Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Жизненный цикл инноваций

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.05.13. Сдан: 2013. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………….…………….3

ГЛАВА I.ЗНАЧЕНИЕ ИННОВАЦИЙ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

РОЛЬ ИННОВАЦИЙ………………………………….…………………….4

    1. Роль инноваций…………………………………….…………………4
    2. Необходимость инноваций…………………………………………7
    3. Система инновационных рычагов…………………………...……..10
    4. Причины неудач  новых товаров……………………………...……14

ГЛАВА II. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ИННОВАЦИЙ ……………...……….26

2.1. Стадии жизненного цикла производства инновационного продукта………………………………………………………………...…..27

ГЛАВА III. АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………….30

3.1 Финансовый отдел,  его задачи и функции………………………….30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………...……………………………..39

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………...………………………………..40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Один из определяющих моментов стратегического  плана — вопрос о разработке новых продуктов и инновациях. Не подлежит сомнению, что непрерывное внедрение новшеств— единственный способ поддержания высоких темпов развития компании и уровня доходности. В условиях современной энергичной, даже агрессивной, конкуренции весьма непросто поддерживать высокую прибыльность товаров текущего ассортимента. Только постоянно модернизируя изделия, расширяя товарные линии, компании имеют возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, отстаивать лидерские позиции на рынке. Однако способности компании к инновационной деятельности, быстрой реакции на изменения рынка, нуждаются в постоянных “тренировках”, их реализация требует не только фундаментальных изменений в организационной структуре, но и философии фирмы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение процесса разработки инноваций и последующего жизненного цикла товара.

 Задачи работы:

- во-первых, мы ответим на вопросы, об отношении менеджеров к инновациям и методах, позволяющих определить степень “зрелости” предпосылок к нововведениям;

- во-вторых, мы проанализируем причины того, почему ведущие компании рассматривают инновации, как приоритетную область деятельности;

- в-третьих, оценим высоту барьеров, возникающих на пути внедрения новшеств, и способы их преодоления;

- в-четвертых, рассмотрим жизненный цикл нового товара от формирования идеи до снятия с производства.

ГЛАВА I. ЗНАЧЕНИЕ ИННОВАЦИЙ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ РОЛЬ ИННОВАЦИЙ

1.1 Роль  инноваций

В менеджменте инновации  определяются как создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые покупателями как новые или более совершенные. Благоприятные возможности для инноваций создаются теми изменениями внешней рыночной среды, которые ведут к появлению новых потребностей или новых способов удовлетворения уже существующих нужд.

       Чтобы выжить, сегодня каждая компания должна изменяться и внедрять инновации. Так, например, культура американской фирмы «ЗМ» поддерживает риск и дух предпринимательства, которые позволяют буквально извергать новые идеи и продукты.1

Трансформации внешней  среды непрерывно “удобряют” почву  для инноваций. Во-первых, демографические  изменения, перемены в уровне и образе жизни населения, политике, технологии, моде ведут к появлению новых потребностей. Например, требования общества по отношению к защите природной среды обусловливают разработку электромобилей, оборудования по контролю за уровнем загрязнений, новые типы упаковочных материалов, полностью перерабатываемых после первичного использования. Общая тенденция к старению населения вдохновляет новые концепции организации розничной торговли, оздоровления организма человека и ведения домашнего хозяйства. С развалом социалистического блока и распадом СССР для западных производителей открылись новые рыночные возможности. Список подобных изменений и вызванных ими новых потребностей можно продолжать сколь угодно долго. И ими прекрасно умеют пользоваться такие компании, как Mercedes Benz, Marks & Spencer, Siemens, Hondа, Coca-Cola и Philip Morris.

Во-вторых, трансформации внешней среды предопределяют рождение новых решений, удовлетворяющих текущие и вновь появляющиеся потребности. В частности, использование достижений научно-технического прогресса и способность управлять большими объемами информации позволяют компаниям совершенствовать способы удовлетворения нужд потребителей. Появляются возможности создавать и предоставлять потребителям все более эффективные продукты и услуги. Новые знания позволяют не только совершенствовать продукты и услуги, но и снижать себестоимость изделий и улучшать их качество. Например, применение новых инструментальных средств менеджмента уменьшает общие издержки, затраты времени и сводит к минимуму разнообразные дефекты. Обогащая ценность товаров, инновации такого рода способствуют росту компаний и реализации их потенциала.

