Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка стратегического проекта для авиакомпании «ТРАНСАЭРО» с учетом ее потенциала и внешней среды

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.05.13. Сдан: 2012. Страниц: 36. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

УЛЬЯНОВСКОЕ ВЫСШЕЕ АВИАЦИОННОЕ  УЧИЛИЩЕ

ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ (ИНСТИТУТ)

Факультет подготовки авиационных  специалистов

Кафедра экономики и управления на ВТ

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине стратегический менеджмент

«Разработка стратегического проекта для авиакомпании «ТРАНСАЭРО» с учетом ее потенциала и внешней среды.»

Выполнила:

Курсант группы М071

Минаева А.О.

Проверил:

кандидат технических  наук, профессор 

 Лобанов Сергей Дмитриевич

 

 

Ульяновск, 2011.

 

Содержание.

Введение……………………………………………………………………………………3

Глава1.Анализ стратегической ситуации

1.1 Историческая справка,  миссия и цели развития «ТРАНСАЭРО»………………….5

1.2 Анализ и оценка состояния  внешней среды…………………………………………7

1.3 Анализ и оценка потенциала  фирмы…………………………………………………16

Глава 2. Формирование стратегии

2.1 Установление базовых  стратегий развития………………………………………….17

2.2 Подбор и оценка альтернативных  стратегий…………………………....……….…..22

2.3 Выбор и формулирование  предпочтительной стратегии…………………………...27

Глава 3. Реализация стратегий

3.1 Разработка стратегического  плана и проекта………………………..………………28

3.2 Осуществление стратегического  контроля и оценка эффективности  проекта….....32

Заключение…………………………………………………………………………………36

Литература………………………………………………………………………………….37

Приложение………………………………………………………………………………...38

 

 

 

 

 

Введение.

В последнее время чрезвычайно  быстро происходят изменения в деловой  среде предприятий, связанные с  развитием высокой конкуренции, глобализацией, развитием научного и технического потенциала, развитием  требований потребителей и доступности  информационных сетей. В связи с  этим требуется развитие стратегического  менеджмента. Стратегический менеджмент позволяет взглянуть на организацию  как на единое целое, проанализировать и выявить недостатки, риски и  направления для будущего успешного  развития. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Любое предприятие, находящееся  на рынке, фактически проходит там проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает  тот товар у продавца, который  максимально удовлетворяет его  личные потребности, а вся совокупность покупателей – тот товар, который  наиболее полно соответствует общественным потребностям, нежели конкурирующие  с ним товары.

Отличительной особенностью "Трансаэро" является то, что предприятие является лидером в области ценовой политики, разработки новых схем реализации продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Таким образом, ОАО "Трансаэро" действует на трех фронтах. Во-первых, расширяет рынок путем привлечения  новых покупателей. Во-вторых, увеличивает  свою рыночную долю, хотя это автоматически  не приводит к росту прибыли, так  как цена такого расширения может  быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего фирма использует оборонительные стратегии.

 Целью данной работы является анализ деятельности предприятия ОАО "Трансаэро" , разработки, обоснование эффективной стратегии деятельности авиакомпании.

Задачи работы:

-выполнить теоретический анализ основ стратегического управления организацией;

- провести комплексный анализ деятельности ;

- провести анализ отрасли  и конкуренции, факторов внутренней  и внешней среды организации;

- разработать проект мероприятий  по формированию эффективной  стратегии деятельности фирмы;

Объектом исследования является ОАО «ТРАНСАЭРО».

Предмет исследования - закономерности, механизмы оценки и особенности формирования стратегий деятельности организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Анализ стратегической ситуации

1.1 Историческая  справка,  миссия и цели развития  фирмы.

