На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Понятие и социально-психологическая структура деловой карьеры. Управление персоналом на стратегическом уровне. Основные представления о деловой карьере, виды и этапы продвижения. Рекомендации по развитию деловой карьеры на примере ООО Обувь России.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 Теоретические основы развития деловой карьеры
1.1 Анализ понятия карьера
1.2 Стадии карьеры персонала
1.3 Социально-психологическая структура деловой карьеры
ГЛАВА 2 Технологические основы становления и развития деловой карьеры
2.1 Управление персоналом на стратегическом уровне
2.2 Основные представления о деловой карьере, виды и этапы продвижения
2.3 Качества личности способствующие сделать карьеру
ГЛАВА 3 Рекомендации по развитию деловой карьеры на примере ООО «Обувь России»
3.1 Характеристика организации
3.2 Анализ карьерного роста сотрудников в ООО "Обувь России"
3.3 Совершенствование методических основ диагностики карьерного потенциала работника
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А Типовая форма анкеты для сотрудников фирмы
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Анкетирование директора ОП ООО «Обувь России» г. Красноярск
ПРИЛОЖЕНИЕ В Анкетирование Анны Кузнецовой, руководителя отдела закупа и сбыта ГК «Обувь России»
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Анкетирование директора ОП ГК «Обувь России» г. Омск
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Построение управления карьерой в организации
ПРИЛОЖЕНИЕ Е Схематичная модель мотивации для усовершенствования карьеры
ВВЕДЕНИЕ

В период начавшейся стабилизации российской экономики все больше внимания уделяется главной ценности любой организации - ее персоналу. Рыночная ориентация большинства предприятий в корне меняет концепцию управления персоналом, выбор средств и методов реализации задач кадровой политики.
Экономические аспекты в управлении персоналом оказывают основное влияние на повышение эффективности производства как условия конкурентоспособности, результативности деятельности предприятия, формирования численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективно используемого по уровню образования, по времени и т.д.
Все большее значение приобретает социальный аспект кадровой работы, что приводит к качественной смене акцентов кадровой политики в сторону учета личных интересов работников, усиления роли мотивации.
Планирование трудовой карьеры, введение системы ротации становится одной из важнейших задач структур, занимающихся управлением персоналом организации.
Для повышения мотивации персонала и обеспечения качественного уровня рабочей силы преуспевающие фирмы используют комплексные программы управления человеческими ресурсами. Это не только повышает эффективность работы персонала, но и является элементом корпоративной культуры. При этом на первый план выходят программы планирования должностного и профессионального роста работников. Вместе с тем карьерные программы не столько способствуют продвижению персонала, сколько его развитию, повышению трудового потенциала.
Объектом исследования является управление персоналом организации.
Предметом исследования - управление деловой карьерой сотрудников.
Целью исследования является изучение системы управления деловой карьерой сотрудников в ООО ««Обувь России». В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
изучить литературу по управления деловой карьерой;
раскрыть понятия «управление деловой карьерой», основных его принципов, функций и механизмов;
проанализировать карьерный рост сотрудников в ООО "Обувь России";
предложить методические рекомендации по диагностике и реализации карьерного роста сотрудников.
Методы исследования: анализ литературы, анализ документации, тестирование, собеседование, обработка статистической информации.
Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
Основная теоретическая база использованная в моей работе;
1. В.М.Колпаков, Г.А. Дмитриенко Стратегический кадровый менеджмент 2-е издание, переработанное и дополненное. - Киев, 2005.- 500с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006.-300с.
3. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. Менеджмент в России и за рубежом. - 2001.30с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2002.-320с.
Практическая значимость данной работы основана на необходимости в современной жизни наиболее эффективно использовать кадровый потенциал работников фирмы. Выявить плюсы и минусы действующей системы управления кадрами на ООО «Обувь России» Данная тема выпускной квалификационной работы, мне особенно интересна в связи с ее актуальностью. Ведь в конечном итоге, от этого зависит успех фирмы. Процесс управления карьерой направлен на достижение следующих специфических целей:
Помочь персоналу идентифицировать (идентификация - отождествление, установление совпадения чего-либо) навыки и качества, требуемые как для текущей, так и для будущей работы;
Выровнять и интегрировать стремления и ожидания персонала с целями и интересами организации;
Развивать новые пути карьеры и пласт индивидов, как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях.
ГЛАВА 1 Теоретические основы развития деловой карьеры