Вообще говоря, чтобы  не упустить инновационные возможности, менеджерам необходимо анализировать  и оценивать смысл происходящих вокруг перемен. Необходимо уметь выделять главные экономические, социальные и технологические изменения, а также определять их значение (как в положительном, так и в отрицательном плане) для потребителей, конкурентов и для самой компании.

Следует различать изобретения  и инновации. Изобретение — это  новый продукт, а инновация — новая выгода. Потребители нуждаются не в новом продукте, а в решениях, предлагающих новые выгоды. Новый товар становится успешной инновацией в том случае, если он отвечает следующим четырем критериям.

• Важность. Новый продукт или услуга должны предоставить такие выгоды, которые воспринимаются потребителями как значимые. Например, разработка новых наручных часов, на которые дается столетняя гарантия точности, возможно и является выдающимся техническим решением, но оценят ли потребители предложенную выгоду как важную?

• Уникальность. Выгоды нового товара должны восприниматься как уникальные. Если потребители уверены, что существующие продукты обладают теми же преимуществами, что и новинка, она вряд ли получит высокую оценку.

• Устойчивость. Новый продукт может предоставлять уникальные или важные выгоды, но если он легко воспроизводится конкурентами, его перспективы завоевания рынка представляются весьма туманными. Иногда препятствием на пути конкурентов становятся патенты, но в большинстве отраслей наиболее эффективными средствами обеспечения устойчивости инноваций являются “расторопность” компании на рынке и “сильные” торговые марки поставщика.

• Ликвидность. Компания должна иметь возможность реализовать созданный товар, а для этого он должен быть надежным и эффективным; должен продаваться по цене, которую могут себе позволить заплатить потребители; для доставки и поддержки продукта компания должна разработать эффективную систему распределения.

Многие компании выводят на рынок  новые товары, которые не отвечают одному или нескольким из перечисленных критериев. Изобретатели, которые озабочены лишь технической новизной изделия, обычно мало интересуются потребительскими выгодами их детища. Например, в Bell Labs была разработана революционная модель транзистора, но компании не удалось вывести ее на рынок. А вот в компании Sony нашли пути использования транзисторов для производства дешевых и надежных радиоприемников. Компания ЕМ! разработала такой прибор, как сканер, но отсутствие эффективной маркетинговой программы не позволило ей развить успех на “полях рыночных сражений”. Фактически, большинство действительно полезных и успешных инноваций не являются радикальными с точки зрения технологии, но оказываются очень эффективными в решении проблем потребителей.

1.2 Необходимость  инноваций

Значение инноваций  постоянно возрастает, так как  практика бизнеса буквально заставляет каждую компанию вводить разнообразные  новшества и рационализировать  производство. Необходимость инноваций  диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продуктов. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все ускоряющиеся темпы изменения мира — появление новых технологий, смена предпочтений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции — детерминируют сокращение жизненного цикла товара. Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организациям.

Инновации — залог успешного развития компании. Даже если фирма постоянно модернизирует свои товары, рынки, на которых она работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится “высаживаться на новые территории”. Кроме того, инновации имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходности. Под “прессом” конкурентной борьбы показатели рентабельности, достаточно быстро после выхода товаров на рынок начинают сокращаться. Модернизация продукта и расширение специализации позволяет в лучшем случае поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход приносят только по-настоящему новаторские товары.

Не так давно инновации  были оружием, к которому ведущие  мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурентной борьбы. С точки зрения стратегии, такие компании можно назвать “конкурентами третьего поколения”. В основе конкуренции первого поколения (по окончании Второй мировой войны) было ценовое соперничество, ценовые преимущества товаров. В частности, такие японские компании, как Toyota, Casio и Hondа, имели возможность устанавливать низкие цены на продукцию, так как их затраты на оплату труда были относительно невелики, они имели высокую производительность и добивались экономии, обусловленной масштабами производства. Хотя представители первого поколения конкурентов были заняты, по преимуществу, поиском путей снижения себестоимости продукции, самые дальновидные дополнили товары еще одним преимуществом— высоким качеством. Сочетание низкой цены товара и отменного качества позволило многим западным компаниям переориентироваться с массового рынка на небольшие специализированные ниши, не представлявшие интереса для их амбициозных конкурентов.