«Трансаэро» - первая частная  авиакомпания в истории России. Авиакомпания «Трансаэро» была зарегистрирована 30 сентября 1990 года. Первый полет «Трансаэро»  под собственным кодом — UN —  был выполнен 5 ноября 1991 года по маршруту Москва — Тель-Авив. В 1992 году авиакомпания приобрела первый собственный самолет  Ил-86. В 1993 году компания начала выполнять  регулярные рейсы на внутрироссийских и зарубежных маршрутах. «Трансаэро»  создала продукт, качество которого стало настоящим прорывом в будущее, оказавшим существенное влияние  на развитие воздушного транспорта в  России и СНГ. Компания впервые в  России оснастила свой парк современными самолетами иностранного производства, стала обслуживать пассажиров внутренних рейсов по международным стандартам (в том числе ввела для них  бизнес-класс), создала гибкую систему  тарифов и скидок, разработала  и внедрила программы поощрения  постоянных клиентов.

В 1993 году «Трансаэро» первой из российских авиакомпаний начала эксплуатацию пассажирских самолетов Boeing. Маршрутная сеть и объемы перевозок компании стремительно нарастали. В 1995 году Международная Ассоциация воздушного транспорта (IATA) признала «Трансаэро» самой быстроразвивающейся авиакомпанией мира.

В 1998 году после финансового  кризиса и дефолта в России «Трансаэро», основу парка которой  составляли взятые в лизинг воздушные  суда иностранного производства, приняла  пятилетнюю антикризисную программу. Ее реализация позволила сохранить  компанию как эффективного участника  рынка и обрести потенциал  для нового положительного цикла  развития. В 2001 году «Трансаэро» перебазировалась в аэропорт Домодедово. Началось расширение маршрутной сети и пополнение авиапарка  новыми воздушными судами. С 2003 по 2008 год  компания была лидером отрасли по темпам устойчивого развития. Объем  ее перевозок за этот период вырос  в 12 раз. По итогам 2007 и 2008 годов «Трансаэро»  стала лидером гражданской авиации России по абсолютным показателям прироста объемов пассажирских перевозок.

В 2005 года «Трансаэро» стала  единственным в России, СНГ и Восточной  Европе эксплуатантом пассажирских самолетов Boeing 747.

В 2006 году местом регистрации  авиакомпании «Трансаэро» стал Санкт-Петербург. Компания стала активно развивать  сеть маршрутов из северной столицы  России.

Постоянно повышалось качество продукта, предоставляемого компанией  своим клиентам. В 2007 году «Трансаэро»  первой из российских авиакомпаний начала продажу электронных билетов  на свои рейсы, ввела регистрацию  на рейсы через Интернет. В 2008 году «Трансаэро» создала уникальный по уровню комфорта класс обслуживания Империал. Компания ввела трехклассную компоновку своих воздушных судов  Boeing 737 и Boeing 767: бизнес-класс, премиальный экономический класс и туристический экономический класс. Дальнемагистральные самолеты Boeing 777 «Трансаэро» являются единственными воздушными судами в Российской Федерации, имеющими четырехклассную компоновку.

 Эта компния является вторым крупнейшим авиаперевозчиком РФ на международных воздушных линиях после "Аэрофлота". При этом "Трансаэро" является обладателем самого большого парка дальнемагистральных воздушных судов в РФ.

Маршрутная сеть компании охватывает 85 направлений. "Трансаэро" является единственной авиакомпанией  России, выполняющей регулярные полеты в пять частей света. Около 85% объема пассажирских перевозок "Трансаэро" приходится на международные рейсы. За последние 5 лет пассажирооборот авиакомпании вырос почти в 12 раз.

"Трансаэро" включена в регистр перевозчиков, обладающих сертификатом эксплуатационной безопасности IOSA (IATA Operational Safety Audit), который свидетельствует о том, что все параметры безопасности деятельности компании полностью соответствуют нормам Международной ассоциации воздушного транспорта. Система управления качеством авиакомпании "Трансаэро" сертифицирована по международному стандарту ISO 9001:2000. Технические службы компании имеют сертификаты российских, европейских (JAR-145) и американских (FAA) регулирующих органов на самостоятельное обслуживание самолетов российского и иностранного производства.

"Трансаэро" занимает  ведущие позиции в области  электронной коммерции. Она первой  в России в марте 2007 года  начала продажу электронных билетов  на свои рейсы и первой в  мае 2007 года ввела регистрацию  пассажиров на рейсы через  Интернет.

В основе корпоративной культуры авиакомпании «ТРАНСАЭРО» лежит  философия, определяющая приоритеты деятельности всех сотрудников компании: клиент, безопасность, стабильность, современность, открытость .