1.1 Анализ понятия карьера

Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины “движение”, “продвижение”, “рост”, а также подтверждается этимологией слова “карьера” (что в переводе с итальянского означает “бег”)[10,с.300].
Так под карьерой понимают “активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни” карьеру трактуют как движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения. То есть карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются: должностные ступени, уровни иерархии; ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства; статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе; ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству); уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот).
Таким образом, карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния власти авторитета, статуса в среде, выражений в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа[11,с.370].
В институциональном смысле: карьера как формально-бюрократически организованное и иерархически упорядоченное взаимоотношение деятельностей, позиций, работы внутри социальной организации или профессиональной области;
В объективном смысле: карьера как фактическое, объективно установленное качество позиций, которые индивид занимает в течение его профессиональной жизни;
В субъективном смысле: карьера определяется восприятием и формированием у индивида образцов для следования позициям или профессиям в контексте его жизни, особенно под углом зрения субъективного единства отдельных шагов или фаз развития жизни. Эти аспекты рассмотрения карьеры имеют определенные взаимосвязи.
Термин «управление карьерой» для российской экономики достаточно новый, так как само управление карьерой как вид деятельности в нашей стране стало формироваться только с середины 90-х годов. В отечественной литературе понятие «управление карьерой» подчас смешивают с понятиями «профессионально-квалификационное продвижение» и «управление профессиональным ростом». Между тем сегодня карьерное развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей, ведь по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному износу» человеческого капитала.
Вид карьеры, скорость переходов между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры[24,с.400].
Во-первых, это экономические факторы: характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда. Тем самым карьера работника осуществляется в той мере, в какой это необходимо для развития физического капитала: в каждый момент структура производства и структура занятости должны соответствовать потребности рынка в товарах и услугах. Исходным пунктом карьеры является не столько удовлетворение потребности работодателей в квалифицированной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью нее потребности рынка в товарах и услугах.
Во-вторых, это социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности. В данном контексте карьера - это устройство «селекции», которое сортирует работников по их потенциальной и фактической производительности труда. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения структуры их способностей к профессиональному труду, навыков, взглядов, целей жизни, ценностей, поведенческих наклонностей, способов приспособления к окружающей среде.
В-третьих, это социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.
В-четвертых, это социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом и т.п. Пол, возраст и социальное происхождение тесно коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.
В-пятых, это культурные факторы, а именно, культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях. Мы уже почти забыли, скажем, слова «ткач», «маляр». Все чаще слышится: «ткачиха», «малярша».
Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить [25,с.30] множество различных оснований, признаков, критериев (табл.1.1).
Таблица 1.1- Критерии разных видов карьеры
КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИ
ВИДЫ КАРЬЕРЫ
1. среда рассмотрения
-профессиональная
-внутриорганизационная
2. направления движения работника в структуре организации
-вертикальная
-горизонтальная
-центростремительная
3. принадлежность к определенной сфере профессиональной деятельности
-карьера менеджера
-карьера юриста
-карьера врача
4. характер происходящих изменений
-властная
-квалификационная
-статусная
-монетарная
По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную[40,с.270].
Профессиональная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей , наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Внутриорганизационная - карьера реализуется в трех основных направлениях: вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватным изменением вознаграждения); центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и не формального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода)[48,с.279].
Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.
Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.
Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет , либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.
Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.
По характеру протекания различают линейный и нелинейный типы карьеры. При линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характеризует движение, осуществляющееся скачками или прорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, тупик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере.
По степени устойчивости, непрерывности оправдано деление карьеры соответственно на устойчивую и неустойчивую, прерывистую и непрерывную.
По возможности осуществления карьеру делят на потенциальную (лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей) и реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени) [7,с.280]. По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают скоростную, нормальную суперавантюрную, авантюрную, типичную, последовательно-кризисную и другие виды карьеры.
Кроме того, можно применить типологизацию карьеры по признаку принадлежности к определенной отрасли профессиональной деятельности, определенной профессии. Например, карьера менеджера, карьера преподавателя, юриста и т.д.
Карьера менеджера в свете выше изложенного представляет собой наиболее сложный вид карьеры[47,с.210].
Во-первых, она охватывает все перечисленные типы карьерного процесса, вбирает в себя все свойства. Присущие карьере вообще. Она может выражаться как в продвижении менеджера по ступеням иерархии, так и в совершенствовании его профессионализма при движении менеджера по функциональным звеньям организационной структуры. Во-вторых, сама профессия “менеджер” означающая тип руководителя, ориентированного на деятельность в условиях рыночной экономики, являет собой сложное образование, для овладения которой необходимо иметь самые высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических навыков, и все это оказывает большое влияние на особенности карьеры в данной профессиональной деятельности.
В-третьих, являясь значительной фигурой в организации, менеджер своим профессиональным ростом во многом определяет рост организации в целом, и особенности организации во многом взаимообусловлены особенностями личности менеджера, что тоже накладывает сильный отпечаток на характер карьеры. Будучи проводниками в жизнь программ по достижению целей организации, ответственными за успешность их выполнения, менеджеры, по сути, олицетворяют собой саму организацию, являясь носителями и “сеятелями” ее культуры, образа.
В-четвертых, менеджер, будучи в большей или меньшей степени (все зависит от его положения в иерархии) “законодателем” правил игры внутри организации являясь одновременно и создателем, и потребителем системы карьерного движения. Он создает социальный контекст, смысл трудовой деятельности в рамках организации и для подчиненных и для себя.
Управление карьерой - это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого сотрудника. [9,с.370] Карьерный процесс - это путь продвижения индивида шаг за шагом по служебной лестнице внутри организации. Карьерный путь - это модель набора должностей, формирующих карьеру. Процесс управления карьерой персонала представлен на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1- Процесс управления карьерой персонала

1.2 Стадии карьеры персонала

В вопросе определения количества стадий карьеры у специалистов по управлению к настоящему времени нет одинакового подхода. Методической основой выделения стадий карьеры должны служить два фактора: вид карьеры и иерархический уровень управления. Исходя из этого в вертикальной карьере каждого работника можно выделить пять стадий детерминированных пирамидальной структурой управления [12,с.31] (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2- Стадии карьеры персонала