Рискуя быть неоригинальными, напомним, что компаниям приходилось выбирать между конкуренцией по издержкам и конкуренцией по дифференцированию товара, что М. Портер характеризует как “всеобщую стратегию начала бизнеса”2. Однако в последнее время “победителями скачек” все чаще выходят представители “новой породы” конкурентов, доказавших, что они умеют производить с низкими издержками высокодифференцированные товары. Значение данного явления трудно переоценить. Конкуренты третьего поколения предлагают потребителям “в нагрузку” к высококачественным товарам по низким ценам множество новых продуктов и услуг. Их лучшие представители (Sony, Swatch, Toyota, Honda) имеют такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать и в ценовой конкуренции и соперничать в инновациях, дизайне и технических характеристиках товаров с такими лидерами рыночных ниш, как Bang & Olufsen, Rolex, BMW и Porsche. Превосходство конкурентов нового типа (делающих ставку на высокую производительность и высокий уровень дифференциации) и уязвимость узкоспециализированных компаний, а также тех, кто полагается исключительно на низкие цены, иллюстрирует рис. 1. Если конкуренты первого поколения доминировали на традиционных рынках потребительских товаров, то представители третьей волны замахнулись на лидеров специализированных ниш, предлагая одновременно низкие цены.

Объем


 

 

 

 

 

 

 

 


 

 


Время

  

       Рис. 1. Идеальная кривая Жизненного цикла товара

Яркий пример последовательной инновационной деятельности — компания Honda. В начале 1980-х гг. ее позиции  на рынке мотоциклов попыталась атаковать Yamaha. В ответ раздался боевой клич “Yamaha wotsubusu” (который можно приблизительно перевести как “Мы сокрушим, раздавим и разнесем Yamaha.”). Но вместо обычного неэффективного на богатых, ориентированных на моду рынках оружия (снижения цен), Honda выбрала инновационную конкуренцию и за восемнадцать месяцев выпустила на рынок 113 новых моделей мотоциклов. “Волна” новых товаров накрыла Yamaha, что называется, с головой. Во-первых, компании Honda удалось создать образ мотоцикла как модного приобретения, главными показателями которого стали новизна и свежесть. Во-вторых, Honda использовала в производстве новейшие технологии, предложив потребителям четырехклапанные двигатели, композитные материалы, прямую передачу и другие технически сложные новинки. На фоне ее мотоциклов продукция компании Yamaha выглядела устаревшей и непривлекательной и не пользовалась спросом.

Конкуренты третьего поколения  обязаны своими достижениями ставке на скорость. Они осознали необходимость  резкого сокращения времени разработки, производства и распределения новых товаров. Руководители этих компаний пришли к выводу, что скорейшее внедрение новинок и немедленная реакция на новые потребности рынка обеспечивает поставщикам существенные конкурентные преимущества, которые мы рассмотрим ниже.

1.3 Система  инновационных рычагов

Низкие затраты.

Например, если автомобильная  компания сократит время разработки новой модели с шести лет до трех, это позволит существенно снизить  расходы на развитие и накладные расходы, ограничить продолжительность конструкторских работ. Следовательно, нормальные издержки современных инновационных компаний составляют лишь часть той суммы, которая необходима для создания новинки их менее расторопным конкурентам.

Больше инноваций.

Высвободив человеческие ресурсы и оборудование, снизив издержки, компания получает возможность осуществлять больше новых проектов, производить больше новых изделий, не выходя за рамки ранее утвержденного бюджета. Таким образом, компания постоянно обогащает и модернизирует свои предложения.

Быстрый рост.

Постоянно обновляющиеся  предложения и широкий выбор  продуктов открывают компании возможности  для быстрого роста.

Высокие прибыли.

Инновационные компании получают более высокие прибыли, так как они экономят ресурсы  при разработке товаров, которые не только более современны, чем продукция конкурентов, но воплощают в себе новейшие технологии, а потому они предлагаются по высоким ценам. Чем короче жизненный цикл товара, тем выше премия к цене инновационных продуктов.