1.2 Анализ и  оценка состояния внешней среды

SWOT-анализ авиакомпании «ТРАНСАЭРО»

Сильные стороны

 

  • Компания является вторым крупнейшим авиаперевозчиком Российской Федерации на международных воздушных линиях. Около 85% объема пассажирских перевозок «ТРАНСАЭРО» приходится на международные рейсы
  • Маршрутная сеть компании охватывает 101 направление
  • «ТРАНСАЭРО» является единственной авиакомпанией России, выполняющей регулярные полеты в пять частей света.
  • «ТРАНСАЭРО» является лидером отрасли по темпам долговременного устойчивого развития.
  • «ТРАНСАЭРО» является обладателем самого большого парка дальнемагистральных воздушных судов в Российской Федерации
  • «ТРАНСАЭРО» включена в регистр перевозчиков, обладающих сертификатом эксплуатационной безопасности IOSA (IATA Operational Safety Audit)
  • «ТРАНСАЭРО» занимает ведущие позиции в области электронной коммерции.

Слабые стороны

  • Весь парк самолетов находится в операционном либо финансовом лизинге
  • Отсутствием сильного акционера
  • Частые сбои при продажи электронных билетов, в результате чего купленные билеты не заносятся в базу данных, и пассажиры не могут пройти регистрацию на борт ВС
  • Часть самолетов авиакомпании «ТРАНСАЭРО» находятся в упадочном состоянии

Возможности

  • Возможность присоединения к международным альянсам
  • Выгодное географическое положение России для потенциальных перевозок
  • Барьер для входа новых авиакомпаний на рынок авиаперевозок- потенциал для укрупненных компаний, в частности для «ТРАНСАЭРО»

Угрозы

  • Повышение пошлин на зарубежные ВС
  • Повышение цен на авиатопливо
  • Ухудшение состояние инфраструктуры аэропортов и аэронавигационного оборудования
  • Постепенно стареющий летный состав
  • Обострение со стороны конкуренции иностранных авиакомпаний
  • Сезонность спроса на авиаперевозки
  • Риск, связанный с мировыми конфликтами
  • Высокая забастовочная активность
  • Политические риски
  • Финансовые риски

 

 

На основе проведенного SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

ТРАНСАЭРО занимает место  второго пассажирского и международного перевозчика РФ, лидера перевозок  на направлениях отдыха и туризма (7-ое место в мире по объемам перевозок  по итогам 2009 г.), третьего по объемам  грузовых перевозок и борется  за третье место по объемам перевозок  на внутренних линиях.

Положение ТРАНСАЭРО устойчиво, по итогам 2009 г. компании удалось увеличить  долю рынка до 16,7%, а по результатам 9 месяцев 2010 г. - до 17,2%.

За 12 месяцев 2009 г. пассажирооборот  компании увеличился по отношению к  аналогичному периоду прошлого года  на 6,7%. Число перевезенных пассажиров возросло на 3,6% (с 4 853 тыс. чел. до 5 026 тыс. чел. соответственно за рассматриваемые  периоды).

За девять месяцев 2010 г. пассажирооборот "ТРАНСАЭРО" возрос по сравнению  с аналогичным периодом прошлого года на 32,7%. В отчетном периоде было перевезено пассажиров на 42,4% больше, чем за первое полугодие 2009 г. (с 3 817 тыс. чел. до 5 066 тыс. чел. в рассматриваемых периодах).

Активное восстановление объемов авиаперевозок на российском рынке началось в октябре 2009 года. Восстановление спроса на авиаперевозки  будет происходить по мере возрастания  деловой активности и повышения  платежеспособности населения.

Возможные риски для авиакомпании:

1. Достаточно жесткое  государственное и внутриотраслевое  регулирование авиационной отрасли,  накладывающее существенные ограничения  на деятельность авиакомпаний. Работа  авиапредприятий регулируется законодательными  актами, причем не только российскими,  но и международными соглашениями, что в ряде случаев, ввиду  ограничительного характера некоторых  правовых норм, может оказать  негативное влияние на эффективность  деятельности компании.

