Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Новые подходы к обучению менеджеров по персоналу

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.05.13. Сдан: 2013. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Знания, умения и навыки сотрудников — это  конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.  Задача любой компании - не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Обучение персонала  для большинства российских организаций  в настоящее время приобретает  особое значение. Это связано с  тем, что работа в условиях рынка  предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение  долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности  и проведение организационных изменений  требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Все больше организаций  проводит широкомасштабное обучение персонала  разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Актуальность  темы обусловлена тем,  что качественные изменения в структуре экономики  современны обществ радикально меняют закономерности, принципы и механизмы  систем управления человеческими ресурсами в деловых организациях. Вместе с этим меняются потребности бизнеса корпоративном обучении своего менеджмента и персонала. Экономика, основанная на знаниях, приходящая на смену традиционной экономике, требует создания адекватных систем корпоративного образования. Немаловажным фактором актуальности темы является профессиональная карьера менеджеров как ведущая сфера мотивации. Если обучение нацелено на будущее, а не аккумулирует лишь знания из прошлого, то оно соответствует мотивации управленцев. В этом отношении именно корпоративное обучение можно назвать нацеленным на будущее, поскольку персонал привлекается к разработке и реализации новых проектов компании.

Исходя из актуальности темы исследования, целью курсовой работы является теоретическое изучение должностных обязанностей и профессиональных качеств менеджеров по персоналу, выявление преимуществ новых подходов к обучению менеджеров по персоналу, а также рассмотрение процесса их реализации на практике.

Объектом исследования выступает компания ОАО «МТС».

Предмет анализа  – подходы к обучению менеджеров по персоналу в  ОАО «МТС».

Цель предусматривает  решение задач:

  1. Определить роль менеджера в управлении персоналом. 
  2. Рассмотреть процесс обучения менеджеров по персоналу.
  3. Провести анализ новых подходов обучения менеджеров по персоналу на примере ОАО «МТС».
  4. Предложить пути совершенствования новых методов обучения менеджеров по персоналу в ОАО «МТС».

Этапы решения  поставленных задач. 
Первый этап -   теоретическое изучение должностных обязанностей и профессиональных качеств менеджеров по персоналу.

Второй этап - анализ новых подходов обучения менеджеров по персоналу на примере ОАО «МТС».

Третий этап – предложение путей совершенствования  новых методов обучения менеджеров по персоналу в ОАО «МТС».

  В данной  работе проводится анализ новых  подходов обучения менеджеров  по персоналу на примере ОАО  «МТС».

 

 

 

 

 

 

 

1. Основные профессиональные  роли менеджера по персоналу

   1.1 Функции  менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу должен выполнять следующие функции, рисунок 1.1.



 






 

Рис. 1.1 Управление трудовыми ресурсами.

«Планирование будущих потребностей в квалифицированном персонале. Планирование осуществляется в три этапа» [14, c. 123].

При планировании сначала целесообразно оценить существующих работников. Нужно выяснить, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, то есть оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков.

Далее важным этапом планирования является прогнозирование. Какие специалисты будут нужны и когда? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Если организация собирается в скором времени открывать еще одно подразделение, то целесообразно задуматься о наборе потенциальных кандидатов уже сейчас. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, так как внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее работу.

Определившись с потребностями, можно разрабатывать план их удовлетворения. План должен содержать все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

При планировании, кроме целей организации и  программ по их выполнению, необходимо учитывать еще такой фактор, как Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности), минимальный размер оплаты труда.

Перед тем как  начать процесс набора, менеджеру  нужно четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Менеджер должен детально изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ может  быть проведен с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, можно просто провести собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

1.2 Подготовка  руководящих кадров, управление  продвижением по службе

Подготовка означает обучение навыкам, которые работник должен будет использовать в будущем. Обычно подготовка руководящих кадров осуществляется для продвижения работника по служебной лестнице. При подготовке руководящих кадров, как и другом обучении, очень важную роль играют анализ и планирование.

Перед началом  обучения руководящих кадров нужно  проанализировать возможности и способности наличных менеджеров. Нужно проанализировать, какими навыками должен обладать человек, занимая то или иное место в организации. Нужно определить должностные обязанности на каждом месте. Затем уже подбираются кандидаты, согласно их соответствию.

Если в процессе анализа выявляются недостатки подготовленности руководящих кадров для выполнения своих будущих обязанностей, тогда  разрабатываются планы обучения и повышения квалификации работников.