Гибкость и совместные усилия.

Инновационные компании имеют возможность позиционировать  свои товары одновременно на нескольких сегментах рынка и использовать разные каналы распределения. Это позволяет  поставщику охватить значительное рыночное пространство, и уменьшает зависимость от конъюнктуры в той или иной нише; таким образом достигается значительная экономия ресурсов. Наконец, новаторы получают возможность использовать дополнительные потоки денежных средств для наступления на новые рыночные ниши. Например, технологическая и финансовая сила корпорации Toyota, источником прибыли которой является массовый автомобильный рынок, позволяет ей осуществлять инвестиции в рынок спортивных автомобилей — возможность, недоступная, к примеру, компании Porsche в силу ее узкой специализации.

Стратегические  возможности инновационных компаний.

Компании, пренебрегающие инновационной деятельностью, в  сущности, беззащитны перед более  динамичными конкурентами, сокращением  жизненного цикла товаров и ухудшением рыночной конъюнктуры. В попытках устранить подобные проблемы западные компании нередко вступают на рискованный путь приобретения торговых марок на развивающихся рынках. Однако инновационные компании имеют возможность реализации других, более эффективных, стратегий.

Создание новых рынков.

В поисках путей наиболее полной реализации технических и  маркетинговых возможностей инновационные  компании могут создавать совершенно новые, весьма неожиданные рынки. Компания Sony, работая над совершенствованием и миниатюризацией электронной техники, положила начало целой новой отрасли портативных приборов для развлечений (например, Walkman, Watchman и Bookman), компания Nintendo —новому рынку электронных игр.

Расширение существующих рынков.

Инновации способны вдохнуть новую  жизнь в, казалось бы, достигшие высшей точки развития рынки путем привлечения новых пользователей и предложения новых способов использования продуктов. Компания Mars “расшевелила” весь европейский рынок мороженого, выпустив под своей торговой маркой высококачественное шоколадное мороженое. Фирма Toto, лидер на японском рынке сантехники, постоянно предлагает покупателям все новые продукты. Так, ее специальным раковинам для мытья головы принадлежит уже 10 % рынка; компания предложила потребителям продукт “Washlet” — унитаз-биде со встроенной сушилкой. Одна из последних и самых успешных новинок компании Toto —“умный” унитаз, позволяющий анализировать уровни сахара и протеина в урине пользователя, измеряющий его кровяное давление, температуру и вес!

Проникновение на новые  рынки

Инновационная стратегия компания Swatch позволила ей добиться необычайного успеха на рынке наручных часов, который первоначально был разделен между японскими поставщиками дешевых, но надежных часов во главе с Seiko и Casio, и швейцарскими производителями престижных и очень дорогих хронометров. Компания Swatch не ставила целью прямое соперничество ни с одной из этих групп поставщиков, а предложила концепцию недорогих, высокоточных и элегантных часов. Компании удалось полностью изменить рынок, превратив часы в объект моды. Подобно домам модной одежды, компания Swatch каждый “сезон” представляет на суд публики новую коллекцию, на фоне которой японские часы воспринимаются многими покупателями как скучные, а швейцарские — как старомодные. Компания, которая не устает совершенствовать свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, в конечном счете, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, кто стремится к глобальному единовременному прорыву. Озабоченная отсутствием инноваций автомобильная компания General Motors попыталась бросить вызов стратегии постепенных приращений, предложив рынку новую модель “Saturn”. Компания поставила себе задачу-максимум — осуществить революцию в сфере автомобильного дизайна и производства и внести смятение в ряды японских конкурентов. К сожалению, разработка “Saturn” заняла у GM более десяти лет. За это время Toyota выпустила на рынок 24 новых модели, каждая их которых представляла собой модернизированную с учетом последних технологических разработок предшественницу, a “Saturn” устарела, не успев выйти на рынок.

Репозиционирование бизнеса.

Инновационные компании используют свои ресурсы для выхода на новые рынки, в результате чего постепенно расширяется  или изменяется сфера интересов  компании. Приведем несколько примеров:

• Компания Brother помимо швейных машин производит печатные машинки, принтеры и портативные компьютеры.