2. Сезонность спроса на  авиаперевозки. Этот фактор в  равной степени воздействует  на все авиакомпании мира.

3. В связи с глобальным  межгосударственным характером  деятельности авиакомпаний и  особой уязвимостью авиационного  транспорта следует отметить  риск, связанный с мировыми конфликтами.  Этот риск определяется вероятным  снижением перевозок вследствие  роста угроз терроризма или  фактов терроризма. Причем этот  риск присутствует как на международных,  так и внутренних направлениях.

4. Характерным риском  авиационной отрасли является  высокая забастовочная активность, в основном это касается зарубежных  авиаперевозок, в авиакомпаниях,  аэропортах и обслуживающих фирмах, что может привести к сбоям  в работе Авиакомпании.

5. Поскольку авиационная  отрасль ориентирована на потребительский  рынок, значительное влияние на  нее оказывают макроэкономические  факторы и, прежде всего, уровень  жизни населения и степень  деловой активности внутри страны, изменение ВВП. В этом смысле отраслевые риски связаны с возможностью коренного перелома макроэкономической ситуации в России от роста к стагнации и даже спаду.

К рискам, связанным с  возможным изменением цен на сырье, материалы и услуги, используемые авиакомпанией в своей деятельности, можно отнести риск роста цен  на авиа ГСМ (горюче-смазочные материалы). Уровень мировых цен на нефть  напрямую влияет на цену авиатоплива  на территории России.

Цены на услуги , как на внешнем, так и на внутреннем рынке устанавливаются самой авиакомпанией, жесткого тарифного регулирования не существует.

Страновые и региональные риски

Авиакомпания зарегистрирована в городе Санкт-Петербург и осуществляет основную деятельность на территории Российской Федерации. Из наиболее значимых с точки зрения формирования доходов регионов России следует отметить Москву и Московскую область, для которых характерен высокий уровень доходов населения, высокий уровень деловой и туристической активности. Также через Москву и Московскую область проходит значительный объем транзитного пассажиропотока. «ТРАНСАЭРО» осуществляет перевозку пассажиров на регулярных рейсах из Москвы в города Санкт-Петербург, Сочи, Екатеринбург, Томск, Новосибирск, Красноярск, Владивосток, Хабаровск, Ю.Сахалинск, Анадырь, Петропавловск-Камчатский, Магадан, Самара, Уфа, Казань, Благовещенск, Иркутск, Омск, Краснодар, Кемерово, Магнитогорск, Улан-Удэ, Новый Уренгой, Анапа. Учитывая, что деятельность авиакомпании широко диверсифицирована по территории Российской Федерации, риски политического и экономического свойства связаны с общим изменением макроэкономической и политической ситуации в России. Иных стран, на территориях которых формируется более 10% доходов Авиакомпании, не имеется. Любые обстоятельства, которые могут возникнуть в других странах и регионах оперирования (включая действия непреодолимой силы), не смогут существенно отразиться на деятельности Общества.

Основными факторами возникновения  политических рисков как в Санкт-Петербурге, так и в Российской Федерации в целом являются:

– несовершенство законодательной  базы, регулирующей экономические отношения;

– недостаточная эффективность  судебной системы;

 – неустойчивость  власти субъектов Российской  Федерации; 

– существенные изменения  в иммиграционной политике, законодательстве о туризме.

Деятельность авиакомпании подвержена также макроэкономическим рискам, присущим как Санкт- Петербургу, так и Российской Федерации в целом:

– замедление или прекращение  экономического роста;

– инфляция;

– падение стоимости национальной валюты;

– изменение системы налогообложения.

Финансовые  риски

1. Стратегия роста  осуществляется с использованием привлеченных средств – «ТРАНСАЭРО» активно использует инструментарий банковского кредитования и рынков капитала. В связи с этим авиакомпания несет риск изменения процентных ставок.

2. Компания использует  импортное оборудование и самолеты, а также работает во многих  странах мира, вследствие чего  использует в своей деятельности  различные мировые валюты. Часть  обязательств, доходов и расходов  Авиакомпании номинированы в  иностранной валюте. Это обуславливает  сильное влияние на деятельность процессов курсообразования на валютном рынке внутри страны и за рубежом.