1. Стадия молодого специалиста. Молодые люди по завершению учебы обладают базовыми знаниями, способностью к усвоению новой информации, большой потенциальной энергией и амбициями. Они не всегда понимают требований и ожиданий организации. Задача менеджеров - способность превращения этих “задатков” в полезные для фирмы качества. Молодой специалист должен работать под руководством опытных коллег. На этой стадии происходит адаптация к окружающей среде. Чтобы успешно и эффективно продвигаться на этой стадии, требуется готовность смириться с осознанием зависимости и подчиненности.
2. Начальная стадия карьеры. После приобретения начальных навыков в выполнении профессиональных заданий молодому специалисту следует накапливать опыт взаимодействия в группах, а также принимать участие в обсуждении целей и задач подразделений и отдельных исполнителей. На этой стадии ему должны быть предоставлены широкие возможности для индивидуального выбора направлений повышения квалификации.
3. Начало управленческой деятельности. С получением необходимых знаний и навыков для решения проблем и взаимодействие с сотрудниками специалисту следует на практике предоставить возможность оценить свои управленческие возможности. На этой стадии, наряду с выполнением непосредственных обязанностей, специалист может оказывать помощь менее опытным коллегам (находящимся на 1-й или 2-й стадии) и осуществлять оперативное руководство их деятельностью.
Ответственность за работу других часто приводит к значительным психологическим стрессам. Если до этого профессионал отвечал лишь за свою работу, то теперь в центре его внимания может находиться работа других. Поэтому те, кто не может справиться с этими новыми требованиями, могут по своей воле вернуться на вторую стадию. Люди, получающие удовольствие от того, что другие совершенствуют под их руководством и получают все более сложную и лучшую работу, могут при желании оставаться на третьей стадии вплоть до пенсии.
4. Выявление лидеров. Повышению мотивации способствует практика выдвижения своих сотрудников на высокие управленческие должности. Выявление потенциальных лидеров позволяет дать будущим менеджерам всестороннюю подготовку к моменту их выдвижения на руководящие должности высшего звена. Специалист по управлению персоналом должны внимательно отслеживать все формы подготовки и служебные перемещения потенциальных лидеров.
5. Высшие уровни управления. После достижения менеджерами значительных постов существует опасность сосредоточения их усилий на узких, частных задачах. Здесь необходима специальная подготовка по формированию стратегического видения, чувства ответственности за положение дел во всей организации.
Характерной чертой этой стадии является формирование стратегии самой организации или долгосрочное стратегическое планирование. Не все профессионалы способны на это.
С переходом с одной стадии карьеры на другую потребности и интересы сотрудников меняются. При этом меняются и квалификационные требования к ним. Изучая этапы карьеры, американские исследователи пришли к следующим выводам:
1. Первые 5 лет найма (до 30 лет) специалист очень большое внимание уделяет потребностям безопасности и здоровья (рис. 1.3 стадии карьеры и наиболее важные потребности).
2. В возрасте от 30 до 45 лет от, прежде всего, сосредоточен на достижении уважаемого статуса и автономии.
3. Этап стабильной работы (45-60 лет) характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов. Этот период считается периодом творчества, поскольку человек уже удовлетворил многие из своих потребностей на предшествующих стадиях. Наиболее важными потребностями данного периода являются уважение и самовыражение [18,с.17] Автор считает, что есть две основные причины, почему важно для менеджеров выделять стадии карьеры, понимать природу “цикла карьеры”.
1. Это дает возможность руководителям и специалистам лучше планировать собственную карьеру и обходить возможные «кризисы» карьеры.
2. Это улучшает их использование как менеджеров, позволяет им лучше понимать поведение сотрудников.
Индивиды проходят по стадиям карьеры так же, как по ступеням жизни. В настоящее время понимание стадий жизни детей и юношества относительно хорошо развито по сравнению с нашим пониманием стадий взрослой жизни.
Самовыражение, уважение
Уважение, автономия
Сохранность, достижение уважения
Безопасность, сохранность,
самостоятельность
Здоровье,
безопасность,
физиология
Рисунок 1.3- Стадии карьеры и наиболее важные потребности

Эта периодизация подтверждает вышесказанное о том, что взрослой жизни человека, его трудовой жизни психологи не уделили должного внимания.
Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Проведенные исследования показывают, что люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют более низкую производительность в работе, часто пассивную жизненную позицию. Важной гипотезой конкурсной модели является то, что личность, которая относительно рано и быстро повышена по службе, в совокупности имеет гораздо более благоприятные карьерные перспективы. Конкурсная модель способствует развитию внутрифирменного рынка труда. Вместе с тем основным недостатком конкурсного отбора является сложность в определении критериев оценки, а также беспристрастность экспертов [16,с.410]. Прогресс карьеры представлен на рисунке 1.4
Рисунок 1.4- Прогресс карьеры

На первых двух стадиях (до 30 лет), когда требуются новые навыки, желания быстро растут, проявляются стремления и наклонности. На стадии начала управленческой деятельности (от 30 до 40 лет) приобретенные знания и навыки применяются, тестируются, модифицируются и консолидируются с опытом. Стремления работника либо подтверждаются, либо корректируются (исправляются). После того, как выявляются лидеры, начинается карьерное движение в соответствии с мотивацией индивидов, их способностями и возможностями. На этапе зрелости (от 40 до 60 лет) особенно четко проявляются различия в прогрессе карьеры индивидов. Одни продолжают расти (вертикальная карьера), другие “выходят на плато” (горизонтальная карьера), карьера третьих приходит в упадок.
Управление карьерой тесно связанно с изменениями в организационном и индивидуальном управлении, то есть инновациями. При анализе динамики карьеры следует помнить, что степень адаптации индивидов к инновациям, требующих развития навыков - различна.
Основной вопрос политики управления карьерой заключается в следующем - готовить свои кадры или нанимать квалифицированных руководителей и специалистов со стажем. Политика управления карьерой проявляется, прежде всего, в процессе замещения вакантных должностей, а также в подходах к инвестированию в карьеры персонала, здесь возможны три варианта:
1. Краткосрочные вложения. Работодатели, проводящие эту политику придерживаются принципа “здесь и сейчас”. Они нанимают и обучают высококвалифицированных исполнителей и хорошо оплачивают их труд. Если они действительно хороши, они будут продвинуты по службе. При этом предприятие получает то, что оно хочет. Оно обеспечивает себя лояльными людьми, которые хорошо могут выполнить работу, могут довести до совершенства свои способности в этой работе и готовы принимать на себя в случае необходимости повышенную ответственность.
Если же таких людей нет на предприятии в данное время, то исполнитель нанимается со стороны.
2. Долгосрочные вложения. Применяют те работодатели, которые верят в долгосрочное карьерное планирование и развивают высокоструктурированные подходы к управлению карьерой. Они моделируют исполнение и потенциал работников, выявляют наиболее талантливых менеджеров и продвигают их так, как определено программой.
3. Долговременная гибкость. Работодатели, следующие этой политике, понимают, что они должны концентрироваться на получении хорошего исполнения сейчас. Признавая это, они на определенном уровне готовят людей на выдвижение. Это элемент краткосрочной политики.
Вместе с тем работодатели осознают, что потенциал должен быть оценен и развит путем обучения и осознанного расширения опыта через рабочую ротацию или изменение карьерного пути. Это уже признаки долгосрочной политики. Карьерный прогноз обеспечивается использованием техники планирования и моделирования человеческих ресурсов. На стадии прогноза выявляются взаимоотношения между возможностями и потребностями организации. В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что организация неизбежно будет нанимать новых сотрудников, которые будут затем утверждать себя, накапливая свой исходный опыт и проходя индукционное (от простого к сложному) обучение [43,с.23].
1.3 Социально-психологическая структура деловой карьеры