• Компания Canon, которая ранее специализировалась на производстве фотоаппаратов, занимается выпуском офисного оборудования.

• Компания Honda, перешла от производства двигателей малой мощности к выпуску мотоциклов и автомобилей.

• Nippon Steel начинала свою деятельность в сталелитейной промышленности; сегодня она занимается компьютерными и информационными системами.

Барьеры на инновационном пути.

Преуспевающие инновационные  компании постоянно выпускают на рынок множество новых продуктов  и достигают больших высот  в своей отрасли. Однако данная стратегия, направленная на достижение компанией  ведущих позиций, чревата определенными  трудностями.

1.4 Причины  неудач новых товаров.

Определению соотношения  успешных и неудачных попыток  предложения рынку новых товаров  посвящено огромное количество исследований и во всех без исключения работах  делается вывод, что большинство  новинок оказываются нерентабельными. Особенно высока доля неудач в сфере потребительских товаров. Обычно в исследованиях приводятся следующие цифры: примерно 80 % новых потребительских товаров, 30 % новых промышленных продуктов и 20 % новых услуг обречены на неудачу.3

Большинство аналитиков полагают, что процент неудачных попыток будет неуклонно расти, чему способствует воздействие следующих факторов:

• сокращение жизненного цикла товаров;

• рост затрат на развитие новых продуктов;

• ужесточение законодательных  актов об охране окружающей среды и защите прав потребителей;

• глобализация конкуренции;

• рост предложения новых  товаров;

• увеличение степени  сегментированности рынков;

• уменьшение рентабельности торговых марок компаний-последователей.

Руководители компаний, зная о высокой (и все возрастающей) вероятности неудач нововведений, должны помнить следующее: во-первых, необходимо самое тщательное планирование процесса разработки нового товара; во-вторых, поскольку многие, если не большинство, новинок выбывают из борьбы, даже не успев стать предметом коммерции, менеджерам необходимо поощрять как можно больше новых разработок, чтобы выбрать из общего их числа несколько самых достойных; и, наконец, так как риск и, следовательно. неудачи, — неотъемлемая часть инновационного процесса, менеджеры должны искать способы снижения издержек, связанных с товарами-. неудачниками. Немедленная реакция, сокращение до минимума накладных и административных расходов способствуют снижению уровня потенциального риска.

Анализ причин, ведущих  к фиаско новых продуктов, позволяет избежать многих проблем или значительно снизить возможные издержки.

Отсутствие  очевидного отличительного преимущества.

Фиаско товара неизбежно, если потребители считают, что новинка  не превосходит продукт, которым  они пользовались ранее. Одна из возможных причин такой оценки заключается в том, что технические характеристики нового товара не отвечают определенным требованиям. Кроме того, возможно, что компания избрала неверную стратегию позиционирования и потребители “не разглядели” преимущества новинки. Наличие первой проблемы позволяет выявить слепое тестирование, а второй — опросы потребителей.

Несовершенное планирование.

Разработка нового продукта — процесс весьма сложный, требующий  координации усилий большого числа  участников, конкретной программы реализации проекта. Пренебрежение исследованиями рынка, ошибки в сегментировании, отсутствие четких целей, контроля за исполнением бюджета, использование рискованных стратегий позиционирования означает неизбежность многочисленных ошибок и заканчивается провалом при выведении товара на рынок.

Равнодушие  менеджеров.

Еще один существенный фактор провала нового товара — безразличие  менеджеров, которые слишком часто  ослеплены блеском затухающих “звезд”, и считают, что разработка новинки  отвлекает дефицитные ресурсы у основного текущего продукта. Деловые способности компании IBMк производству универсальных ЭВМ сдерживали энтузиазм менеджеров фирмы в отношении малоприбыльных, но динамичных рынков мини - и микрокомпьютеров. Сегодня многие влиятельные розничные торговцы неохотно осваивают Интернет, поскольку осознают, что электронные формы торговли в недалеком будущем вытеснят многих посредников. Ориентация на краткосрочную прибыль — еще одно слабое звено многих западных компаний. Если менеджеры сконцентрированы исключительно на показателях текущей прибыли, новый товар, скорее всего, будет положен на алтарь неотложного повышения доходности.

