Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Методы оценки эффективности работы персонала

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 38. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Методы  оценки эффективности  работы персонала.
Содержание.
Введение
Глава I Теоретические основы методов оценки эффективности персонала
      Оценка трудовой деятельности персонала
      Методы оценки персонала.
      Аттестация как метод оценки персонала
Глава II Анализ  хозяйственной деятельности типографии “Universul”
2.1 Общая характеристика предприятия.
2.2 Анализ финансовой  деятельности предприятия.
2.3Социальный анализ типографии.
Глава III анализ методов оценки эффективности персонала типографии  “Universul”
3.1 Использование методов оценки.
3.2 Аттестация  персонала.
3.3 Цели и способы  оценки управленческого персонала.
  Глава IV Программа и план по усовершенствованию методов оценки персонала
4.1 Аттестация  персонала с использованием оценочных  форм.
4.2 Способы повышения доходов типографии “Universul”
4.3 Мотивация  персонала  работников типографии.
Заключение
Приложение
Библиография 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Современное ведение бизнеса требует особо пристального внимания к персоналу. На это сегодня направлено множество разработанных методик, от подбора и адаптации сотрудников до методик обучения, оценки и аттестации персонала и систем мотивации. Ведь потеря любого сотрудника сводит на нет огромные усилия по его удержанию, может затормозить или вообще «вывести из строя» многие процессы в организации. 
 
Но особенно это критично, если потеряна одна из ключевых фигур этого бизнеса. А если сюда присовокупить опасность утечки информации, риск воровства идей, контактов или ресурсов, деморализацию «осиротевших» сотрудников, сложности и растянутость вхождения в должность нового руководителя... Все это трудно восполняемые потери динамики бизнеса. 
 
Для решения этих задач, а также для создания основы персонального развития любого сотрудника, от специалиста до владельца бизнеса, нужна более ювелирная, индивидуальная «оценка персонала».

Наверное, нет  смысла раскрывать тему необходимости  регулярной оценки персонала для  компаний, чей человеческий потенциал  уже сам по себе представляет ценность.
Тем ни менее, опыт показывает, что на практике лишь немногие компании уделяют внимание этому аспекту, лишь единицы удосуживаются системно подойти к вопросу.
Иногда, кажется, что "сколько не ищи, все равно что-то вскроется позже". Хорошо, если беря кандидата на руководящую должность, будущий его начальник и директор по персоналу оценивают "послужной список" и регалии. Еще лучше, если диагностируются его коммуникативные и управленческие качества, что называется, "здесь и сейчас". При этом все понимают, что точно первое, и в меньшей степени, второе при желании можно "имитировать". В итоге "интересные и неожиданные нюансы" вскрываются лишь на практике или при ближайшей аттестации персонала. Если, конечно, аттестация персонала вообще присутствует в системе управления человеческими ресурсами.
Разные формы  оценки персонала - действительно дорогостоящая процедура. Но руководству, которое задумывается над стоимостью и последствиями неверных кадровых решений, надо привыкнуть к мысли, что оценка персонала, это не подведение итогов работы сотрудника, а его Старт в компании!
    Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько  эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
    Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако,  чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
    Такая система повышает эффективность  управления человеческими ресурсами организации через:
    положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
    планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
    планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
    принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.
    Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:
    Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
    Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
    Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
    Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
    Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.
    Цель  дипломной работы - установить  и разработать программу и планы конкретных  мероприятий по усовершенствованию существующих и предложенных методов оценки эффективности работы персонала.
    Актуальность  дипломной работы: Оценка персонала является критически важным и бурно развивающимся направлением современного менеджмента, руководители и менеджеры в организациях постоянно следят за  работой своих подчиненных и оценивают их. Причем сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или понижение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.
Задачи  исследования:
    Провести исследование существующих методов оценки персонала;
    Провести анализ существующих методов оценки персонала;
    Сформировать программу и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов оценки эффективности работы персонала.
Объект  исследованиятипография «Universul».
    Структура работы включает 4 главы. В Главе I охарактеризованы теоретические основы оценки работы персонала. В работе даны подходы к оценке персонала, определены методы оценки персонала.  Проанализирована оценка трудовой деятельности персонала. Определена сущность аттестации, указаны различные точки зрения на процесс её проведения.
    Глава II включает  изучение хозяйственной деятельности типографии  «Universul», в которой рассмотрена организационная структура, процесс принятия управленческих решений, система контроля и выполнения планов, показатели финансовой деятельности данного предприятия за последние три года.
    В Главе III проанализированы методы оценки эффективности персонала   типографии  «Universul». Проведено исследование методов оценки и аттестации в типографии  «Universul», где на основе методики непосредственной количественной оценки совместно с методикой многофакторного анализа на основе методики экспертного опроса (анкетирование) определены проблемные зоны в процедуре аттестации.
    На  основе этих критериев в Главе IV разработаны предложения по усовершенствованию методов оценки персонала  на типографии «Universul». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I Теоретические основы оценки работы персонала.
1.1 Оценка трудовой деятельности персонала.
Оценка персонала  – процесс эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного  накопления информации, необходимой для принятия  решений.
Оценка персонала - процесс определения эффективности  выполнения сотрудниками организации  своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
    В российской литературе существуют разные трактовки понятий оценка персонала. Так, например, А. Я. Кибанов и Макарова И. К. считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. [17,стр.159] [7,стр.341]. С точки зрения, В. В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др. [18, стр.51-52]. Одегов Ю. Г. рассматривает оценку персонала, как процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает, что она носит комплексный характер.[19, стр. 862].
Эффективное решение  всех многочисленных проблем в управлении персоналом сопряжено с оценкой  деятельности персонала  организаций. Оценка персонала – это постоянно длящаяся технология, которая составляет основу работы в практике управления персоналом. Без этой ключевой функции не обходится ни теория, ни практика кадровой политики и управления персоналом. Это базовая технология, которая позволяет: подобрать людей, оценить их реальные результаты деятельности и разумно распорядиться их возможностями .[1, стр. 182].
Оценка  -  это сложное институциональное  образование, базирующееся на определенных теоретико-методологических основах и организационно- методических механизмах, которые на сегодняшний день проработаны недостаточно. Невозможно решить задачу   адекватной оценки персонала  без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.
Цель оценки - измерение эффективности работы. Оценку можно представить как продолжение функции контроля, предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. [5, стр. 265].
 Оценка персонала  осуществляется для определения  соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности)  и выполняется тремя способами:
    Оценка потенциала работника (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры);
    Оценка индивидуального  вклада  (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие  занимаемой должности);
    Аттестация кадров – комплексная оценка работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
    Комиссарова Т. О. приводит следующую принципиальную схему этапов оценки персонала.[20 стр.194]
    Схема этапов оценки персонала:
    
         Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:
    коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
    подчиненных;
    специалистов в области деловой оценки;
    результаты самооценки работника.
    В ряде случаев в состав комиссии  включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководители функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.
    Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
    При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.
    В оценке результативности труда следует  различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.
    «Мягкие»  показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).
    При всей важности и приоритетности показателей  результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:
    не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
    определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.
    Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др. 

      Исходными данными для оценки персонала  являются:
      Модели рабочих мест персонала;
      Положение об аттестации кадров;
      Методика рейтинговой оценки кадров;
      Философия организации;
      Правила внутреннего трудового распорядка;
      Штатное расписание;
      Личные дела сотрудников
      Приказы по кадрам;
      Социологические анкеты;
      Психологические тесты. [15,стр. 283-284]
 
Для организации  эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:
    установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
    выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
    обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
    вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
    обсудить оценку с работником;
    принять решение и документировать оценку.
     Этапы оценки труда на конкретном рабочем  месте предполагают:
    описание функций;
    определение требований;
    оценку по факторам (конкретного исполнителя);
    расчет общей оценки;
    сопоставление со стандартом;
    оценку уровня сотрудника;
    доведение результатов оценки до подчиненного.
     Для того чтобы процедуры оценки труда  были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
    используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
    информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
    результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
    система оценки должна соответствовать ситуационному контексту[13, стр.215].
     Субъекты  оценки персонала.
Обобщенно субъектами оценки можно назвать  тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто  не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Они могут лишь пользоваться теми оценками-результатами, которые по их предварительному решению или в силу сложившегося разделения труда были получены другими субъектами. В этом смысле они выступают в качестве субъектов оценки лишь опосредованно. К непосредственным субъектам оценки мы относим тех, кто участвует в проведении процесса оценки, определяет его методологию, методы, разрабатывает технологию и инструменты.
     Многообразие  субъектов и специфика участия в процессе оценки персонала каждого из них обуславливают необходимость их классификации, поскольку в зависимости от принадлежности субъекта к той или иной группе, различаются специфика их участия и роль в оценке персонала, достоверность получаемых оценок, степень включенности в организацию и проведение оценки. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям:
     - по иерархической подчиненности  (руководители, подчиненные, коллеги);
     - по количеству участников (коллективные  и индивидуальные); - по отношению к организации (субъекты, работающие в организации и внешние субъекты);
     - по степени специализации в  процессе оценки (специализированные  субъекты и неспециализированные, в обязанности которых не входят  непосредственно функции оценки персонала);
     - по степени формальной организованности (организационно оформленные и  неформальные). [11, стр.85]
    Оценка персонала является критически важным и бурно развивающимся направлением современного менеджмента, руководители и менеджеры в муниципальной сфере постоянно следят за работой своих подчиненных и оценивают их. Причем сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или понижение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.[16,стр.22] 