3. Рост инфляции может  привести к увеличению затрат  Авиакомпании (за счет роста цен  на энергоресурсы, материалы,  а также заработной платы персоналу)  и, как следствие, падению прибылей и соответственно рентабельности его деятельности. Кроме того, рост инфляции приведет к увеличению стоимости заемных средств для компании, что может вызвать нехватку оборотных средств предприятия. Однако цены на авиаперевозки устанавливаются рынком, и Авиакомпания в состоянии регулировать тарифы на свои услуги в соответствии с текущей покупательной способностью национальной валюты.

Тем не менее, рост инфляции может привести к увеличению затрат Авиакомпании за счет увеличения цен  на сырье, материалы и энергоресурсы  и, как следствие, уменьшению прибыли . Также инфляция приводит к тому, что назначенные, но еще не выплаченные, выплаты по ценным бумагам будут терять покупательную способность.

  Правовые риски

К правовым рискам относятся  кардинальные изменения в российском и международном правовом регулировании  деятельности на воздушном транспорте, налогового и валютного законодательства, а также требований по лицензированию. В настоящее время идет работа по модернизации некоторых международных  конвенций, регулирующих деятельность авиаперевозчиков, также постоянно  изменяется российское законодательство.

Учитывая, что авиакомпания совершает рейсы во многие страны мира, а также эксплуатирует импортную авиатехнику и оборудование, используя, соответственно, в своей деятельности множество различных мировых валют, какое-либо изменение валютного регулирования, а именно – в части ужесточения его норм, существенно увеличивает риски несвоевременного выполнения финансовых обязательств перед зарубежными партнерами, либо влечет за собой неисполнение соответствующих обязательств со стороны таких партнеров, что неизбежно приведет к возникновению штрафных санкций.

 Риски, связанные с деятельностью компании

К специфическим рискам, связанным с деятельностью компании, можно отнести использование в основной деятельности средств повышенной опасности – авиационной техники. С целью минимизации технических факторов риска компания проводит большую работу по модернизации самолетно-моторного парка, его оснащению в соответствии со всеми требованиями авиационных властей как российских, так и международных. «ТРАНСАЭРО» уделяет большое внимание безопасности полетов и в своей

Основные конкуренты компании: Аэрофлот, Lufthansa.

Конкурентные преимущества «ТРАНСАЭРО»:

• Лидирующие позиции в отрасли

«ТРАНСАЭРО» - вторая авиакомпания РФ по объему перевозок и седьмая  в мире по количеству пассажиров, перевезенных к местам отдыха и третья авиакомпания РФ по объемам перевезенных грузов (после группы компаний Аэрофлот и  группы компаний ВолгаДнепр), что позволяет ей использовать эффект масштаба и маршрутную синергию.

• Гибкая стратегия, нацеленная на рост

С 2003 года авиакомпания «ТРАНСАЭРО»  показывает среднегодовой рост выше рыночного в 5 раз. В период кризиса (конец 2008-2009 гг.) Компания продемонстрировала устойчивый рост и быстрое восстановление объемов перевозок.

• Эффективный воздушный парк

«ТРАНСАЭРО» эксплуатирует 4 типа самолетов Боинг различных  модификаций, а также ТУ-214, что  позволяет варьировать предлагаемую емкость на разных маршрутах в  зависимости от сезонных колебаний  спроса, улучшая экономику рейсов и добиваясь высоких уровней  загрузки. Это преимущество особенно важно на дорогостоящих дальнемагистральных направлениях, таких как Дальний восток, страны Юго-Восточной Азии и Северная Америка. Унифицированный и топливноэффективный парк позволяет снизить расходы на топливо и техническое обслуживание Парк самолетов «ТРАНСАЭРО» - крупнейший по количеству дальнемагистральных широкофюзеляжных судов в Восточной и Центральной Европе..