В социально-психологической структуре карьеры по своим функциям выделяют два компонента - цель и удовлетворенность работой. Цель выполняет интегрирующую роль: стимулы, мотивы и ценности, если они осознаются индивидом, становятся целью работы. Стремление сделать карьеру вначале может не осознаваться, быть лишь смутно ощущаемой потребностью, но в последствии, когда индивид взвешивает свои возможности, карьера превращается в рационально сформулированную цель: он сознательно ее планирует, изыскивает кратчайшие пути достижения цели.
Но если у индивида что-то не получится, он ощущает неудовлетворенность, т.е. чувство разочарования, дисгармонии, неосуществленности цели.
Удовлетворенность - это эмоционально окрашенное состояние сбалансированности между претензиями (запросами, потребностями) и оценкой степени их реализации. Чем выше претензии, тем сложнее их удовлетворенность. Удовлетворенность, как и цель, выполняет интегрирующую функцию: для стимулов, мотивов и ценностей она служит сигналом о том, что с достижением цели не все обстоит благополучно [37,с.15].
Причиной неудовлетворенности могут служить:
1. Низкие стимулы (невысокая или несправедливая оплата труда);
2. Нереализованные мотивы (непризнание коллегами или руководством);
3. Невозможность осуществить цель или мечту жизни (этический императив).
Таким образом, ценности занимают самый малый сегмент социально-психологической структуры работы. Вместе с тем это самый важный по своим последствиям сегмент. Когда не удовлетворены те или иные потребности (дисбаланс мотивации), техника человека после некоторого периода депрессии перестраиваются. Но нарушение социального порядка в обществе, девальвацию нравственных ценностей и устоев жизни ему исправить невозможно.
Ценностная неудовлетворенность вызывает поэтому гораздо более глубокие, разрушительные изменения в структуре личности. Психологическая защита здесь не срабатывает, ибо ценности - это мир идеального , а не эмоционального [19,с.22].
В порядке обобщения сказанного выразим схематично социально-психологическую структуру трудовой карьеры на рисунке 1.5.
Цель карьеры




Интегрирующая функция

Стимулы
Мотивы
Ценности

Индикатор рассогласованности.


Неудовлетворенность работой

Рисунок 1.5- Социально-психологическая структура трудовой карьеры

Точечный ориентир - это интерес или ценность, от которых человек не откажется, если необходимо сделать выбор. Точечные ориентиры карьеры являются основными фундаментальными пунктами, вокруг которых колеблется карьера. Они не могут предсказываться на будущее, т.к. являются эволюционными.
Эдвар Шейн выделил пять точечных ориентиров [25,с.161].
Из очевидных талантов и способностей, мотивов и потребностей, установок и оценок каждому индивиду дается, по Шейну, пять возможных доминирующих карьерных целей для индивида, которые он верно назвал “якорями карьеры”. Функциональная компетентность. Люди, имеющие сильный функциональный ориентир, выбирают карьеру, основываясь на техническом или функциональном удовлетворении от работы (конструирование, архитектура, финансовая деятельность, консультирование и пр.) При этом они стараются избегать решений, которые привели бы их к линейному менеджменту и используют возможность остаться или расти в выбранной ими технической или функциональной областях.
Руководящая компетенция. Многие индивиды имеют сильную мотивацию с позиции управленческой ответственности. Им, как правило, неважно содержание задания, а важна мера ответственности. Они считают, что у них есть навыки и ценности, необходимые общему менеджменту. Свой управленческий успех эти люди видят в наличии аналитической, социальной и эмоциональной компетенции. Аналитическая компетенция: способность распознать, анализировать и решать проблемы. Социальная компетенция: способность влиять, руководить, манипулировать и контролировать людей всех уровней. Эмоциональная компетенция: способность быть скорее стимулированным кризисами, чем истощенными, а также хорошо управлять своими собственными эмоциями [32,с. 322].
Творчество. Некоторые люди имеют потребность строить и создавать что-то новое - продукт или процесс, который создает им имя; их собственная компания, которая отражает их достоинство.
Автономия. Некоторые люди имеют потребность быть свободными от всякого рода зависимости. Они, как правило, не хотят работать в большой организации, где продвижение, перевод и решения о заработной плате делают их зависимыми от других людей. Многие из них имеют техническую (функциональную) ориентацию. Они стараются организовать свой небольшой бизнес или работать в качестве консультантов.
Безопасность. Эта категория людей заинтересована в стабильности карьеры и гарантии занятости. Им нужен постоянный доход и устойчивое будущее. Они не любят рисковать и отказываются от превосходной карьеры, если она не гарантирует устойчивость и надежность.
Как правило, они доверяют свою карьеру организации, которая полностью делает ее за них. Многие отождествляют свою безопасность с надежностью организации и стараются устроиться на работу в компании типа IBM, надежность которых является высокой.
Точечные ориентиры карьеры индивида могут изменяться по мере накопления знаний, навыков, опыта, с возрастом, с переходом на другую стадию карьеры.
Ориентиры, выделенные Шейном, являются традиционными [29,с.187]. Исследователи утверждают, что соответствие “личность - среда” ведет к стабильному выбору профессии, высоким успехам в учебе, целостности личности, личной удовлетворенности [48,с.143].
ГЛАВА 2 Технологические основы становления и развития
деловой карьеры