В науке  управления можно выделить два подхода  к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.
    Традиционный  подход был основан на том, что  аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.
    Следует различать традиционный подход - отечественный  и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан постфактум, обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:
    определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;
    установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
    периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
    обучение и помощь сотрудникам;
    определение вознаграждения сотрудникам за успехи.[16,стр. 16-21]
1.2Методы оценки персонала.
В научной литературе существует многообразии методов оценки    персонала и их классификаций. Методы условно делят на две группы:
    Методы  сбора информации, необходимой для оценки: наблюдение,  эксперимент, беседа, опрос, изучение документов и письменных источников, анкетирование, тестирование и самооценка.
    Методы обобщения и анализа информации[5, стр. 268].
    Метод оценки
    Оценка  уровня эффективности, %
    Центры оценки персонала 
    70 – 80
    Тесты на профпригодность 
    60
    Общие тесты  способностей
    50-60
    Биографические  тесты 
    40
    Личностные  тесты 
    40
    Интервью 
    30
    Рекомендации 
    20
    Астрология, графология
    10
 
    Существуют  следующие методы оценки персонала:
Метод анкетирования (самооценка)
Опрос человека  с помощью специальной  анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы. Результат: Анкета «Вакансия» [15, стр.284]
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный  метод оценки.
При его использовании  лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, например с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации.  
Существует мнение, что вместо этого руководящим  лицам следует сотрудничать с  подчиненными для выработки самих  целей организации. Это дает подчиненным  возможность использования самоконтроля результативности своего труда. В действительности данный метод является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, при помощи которой менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. 

Производящий  оценку должен выявить и описать  положительные и отрицательные  черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.[23]
Метод классификации.
Этот метод  основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно — от лучшего до худшего — по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если в группе, подвергающейся оценке, более 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем проводящий оценку сначала отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за ними и таким образом доходит до середины. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными.   

Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию (скажем, по общей способности выполнять данную работу). Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, а результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве предпочтении по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод, достаточно простой и достоверный, можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными. Лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% неудовлетворительно, 20% удовлетворительно, 40% вполне удовлетворительно, 20% хорошо и 10% отлично). От оценщика требуется вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен, например по двум критериям: результативность труда и возможность продвижения по службе. Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков.   

При его использовании  каждому оценщику дается некоторое  среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки по всей группе в целом, не может быть больше, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. .[23] 

Метод сравнения по парам.
Метод сравнения  по парам работников – одна из методик сравнительной аттестации персонала. Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции работников. Эти параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда – диаметрально противоположные требования к работникам (например, коммуникабельность – идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере). Так, например, для оценки продавцов-консультантов параметрами оценки могут быть коммуникабельность, вежливость, умение убеждать и другие качества, помогающие эффективно взаимодействовать с людьми. А для бухгалтера предприятия эти качества уже не так важны, здесь на первый план выходят точность, пунктуальность, математические способности.
Для проведения сравнительной оценки сотрудников для каждого параметра оценки составляется отдельная оценочная таблица, число строк и столбцов которой соответствует численности сравниваемых работников. Технология заполнения таблицы заключается в следующем: при сравнении двух сотрудников необходимо распределить между ними 2 балла одним из следующих путей:
    если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком, чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику – 0 баллов (в таблице: работник «А» более коммуникабелен, чем работник «Б»);
    при равенстве владения работниками оцениваемым навыком, каждому из них присуждается по 1 баллу (в таблице: работник «А» также коммуникабелен, как работник «Г»).
По диагонали  таблицы проставляется по 1 баллу.
Пример – оценка коммуникабельности пяти продавцов-консультантов
Оцениваемые работники «А» «Б» «В» «Г «Д» Итого:
«А» в  сравнении с 1 2 2 1 0 6
«Б» в  сравнении с 0 1 0 1 1 3
«В» в  сравнении с 0 2 1 0 1 4
«Г» в  сравнении с 1 1 2 1 2 7
«Д» в  сравнении с 2 1 1 0 1 5
Сумма: 25
Далее по строкам  суммируются присвоенные каждому  работнику баллы,  и составляется рейтинг сотрудников (в данном случае наиболее коммуникабельным может быть признан работник «Г»).
Для самопроверки следует помнить, что баллы в  таблице распределены правильно, если выполняется равенство:

где Баллi – суммарное количество баллов, присвоенных i-тому работнику (сумма в соответствующей строке); 
N – количество оцениваемых работников. [24]

Рейтинг или метод сравнения
Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, который должен выполнить аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятия решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7 – балльной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях. 

