Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 29.05.13. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1.Понятие  конфликта, как  объект и предмет

1.1 Природа конфликта

Самое общее  определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых  сил. Более полное определение —  противоречие, возникающее между  людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности  интересов, отсутствия согласия между  двумя или более сторонами. Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются  так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество  форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь  анализировать его, понимать и управлять  им. Некоторые фирмы вводят в штатное  расписание должность менеджера  по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это  может привести к конфронтации (структурные  подразделения организации или  члены микро - или макроколлектива  перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге  подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации  в целом.

Большинство ассоциируют  конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта  по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как  только он возникнет. Однако следует  иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить  организации и пользу. В связи  с этим менеджеры часто сознательно  стимулируют конфликт, чтобы оживить  организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни  не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна  открытая, невраждебная, полная поддержки  окружающая среда. Если такая среда  есть, то организация от наличия  конфликтов становится только лучше, поскольку  разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует  сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные  конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать  менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные  по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают  свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. 1.

Какова же природа  конфликта? В основе любого конфликта  лежит ситуация, включающая либо противоположные  позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная  ситуация, таким образом, обязательно  включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать  так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и  желания — вследствие объективных  обстоятельств или случайности.

Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме  того, конфликтная ситуация может  передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может  создаваться оппонентами намеренно  — ради достижения определенных целей  в будущем, но может быть порождена  хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого  конфликта можно фиксировать  возникновение новой конфликтной  ситуации, ее исчезновение и прекращение  инцидента. Любое изменение конфликтной  ситуации приводит к прекращению  данного конфликта, а, возможно, и  к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим  сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят  в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи  с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.  
 
 

 

 

 1.2 Причины конфликтов

 Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно  сгруппировать.

 -Недостаточная  согласованность и противоречивость целей  и отдельных групп и личностей.

 -Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

 - Ограниченность ресурсов.

 - Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива.

 -Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности.

 -Различия в манере поведения и жизненном опыте.

 - Неопределенность перспектив роста. Неблагоприятные физические условия. 

 -Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера.

 -Психологический феномен.

 Очень важно  определить причины конфликта, так  как зная причины возникновения  того или иного феномена, легче  предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект. Рассмотрим перечень причин возникновения конфликта, предложенный специалистом в области  управления персоналом. Весьма условно  он может быть представлен в виде трех основных групп причин: во-первых, причин порожденных трудовым процессом; во-вторых, причин, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; в-третьих, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива. Встречаются  также причины конфликта, обусловленные  экономическим состоянием жизни  в нашей стране, которые нельзя игнорировать

 Во-первых, конфликты  вызываются факторами, препятствующими  достижению людьми основной цели трудовой деятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могут  быть: а) непосредственная технологическая  взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере) ; б) перенос, проблем, решение которых  должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко  приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе “руководства-подчинения” (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или , наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих  требований руководителя. 

 Во-вторых, конфликты  на производстве вызываются факторами,

 препятствующими достижению людьми вторичных целей  трудовой деятельности-достаточно высокого заработка, благоприятных условий  труда и отдыха.

  К этой  группе факторов относятся: а)  опять-таки взаимосвязь людей,  при

 которой достижение целей одним из них зависит  и от других членов

 коллектива; б) нерешимость ряда организационных  вопросов “по

 вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может  явиться обострение

 отношений между  людьми, располагающимися на организационной  горизонтали;

 в) функциональные нарушения в системе "руководства-подчинения”,

 препятствующие  достижению личных целей как руководителем, так и

 подчиненным. 

 В-третьих, возникающие  в процессе реализации трудовой деятельности

 конфликты нередко  порождаются несоответствием поступков  человека

 принятым  в его коллективе нормам и жизненным  ценностям. Или другая,

 похожая, конфликтогенная  причина: ролевые несоответствия в  системе

 отношений “руководства-подчинения”  когда, например, имеет место

 несовпадение  распространенных к коллективе ожиданий относительно

 поведения людей, занимающих определенные служебные  должности, с их

 реальными действиями. 