2.1 Управление персоналом на стратегическом уровне

Сущность управления персоналом организации. Сущность - самое главное и существенное в чем-либо, внутреннее содержание, определяющее глубинные связи, которое обнаруживается и познается в явлениях.
О стратегическом управлении долгое время говорили только военные. Однако рубеж 80-90-х годов XX ст. ознаменовался смещением интереса многих преуспевающих фирм к стратегическим аспектам развития. В эпоху массового производства основное внимание в управлении уделялось разработке и совершенствованию механизма снижения издержек выпуска продукции. С переходом к эпохе массового сбыта внимание в сфере управления перешло к маркетингу. С началом постиндустриальной эпохи назрела необходимость создания высококачественных продуктов на базе новейших технологий.
Для настоящего времени характерны повышенные темпы обновления производства, усиление неопределенности внешней среды, эволюция систем управления. Чем более сложным и непредсказуемым становилось состояние в сфере производства товаров и услуг, тем сложнее было управлять этими процессами.
В развитии систем управления можно отметить следующие этапы: управление на основе контроля (бюджетный контроль) и предположения о неизменности основных условий конкуренции на рынке; управление путем экстраполяции (долгосрочное планирование), когда будущее состояние определялось предшествующими тенденциями;
управление на основе прогнозирования изменений и определение позиций (стратегическое планирование по периодам, выбор стратегических позиций);
управление на основе гибких экстренных решений, своевременной реакции на изменения состояний системы (на основе ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам) Сегодня наиболее важными являются две концепции - стратегическое планирование и стратегическое управление [45,с.150].
Стратегическое планирование не тождественно известному в свое время перспективному планированию. Перспективный план не учитывал механизма его реализации. Существенное отличие стратегического планирования от стратегического управления состоит в принципиально разных альтернативных моделях "корпоративного менеджмента": планирование и развитие организации, согласно мышлению, "от прошлого через настоящее к будущему" или стратегическое управление - "от образа будущего бизнес успеха к настоящему". Особенности подготовки управленцев;
Основная особенность в подготовке стратегического управленца, связана с мышлением, мышлением стратега, стратегическим или новым управленческим мышлением. О новом мышлении в политике принято говорить как о свершившемся факте. Предполагается, что новизна мышления обусловлена изменением подхода к решению трудных проблем, изменением системы ценностей, относительно которых одни действия перестают быть значимыми, а другие, наоборот, становятся. Под перестройкой мышления чаще всего понимают его содержание, результаты его работы, а не само мышление, его суть.
Охарактеризовать сущность мышления трудно. Часто под мышлением в широком смысле понимают рефлексию.
Мышление управленца проявляется при реализации управленческой функции, когда совместная деятельность персонала организации выстраивается в соответствии с заказом на производство определенного типа продукта. При этом учитывается целая иерархия ценностей (собственников, общества, отдельного человека) и критериев управления. Предпосылки нового мышления можно обозначить так: Внешние (необходимость становления и развития человека, коллектива, общества, что связано с использованием механизмов сознания, самосознания, самоопределения, воли и т. п.); Внутренние (использование критериев в организации рефлексии и мыслительных процессов управленцев). Достижение критериальности возможно лишь за счет рефлексии и использования соответствующих средств ее организации. Управленческая функция является рефлексивной (ретроспективной и проспективной). Испытывая затруднения, управленец в процессе деятельности решает такие задачи: составляет картину осуществленной деятельности; выявляет причину затруднения или несоответствия заказу, цели, ценностям; проблематизирует содержание и форму прошлой деятельности; строит проект новой деятельности с измененными формой и содержанием. Для решения проблем и устранения затруднений используют средства организации рефлексии (мыслетехника), понятия и категории теории деятельности и мышления или обходятся без критериального обеспечения, полагаясь на "здравый смысл". Таким образом, специфической характеристикой нового управленческого мышления является использование необходимой технологии мышления.
2.2 Основные представления о деловой карьере, виды и этапы
продвижения

Деловая карьера -- поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера -- это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности.
Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей.
Под деловой карьерой понимаются:
продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;
последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;
совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.
Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными и оправданными.
Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.
Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.
Карьера внутриорганизационная -- означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
2.3 Качества личности, способствующие сделать карьеру

Существуют разные мнения на счет того, какое значение имеют личностные характеристики для успешной карьеры (и, следовательно, для правильного выбора профессии и работы).
Одна из последних тенденций в менеджменте персонала - так называемое моделирование способностей.
В компании выявляют лучших работников, которые проходят специальные тесты, и на основании результатов создается профиль успеха. Он становится одним из главных критериев приема на работу других кандидатов. Существует и другой подход: руководители рассматривают кандидатуры, ориентируясь в первую очередь на личностные качества, которые соответствуют корпоративной культуре компании и позволят добиться высоких индивидуальных результатов.
Как правило, люди планируют свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что они желают знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые они должны для этого выполнить. Иначе мотивация поведения становится слабой. Человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как временное место до перехода на новую, более перспективную работу.
Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.
Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.
Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
В качестве целей карьеры часто называют следующие:
получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;
занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;
иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Управляя своей карьерой, необходимо руководствоваться следующими житейскими правилами:
не терять время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;
расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;
готовить себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;
познавать и оценивать других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
составлять план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;
помнить, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения -- важное для карьеры качество;
Решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1. Гражданская зрелость. К ней относятся: способность подчинять личные интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.
2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
3. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.
4. Организаторские способности. К ним относятся: умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
5. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
6. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят: умение увидеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
7. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость, общительность, обаяние; скромность; простота.
А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.
Для того, чтобы добиться успехов, понадобится талант лидера, энергичность, трудолюбие, стремление и способность учиться, усваивать новое и непременно хорошее умение работать в команде. То есть слушать лидера, претворять в жизнь его идеи и высказывать свои - по улучшению и оптимизации трудового процесса.
Больших, по сравнению с другими, успехов в карьере достигают люди предприимчивые, креативные, даже склонные к авантюризму. Те, кто не ограничивает свою деятельность рамками должностных инструкций, а стремится максимально расширить сферу своего влияния в тех условиях, в которых находится.
Чтобы делать карьеру, нужен план. Кем бы человек хотел быть года через три работы в компании, через пять. Наметить себе это. Учиться, приобретать те навыки, которые нужны ему для достижения намеченной цели. Проявлять инициативу, делать все, чтобы его заметили. Докладывать о своих успехах, делиться своими предложениями по реорганизации работы - быть активным. Если сотрудник видит, на каком месте он может быть полезным, он может предложить это руководству самостоятельно. Если компания маленькая и развиваться некуда, есть смысл подумать о переходе в другую, более крупную и динамично развивающуюся. Но при этом нужно учесть: там начинать придется, скорее всего, с нуля и постепенно подниматься вверх.
Большую роль в карьере, как правило, играет лояльность и преданность компании. За один год ее не докажешь, именно поэтому чем дольше вы работаете, тем больше шансов продвинуться. Однако вряд ли сотруднику будут платить больше, чем стоит специалист этого уровня, как бы его ни ценили. Поэтому, достигнув «потолка», лучше все же сменить компанию, если есть шанс добиться большего[29,с.330]. Для карьериста нет предела, поэтому вершина карьеры, откуда мир виден как на ладони, не для него. Он хочет за облака, он никогда не останавливается на достигнутом. Из всего вышесказанного можно сделать вывод: чтобы считаться карьеристом, нужно уметь отстаивать свое мнение, всегда руководствоваться разумом, а не чувствами, мужественно искать выход в безвыходной ситуации, во что бы то ни стало сохранять оптимизм, постоянно стремиться во всем быть первым, уметь находить общий язык с каждым человеком вне зависимости от должности, использовать любую возможность для продвижения вперед, быть целеустремленным, творчески подходить к работе и никогда не останавливаться на достигнутом. А для этого нужно как минимум быть амбициозной и сильной личностью.
ГЛАВА 3 Рекомендации по развитию деловой карьеры напримере ООО «Обувь России»