 Метод заданного распределения
При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
    10% - неудовлетворительно
    20% - удовлетворительно
          40% - вполне
    удовлетворительно
    20% - хорошо
    10% - отлично
    -------------------------------------------
    Всего – 100%
 
  Единственное, что требует от работника – списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).[26] 

Метод оценки решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными. [24]
Метод рейтинговых поведенческих  установок
Основан на использовании  «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.[27]
Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения  работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда  работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных  анкет
Включает набор  вопросов или описаний поведения  работника. Оценщик проставляет  отметку напротив описания той черты  характера, которая, по его мнению, присуща  работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана  интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и  характеристиках личности:
    интеллектуальная сфера;
    мотивационная сфера;
    темперамент, характер;
    профессиональный и жизненный опыт;
    здоровье;
    отношение к профессиональной деятельности;
    ранние годы;
    детский сад;
    школа;
    профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
    служба в армии;
    отношение к работе на фирме;
    увлечения;
    самооценка возможностей, здоровья;
    семейное положение, отношения в семье;
    формы проведения досуга.
 
Метод «360 градусов»Метод 360 градусов - это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.
Специфика метода
Метод 360 градусов основан на комплексном анализе  субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.
Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы.
Результаты оценки позволяют сотруднику увидеть свои сильные и слабые стороны, а также  спланировать конкретные способы развития профессиональных/менеджерских навыков  с целью повышения эффективности  работы.
Результаты опроса 360 градусов
В результате  проведенной оценки 360 градусов, Заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.
Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон роста [28].
                                             
  Метод тестирования. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой  с помощью «ключей». Результат: психологический портрет [15, стр. 285].
Метод деловых игр. Проведение  организационно – деятельной игры, анализ знаний и умений,     ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Результат: отчет об игре, оценки игроков и их ролей [15, стр. 285].
Ассессмент - центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.  

Ранжирование. Сравнение оцениваемых   работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест во группе).  Результат : ранжированный список работников (кандидатов). [15, стр. 285].Ранжирование позволяет оценить человеческие ресурсы компании. А, следовательно, руководитель может определить, какие задачи компания в целом (или отдельное подразделение) может в перспективе решать, а какие – не может. Расширенный набор умений, навыков, качеств, расставленных по рангам в соответствии со стратегиями развития компании, определяет потенциал компании на рынке. Либо ее возможности противостоять внешним угрозам. Ранжирование сотрудников с помощью более широкого набора критериев позволяет руководителю оценить саму компанию. С точки зрения качества персонала выявить ее плюсы и минусы по сравнению с конкурентами, по отношению к партнерам. Кроме того, дополнительный набор характеристик персонала позволяет при диагностике развития бизнеса прояснить перспективы компании. Не зная все качества персонала, руководитель не может использовать их, чтобы отреагировать на достаточно сильную угрозу компании. Ведь работник, в чьи обязанности входит решение определенного круга задач, в процессе деятельности в компании получает некий набор знаний, умений, навыков. Он генерирует идеи, которые компании могут быть неизвестны. Когда компания меняет бизнес-идею, меняет стратегические планы, она часто меняет и персонал. Вместо того, чтобы использовать навыки, которые у него есть – она просто о них не знает.[29]
Аттестация  персонала – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.  
Аттестацию —  регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).  
 Вывод: Исследования показывают, что каждый из методов бывает иногда результативен, а иногда совершенно неприменим. Главное при этом не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод.
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3Аттестация  как метод оценки персонала.
Аттестация персонала  – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня  труда, качеств и потенциала личности требованиям   выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов уровня отдачи работника.[7 ,стр.58]
Цели аттестации персонала
Основные 1. Оценка результатов труда сотрудника. 
2. Определение соответствия их занимаемой должности. 
3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 
4. Составление плана развития работника
Дополнительные 1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 
2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 
3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие 1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 
2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические 1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.  
2. Улучшение морального и психологического климата в организации.
Существует несколько  типов аттестации : 
 1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)  
2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.  
3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами. 
 В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).   
  
Основные психологические правила аттестации: 
 1) Обязательное сообщение результатов работнику.  
2) Оценку нельзя соединять с критикой.  
3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда. 
4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

По результатам  аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.
Негативные стороны  аттестации (оценки) персонала —  частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками,  и регулярно вспыхивают межличностные конфликты. Чтобы определить, насколько квалификация работников соответствует потребностям работодателя работодатель вправе провести аттестацию персонала.  
В отличие от таких отраслей, как транспорт, образование или промышленность, где проведение аттестации персонала является обязательным условием, в обычной коммерческой организации аттестация является делом сугубо добровольным и проводится она, как правило, по инициативе администрации.