«К методам обучения руководящих кадров относятся: проведение лекций, дискуссий в составе небольших групп, разборы конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, ролевой тренинг, ротация по службе» [2,c . 102].

Во многих фирмах разрабатываются программы управления карьерой. Данные программы способствует раскрытию у работников всех навыков, умений и талантов и более эффективному использованию их потенциала. Также это важно и для самих работников, так как это способствует большей преданности организации, ведь с продвижением по службе у работника появляется возможность удовлетворять более высокие свои потребности во власти, более творческой работе, самореализации и пр.

Формирование  кадрового резерва. Кадровый резерв – это группа специалистов, отвечающих требованиям, которые предъявляются к той или иной должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалификационную подготовку. Как и большинство операций по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рисунок 1.2).  


 

 


Рис. 1.2 Взаимосвязь  кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

 

Резерв развития – группа специалистов, которые готовятся к работе в  рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера.

«Резерв функционирования – сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо причине» [3, c. 97].

Существуют и другие классификации  кадрового резерва.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

Принцип актуальности резерва –  потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности  и типу резерва – требования к  квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

«Источники кадрового резерва на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;

- молодые специалисты, успешно  прошедшие стажировку» [1, c. 266].

Наиболее весомыми факторами и  критериями, подлежащими учету при  формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

- мотивация труда;

- профессионализм и компетентность;

- личностные качества и потенциальные  возможности;

На стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как:

- оценка кандидатов;

- сопоставление совокупности качеств  кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

- сравнение кандидатов на одну  должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут  быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под  руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на  своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на  курсах в зависимости от планируемой  должности.

1.3 Роль менеджера  в управлении персоналом

 

 Любая организация – это  совокупность стабильных социальных  групп. Формирование этих групп  осуществляется как на основе  структурных и функциональных  особенностей организации, так  и на основе общности черт  и интересов индивидов, которые  собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как  созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой  динамикой. Групповая динамика –  это очень сложный и многоплановый  процесс развития группы, изменения  взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. «Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач» [10, c. 120].

Процессы групповой динамики закономерны  для любой группы и организации  вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях, формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

  1. Стадия формирования.
  2. Стадия взрыва недовольства.
  3. Стадия выработки групповых норм.
  4. Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется  особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов  и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что  им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

«Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

- обеспечить  лидерство;

- прояснить  групповые цели и задачи, роли  членов группы, условия;

- обеспечить  положительное и отрицательное  подкрепление;

- обеспечить  неформальную коммуникацию, обмен  информацией» [12, c. 104].

Стадия взрыва недовольства  является обязательным элементом группового развития. Степень  недовольства и продолжительность  этой стадии могут варьироваться. Процесс  обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные  представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о  характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение  и деятельность по установлению целей  и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие  на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

Конфликты и  проявления индивидуальных мотивов  подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой  опыт работы позволяет менеджеру  заметить различия подчиненных в  проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

- подчиненных,  ориентированных на цель;

- подчиненных,  ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго  типа предпочитает получить от управленческого  лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Каждый тип  подчиненного требует от менеджера  специфического подхода для максимально  эффективного использования индивидуального  потенциала любого сотрудника.

Если менеджер не предпринимал специальных мер  по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе  группы будут представители обоих  типов подчиненных. В данном случае эффективность менеджер и групповой  работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

 

 

 

 

Глава 2. Анализ новых подходов обучения менеджеров по персоналу в ОАО «МТС»

2.1 Корпоративное  обучение и развитие менеджеров  по персоналу в ОАО «МТС»

ОАО «МТС» является крупнейшим оператором мобильной связи  в России и странах СНГ и  входит в десятку крупнейших сотовых  операторов в мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане. Компания «Мобильные ТелеСистемы» входит в число крупнейших корпораций страны.

Миссия ОАО «МТС»: «Дать клиентам возможность получать от жизни больше».

Кадровая  и социальная политика компании. ОАО «МТС» предоставляет:

  1. Достойный уровень компенсации, соответствующий навыкам и квалификации;
  2. Возможность решать интересные профессиональные задачи и развиваться;
  3. Гарантию соблюдения высоких стандартов этики бизнеса и делового общения.
  4. ОАО «МТС» — большая компания, которая заинтересована в профессиональном развитии своих сотрудников и имеет широкие возможности для обучения персонала.