3.1 Характеристика организации

Группа компаний «Обувь России» объединяет под своим началом несколько бизнес-направлений: обувную розницу, оптовые поставки и производство. 18 февраля 2003 года -- создание компании «Обувь России».Сегодня «Обувь России» развивает три розничные сети -- дискаунтеры «Фабрика обуви» в эконом-нише и монобрендовые магазины «Вестфалика» в среднеценовом сегменте, «Emilia Estra» (среднедорогой сегмент). В дальнейшем компания, следуя стратегии развития многоформатной розницы, планирует вывести на рынок еще несколько новых брендов. Миссия компании заключается в том, чтобы совершенствоваться и предоставлять людям удобную, практичную и красивую обувь. «Обувь России» определяет совершенствование как:
1. Развитие компетенций -- профессиональный рост сотрудников и управленческой команды.
2. Рост стоимости компании в долгосрочной перспективе: укрепление позиций на рынке, рост стоимости бренда, рост ресурсов и повышение эффективности их использования.
3. Лояльность сотрудников -- совпадение личных ценностей и целей с ценностями и целями компании, доверие и удовлетворение от достижений.
ООО "Обувь России" способствует развитию российского обувного рынка, непрерывно улучшает качество продукта и обслуживания. Внедряя прогрессивные технологии и подходы в управлении, «Обувь России» увеличивает конкурентоспособность страны.Обувь России -- специалист в обувном деле.
Руководящие принципы компании «Обувь России»
1. Активность и совершенствование
Выбор есть всегда. ООО "Обувь России" руководствуется принципами, а не краткосрочными задачами.
2. Открытость и честность
Открытость и честность -- ресурс, открывающий для нас совершенно новые возможности.
3. Лидер -- тот, кто умеет работать в команде
Один человек не сделает того, что сделает команда.
В группе компаний присутствуют два юридических лица: ООО «Обувь России» (розница) и ООО «Вестфалика-М» (производство). Стопроцентным собственником обеих компаний является Титов Антон Михайлович. Участвует в стратегическом и оперативном управлении. Является директором ООО «Обувь России» и ООО «Вестфалика-М».
Уставный капитал ООО «Вестфалика-М» составляет 3 508 350 рублей с момента создания компании.
Уставный капитал ООО «Обувь России» составляет 5 000 000 рублей
История капитала ООО «Обувь России»: с момента создания компании -- 10 000 рублей. С 25.12.2006 г. -- увеличен до 5 000 000 рублей.
Розничные сети «Обуви России» включают 90 магазинов, которые активно работают в Восточной, Западной Сибири и на Урале. В 2007 году компания начала осваивать центральный регион «Обувь России» сотрудничает с более чем 40 поставщиками из нашей и других стран, а также продает обувь собственного производства. С лета 2006 года «Обувь России» развивает оптовое направление в тех регионах, в которых не представлена розницей (Дальний Восток и др).
Производство компании базируется в Новосибирске. Фабрика «Вестфалика» специализируется на выпуске демисезонной и зимней женской обуви, в настоящее время ежемесячно с конвейера сходит более 15 000 пар. Предприятие осуществляет полный цикл производства: имеет швейный, раскройный и сборочный цеха. Фабрика делает обувь от начала до конца, включая разработку дизайна, производство колодок, стелек, подошв, каблуков, причем изготовление комплектующих выделено в самостоятельную структуру.
Наличие собственного производства позволяет компании оперативно и гибко реагировать на запросы по ассортименту от собственных магазинов; каждый сезон обновлять коллекции и предлагать эксклюзивные модели обуви, фасоны подошв, которых нет ни у одной обувной компании в России (фабрика имеет команду профессиональных дизайнеров и модельеров, которые регулярно проходят стажировки за рубежом, в частности -- в Италии).
В настоящее время в компании работают около 1000 человек. Это профессионалы, которые не первый год занимаются обувным бизнесом и знают его специфику. По каждому направлению, которое «Обувь России» развивает, -- является оно производственным или розничным -- формируется отдельная управленческая команда, команда бренд-менеджеров и дизайнеров, что позволяет более внимательно относиться к отдельным проектам, продумывать эффективные бизнес-решения и добиваться высоких результатов.
Собственное обувное производство группы компаний «Обувь России» базируется в Новосибирске на пр. Дзержинского, 87. Фабрика «Вестфалика» специализируется на выпуске демисезонной и зимней женской обуви, в настоящее время ежемесячно с конвейера сходит более 10 000 пар.
Производственное направление группы компаний «Обувь России» включает две фабрики:
Фабрика комплектующих деталей низа обуви, где на импортном оборудовании (Main Group, Plastak, Donzelli) изготавливаются колодки, подошвы и стельки. Сегодня фабрика комплектующих производит фасоны подошв как для ГК «Обувь России», так и для других обувных фабрик в Красноярске, Ростове, Москве.
Обувная фабрика полного цикла: раскройный, швейный цеха и цех сборки обуви (оборудование немецких и итальянских марок: Despa, Bima, Schon, Sigma, Atom, Albeko, Pfaff, Singer, Fortuna).
Организационная структура управления ООО «Обувь России» представлена на рисунке 3.6.
Рисунок 3.6- Организационная структура ООО «Обувь России»