Аттестация персонала - это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Как правило,  работодатель проводит аттестацию с целью проверки уровня квалификации работника и соответствует ли он занимаемой им должности.
Однако аттестация выгодна не только работодателям, самим  работникам такая проверка дает возможность  повысить уровень заработной платы и продвинуться по карьерной лестнице, работодателю же аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников и  оптимизировать трудовой процесс, создавая работникам дополнительные стимулы для повышения квалификации, так же немаловажно,  что аттестация дает легальную возможность расторгнуть трудовой договор с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям.
Аттестационный  бланк. (См. прил.1)
Аттестационный  лист. (См. прил. 2)
Отчет работника о проделанной работе в межаттестационный период.(См.прил.1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава II Анализ  хозяйственной деятельности типографии “Universal”
2.1. Общая характеристика  предприятия.
Я проходила  практику на типографии "Universul".Типография  состоит из двух корпусов: административный корпус и производственные цеха. Я непосредственно проходила практику в административном  корпусе. Типография находится в городе Кишиневе по адресу Влайку Пыркалаб,45.Почтовый индекс:2012 Chisinau.
"Universul" - одно  из самых старых издательств  Молдовы. День рождения - 7 декабря  1933 г. в Тирасполе, в бытность  МАССР в составе Украины. В  1934 г. вышла из печати первая  книга - сборник документов. В  августе 1940 г., после образования  МССР, предприятие переведено в Кишинев, но возобновило свою деятельность лишь после Второй мировой войны, в 1945 г. И тогда, наряду с партийными документами, начала печататься и периодика, в том числе "Tineretul Moldovei", "Femeia Moldovei", "Moldova", "Chiparus", "Cultura Moldovei, "Octombrie" ("Nistru"), "Taranul sovietic". 1979 г. был поворотным: именно тогда сдан в эксплуатацию типографский комплекс с современым оборудованием для публикации газет и журналов - по улице Влайку Пыркэлаб, 45, где находится и сейчас. Название "Universul" предприятие получило после 1988 г.
В этом году "Universul" издает около 150 периодических изданий, сотрудничает с 200 экономическими агентами. Директор Константин Андреев руководит  предприятием восьмой год. Он отметил, что ранее оно существовало как издательство ЦК Компартии республики. По его словам, "где-то в 1991 г. национализировано и подчинено Госканцелярии". Практически предприятие почти ничего не издавало, а специализировалось на печатании периодики и документов. Особых претензий тогда к полиграфическому решению не было. "В 2001 г. предприятие за три-четыре года потеряло две трети работников, в десять раз уменьшилась печатная продукция. - Стало ясно, что только выпуск периодических изданий не обеспечит предприятию не то что развития, а даже простого существования. Поэтому  руководство предприятия решило печатать также книги и другую полиграфическую продукцию. Вторым шагом стал не просто выпуск книг по заказу, а собственных книг. Наметилась тенденция к переходу от исполнителя заказов к роли издателя широкого спектра продукции". Это художественная литература (Михай Еминеску, Константин Стере, Ион Друцэ), научная, медицинская, религиозная литература, реклама.

Конкуренты. В Республики Молдова  на данный момент наблюдается очень жесткая конкуренция,  существует более 5,4 тысяч экономических агентов, которые имеют право заниматься издательской деятельностью. Основные конкуренты: Типография дин Рышкань АО, типография- Print House Monarch, "Tipografia din Balti" SRL,  и т.д.

Типографские  краски, пластины типография “Universul” приобретает  в Австрии. Главное сейчас - добиться того, чтобы не повышать цену продукции, заказа. А вообще у ”Universul”индивидуальный подход при установлении цены. По части оперативности ”Universul” опережает другие предприятия. Сейчас издается мало детской литературы. У руководства типографии есть кое- какие задумки, чтобы удовлетворить запросы. Они ненамного поднимают цены, несмотря на рост стоимости бумаги и эноргоносителей. Очень часто цены в магазинах, куда типография сдает книги, составляют 30-40% сверх себестоимости, что достаточно много. В типографии надбавка малая. Допустим, книга Друцэ обходится типографии в 40 леев, а продается по 45. А в магазине могут установить под 100 леев. Есть даже такие парадоксы, когда учебники, издаваемые типографией , себестоимостью 17-19 леев, а продаются в селах по 60-65 леев. Что бы избежать  таких сверх наценок, необходимо открыть собственный книжный магазин. Кроме того наладить тесный контакт с библиотеками.

В 2008 г. на Международном салоне книги в Кишиневе, в котором приняли участие 16 стран, "Universul" награжден Гран-при "Coressi" за достижения в области искусства книги.
В 2007 г. объем  выпускаемой продукции достиг 30,6 млн леев, что на 6,6 млн леев больше 2006 г. В этом году прогнозируется рост до 32 млн леев. Кстати, средняя зарплата работника издательства составляет 4788 леев. Кроме того, глава издательства считает, что у них должна быть собственная программа по подготовке будущих полиграфистов. "Universul" начало печатание избранных сочинений Иона Друцэ в восьми томах: два в 2008 году и в 2009 г. напечатано два-три. В следующем году будут выпускаться также школьные учебники. Директор жалуется, что попытки сотрудничества с Министерством образования и молодежи по их изданию пока безрезультатны и надеется на поддержку правительства. В перспективе - переход предприятия на печатание в цветном варианте всех газет. Кстати, во всех республиках бывшего Союза уже выходят газеты в цветном варианте, в Молдове это пока проблематично. "Мы уже две машины нашли для этого. Хотя есть юридические препоны, которые не позволяют их приобрести, но нам обещали поддержку", - сообщил директор. - Часть современного оборудования закуплена. В 2007- 2008 гг. вырос выпуск иллюстративной продукции, и печатные публикации в цвете.
    Издательство  «Универсул» хорошо оснащенное  во всех смыслах предприятие.  С каждым годом растёт объем 