Организация и инновации.

Инновационная организация  находится в непрерывном поиске новых рыночных предложений, обладает навыком оценки и реализации новых идей. Очевидно, что сотрудники небольших фирм поддерживают тесные связи с каждым клиентом, так как понимают, что их успех зависит от степени удовлетворения потребителей. Но по мере укрупнения компании ее связи с потребителями ослабевают, высшие менеджеры вращаются в собственном кругу, не имеют регулярных контактов с покупателями и работниками “передовой линии”. Усложняющаяся организационная структура растущей компании предопределяет приоритетность вопросов внутреннего администрирования, что неизбежно приводит к ослаблению внимания к проблемам клиентов.

Крупные, построенные  по принципу функциональной специализации  организации, обычно территориально разобщены. Информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения более не является интегрированной. Служащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок подчиняются разным менеджерам. Каждая, служба, каждый отдел преследуют не только общекорпоративные, но и свои собственные цели, охраняют— зачастую ревностно — свою “территорию”, развивают собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и направлений деятельности. Не удивительно, что во многих крупных организациях инновации “умирают”, не успевая “родиться”.

Прохождение всех этапов работ и  согласовании (дней)

273

Работа над собственным проектом (дней)

19

Всего служащих, работавших над проектом

36

Всего отделов, задействованных в  работе над проектом

10

Остановки в работе по вине отделов (дней)

9

Одобрение проекта

31

Функциональные отделы

21

Руководство компании

10

Получение санкции комитетов компании (дней)

15

Всего пересылок по разным адресам

8


 

Таблица 1. Время и ресурсы, необходимые для реализации типичного инновационного проекта.

Табл. 1. иллюстрирует данную ситуацию на примере крупной компании-поставщика оборудования для аэрокосмической и автомобильной промышленности, организованной по обычному для данной отрасли принципу функциональной специализации. Для того чтобы удовлетворить простую просьбу клиента о поставках новой продукции ей потребовалось девять месяцев. Исследование показало, что собственно работа над исполнением заказа заняла только 7 % этого времени. Из 273 дней, в течение которых компания “решала вопрос”, 254 дня потребовалось для прохождения информации о проекте по ее функциональным отделам и департаментам, его изучения, одобрения и утверждения менеджерами разных рангов. Многие компании ищут способы сократить время разработки новинок, повышая эффективность взаимодействия между функциональными отделами или вводя принцип “одновременной разработки товара”. Например, когда корпорация Ford решилась на “революционный” шаг, изменив последовательность рассмотрения проекта, и направив его параллельно в технический и финансовый отдел, экономия времени составила три с половиной месяца.

Данные о длительности подобных процедур в других компаниях различаются  несущественно: обычно на собственную разработку нового изделия уходит не более 10 % времени, затраченного на реализацию проекта. Не секрет, что в сложно структурированных организациях управление инновационным процессом поставлено, как правило, очень слабо. Поэтому насущной задачей современного менеджмента является разработка разнообразных специальных мероприятий проведения инновационной политики.

Стратегическое видение  и задачи компании.

Первоочередная задача высшего  руководства компании — разработка мировоззренческой концепции и  приоритетов в области инноваций. Инновации, наряду с прибылью, следует  рассматривать как важнейшую организационную задачу. Начинать следует с “инновационного аудита” или, другими словами, с принципиальной оценки показателей фирмы в области инноваций, внутренних барьеров на их пути и мероприятий, направленных на повышение эффективности инновационной деятельности. Первым шагом должно стать эталонное тестирование, то есть сравнение инновационных показателей фирмы с данными о работе ведущих предприятий отрасли.

Одна из европейских фармацевтических компаний провела сравнение своей  инновационной политики с показателями лидера отрасли компании Merck. Выяснилось, что разработка и лицензирование нового лекарства занимали у нее в среднем 12 лет, в то время как у Merck —только 7 лет. За предшествующие эталонному сравнению 5 лет новые лекарства принесли компании Merck более 50 % дохода (нашей фирме — 13 %); Merck развивалась быстрее, имела более высокую маржу прибыли (42 % против 17 %), а принадлежащая ей доля рынка в четыре раза превосходила “территорию” конкурента.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.