Существующая организационная структура управления ООО «Обувь России» является линейно-функциональной. В данной структуре имеет место частичное разделение управленческих функций в зависимости от их специализации. Основой этой системы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.
Положительными моментами в данной системе управления является:
централизация власти; наличие многочисленных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;
четкое разделение труда приводит к высококлассным специалистам; объективная система вознаграждения. Недостатками данной системы управления является:
- если в организации достаточно большое количество уровней управления, то обязательно возникнут ошибки с передачей информации на более высокие уровни управления;
- сложность координации на горизонтальном уровне, т. е в работе управленческих подразделений;
- иногда функциональные руководители допускают необоснованное разрастание своих подразделений;
- перегрузка менеджера высшего звена.
Стратегия развития обувных сетей, развиваемых компанией «Обувь России» на ближайшие 4 года -- укрупнение в перспективных регионах и повышение эффективности существующих магазинов.
2004-2005 годы для «Обуви России» -- это период освоения регионов и создания региональных управленческих команд.
2006-2007 годы -- это год укрупнения существующей розницы, усиления управленческой команды головной компании и выход на московский рынок.
2007-2010 годы -- активное развитие в новых регионах.
Такая стратегия позволит увеличить товарооборот при сохранении существующей рентабельности бизнеса. Планируемое количество магазинов в ближайшие годы приведено в (таблице 3.2).
Таблица 3.2- Планируемое количество магазинов ООО «Обувь России»
В штуках
 
2007г.
2008г.
2009г.
2010г.
«Вестфалика»
64
97
128
150
«Фабрика обуви Пешеход»
16
24
36
57
Emilia Estra
(среднедорогая)
0
14
38
65
Бутик
0
0
0
2
ИТОГО магазинов
80
135
202
274
«Обувь России» в настоящее время является многоформатной обувной розничной компанией, развивая три собственных розничных сети разного формата: «Вестфалика» (монобренд) и «Фабрика обуви Пешеход» (дисконт), Emilia Estra (среднедорогой сегмент), а так же обувная фабрика «Вестфалика», которая находится в Новосибирске. Темпы роста показаны на рисунке 3.7.

Рисунок 3.7-Количество магазинов

В настоящий момент явного лидера на обувном рынке России нет.
Стремясь занять свою долю рынка и стать полноценной компанией федерального масштаба, компания «Обувь России» планирует вложить в ближайшие три года в развитие своих розничных сетей более 1 млрд. рублей.
Темпы роста вырученной прибыли планируемой к 2010 году показаны на рисунке 3.8.

Рисунок 3.8- Выручка тысяч рублей
Планируемые темпы роста продаж к 2010 году приведены в таблице 3.3.
Таблица 3.3- Выручка ООО "Обувь России"
 Год
2004
2005
2006
2007 план
2008 план
2009 план
2010 план
Выручка,
тыс. руб.
207 595
302 048
553 416
1 174 000
2 186 000
3 460 000
4 964 000
Рост продаж к
пред. году, %
46
83
112
86
58
43
Для привлечения инвестиций в собственные проекты компания планирует в 2008-2009 годах выход на публичный рынок заимствований (путем выпуска векселей и облигаций).