печатной продукции  и улучшается её качество.  
Но самым главным богатством и достоянием издательства остаются,  все-таки люди, которые демонстрируют всегда добросовестное отношение к своей работе, настоящие патриоты предприятия и своей страны. Первоклассные специалисты, преданные делу и постоянному росту предприятия и сегодня на ключевых направлениях типографии. У некоторых сотрудников до сих пор одна-единственная запись в трудовой книжке – издательство «Универсул», где они трудятся по 20-30-40-45 лет. К круглым датам своей биографии работники удостаиваются наград и премий предприятия. Часть заслуженных ветеранов носят на груди медали и государственные ордена, другие только представлены к награде. Именно благодаря стараниям и трудолюбию коллектива, предприятие и дальше идёт по пути развития и процветания.  
  Время всегда настоятельно требовала качественных перемен, и они произошли:  диверсифицируется номенклатура продукции,  улучшилась печать периодических изданий и особое внимание уделяется изданию книг, где Издательство «Универсул» выступает не только как исполнитель, но и как издатель. 
  Постоянное расширение тематики, как и рост объема продукции, способствует  обновлению техники, пересмотру технологий издания, приобретению новых современных машин. Недавно впервые была использована цветная печать книг и периодических изданий.
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2 Анализ финансовой  деятельности предприятия.
Анализ  имущественного состояния  предприятия
      На основе приложения 1 « Бухгалтерский  баланс» к Финансовому отчету за последние 3 года (2007,2008,2009)провела горизонтальный и вертикальный анализ активов предприятия. Данные занесла в таблицу:
Таблица 2.1
Динамика  величины активов предприятия «Универсул»(лей/тыс.лей)
Показатели 2007г. 2008г. 2009г. Абсолютное  отклонение Темп  роста
2007г.-2008г. 2008г.-2009г. 2007г./ 2008г. 2008г./ 2009г.
    Долгосрочн. активы
      Нематериальные активы
 
22153
 
42833
 
14800
 
20680
 
-28033
 
93,35
 
-65,44
      Долгосрочные материальные активы
66133323 64163080 62309735 -1970243 -1853345 -2,97 -2,88
      Долгосрочные финансовые активы
586196 586196 586196 0 0 0 0
    Текущие активы
      Товарно-материальные активы
 
 
5303468
 
 
5596042
 
 
4589071
 
 
292575
 
 
-1006971
 
 
5,51
 
 
-17,99
      Краткосрочная дебиторская задолженность
6879143 7711042 6943118 831899 -767924 12,09 -9,95
      Краткосрочные финансовые вложения
0 0 0 0 0 0 0
      Денежные средства
370501 431499 697089 60998 265590 16,46 61,55
      Другие текущие активы
13660 14386 13259 726 -1127 5,31 -7,83
Всего активов 79308444 78545078 75153268 -763366 -3391810 -0,96 -4,31
Данная таблица 2,1 разработана на основе финансовой отчетности предприятия  «Универсул».
Анализ  источников финансирования.
В данном разделе следует изучить пассив бухгалтерского баланса. Для этого мною было рассмотрена  динамика величин стоимости источников финансирования.
Таблица 2.2
Динамика  пассивов предприятия, лей (тыс.лей)
Показатели 2007г. 2008г. 2009г. Абсолютное  отклонение Темп  роста1
2007г.-2008г. 2008г.-2009г. 2008г./ 2007г. 2008г./ 2009г.
    Собственный капитал,
    В т.ч. Уставный капитал
              Резервы
          Нераспределенная прибыль
 
69718390
 
70918749
 
71194347
 
1200359
 
275598
 
1,72
 
0,38
    Долгосрочные обязательства,
    В т.ч. Долгосрочные финансовые обязательства
                  Долгосрочные начисленные обязательства
 
 
7131735
 
 
2916058
 
 
2031610
 
 
-4215677
 
 
-88448
 
 
-59,11
 
 
-30,33
    Краткосрочные обязательства,
    В т.ч. Краткосрочные  финансовые обязательства
                 Обязательства по торговым счетам
                  Начисленные краткосрочные обязательства
 
 
 
2458319
 
 
 
4710271
 
 
 
1927311
 
 
 
2251952
 
 
 
-2782960
 
 
 
91,6
 
 
 