Кадровая  политика ОАО «МТС» ориентирована, в первую очередь, на продвижение  достойных внутренних кандидатов. 

 

Необходимость в оценке персонала возникает  в организации при решении  самых разных задач.

Наиболее типичные из них:

  1. выявление долгосрочного и оперативного кадрового резерва компании,
  2. привлечение новых сотрудников на ключевые позиции,
  3. решение вопроса о кадровых перемещениях,
  4. оценка потенциала сотрудников в рамках регулярной системы аттестации,
  5. оптимизация численности сотрудников.


Способы оценки сотрудников в компании МТС:

  1. Бонусный план:

Для каждого  подразделения в компании разработана  конкретная система показателей с четкими цифровыми выражениями, которые отражают эффективность сотрудника на своем рабочем месте. Эти показатели являются величинами конкретными и выражаются в числах, поэтому они оцениваются в зависимости от подразделения ежемесячно или ежеквартально.

  1. Аттестация:  

Ежегодно в  компании сотрудники проходят аттестацию профессиональных знаний;

  1. Оценка по компетенциям:

Стратегическое  управление персоналом требует понимания  того, какие люди — какие их навыки, качества и установки — необходимы компании для ее успешного развития.

Компетенция — интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки и установки человека, описанное в терминах наблюдаемого поведения.

В компании оценка по компетенциям разделяется на три типа:

Корпоративные компетенции:

  1. Задают корпоративные требования ко всем сотрудникам компании.
  2. Определяют потенциал сотрудника к карьерному росту в данной компании.
  3. Описывают личностные установки и мотивацию сотрудника.
  4. Менеджерские компетенции:
  5. Определяют готовность сотрудника исполнять менеджерские обязанности.
  6. Описывают менеджерские навыки и умения, необходимые для успешного руководителя
  7. Функциональные компетенции:
  8. Определяют готовность сотрудника эффективно работать в данной функции.
  9. Описывают навыки и умения, необходимые для эффективной работы в данной функции


По итогам такой оценки планируется наиболее оптимальная  программа для развития сотрудника.

  1. 360 градусов: сбор информации о себе, как о руководителе. Этот метод оценки введен с 2009 года.

В компании существует материальная и нематериальная мотивация сотрудников:

1) нематериальная - это  обучение, развитие, карьерный рост, награждение почетной грамотой, благодарностью; корпоративные мероприятия.

2) материальная - ежегодное  повышение з/п, выплата бонусов  по итогам работы,  награждение  ценными подарками. 

 

Обучение и развитие персонала.

 

Функционирует система  обучения построенная на:

- централизованном обучении  менеджеров и КР (кадровый резерв);

- самообразование сотрудников  посредством дистанционного обучения;

- по запросу руководителей  формируются массовые внутренние  программы для обучения сотрудников. 

 

В обязанности  менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление  с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление  руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация  экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение  условий работы, ознакомление с  функциями (совместно с руководителем).

5. Организация  обучения (совместно с отделом  обучения).

6. Введение в  коллектив, представление сотрудников  (совместное с руководителем).

Коучинг.

 

С 2009 года в компании внедряется коучинг. Первые шаги - это наблюдение за реальной работой руководителя, например ежегодная оценка персонала. Логистика коучинга строится по принципу участия HR специалиста как минимум на 1 встрече "руководитель-подчиненный". По итогам дается обратная связь руководителя, делается акцент на плюсы  и минусы.

 

Политика управления карьерой.

 

Компания МТС  заинтересована в целеустремленных работниках, которые будут эффективны на ключевых позициях, смогут принимать  активное участие в достижении поставленных бизнес-задач.  
У каждого сотрудника нашей Компании есть возможность управлять карьерой и планировать свое развитие. Для планирования развития в МТС важно понимать принципы формирования карьерных продвижений в Компании. Политика описывает систему Карьерных лестниц, которые представляют собой потенциальные карьерные пути между уровнями организации, регионами и макро-регионами.  
 Карьерные лестницы/карты построены по функциональному признаку, при этом выделяются типичные и предпочтительные карьерные пути (выделены красными стрелками). Основным критерием принятия решения о продвижении является эффективность и результативность деятельности, а также наличие необходимых компетенций и опыта работы на предыдущих карьерных позициях.

В основу системы  карьерных лестниц легли следующие  принципы: 
· Поощрение ротации между уровнями управления.  
·При прочих равных условиях внутренний кандидат имеет больший приоритет при назначении на вакантную позицию, чем внешний.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.