Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Японская модель менеджмента и ее применимость для России

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 31.05.13. Сдан: 2012. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ 
1. ЯПОНСКАЯ  МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА: ПОНЯТИЕ,  ХАРАКТЕРИСТИКА, ИСТОРИЯ И УСЛОВИЯ  ФОРМИРОВАНИЯ 
2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ  МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ И ВОЗМОЖНОСТЬ  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЯПОНСКОГО ОПЫТА 
3. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА  В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В  ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 
ПРИЛОЖЕНИЕ
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
 
За время  существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления с учетом своих специфических особенностей. Ярко выраженным национальным своеобразием отмечается управление в Японии. За период исторического развития здесь сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.
За последние  десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Основателями этой модели были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др. Сегодня уже начали говорить о так называемом «японском стиле управления» или «управлении по-японски» (нихон-тэки кэйэй).
Результаты, полученные на японских предприятиях, свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность  их использования в своих странах.
Цель  данного исследования - анализ японской модели менеджмента и возможности  ее применения в российских условиях.
Задачи  исследования:
- рассмотреть  понятие и представить характеристику  японской модели менеджмента,  изучить ее историю и условия  формирования;
- представить  анализ проблем менеджмента в  России и рассмотреть возможность  использования в управлении российскими  предприятиями японского опыта;
- охарактеризовать  стиль руководства в управлении  организацией в японской модели  менеджмента.
1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА:  ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, ИСТОРИЯ  И УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ  

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие «японского чуда» - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.
Существует  несколько подходов к объяснению этого экономического феномена. В  частности, утверждается, что Япония достигла успехов в экономических  преобразованиях из-за обладания  «тремя святыми ценностями» - это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства1.
Японский  ученый Амао Наохиро отмечает, что три вышеназванные института являются особо важной составляющей частью японского термина «uchiwa (учива) - все в семье» - своего рода экономической системы2.
Считается, что благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного  рода стачках, протестах, простоях, может  более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в  контроле над качеством продукции, и в целом производит больше и  быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.
Эта система  не была спланирована ни одним агентством или министерством, а образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием тех или иных государственных актов.
Особый  интерес в мире к этой системе  трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме этого, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия, производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.
Именно  японские методы управления принято  считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В их основе лежат три принципа, о которых уже было упомянуто: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.
Время возникновения  этой системы точно неизвестно. Одни исследователи считают, что она возникла в период подъема рабочего движения в конце эры Тайсе (1912-1926гг.), другие настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики в период Второй Мировой Войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри страны.
В настоящее  время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика пожизненного найма и принцип  старшинства получили свое распространение  в начале 50-х годов двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития. В течение нескольких десятилетий они были главными столпами сравнительно успешного развития экономики Японии3.
В США  и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании  особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех вышеописанных методов существует еще ряд механизмов.
Рассмотрим  далее социально-психологические  и культурные корни японского  кадрового менеджмента. Многие исследователи  полагают, что в управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но и  черты, являющиеся природным достоянием японцев. В Японии преобладает групповая  психология, так называемый группизм. Согласно концепции «группизма» «желательное», как форма отношений, не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.
Японцы  тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые  отношения. Они проявляют явное  беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Ее корни глубоко уходят в традиции рисосеяния. «Возделывание риса на японских островах всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла специфическая групповая активность - известный японский группизм»4. Психология группизма проникла во все сферы производственной и социальной жизни. Она вылилась в систему порядка с ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшему. Японцы благодарят своих руководителей, как дети - родителей. У них подавлен эгоцентрический момент. Ради коллектива рабочие в Японии готовы пожертвовать всем. «Фирма дает нам жизнь; фирма нас кормит и поит, мы обязаны ей всем и если надо отдадим ей все, что имеем», - говорят они.
Соответствие  менеджмента национальной психологии и менталитету можно наглядно представить в следующей таблице.
Таблица 1
Соответствие  менеджмента менталитету в Японии