59,08
    Всего пассивы
79308444 78545078 75153268 -763366 -3391810 -0,96 -4,31
Таблица 2.3
Определение чистого имущества предприятия «Универсул», лей (тыс.лей)
Показатели   2007 г. 2008 г. 2009 г. Абсолютное  отклонение Темпы роста
2009г.–  2008г. 2009г.– 2007г. 2009г./ 2008г. 2009г./ 2007г.
1. Стоимость активов
стр470 прил.1
79308444 78545078 75153268 -3391810 -4155176 -4,31 -5,23
2. Величина обязательств 
стр.770 + стр.970 прил. 1
9590054 7626329 3958921 -3667408 -5631133 -48,08 -58,71
3. Чистые активы  (1 – 2)
  69818390 70918749 71194347 275598 1375957 0,38 1,97
 
Финансовая  устойчивость предприятия «Универсул».
Финансовая  устойчивость предприятия может  быть изучена при помощи ряда показателей, к наиболее важным из которых можно  отнести: 

а) коэффициент финансовой автономии (Кф.а.): 

                           собственный капитал  (стр. 650 прил.1)
К ф.а. =   постоянный капитал (стр.650 прил.1 + стр.770 прил.1) 

К ф.а.2007=
Нормативное значение данного коэффициента 0,7 - 1,0.В 2007 году текущие активы полностью покрывали краткосрочные обязательства, т. к.  нормативное значение данного коэффициента больше чем 0,7. (0,9)
  
 

К ф.а.2008=  

Нормативное значение данного коэффициента 0,7 - 1,0.В 2008 году текущие активы полностью покрывали краткосрочные обязательства, т. к.  нормативное значение данного коэффициента больше чем 0,7. (0,96)
 
К ф.а.2009=  

  Нормативное значение данного коэффициента 0,7 - 1,0.В 2009 году текущие активы полностью покрывали краткосрочные обязательства, т. к.  нормативное значение данного коэффициента больше чем 0,7. (0,97)
  Вывод: Для финансово устойчивого предприятия коэффициент финансовой автономии должен быть больше 0,7. С экономической точки зрения это означает, что в случае если кредиторы потребуют свои средства одновременно, предприятие, реализовав активы, сможет расплатиться по обязательствам и сохранить за собой права владения предприятием. Как  мы можем пронаблюдать в 2007, 2008, 2009 этот коэффициент колеблется  от 0,9 до 0,97, т.е. предприятие  «Универсул» обеспечивает финансовую устойчивость за счет собственных средств, с помощью которых необходимо профинансировать наименее ликвидную часть активов. К наименее ликвидной части активов в данном случае относятся основные средства, запасы материалов и незавершенное производство.
       б) коэффициент  самофинансирования  активов (Кф.а.): характеризует степень участия собственного капитала в финансировании всего имущества: Коэффициент самофинансирования характеризует определенный запас финансовой прочности хозяйствующего субъекта. Чем больше величина этого коэффициента, тем выше уровень самофинансирования.
 
                           Собственный капитал  (стр. 650 прил. 1)

    К с.ф.а       =    Всего активы (стр. 470 прил.1)     
 

    К с.ф.а 2007     =  
Величина данного  показателя в 2007 году =0,87, что оценивается положительно т.к. его значение больше 0,5. 

  К с.ф.а 2008     =
Величина данного  показателя в 2008 году =0,9, что оценивается положительно т.к. его значение больше 0,5.Также в 2008 коэффициент самофинансирования активов возрос по отношению к 2007 на 0,03. 

  К с.ф.а 2009=       

Величина данного  показателя в 2009 году =0,94, что оценивается положительно т.к. его значение больше 0,5. Также в 2009  коэффициент самофинансирования активов возрос по отношению к 2008 на 0,04.
  Вывод:
Способность к  самофинансированию показывает степень  возможностей предприятия самостоятельно финансировать свои потребности.. Анализируя  коэффициенты  самофинансирования активов  типографии «Универсул», можно сделать вывод  что предприятие  облает довольно высокой степенью участия собственного капитала в финансировании всего имущества. Например: В 2008  коэффициент самофинансирования активов возрос по отношению к 2007 на 0,03. В  2009  коэффициент самофинансирования активов возрос по отношению к 2008 на 0,04. 

         в) Коэффициент  финансирования текущих  активов (Кф.т.а.): показывает возможность покрытия текущих активов собственными ресурсам: 

                       Собственный оборотный  капитал (стр. 460 –  стр. 970) (Ф №   прил. 1)
    K ф.т.а =                                           стр. 460 
 

K ф.т.а 2007=                                            

Если  предприятие функционирует нормально, то величина данного коэффициента  не ниже 0,5.Что мы и наблюдаем,  коэффициент финансирования текущих активов  в 2007 равен 0,8.
K ф.т.а 2008=      
K ф.т.а 2009=
Вывод:  Коэффициент финансирования текущих активов дает общую оценку  финансовой устойчивости предприятия «Универсул», характеризуя какая часть деятельности предприятия, финансируется за счет собственных средств, а какая – за счет заемных (доля заемных средств в 40-50% может быть опасной для финансовой стабильности). В результате анализа коэффициента финансирования отмечается положительная  динамика. В 2009 году  коэффициент финансирования текущих активов по отношению к 2008 вырос на 0,19, а по отношению к 2007 на 0,04. Следовательно, собственных средств достаточно для покрытия текущих активов.
    г) коэффициент  финансирования товароматериальных запасов (К ф.з.) отражает уровень покрытия  товароматериальных запасов собственными текущими активами. 