 

1.3элементы конфликта

Любой конфликт - это целостная динамическая система, процесс, смена конфликтных ситуаций и инцидентов. Но, даже не являясь  статическим конфликт имеет свои составляющие элементы.

Они разделены  на следующие виды:

1) объективные  (внеличностные);

2) личностные.

Объективные элементы конфликта - не связанны с личными  характеристиками и качествами людей. Это объект, частники и среда конфликта.

Современная конфликтология делит участников конфликта на основных (прямых) и неосновных (косвенных).

Основные участники  конфликта - это главные, непосредственные стороны, принимающие участие в  противостоянии. Именно они активисты  столкновения. Их интересы - это и  есть противоречия, лежащие в основе конфликта. Участников именуют субъектами, или оппонентами конфликта.

В зависимости  от меры воздействия на ход конфликта  различают ранги оппонентов.

Все остальные  участники конфликта - неосновные, косвенные. Называемые также третьей стороной.

Условно участники  поделены на такие категории: инициаторы (зачинщики); организаторы; пособники; посредники (медиаторы).

Следующий объективный  элемент в конфликте -- его среда, состоящая из совокупности объективных  условий конфликта. Различают микро- и макросреду конфликта. Они, в свою очередь, распределены на физическую, психологическую и социальную среды.

В организациях, на предприятиях наиболее значимо отражаются психологическая и социальная среда  конфликта.

Именно различия интересов являются фундаментальной  причиной конфликтов 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4 Виды конфликтов

 Существует  различные варианты классификации  конфликтов.  Один  из них основан  на содержательной, качественной стороне  конфликта. Рассмотрим основные виды конфликтов при этом варианте классификации. 

 Первый вид  конфликта можно условно обозначить ++(плюс-плюс). Примером данного варианта конфликта являются разногласия  между менеджером и его заместителем по поводу вида поощрения сотрудников  отдела за хорошо выполненную работу.

 Второй вид  конфликта --(минус-минус). Примером в  данном случае может быть необходимость  выбора одного из двух поставщиков  сырья для предприятия. Как выяснилось, оба варианта оказались неудовлетворительными  в связи с невысоким его  качеством. Менеджер в этой ситуации вынужден действовать по принципу: «выбирать из двух зол меньшее». Разрешение конфликта требует значительного  времени и сил.

 Третий вид  конфликта +-(плюс-минус). Здесь сталкивается положительный и отрицательный  вариант. Например, после неоднократных  предупреждений менеджер принял решение  об увольнение сотрудника, нарушающего  трудовую дисциплину. Факт увольнения сотрудника имеет в данном случае положительный аспект- избавление от недисциплинированного работника. Однако уволенный работник был творческой личностью, генераторам идей. Поэтому  хлопоты по нахождению нового работника, обладающего такими же высокими профессиональными  качествами и, кроме того, дисциплинированного, являются отрицательной стороной конфликта.

 Достоинство данного варианта классификации  в его простоте и одновременном  понимании того, что понятие конфликтов далеко не однозначно.

 Другой вариант  классификации конфликтов, основанный на адресности, конкретной направленности конфликта, позволяет в достаточно полной мере оценить разнообразие основных видов конфликтов.

 Индивидуально-групповые  конфликты носят психологический характер.

 Внутриличностный  конфликт возникает при несовпадении личных проблем работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.  Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны.

Конфликт «личность—группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с решениями своего руководства.

Межгрупповой  конфликт. Самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д. Разновидностью межгруппового конфликта является конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штатные менеджеры и неформальные лидеры.

Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневые управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

Межфункциональные  конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но помощью различных вариантов проектных решений.

Линейно-штабные  конфликты обычно являются следствием несовременной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работника.

Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствует родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта. 

2.Формы работы с конфликтами и их разрешения

2.1Управление  и разрешения конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться  способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного»  разрешения. В идеале считается, что  менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его (рис. 3). Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании  его источников. Менеджеру следует  выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей  людей или это конфликт, возникший  вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения  конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует  в конфликте, тем меньше потребуется  усилий для его разрешения.