Психология  группизма - фундамент японского  менеджмента. Человек только в коллективе видит смысл своего существования. Отчуждение от коллектива воспринимается как смертный приговор.
Психологию  группизма дополняют и усиливают  такие черты национального характера  как аккуратность, бережливость, практицизм, чрезвычайное трудолюбие, высокая приспособляемость  к новым условиям. Японцы экономят на системе управления, бережливо  используют трудовые, финансовые, капитальные  и земельные ресурсы. Например, лес, приходивший из России, они использовали на 102%, делая дополнительно брикеты для отопления из коры. Приспособляемость японцев проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго- и материалосберегающих технологий. Вся система менеджмента выступает как восприимчивая к нововведениям.
Японцев постоянно критикуют, заявляя, что  у них нет индивидуальности. Но, хотя нет индивидуальности одного человека, зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.
Японский  бизнес извлекает из использования  психологических рычагов, лежащих  в основе жизнедеятельности малых  групп большие выгоды, предприниматели  без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать  труд своих работников, облекая его  в формы социальных и национальных норм. Такой подход позволяет нацелить работников на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.
На японских предприятиях функционируют рабочие  группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.
В результате совместной деятельности у членов рабочих  групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях, атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих  задач фирмы, становятся для членов группы своими.
Таким образом, сущностью японского менеджмента  является управление людьми.
Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.
Японцы  преклоняются перед трудом. Их часто  называют «трудоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.
Японская  модель менеджмента ориентирована  на «социального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.
Сильнейшим  средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Для крупных  японских фирм характерна система «пожизненного найма». Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется уверенность в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.
Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию.
В целом  же доход японского работника  распадается на две части - базовую  заработную плату плюс различного рода пособия и дотации от предприятия  и переменную, размеры которой  зависят от параметров работы предприятия, снижения издержек производства, роста  производительности группового (коллективного) труда.
Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что  примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.
При этом для бизнес-практики японских предприятий  характерна не только ротация внутри фирмы, но и обмен кадрами между  компаниями группы либо даже объединения. Например, в 1989 году сюдан «Мицубиси» провел обмен 680 менеджерами между компаниями объединения. В кэйрэцу «Дай ити Кангин» насчитывалось в том же году около 1100 «блуждающих» топ-менеджеров (!), среди которых 88 трудились президентами фирм5.
Организационно-техническое  содержание японского менеджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля, систему «Канбан» («точно вовремя») и др.
Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за качество сначала выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.
В основу японской системы управления качеством  продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы.
Во всех сферах японской экономики в настоящее  время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих  включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.
Задачами  кружков качества в рамках общей  деятельности по управлению качеством  на предприятии являются:
- содействие  совершенствованию и развитию  предприятия; 
- создание  здоровой, творческой и доброжелательной  атмосферы на рабочем участке; 
- всестороннее  развитие способностей работников  и ориентация на использование  этих возможностей в интересах  фирмы6.
Управление  качеством имеет множество преимуществ.
Во-первых, оно дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиваться полностью бездефектного производства, что достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаруживать дефекты и устранять  их. Необходимо определить причины, которые  вызывают эти дефекты. Комплексное  управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и  устранить эти причины.
Во-вторых, комплексное управление качеством  вскрывает каналы связи внутри фирмы. Комплексное управление качеством  позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к серьезным проблемам.
В-третьих, комплексное управление качеством  дает возможность отделу проектирования продукции и производственному  отделу умело и точно следовать  меняющимся вкусам и позициям заказчиков, с тем чтобы выпускаемая продукция  последовательно удовлетворяла  их запросы.
В-четвертых, комплексное управление качеством  проникает в сознание людей и  помогает выявить ложную информацию, а также избежать использования  ошибочных данных о выпуске и  реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управления качеством.
Система «Канбан» впервые была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.
Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно вовремя», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.
Другой  немаловажной особенностью японского  менеджмента является концепция  непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. С другой стороны, целью  обучения является подготовка к более  ответственной работе и продвижение  по службе. Но, в отличие от западного  подхода к управлению, в Японии особое значение придается долгу  совершенствовать мастерство без ожидания какой-либо материальной выгоды.
Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами мотивации. В  качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» - систему многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий для сотрудников будет максимально гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии Тойота-Дженерал моторс в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм7.
Существенной  чертой отношений такого рода является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.
Важное  место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет  фирмам временно сокращать выплачиваемую  заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для  покрытия издержек, имевших место  в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год, при условии, что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.
Особенностью  японского развития является то обстоятельство, что подобная практика «пожизненного  трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период.
В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система помимо обеспечения  занятости несла в себе избежание  социальных протестов и взрывов  в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения  реформирования экономики.