• Узнаваемый бренд и лидерство в премиальном сегменте

«ТРАНСАЭРО» является единственной российской авиакомпанией, предоставляющей  уникальный комплексный сервис первого  класса на ряде популярных  дальнемагистральных маршрутов. В сегменте бизнес-класса авиакомпания предлагает лучший продукт на российском рынке. Собственный бизнес зал «ТРАНСАЭРО» в аэропорту Домодедово признан лучшим в стране, а уровень оборудования и сервиса на борту во многом превосходит предложения конкурентов;

• Устойчивые позиции на бизнес направлениях

«ТРАНСАЭРО» является ключевым игроком на ряде внутренних и международных  направлений с ярко выраженным деловым  пассажиропотоком. Среди них можно  отметить Лондон, Берлин, Тель-Авив, Киев, Алма-Ату, Санкт-Петербург и Новосибирск. Уровень продукта и частота рейсов авиакомпании позволяют успешно  привлекать высокодоходных пассажиров делового сегмента.

• Лидерство на рынке туристических перевозок

Партнерами авиакомпании являются ведущие туроператоры России.

• Авиакомпания выполняющая полеты из пяти аэропортов – Домодедово, Шереметьево, Пулково, Екатеринбург и Новосибирск.

Московский аэропорт Домодедово, базовый аэропорт «ТРАНСАЭРО», является самым современным и комфортабельным  в Российской Федерации. Это позволяет  авиакомпании предлагать своим транзитным пассажирам сервис на уровне мировых  стандартов. Другим преимуществом является присутствие в Домодедово ряда иностранных  авиакомпаний – партнеров «ТРАНСАЭРО», что способствует плодотворному  коммерческому сотрудничеству. Осуществление  полетов из других аэропортов –  возможность дальнейшего расширения маршрутной сети и роста объемов  перевозок

 

 

 

1.3 Анализ потенциала  фирмы

ОАО "Авиационная компания "Трансаэро" подвела итоги финансовой деятельности в 2010 году по РСБУ. Они  свидетельствуют о существенном росте основных показателей акционерного общества.

Выручка "Трансаэро" от всех видов деятельности в 2010 году достигла 60,87 млрд. руб., что на 57% больше, чем  в 2009 году.

Активы компании составили 43,29 млрд. руб. (на 60% больше, чем в 2009 году).

Чистая прибыль составила 580,7 млн. руб. (на 47% больше, чем в 2009 году).

Эти финансовые результаты были достигнуты при росте пассажирооборота компании на 40,4% и увеличении числа  перевезенных пассажиров на 32,2 % по сравнению  с 2009 годом.

С учетом показателей стопроцентной  дочерней компании авиапредприятия - ООО "Трансаэро-Финансы" группа компаний "Трансаэро" завершила 2010 год со следующими результатами:

выручка - 61,7 млрд. руб.

активы - 43,8 млрд. руб.

чистая прибыль - 889,6 млн. руб.

С 29 марта 2011 года акции ОАО "Авиационная компания "Трансаэро" обращаются на ММВБ.

Основными приоритетами в деятельности «ТРАНСАЭРО» в 2011 гг. являются:

- сохранение позиции второй  авиакомпании в Восточной Европе, в том числе удержание достигнутой  позиции в международном секторе  (2-й перевозчик) и продолжение  расширения внутрироссийской маршрутной  сети с занятием 2-3 позиции в  этом секторе;

- расширение и оптимизация  маршрутной сети для увеличения  сетевой составляющей деятельности;

- дальнейшее развитие (обновление) парка воздушных судов;

- безопасность, удобство  и современные технологии. Совершенствование  качества обслуживания до уровня  мировых лидеров отрасли;

- снижение уровня заемных  средств и постепенное их удешевление;

- дальнейшее повышение  публичности и прозрачности бизнеса.

Основной целью стратегии  этого периода будет являться повышение качества и эффективности  деятельности предприятия при сохранении роста бизнеса.

Глава 2. Формирование стратегии

2.1 Установление базовых стратегий развития

Важное место в стратегическом анализе отводится выделению  и анализу стратегической установки  организации, или ее миссии, определяющей смысл организационной деятельности. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия  и взаимосвязь между ними:

покупатели;

продукция или услуги;

 рынки;

 технология;

забота о выживании, росте  и прибыльности, ценности;

 самооценка;

 имидж; 

отношение к персоналу.