               Собственный оборотный капитал (стр. 460 – стр. 970 ) (прил. 1)
К ф.з. =          
                               товароматериальные  запасы (стр. 250 прил. 1) 
 
 

     Ситуация оценивается положительно  когда значение данного показателя  составляет не менее 0,7 .  

К ф.з.2007=          

К ф.з.2008=  

К ф.з.2009=  

Вывод: Как известно ситуация на предприятии оценивается положительно когда значение данного показателя составляет не менее 0,7 .С 2007 года по 2009 я наблюдала только положительную динамику  коэффициента финансирования товароматериальных запасов. Например:  в 2009 году  по отношению к 2008 данный коэффициент возрос на 0,63, а по отношению к 2007 на 0,34. Соответственно  можно сделать выводы,  что  типография «Универсул» покрывает товароматериальные запасы  при помощи собственных текущих активов, не прибегая к заемным. 

   д) коэффициент общей задолженности (К о.з) характеризует долю всех общих долгосрочных и краткосрочных обязательств в сумме всех активов:
                  
                   Суммарные обязательства  (стр. 770 + стр. 970  прил. 1)
  К о.з. =             Всего активы (стр. 470 прил. 1) 

   Значение данного коэффициента  может колебаться в пределах  0 – 1,0, причем, чем ниже значение данного показателя, тем выше финансовая независимость предприятия. 

  К о.з. 2007=              
 

  К о.з. 2008=  
 

  К о.з. 2009=  
 

Вывод: Опираясь на данные полученные в результате  подсчета коэффициента общей задолженности типографии «Универсул», можно сделать вывод, что доля всех общих долгосрочных и краткосрочных обязательств в сумме всех активов, очень незначительна, причем с каждым годом она понижается примерно на 1,5 раза. В 2009 году  коэффициент общей задолженности составил 0,05 ,что на 0,04 меньше чем в 2008, и на 0,07 меньше, чем в 2007 году.
Результаты расчетов показателей финансовой устойчивости , для простоты понимания, представлю виде в следующей таблице:
Таблица 2.4
Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. Абсолютное  отклонение  2009 г от:
2007г. 2008
1. Коэффициент финансовой  автономии
0,9 0,96 0,97 0,07 0,01
2. Коэффициент самофинансирования
активов
0,87 0,9 0,94 0,7 0,04
3. Коэффициент финансирования
текущих активов
0,8 0,65 0,84 0,04 0,19
4. Коэффициент финансирования
товароматериальных
запасов
1,9 1,61 2,24 0,34 0,63
5.коэффициент  общей задолжности
0,12 0,09 0,05 -0,07 -0,04
 
 
Вывод: Финансовая устойчивость типографии «Универсул» отображает стабильное превышение доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Состояние ее финансовых ресурсов, их распределение и использование обеспечивают развитие типографии на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска. 

Анализ  ликвидности и платежеспособности типографии «Универсул»
Ликвидность и платежеспособность характеризуют относительные и абсолютные показатели. Относительными показателями можно считать следующие три коэффициента:
         а) Коэффициент абсолютной (текущей) ликвидности ( К а. л ) – характеризует способность предприятия рассчитываться по своим текущим обязательствам исключительно за счет денежных средств: 

                     Денежные средства (стр.440) – краткосрочные  финансовые 
K а.л.=                                                                                 вложения (стр. 390 прил. 1)
                             Краткосрочные обязательства (стр. 970 прил. 1) 

K а.л. 2007=
 Оптимальное значение данного коэффициента находится в пределах 0,20 – 0,3. 

K а.л. 2008=  

K а.л. 2009=  

Вывод:  Исходя из расчетов коэффициент абсолютной (текущей) ликвидности  за 2007,2008 и 2009 колеблется  от 0,09 до 0,36  (См. прил. 4) , за 2009 год коэффициент незначительно превышает норму показателя(0,06) соответственно типография «Универсул» способно вовремя выполнить свои краткосрочные обязательства. Это касается как ликвидной части имущества предприятия, так и ее обязательств с наименьшим сроком оплаты. Данные показатели я рассчитала на основе балансовых статей. В балансе активы распределены в соответствии со степенью ликвидности или в зависимости от времени, необходимого для их обращения в наличность. Показатели ликвидности раскрывают характер отношения между оборотными активами и краткосрочными обязательствами (текущими пассивами). Величина  этих показателей отразила способность типографии вовремя выполнить свои финансовые обязательства.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.