На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Возникновение конфликта. Теоретические аспекты процесса управления конфликтами. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ состояния и мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями на БШФ Баравчанка.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2008. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


4
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
«БАРАНОВИЧСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет финансово-правовой
Кафедра
Дата регистрации работы в деканате ____________
Дата регистрации работы на кафедре ____________
Отметка о допуске к защите ____________
Оценка за защиту ____________
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»
Тема: «Управление конфликтными ситуациями в трудовом коллективе
на примере предприятия РУПП «БШФ «Баравчанка»

Исполнитель:
студентка IV курса, 42 группы,
финансово-правового факультета,
заочной сокращенной формы обучения,
специализации 1-25 01 07-15, 4 ЭА (сз)
Азарко Мария Алексеевна
Руководитель:
Павловская Ольга Викторовна
Барановичи 2008
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
«БАРАНОВИЧСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
РЕЦЕНЗИЯ
на курсовую работу (проект)
(регистрационный № ___)
Студента _____________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
Факультет ____________________________________________________
Курс __________________
Дисциплина __________________________________________________
Рецензент ____________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
Дата получения работы для рецензирования _______________________
Дата возвращения работы после рецензирования ___________________
Оценка ___________ Подпись преподавателя-рецензента ____________
Текст рецензии:
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Р Е Ф Е Р А Т

Курсовая работа: с.56, рис.6, табл.7, ист.36, прил.7.
КОНФЛИКТ, ОРГАНИЗАЦИЯ, КОНФЛИКТУЮЩИЕ СТОРОНЫ, СПОСОБ РАЗРЕШЕНИЯ, ПОСТКОНФЛИКТ.

Объектом исследования является Республиканское унитарное производственное предприятие Барановичская швейная фабрика «Баравчанка».
Предмет - изучение концепции управления конфликтными ситуациями на предприятии, в частности на РУПП БШФ «Баравчанка».
Цель курсовой работы: формирование четкого представления о методах разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе предприятия.
При выполнении работы использованы методы дедукции и индукции, синтетический и аналитический методы, метод системного подхода и теоретического анализа.
Область практического применения являются промышленные предприятия Республики Беларусь.
Автор подтверждает, что приведенный в работе расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
ОГЛАВЛЕНИЕ

    ВВЕДЕНИЕ 5
    ГЛАВА 1 ПРИРОДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА
    8
    1.1 Понятие конфликта, его сущность
    8
    1.2 Виды конфликтов
    10
    1.3 Причины возникновения конфликтов
    15
    1.4 Последствия конфликтов
    17
    ГЛАВА 2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
    20
    2.1 Прогнозирование и предупреждение конфликтов
    20
    2.2 Модель процесса конфликта
    21
    2.3 Методы управления конфликтной ситуацией
    24
    ГЛАВА 3 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
    28
    3.1 Структура предприятия, исторические сведения
    28
    3.2 Основные показатели деятельности предприятия
    30
    3.3 Основные факторы внешней среды
    31
    ГЛАВА 4 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ НА БШФ «БАРАВЧАНКА»
    34
    4.1 Управление конфликтной ситуацией на предприятии
    34
    4.
    2 Направления по совершенствованию деятельности управления конфликтными ситуациями на предприятии 38
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    41
    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
    44
    ПРИЛОЖЕНИЯ 46

    Конфликт сам по себе не есть проблема, проблема в том, что нам делать с нашими различиями. Лучший способ предупредить конфликт - не допустить его.
    Р. Фишер
    ВВЕДЕНИЕ

    Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.
    Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.
    Новичка в анализе конфликтов можно напутствовать советом: если мотив конфликта очевиден, то всегда необходимо отдавать себе отчет в том, что мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что находится на первом плане: остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения.
    Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики [35, с. 101.]
    Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. По мнению автора, это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им должного значения.
    Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Одной из важнейших функций руководителя является управление конфликтом. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения.
    Для управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения [18. с. 95].
    В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может "распадаться на глазах".
    Понятие "управление конфликтом" используется в широком и узком смысле. Управление в широком смысле означает воздействие на причины конфликта, а в узком смысле - обеспечивает разрешение конфликтов. При широком понимании управлению подлежат все элементы конфликта. Управление предполагает выполнение функций прогнозирования, планирования, организации, мотивации, контроля.
    Прогнозирование конфликтов, возможность предотвратить либо снизить степень их масштабности, то есть управление конфликтными ситуациями в трудовом коллективе организации - залог успеха любого хозяйствующего субъекта, вышедшего либо стремящегося выйти на мировой рынок. Этим и объясняется актуальность и важность темы курсовой работы. В ней рассмотрены основные теоретические аспекты данного процесса на уровне предприятия, их виды, причины возникновения, последствия, а также предложены мероприятия по совершенствованию управления конфликтными ситуациями.
    В курсовой работе были использованы разработки следующих авторов: Брасса А.А., Гончарова В.И., Миримановой М.С., Королева В.И., Мескона М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Анализу подвергалась документация предприятия: отчет финансово-хозяйственной деятельности РУПП БШФ «Баравчанка» за 2005г и 2006г., а так же пояснительная записка к годовому отчету за 2006 год.
    Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
    - рассмотреть теоретические аспекты конфликтологии;
    - провести анализ состояния системы управления конфликтными ситуациями на предприятии;
    - наметить основные направления по ее совершенствованию;
    - представить экономическое обоснование улучшения положения по рассматриваемому вопросу.
    Целью курсовой работы является выявление основных путей совершенствования управления конфликтными ситуациями в трудовом коллективе с целью повышения уровня его управления и экономического состояния. Для достижения поставленной цели была рассмотрена производственно-хозяйственная деятельность предприятия, оценена система управления конфликтами на предприятии, определены основные направления по ее совершенствованию, а также представлено экономическое обоснование улучшения положения по рассматриваемому вопросу.
    Объектом исследования является РУПП «БШФ «Баравчанка». Предмет - управление конфликтными ситуациями на предприятии, в частности на РУПП БШФ «Баравчанка».
    Весьма обширными и разнообразными являются приемы и методы изучения конфликтных ситуаций, а также управление ими. Начиная от традиционных и заканчивая современными экономико-математическими методами на основе компьютерных технологий. Традиционными являются методы математического анализа и синтеза, индукции и дедукции. Анализ предполагает разложение сложного экономического процесса на составные части, и изучение каждого из них. Синтез же - сведение изученных частей явления в единое целое.
    Метод индукции предусматривает нисхождение от частного явления к общему. Дедуктивный метод, наоборот, позволяет на основе знания общих закономерностей, информированности о социальных программах прогнозировать конфликты в определенных социальных сферах или регионах.
    Методологические приемы: логическая абстракция, динамические ряды и индексы, экономико-статистические группировки, аналитическо-экспериментальные и расчетно-конструктивные методы. Они направлены на поиск наиболее эффективного управленческого решения по более полному использованию социально-экономического потенциала разрешения конфликта на предприятии, регулирования конфликтной ситуации в коллективе.
    ГЛАВА 1 ПРИРОДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА

    1.1 Понятие конфликта, его сущность

    Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [18. c.605]. Конфликт (от лат . conflictus - столкновение), столкновение сторон, мнений, сил [2, с.597].
    Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития.
    Участники конфликта называются оппонен-тами, ими могут быть отдельные люди, формальные или нефор-мальные группы и организации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной противоборства оппонентов, которая назы-вается объектом конфликта[4,с.284]. Итак, конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.
    Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несов-местимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятие "конфликт" и "противоречие" фактически становятся сопоставимыми по объему. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем. Классификация различий многообразна: по интересам, ценностям, деятельности. Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей.
    Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией". Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
    Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого общества, хотя и имеющих деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход характерен для современной социологии конфликта, социальной психологии, теории организационного развития, общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне корректируют между собой, что позволяет выводы в одних применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечивость.
    Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.
    Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо "решения", "разрешения" применяют термин "преодоление", подразумевая, что конфликт не ликвидируется. Он лишь обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе - социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Данный подход не отрицает возможность и далее конструктивность политической и административной манипуляции в начальных фазах конфликта, но основывается на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.
    Современная точка зрения заключается в том, что далее в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но в некоторых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности.
    Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.
    Рисунок 1 - Конфликт и консенсус
    Примечание - Источник[4, с.285]
    Отсутствие конфликтов, на мой взгляд, в организации в опре-деленной мере может служить показателем существующих там соглашательства и безучастности, формализма в принятии решений. Конфликт - это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус -- это результат улаженного конфликта (рис. 1), таким образом, ни тот, ни другой не могут существовать изолированно.
    Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т. е. в его урегулировании и разрешении причин конфликта. Целью управления конфликтом является минимизация неизбеж-ных экономических, социальных и нравственных потерь и максимизация такого же рода приобретений. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, то есть инцидента - и конфликт может начаться.
    Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент [3, с.78]
Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.
Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.
1.2 Виды конфликтов

Источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации[13, с.301-303]:
1.Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
2.Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
3.Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
4.Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).
Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).
Рисунок 2 - Классификация конфликтов
Примечание - Источник: [4, с.286]
В основе типологии конфликтов могут лежать различные клас-сификационные системы.
Первый классификационный признак - форма проявления. Выделяют внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты и конфликты между лич-ностью и группой.
Внутриличностный конфликт может быть трех типов:
- «приближение--приближение» (конфликт выбора в условиях изобилия), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равнопривлекательными альтернативами, достижение каждой из которых требует разнонаправленных действий;
- «приближение--удаление» (конфликт противоположенного воспри-ятия), который имеет место в том случае, если одно действие может иметь как позитивные, так и негативные последствия, и человеку необходимо принять решение о целесообразности его совершения;
- «удаление--удаление» (конфликт выбора наименьшего зла), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равнонепривлекательными альтернативами, то есть у человека есть возможность из двух зол выбрать одно.
Рисунок 3 - Типы внутриличностного конфликта
Примечание - Источник: [4, с.287]
Таким образом, внутриличностный конфликт -- это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположенных по интересам или потребностям. В процессе трудовой деятельности данный тип конфликта может иметь место в случае предъявления к работнику противоположных требований по поводу результатов его работы либо не согласованности требований производства и личностных целей или потребностей [4, с.288].
Межличностный конфликт же является наиболее распространенным. Его действующие лица - люди, преследующие несовместимые цели, либо стремящиеся к достижению одной цели, которая может быть достигнута только одним из них (например, два претендента на одну вакантную должность). Борьба руководителей служб за ограниченные ресурсы (капитал, оборудование, рабочая сила) или столкновение личностей с разными взглядами и ценностями - примеры наиболее распространенного межличностного конфликта в организациях.
Конфликт между личностью и группой может иметь место в следующих случаях. Во-первых, любая рабочая группа, стремясь удовлетворить свои потребности, устанавливает определенные нормы производительности и правила поведения, которые могут касаться, например, взаимоотношений с начальством. Если потребности человека не совпадают с потребностями его рабочей группы и это находит отражение в его поведении и занимаемой позиции - такая ситуация тоже является конфликтом.
Во-вторых, конфликт возможен на почве должностных обязанностей руководителя подразделения, который должен побуждать работников к повышению производительности, а они этого не хотят.
Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт практически неизбежен в любой ор-ганизации, состоящей из большого количества формальных и неформальных групп. Наиболее распространенная деловая причина таких конфликтов - различные цели, стоящие перед функциональными или производственными подразделениями.
По второму классификационному признаку - по последствиям для организации - конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Иначе они называются функциональными и дисфункциональными. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций.
Итак, если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы организации, оппоненты пришли к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо конструктивный конфликт.
Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников.
Следующий классификационный признак - направленность. По нему конфликты бывают:
ь горизонтальными, в которых задействованы лица, не нахо-дящиеся в подчинении друг у друга;
ь вертикальными, в случае участия людей, один из которых находится в подчинении у другого;
ь смешанными, где присутствуют и горизонтальные и вертикальные составляющие.
Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, насчитывают порядка 75 % всех конфликтов. Именно они наиболее нежелательны для руководителя, так как, будучи задействованным, в конфликте он связан в своем поведении. Поскольку подчиненные не располагают всей необходимой информацией и не имеют достаточной подготовки для квалифицированной оценки действий руководителя, то их некомпетентность с лихвой компенсируется различными домыслами, преимущественно агрессивного характера.
В результате, во-первых, разрастается конфликт, во-вторых, усложняется деятельность руководителя. Поэтому он не должен позволять вовлекать себя в конфликты, участие в которых не принесет ему каких-либо выгод.
По причинам возникновения конфликты бывают деловыми и личностно-эмоциональными.
Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объективным причинам: распределение ресурсов, взаимозависимость, различия в целях, стоящих перед разными структурными подразделениями, неудовле-творительные коммуникации, неверные организационные отношения.
Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдется. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к которым относятся неприятие отличных от собственного жизненных представлений, ценностей и манеры поведения, зависть и психологическая несовместимость.
Таким образом, из вышеизложенного видно, что конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки, недостаточности, искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом, так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации. Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях довольно хорошо изучен, встает вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации.
1.3 Причины возникновения конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Итак, первая причина. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества [10, с.190]. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта[10, с.197]. Это вторая причины возникновения конфликтов.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия [32, с.258]. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи [15, с.249].
Манера поведения и жизненный опыт так же могут стать причиной конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений [29, с.178].
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть из-за неспособности руководителя разработать точное описание должностных обязанностей.
1.4 Последствия конфликтов