Производными от миссии являются цели и задачи организации.

На основании определенных целей и задач формулируются  стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают  объемы имеющихся ресурсов и влияния  внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.

Выделяется ряд уровней  стратегического управления, которые  значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и ее решение.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

 

Матрица возможностей И. Ансоффа(по товарам/рынкам)

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция—рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».

Эта матрица в принципе предусматривает использование  четырех

стратегий для сохранения или увеличения доли рынка:

• проникновение на рынок;

• развитие рынка;

• разработка товара;

• диверсификация.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии. Первая стратегия показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных

потребителей.

II стратегия матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

• предприятие стремится  расширить свой местный внутренний рынок;

• в результате изменения  стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

• для уже хорошо известной  продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы —  стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного

набора продукции, а также  в том случае, если фирма желает покинуть

свертывающиеся рынки  или рынки, находящиеся в состоянии  застоя.

Однако реализация стратегии  диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Опыт выработки стратегии  различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии.

Чаще всего общая стратегия  представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы формулируется с использованием слов — «сначала» и «затем».

 

 

 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Одной из основных задач  многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как  организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие  стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии  ставится задача добиться лидерства  по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она  подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких  областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации  хорошие шансы в ее отрасли  даже в случае существования жесткой  конкуренции. Стратегия лидерства  по затратам часто создает прочную  основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в  других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как  показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого  сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как  чему-то уникальному. Потенциальным  риском этой стратегии являются изменения  на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или  на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией разработки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпорации» Г. Хамела и К. К. Прохолада. Основные идеи данного направления в области стратегического менеджмента были опубликованы в известной на западе книге данных авторов «Конкурируя за будущее».

Менеджеры, проповедующие  данную теорию, видят дальше, чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создают еще не существующие товары, услуги и даже отрасли, а затем претворяют свои мечты в жизнь. Таким образом они создают новое рыночное пространство, в котором они могут господствовать в конкурентной борьбе, так как это рыночное пространство было изобретено ими самими.

Для этого, как полагают Г. Хамел и К. К. Прохолад, управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность предприятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. сочетание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому компанией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому.

Таким образом, компаниям  мешает прогнозировать свое будущее в конкурентной борьбе именно то, что руководство смотрит вперед сквозь узкую призму существующих и обслуживаемых ими рынков. Но на любую компанию, по мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада, можно взглянуть с различных точек зрения.

2.2 Подбор и  оценка альтернативных стратегий

Один из трех китов, на которых  российская авиационная компания "Трансаэро" строит свою стратегию - это развитие и совершенствование современных  бизнес-процессов. На настоящий момент авиакомпания "Трансаэро" является одним из лидеров российского  рынка авиационных перевозок. Руководство  компании считает, что быть лидером - это означает, прежде всего, умение оценивать происходящие перемены и  на основании накопленного опыта (своего и других авиаперевозчиков) успешно  управлять будущим, никогда не останавливаясь на достигнутом.

Для того чтобы добиться успехов в бизнесе, а также  для закрепления этого успеха и дальнейшего развития и совершенствования  бизнеса нужно иметь определенную стратегию, следует внедрять самые  передовые управленческие технологии. Руководство авиакомпании "Трансаэро" в свое время приняло решение  применить концепцию "Управления через качество" для совершенствования  управления бизнес-процессами, при  внедрении которой деятельностью  и всеми соответствующими ресурсами  компании управляют как единым процессом, используя документирование, анализ и разработку улучшенных бизнес-процессов. Внедрив маркетинговые исследования, с помощью которых осуществляется сбор и анализ статистической информации; разработав и внедрив сбалансированную систему показателей эффективности  и результативности каждого бизнес-процесса, руководство "Трансаэро" получило возможность лучше понимать масштабы и причины изменений, происходящих на рынке авиаперевозок и в  деятельности компании, что в свою очередь способствует принятию эффективных  решений. 

Сейчас, при всеобщем росте  спроса на авиаперевозки и соответствующем  расширении авиакомпаний, внедрение  системы управления бизнес-процессами тем более становится актуальным. Компания "Трансаэро", достигнув  определенного преимущества в результате улучшения бизнес-процессов, своей  основной целью ставит постоянное улучшение  деятельности компании.