Действия руководителя при разрешении конфликтов

Изучение причин возникновения конфликта 

Ограничение числа  участников конфликта 

Анализ конфликта 

Разрешение конфликта  

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его  природе и источнике, он может  привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто  бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих  сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять  сторону ее оппонента. И в такой  ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне  необходимо бороться уже и против менеджера.  

Существуют три  точки зрения в отношении конфликта:

· менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит  организации только вред. В таком  случае дело менеджера — устранить  его любым способом;

· сторонники второго  подхода считают, что конфликт —  это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и  менеджер должен устранить его, где  бы он, ни возникал;

· менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что  конфликт не только неизбежен, но необходим  и потенциально полезен. Например, это  может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости  от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет  зависеть процедура преодоления  конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные.

Управление конфликтами  Педагогические и Административные;

Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного  аспекта. Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Особую сложность  для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера  в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

· напористость, настойчивость характеризуют поведение  личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных  целей;

· кооперативность  характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу  удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных  конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с  низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера  направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая  на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные  ему требования или обвинения  такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или  же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем  открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или  поражение, занятие жесткой позиции  и проявление непримиримого антагонизма  в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять  свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта  направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение  удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В  этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого  и откровенного обмена мнениями о  проблеме. Он пытается урегулировать  разногласия, уступая в чем-то в  обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные  «средние» решения, устраивающие обе  стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства  руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности  в своей правоте лучше не «ввязываться»  в конфликтную ситуацию вообще или  отступить, чем вступить в откровенную  конфронтацию. Однако если речь идет о  деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии  компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря  сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и  надежные результаты.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2Функции конфликт

Классифицируют  явные и скрытые функции конфликта. Явные функции конфликта отличаются тем, что его последствия не противоречат целям, которые намечали для достижения стороны конфликта. Скрытые функции конфликта -проявляются, если последствия конфликта становятся очевидными, лишь с течением времени и в определенной мере отличаются от намерений, ранее задекларированных участниками конфликта. Латентные функции могут проявляться также в том, что его результаты вообще могут оказаться непредвиденными и не соответствующими целям оппонентов конфликта. Важной составляющей является и оценка функции конфликта. Конструктивные (как впрочем, и деструктивные) функции конфликта, с определенной мерой условности и для удобства построения работы, можно определить в две группы:

1) общие функции  конфликта - присутствуют на разных  уровнях общественной системы;

2) функции конфликта  на личностном уровне, которые  относятся непосредственного к  личности.

К общим конструктивным функциям конфликта можно отнести: выявление противоречий в обществе, информирование о их наличии; использование  конфликта, как формы решения  конфликтов и снятия напряженности; интегрирование объединение группы, организации; стабилизация социальной системы; мобилизацию сил и выяснение  их соотношения; возникновение новых  форм общения. Конструктивные функции конфликта на личностном уровне характеризуются: познавательной функцией; повышением самооценки в результате достойного разрешения конфликтной ситуации; «выравниванием» характера; социализацией участников конфликта, их адаптацией в организации; снятием психологической напряженности; самореализацией и самоутверждением сотрудников. Схожая типология применима и для деструктивных функций конфликта. Он может иметь следующие негативные аспекты и последствия: насильственные способы и методы решения противостояния; дестабилизация и дезорганизация групп людей и отдельных личностей; замедление экономического роста организации, вплоть до кризисной ситуации; разрушение сложившихся контактов и связей, общественных коммуникаций; усиление пессимизма и упадочных настроений и, как следствие, низкая производительность труда; зарождение и развитие новых, разрушительных конфликтов; снижение дисциплины и эффективности систем управления. Деструктивные функции конфликта личностного уровня небезопасны и характеризуются такими явлениями: разрушительное влияние на психологическую атмосферу организации; пессимизм, стресс, чувство подавленности работников; разочарование в собственных силах; неуверенность, потеря мотивации, ценностных представлений и идеалов; несвойственное поведение, вплоть до попыток суицида; негативная оценка коллег и партнеров; негативные примеры поведения, сплетни, молчание или ругательства и др.  

 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.