При такой  системе отсутствует сопротивление  коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих  рук и не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако, в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения, японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им условий для развития своих уникальных способностей. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить НИОКР, и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.
Молодые служащие требуют интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и влияние молодого поколения в конце концов может привести к выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.
Система пожизненного найма в строгом  понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эта форма отношений не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. Хотя современные исследователи, как в Японии, так и в других странах, считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной8.
Для обеспечения  ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:
- институт  «временных работников», занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;
- гибкая  заработная плата на внутрифирменном  рынке со своим спросом и  предложением, изолированном от  внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии  при невозможности увольнения, рабочие  должны быть согласны с уменьшением  заработной платы и другими  ограничениями, иначе фирма просто  обанкротится;
- предельная  диверсификация производства с  целью сохранения занятости персонала  компании в случае структурных  экономических изменений;
- перевод  работников в компании-субконтракторы  и другие компании;
поддержание загруженности предприятия путем  регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая, таким образом, уровень  загрузки собственного оборудования и  персонала;
- доходы  корпорации в случае увеличения  чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства9.
Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система  пожизненного найма, преимущества которой  очевидны: стабильность занятости, которая  выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в  целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.
Японский  менеджмент принимает профсоюз как  законного посредника между управлением  и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в  Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной  фирмы, то они настроены на такие  ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Это не означает, что профсоюзы «раболепствуют», напротив, они сохраняют свою независимость и постоянно следят за соблюдением всех согласованных норм. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и способы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Вместе с тем, они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним.
Все вышесказанное  не означает, однако, что японцы управляют  более эффективно: скорее можно сказать, что основные принципы японского  и европейского менеджмента лежат  в разных плоскостях, имея лишь незначительное количество точек пересечения. Прежде всего японский метод управления отличается от методов, используемых в  большинстве стран Европы и Америки, своей направленностью: основным предметом  управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед  собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия  за счет повышения производительности труда работников. Между тем в  европейском и американском менеджменте  основной целью является максимальная прибыль, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями10.
Изменение методов управления в Японии сегодня  характеризуется возрастанием свободы  выбора концепций для создания оптимальных  систем, однако, при этом не забываются и традиционные методы управления, основанные на национальных духовных ценностях.
Подводя итог вышеизложенного, можно выделить следующие основные принципы японского  типа управления:
- переплетение  интересов и сфер жизнедеятельности  фирм и работников;
- высокая  зависимость работника от своей  фирмы, предоставление ему значительных  специальных гарантий и благ  в обмен на преданность фирме  и готовность защищать ее интересы;
- приоритет  коллективного начала перед индивидуализмом,  поощрение кооперации людей внутри  фирмы, в рамках разного рода  небольших групп, атмосфера равенства  между работниками независимо  от занимаемых постов;
- поддержание  баланса влияния и интересов  трех основных сил, обеспечивающих  функционирование фирмы: управляющих,  рядовых работников и инвесторов;
- способ  формирования связей между фирмами  - деловыми партнерами, в том числе  между поставщиками и покупателями  продукции. 
Японский  менеджмент - специфический стиль  управления персоналом, разновидность  кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.
Японские  методы управления в корне отличны  от европейских и американских и  основываются на следующих особенностях: пожизненный найм работников или  найм на длительный срок, повышение  заработной платы с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, создание обстановки доверительности, гласность и ценности корпорации.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ МЕНЕДЖМЕНТА В  РОССИИ И ВОЗМОЖНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  ЯПОНСКОГО ОПЫТА  

В последние  годы американцы предпринимали немало усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. Американские корпорации внедряют у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Это система «точно вовремя», «кружки качества», а также система долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образование за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др. Однако не все из них и не в полной мере приживаются на американской земле.
Таким образом, анализируя формы и методы управления в разных странах, нельзя не учитывать, к примеру, американский прагматизм либо японский патернализм. Человек  не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. Следовательно, управление есть форма  выражения ментальности.
Что же касается России, представляется, что японский опыт управления (не подвергнутый предварительной  адаптации на Западе) мог бы быть воспринят с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному.
Однако  с этим не согласны некоторые исследователи, которые полагают, что возможность  заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления российской экономикой будет затруднена в силу следующих причин:
- происхождение  японской системы управления  связано исключительно с культурно-историческими  особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос  японских методов управления  в культуры других стран;
- составляющие  японской системы управления  взаимосвязаны и, следовательно,  использование отдельных ее элементов  нерационально;
- в настоящее  время японская модель управления  уже неэффективна и в скором  будущем, в связи с меняющимися  экономическими и психологическими  условиями, она сменится на  западную11
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.