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными. Это объясняется влиянием на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их. Итак, речь идет о двух видах последствий конфликта: дисфункциональной и функциональной.
Имеется семь функциональных последствий конфликта. Самое важное из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом [28, с.134].
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности[5, с.246]. Когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Рисунок 4 - Виды последствий конфликтов
Примечание - Источник: собственная разработка
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Завершая, приведу перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте [8, с.169].
Тяжелые последствия конфликта:
· партнер выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;
· партнер не выражает полностью свои потребности;
· партнер принимает «боевую стойку»;
· партнер уходит в оборону;
· поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
· партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
· партнер настаивает на признании своей власти;
· в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
· припоминаются старые обиды;
· в конце концов, выявляются победитель и побежденный [8, с.173].
ГЛАВА 2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

2.1 Прогнозирование и предупреждение конфликтов
Прогнозирование возможности возникновения и развитие социального конфликта дает человеку представление о его последствиях, включая ресурсные затраты на участие в нем и разрешение, позволяет человеку обойти, предупредить возникновение нежелательных для него конфликтов, регулировать его протекание, уменьшая.
Безусловно, наиболее точно могут прогнозировать возникновение и развитие социальных конфликтов, профессионалы: конфликтологи и социологи. Только на основе всесторонних научных исследовании симптомов возникающих противоречий и диагностики можно смоделировать возможный конфликт и составить программу действий по сведению к минимуму его негативных последствий. Однако каждый человек может развить свои способности в прогнозировании и управлении результатами социальных взаимодействий. Целью прогнозирования является принятие такого решения, которое позволит наиболее эффективно решить поставленные задачи в конкретных условиях.
Необходимыми навыками, определяющими эффективность прогнозирования являются:
ь коммуникативные навыки, такие как вербальное и невербальное общение, налаживание и использование разнообразных каналов передачи информации;
ь аналитические навыки (сбор и обработка многоплановой информации о ситуации и людях ее обуславливающих, моделирование ситуации и поведения людей);
ь навыки психологической корреляции и самокорреляции (контроль и управление эмоционально-волевыми состояниями, оказание позитивного воздействия на окружающих);
ь навыки выявления, предупреждения и разрешения проблемных ситуаций (чрезвычайных, конфликтных).
Процесс прогнозирования состоит определенной последовательности действий, которая представлена в виде рисунка 5.
Рисунок 5 - Этапы процесса прогнозирования
Примечание - Источник: собственная разработка
Важным способом управления конфликтами является их профилактика. Предупреждение конфликтов - это деятельность по ликвидации деструктивного потенциала социальных противоречий до начала противостояния заинтересованных в их разрешении в свою пользу лиц. В широком смысле предупреждение конфликтов представляет собой многоплановую деятельность по созданию и укреплению таких условий жизнедеятельности, при которых исключается возможность возникновения конфликтов (в первую очередь деструктивного типа).
Таким образом, предупреждением конфликтов могут заниматься субъекты, желающие обезопасить себя от роли противоборствующей стороны или пособника конфликта; субъекты, желающие оказать помощь другим, предотвращая возникновение конфликта и заранее зная, что роль противоборствующей стороны им не придется выполнять.
Деятельность по предупреждению конфликтов разнообразна и во многом зависит от характера самого конфликта. Существует четыре уровня, на которых эта деятельность возможна: макроуровень (глобальный, государственный и национальный), микроуровень (формальные общности, в состав которых включены конкретные субъекты); уровень межличностных отношений субъекта; внутриличностный уровень. В соответствии с этими уровнями в конфликтологии выделяется четыре основных направления деятельности по предупреждению конфликтов:
1. Создание объективных условий, препятствующих возникно-вению конфликтов на общесоциальном уровне. Можно научиться разрешать многие противоречия неконфликтным способом.
2. Совершенствование и оптимизация менеджмента. Так как большую часть времени люди проводят в трудовых и учебных коллективах.
3. Устранение соцпсихологических причин конфликтов на уровне межличностных отношений.
4. Устранение или блокирование личностных причин возникновения конфликтов за счет позитивного воздействия на сознание и поведение деструктивно настроенных субъектов.
2.2 Модель процесса конфликта