Рисунок 3.9-Темпы развития компании в сравнении со
среднеотраслевым

Для повышения доверия к компании со стороны инвестиционного сообщества в 2007 году в компании начат переход на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).
«Обувь России» быстро растет: каждый месяц отдел персонала компании открывает порядка 70-100 вакансий. В настоящее время в организации работают уже более 1 000 сотрудников. Поэтому для компании особенно актуален вопрос профессионального поиска и подбора персонала. Участие в таких мероприятиях, как ярмарка «Золотые ступени карьеры», позволяет наладить контакты с учебными заведениями, представить компанию как перспективного и надежного работодателя и собрать банк резюме студентов и молодых специалистов, которые впоследствии могут стать нашими сотрудниками.
«Обувь России», подбирая персонал на вакантные места, задействует различные инструменты: дает объявления в СМИ, размещает информацию о вакансиях на корпоративном сайте, сотрудничает с кадровыми агентствами, учебными заведениями, использует различные публичные площадки для презентации возможностей компании, включая ярмарки вакансий. Отдельная задача -- подбор персонала в филиалах компании. При освоении новых регионов большая часть работы ведется дистанционно с использованием собственных ресурсов и услуг кадровых агентств. Подобно сетевому кадровому агентству, отдел персонала ГК «Обувь России» имеет представительства в разных городах -- в большинстве региональных филиалов «Обуви России» есть HR-менеджеры.
Компания формирует вакансии по двум основным направлениям -- специалисты офиса, а также администраторы магазинов, и персонал розницы. От специалистов компания ожидает комплексных знаний, что нечасто встречается на рынке труда. Поэтому «Обувь России» предпочитает брать молодых сотрудников, способных легко обучаться и генерировать бизнес-идеи, и создавать для них условия, чтобы они становились профессионалами, работая в организации. Что касается продавцов, то здесь ситуация непростая, поскольку рынок ритейла развивается бурно и предложений много. Компании в первую очередь важно представить преимущества работы в ней для потенциального сотрудника. В связи с тем, что «Обувь России» динамично развивается, она предоставляет серьезные карьерные возможности для своего персонала: при расширении отделов внутри компании, при создании новых структур, запуске новых направлений. Многие нынешние специалисты офиса и руководители направлений «Обуви России» начинали с должностей администраторов и продавцов магазинов. Компания большое внимание уделяет профессиональному развитию сотрудников, разрабатывая программы внутрифирменного обучения, как для продавцов, администраторов магазинов, так и для менеджеров среднего и высшего звена.
Говоря о потенциале руководителя ООО«Обувь России», о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. К важнейшим управленческим компетенциям, особо востребованным в процессе работы руководителя и в значительной степени определяющим его профессиональную успешность, а так же к качествам которые помогаю компании благополучно развиваться, можно отнести следующие качества:
1. Уровень квалификации, знание своей работы: наличие высшего образования, соответствующего основному направлению работы; достаточный для успешного выполнения управленческих функций профессиональный опыт (в том числе опыт руководящей работы); хорошая ориентация в смежных областях, важных для успешного руководства (финансы, маркетинг, логистика и др.); владение методами, способными обеспечить успех возглавляемого им подразделения, владение иностранными языками и др.
2. Оптимизация процесса управления людьми: способность к правильной расстановке кадров; постановка целей и определение приоритетов; определение полномочий и ответственности; планирование работы подчиненных и др.
3. Ориентация на результат: решительность в реализации намеченного; упорство при решении возникающих проблем; способность пойти на разумный (обоснованный) риск в работе; поддержка инициатив подчиненных и собственная способность к проявлению инициативы в решении управленческих задач.
4. Формирование сплоченной команды: подбор членов команды; создание условий для успешной работы команды; поддержание на высоком уровне собственного авторитета в глазах членов команды; формирование у членов команды приверженности своей команде.
5. Анализ проблем и принятие решений: сбор информации и анализ информации, выделение существенной информации и группировка информации по категориям; анализ проблем и затруднений, снижающих эффективность работы; выработка альтернативных решений; разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.
6. Обмен информацией с подчиненными: подготовка письменных распоряжений и отчетов; проведение совещаний; умение выступать перед аудиторией; личное общение.
7. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне: четкая постановка целей и задач; четкость в определении требований к работе (к будущим результатам); обеспечение необходимыми ресурсами; контроль исполнения.
8. Мотивация труда подчиненных: способность выявить индивидуальные предпочтения подчиненных в отношении материальных и моральных стимулов; способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей; умение использовать средства материального и морального стимулирования; способность добиться высокого уровня сотрудничества от подчиненных.
9. Помощь подчиненным: индивидуальный подход к подчиненным; учет затруднений, с которыми сталкивается подчиненный в своей работе; готовность оказать подчиненному необходимую помощь, если тот ее запрашивает; формирование климата сотрудничества с подчиненными.
10. Эффективное использование руководителем собственного потенциала: планирование собственной карьеры; постоянная работа по собственному профессиональному развитию; планирование времени и умение хорошо организовать свою собственную работу; умение поддерживать на высоком уровне собственную работоспособность.
Перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может требовать наличия дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности организации или возглавляемого подразделения. Этапы развития карьеры директора ООО «Обувь России» выглядят следующим образом;
1997-2002 -- Обучение в Академии Легкой Промышленности
2002-2003 -- Менеджер региональных продаж ЗАО СОК «Вестфалика»
2003-2004 -- Заместитель коммерческого директора ЗАО СОК «Вестфалика»
2004-2006 -- Заместитель Директора по торговле
С 2006 года и по настоящее время, является директором ООО «Обувь России»Деловые и личные качества руководителя ООО «Обувь России»;
Оценивая деловые и личные качества руководителя ООО «Обувь России», мы можем рассматривать их в контексте важных для успешного руководства компетенций. Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в определении уровня развития личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих задач. Здесь можно выделить его следующие качества: уровень интеллекта; внимание к людям; честность; доступность; авторитетность; понимание других людей; тактичность; коммуникабельность; заинтересованное отношение к людям; положительное отношение к действительности; готовность принимать на себя ответственность; готовность идти на риск; решительность; порядочность; наличие чувства юмора; умение слушать других; твердость; дружелюбие; энтузиазм; справедливость. Методы оценки работы руководителей ООО «Обувь России»:
Поскольку работа руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованность и др.), то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование комплексного подхода. Наиболее часто используемые методы оценки руководителей в ООО «Обувь России» можно выделить следующие: оценка показателей работы подразделения; экспертные оценки; психологическое тестирование; ежегодная оценка рабочих показателей. На основании вышеизложенного, хочется сделать вывод о том, что карьеру директора ООО «Обувь России» можно считать вполне успешной, учитывая сроки пребывания на предыдущих должностях и темпы с которыми происходило повышение. Благодаря его успешной деятельности, компания не только занимает лидирующие позиции, но и с уверенностью смотрит в будущее. Даже сегодня, несмотря на трудное время для экономики страны и предприятий, у компании мощный потенциал развития и здоровые амбиции, которые более чем осуществимы. Только благодаря грамотному и эффективному руководству, ООО «Обувь России» владеет мощной долей рынка в стране и несмотря на трудности благополучно продолжает развиваться.
3.2 Анализ карьерного роста сотрудников в ООО "Обувь России"

В управлении персоналом ООО "Обувь России" применяются следующие группы методов:
Административно- организационные методы управления:
Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления:
Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. ООО "Обувь России" самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО "Обувь России", утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным положением.
ООО "Обувь России" ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников ООО "Обувь России" определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности ООО "Обувь России" и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца. Рассмотрим как формируется тарифная часть заработной платы.
Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором ООО "Обувь России" на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяется: повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов; сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам работников ООО "Обувь России" установлены следующие доплаты: доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за руководство бригадой; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ООО "Обувь России" в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для ООО "Обувь России", уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.
Размер премии составляет: для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка; для ИТР и служащих - 80% должностного оклада; для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба ООО "Обувь России" или нанесение вреда его деловой репутации; нарушение технологической дисциплины; выпуск бракованной продукции; нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности; несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".
Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором ООО "Обувь России" (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий. Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, распитие спиртных напитков на территории ООО "Обувь России", совершения хищения имущества ООО "Обувь России". Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.
Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времен и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.