значительное оживление на рынке консультационных услуг. Российские предприятия все чаще обращаются к отечественным и иностранным консультационным фирмам, работающим на внутреннем рынке, за помощью в разработке маркетинговых, инвестиционных проектов, стратегии, проектов по реструктуризации предприятий и т.д. 
    Страховые компании. Страховой бизнес в России набирает силу, идет процесс формирования страховых групп. Страхование рисков превращается в инструмент бизнеса, все больше организаций обращается к страховым компаниям. Введено обязательное страхование, наряду с личным страхованием получают распространение такие его виды, как добровольное страхование ответственности и имущества. 
    Государственные и муниципальные организации и органы власти. В деловую среду организации в зависимости от формы собственности, ее размера, масштаба деятельности, финансирования, видов выпускаемой продукции и других параметров могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует (например, местная администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды и др.). Их влияние на организацию может проявляться по-разному - от прямого вмешательства до регулирования деятельности. Сюда входит принятие законов и других нормативных актов, определяющих правовую базу предпринимательства, полное или частичное владение акциями, лицензирование, предоставление субсидий, размещение выгодных государственных заказов и их ресурсное обеспечение, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение экономических и административных санкций и др. 
      В условиях кризисной ситуации, сложившейся в России, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым изменениям, что создает большие сложности для организации. Своевременное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и организациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет заранее разработать меры, направленные на защиту интересов организации, уменьшение возможных потерь. 
    Международный сектор. Международный сектор деловой среды все больше начинает оказывать прямое воздействие на деятельность российских организаций. В последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например, таких, как автомобили, компьютеры, бытовая электронная техника, ряд продуктов питания. 
    Для того чтобы ответить на вопрос, в какой деловой среде работает организация, рекомендуется оценить ее по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределенность. 
   Под сложностью деловой среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. 
    Сложность деловой среды обусловлена тем, что есть множество разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию. Простая деловая среда состоит из трех-четырех групп однородных элементов. 
    Стабильность и нестабильность связаны с динамичностью элементов деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий. Как правило, они носят непредсказуемый характер. Деловая среда стабильна, если ее элементы не меняются в течение довольно, длительного времени. Фактором стабильной среды являются устойчивый спрос и предложение продуктов (товаров и услуг). Может произойти постепенное изменение спроса, которое нетрудно предвидеть. 
     Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений и существенно увеличивает степень риска. Перед менеджерами возникает сложная задача - предсказать, насколько это возможно, внешние изменения, способные повлиять на принимаемые ими решения. Различные сочетания сложности и нестабильности деловой среды образуют четыре уровня неопределенности. 
    Если организация работает в простой и стабильной деловой среде, то ее неопределенность довольно низка. Внешние условия достаточно определены, и их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решения. 
     Сложная и стабильная деловая среда представляет большую степень неопределенности. Однако элементы такой среды не изменяются быстро и неожиданно. Поэтому, если организация сталкивается с этим видом окружения, эффективность ее деятельности во многом будет зависеть оттого, сколько элементов деловой среды она выявит и проанализирует и как она будет учитывать их влияние. 
     Еще большая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды. Несмотря на то, что на организацию может оказывать влияние небольшое число элементов внешнего окружения, бывает, что их действия предсказать очень трудно. Они неожиданно вмешиваются в деятельность организации, оказывают сопротивление, нарушают планы. Быстрые изменения создают сложности для менеджеров. 
    Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например, производство модной одежды. Деловая среда домов высокой моды достаточно простая, так как круг потребителей ограничен, но подвержена быстрым, часто сезонным, изменениям вкусов покупателей. 
    Самая высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной деловой среде. Если у организации такое окружение, то она сталкивается с большим разнообразием элементов, которые изменяются необычайно быстро и непредсказуемо. Часто эти изменения касаются одновременно нескольких групп, входящих в деловую среду. Такое окружение оказывает сильное воздействие или сопротивление, создает препятствия деятельности организации, представляет значительную опасность, а иногда и угрозу ее существованию. Подобная деловая среда типична для организаций, использующих высокие технологии: производство электроники, средств связи и аэрокосмической техники, телекоммуникации и др. 
    Социальная структура также воспринимает свои важнейшие компоненты из внешней среды, поэтому структурные формы не меньше, чем технология, зависят от деловой среды. 
    По мнению английского ученого А. Тойнби, внешнее окружение системы придает ей импульс, необходимый для полноценного развития, который Тойнби называет вызовом. На этот вызов организация должна давать реакцию - "ответ". Но для того чтобы дать полноценный ответ, организация должна приспосабливаться к внешней среде, мобилизовать имеющиеся ресурсы, работать с напряжением. Взаимодействия по схеме вызов - ответ являются залогом успешного развития любой организации. 
     Итак, можно с уверенностью сказать, что внешние условия существования организации не менее важны для нее, чем внутренние компоненты и ресурсы, т.е. деловая среда, как часть внешней среды, один из наиболее важных моментов благополучного существования организации.

                         Анализ деловой среды ОАО «Аэрофлот».

 

  1. Клиенты.

Клиентами «Аэрофлота»  являются как физические лица так  и юридические. Например, подписав договор с футбольной командой ЦСКА на ее перевозку- клиентом является юридическое лицо. Существуют различные бонусные программы для ее  клиентов.

  1. Партнеры.

     В 2006 году Аэрофлот стал полноправным членом SkyTeam, второго по величине авиационного альянса в мире. С 2011 года входит также в грузовую структуру альянса – SkyTeam Cargo. Через обширную совместную маршрутную сеть SkyTeam дает своим клиентам возможность совершать полёты в более чем 900 пунктов 173 стран мира.

В рамках код-шеринговых соглашений Аэрофлот сотрудничает с 30 иностранными и российскими авиакомпаниями. Группа «Аэрофлот» включает ряд дочерних компаний: в дополнение к «Донавиа», базирующейся в Ростове-на-Дону, в ноябре 2011 года в Группу вошли региональные авиаперевозчики, бывшие активами ГК «Ростехнологии». 

  1. Поставщики.

У «Аэрофлота» подписан контракт  на поставку самолётов  и запчастей с такими производителями, как Boing,Airobus, « Сухой», «Илюшин». Ремонтом занимаются сотрудники «Аэрофлота». Главный поставщик топлива Air BP.

4. Контролирующие организации.

       Контрольный пакет акций ОАО «Аэрофлот» находится у государства. На авиакомпанию  влияют такие организации, как Рос-антимонопольная служба, налоговая служба, федеральная служба гражданской авиации. А «Аэрофлота» ни разу не отзывалась лицензия на перевозки. Аэрофлот соответствует высшим международным стандартам обеспечения безопасности. По итогам аудита операционной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта (IOSA — IATA Operational Safety Audit) первым из российских перевозчиков вошёл в реестр операторов IOSA.  В 2011 году подтвердил этот сертификат уже в четвертый раз.

В 2009 году Аэрофлот прошел аудит эксплуатационной безопасности наземного обслуживания ISAGO (IATA Safety Audit for Ground Operations). В 2010 году  подтвердил соответствие системы менеджмента качества требованиям международных стандартов ISO 9001:2008.

                                           2.1.2 PEST – АНАЛИЗ

 

 

 PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

1. Политический фактор: поддержка государства(собственник)

2. Экономический фактор: самый большой  и крупнейший  в мире грузопассажирский поток, стабильная сеть клиентов.

3. Социальный фактор: рост благосостояния населения,  большие расстояние в стране, создан на базе объединения советских авиакомпаний.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.