Если же конфликт не представилась возможности предупредить и решить причину нарастающей проблемы, необходимо иметь конкретное представление о протекании конфликтной ситуации. Это позволит быстро среагировать и понять суть конфликтной ситуации, корректно расставить оппонентов и примирить их, найдя рациональное решение выхода из данного положения дел. Конфликт необходимо улавливать с первых позывных причин. Для этого необходимо рассмотреть его более подробно, как некий процесс, развивающийся в любой организации. На рисунке 5 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.
Рисунок 5 - Модель конфликта как процесса
Примечание - Источник [18, с.580].
Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”[9, с.50]. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждения или участие.
Следует заметить, что вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора. Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.
Таблица 1 Функции конфликтов
Позитивные
Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами
Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом
Представление о побежденных группах как оврагах
Стимулирование к изменениям и развитию
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных
После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента
Сложное восстановление деловых отношений

Примечание - Источник [33, с.44].

Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. Возможность переговоров по этапам развития конфликта представлены в таблице 1:

Таблица 2 Возможность переговоров в соответствии с этапами развития конфликта

Варианты развития конфликта
Проведение переговоров
1. Напряженность, несогласие
Проводить рано, составляющие конфликта не определены
2. Соперничество
Уместны
3. Агрессивность
С участием третьей стороны
4. Насилие, военные действия
Невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия

Примечание - Источник [33, с.46].

Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рисунок 6), который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 - t1) постепенно или лавинообразно нарастает. Затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 - t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600 - 20000 и более раз. Причем показатели конфликтов могут не содержать выигрыша, нанести ущерб обеим сторонам.

напряженность
t1 t2 t3 t4 t
Рисунок 6 - Развитие конфликта
Примечание - Источник [9, с.174].
2.3 Методы управления конфликтной ситуацией

Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта. Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. Существует несколько эффективных способов управления конфликтами. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:
ь Предотвращение;
ь Подавление;
ь Отсрочка;
ь Разрешение.
Стратегия предотвращения конфликта заключается в устранении реального предмета конфликта, привлечении в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению. В итоге один из конфликтующих должен отказаться от предмета конфликта в пользу другого.
Второй вариант - подавление конфликта применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам. Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтующими; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.
Стратегия варианта управления конфликтной ситуацией - отсрочка - это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:
1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому.
2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним).
3. Изменить значимость объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным.
На мой взгляд, вышеизложенные варианты не лучший выход. Конфликт необходимо пережить, найти причину и правильное гуманное решение. Необходимо дойти до истины и понять суть, чтобы далее не повторять прошлые ошибки.
Поэтому среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий[17, с. 302].
Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:
- объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим; может быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);
- оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки);
- собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом);
- причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
- социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
- вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте).
В качестве источников информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта.
Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения.
Действия по реализации комплексного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).
По завершении конфликта целесообразно:
- проанализировать ошибки собственного поведения;
- обобщить полученные знания и опыт решения проблемы;
- попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом;
- снять дискомфорт в отношениях с окружающими;
- уменьшить отрицательные последствия конфликта.
Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента. Необходимо смягчить это негативное отношение. Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту. Одновременно, целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способс и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.