Все сотрудники авиакомпании "Трансаэро" стараются выполнять  свою работу так, чтобы сложнейший механизм большого авиационного предприятия  работал четко и надежно все 24 часа в сутки и во всех точках Земли, куда осуществляют полеты самолеты "Трансаэро". Чтобы пассажиры  чувствовали себя комфортно и  никогда не разочаровывались, делая  свой выбор в пользу авиакомпании "Трансаэро». Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации и должны обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы  формируются на стадии стратегического  маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что  производить, с какими конкретными  показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки. На стадии стратегического  маркетинга должны быть разработаны  нормативы конкурентоспособности  товаров и фирмы в целом, учитывающие  использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности  будущих товаров, дереве показателей  конкурентоспособности фирмы.

Методика SPACE (Strategie Position and Action Evaluation – стратегическая оценка положений и действий) основана на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по 4-м координатам:

- конкурентное преимущество  фирмы;

- финансовое положение;

- привлекательность отрасли;

- стабильность экономической  среды.

Применение данной методики обусловлено необходимостью стратегического  соответствия авиакомпании ОАО "Трансаэро" меняющемуся окружению, что является важным условием успеха. Прежде всего, необходимо выявить такие характеристики бизнеса, как доля рынка, качество товара, стадия жизненного цикла товара (ЖЦТ). Посредством улучшения, по сравнению  с конкурентами, показателей деятельности достигается превосходство над  ними на рынке.

Сейчас товары и услуги, предоставляемые ОАО "Трансаэро" находятся в стадии роста: постоянно  улучшается качество и растет количество заказов ввиду развития отрасли  в России в целом.

Задачами на этом этапе  должны стать максимизация доли рынка  и выход на новые сегменты, а  так же усиливается влияние маркетинга, чего не наблюдается в действительности. Все это вынуждает пересмотреть управление фирмой по текущим результатам  и, наконец, определить правильное стратегическое направление работы фирмы.

В основе корпоративной культуры авиакомпании «ТРАНСАЭРО» лежит  философия, определяющая приоритеты деятельности всех сотрудников компании:

Клиент – управление взаимоотношениями  с клиентами является частью бизнес стратегии компании, целью которой  является создание, развитие и укрепление отношений с клиентами, повышение  удовлетворенности клиента. Безопасность – разработка, внедрение и развитие стратегии, систем и методов управления, а также соответствующих процессов  для того, чтобы все клиенты  и весь персонал компании были уверены  в том, что наша деятельность полностью  соответствует высокому уровню безопасности, и аналогичные требования предъявляются  ко всем поставщикам услуг.

Стабильность – заложенные основы, подкрепленные приобретенным  опытом, позволяют нам двигаться  вперед.

Современность.

Открытость – открыты для сотрудничества.

Стратегические  приоритеты

  • Гарантия финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость – есть результат деятельности компании по всем направлениям, учитывающей  изменения внешней и внутренней среды. На сегодняшнем этапе деятельности компании особое внимание уделяется  оптимизации расходов. В основе затратной  части лежит управление парком воздушных  судов, обеспечивающих основную производственную деятельность. Оптимизация парка  воздушных судов есть залог эффективности  деятельности компании.

Критерии оптимизации:

- Наличие достаточного  количества ВС по типам для  обеспечения коммерческого расписания и регулярности выполнения рейсов;

- Топливная эффективность  парка. 

  • Обеспечение безопасности

Безопасность полетов  и авиационная безопасность –  есть основное и непреложное требование к деятельности авиакомпании. Авиакомпания переходит на активные методы обеспечения  безопасности полетов и авиационной  безопасности, основанные на предупреждении авиационных происшествий с использованием системы управления рисками.

  • Удовлетворение потребностей рынка

Оптимизация маршрутной сети – выделение необходимой и  достаточной емкости для обеспечения  заданной рентабельности авиалиний. Распределение  типов ВС по маршрутной сети для  удовлетворения потребительского спроса с одновременной оптимизацией расходов по авиалиниям.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.