Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Соответствие стратегии и организационной культуры организации

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение…………………………………………………………………….……..3

Глава 1. Соответствие стратегии и организационной  культуры организации..5

      Сущность  и система стратегического управления………………………...5

1.2.  Понятие,  структура и содержание организационной  культуры………...11

1.3.  Изменение  организационной культуры…………………………………..23

1.4. Соответствие  культуры принятой стратегии  …………………………….27

Глава 2. Практическая часть. Влияние стратегии на организационную  культуру издательского дома «Вэлком»……………………………………….30

Глава 3. Предложения  по решению проблемы………………………………..34

Заключение………………………………………………………………………35

Список литературы……………………………………………………………...37

 

Введение

   Выдвигая  гипотезу, можно предположить, что  культура организации может изменяться под влиянием стратегии, что стратегия  также влияет на поведение работников, что поведение и культура взаимно  усиливают и поддерживают друг друга.
   Раскрывая эту тему, нельзя не упомянуть об актуальности на сегодняшний день, т.к. перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии, существующей в организационной культуре.
   На  стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать  то, какие трудности с изменением организационной культуры могут  возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует  проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.
   Цель  курсовой работы состоит в том, чтобы  изучить соответствие стратегии  и организационной культуры организации  и рассмотреть на конкретном примере.
   Исходя  из цели, выявляются следующие задачи:
    раскрыть суть стратегического управления организацией
    раскрыть суть организационной культуры
    определить факт изменения культуры
    рассмотреть как стратегия может влиять на организационную культуру.
   Стратегические  изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями.
   Задача  руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в  связи с сопротивлением конфликты.
   Успех в бизнесе предполагает высокую  степень совместимости стратегии  и культуры в организации.
  Могут возникнуть следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система  управления подстраивается под соответствующую  в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия  подстраивается под существующую культуру.
 

Глава 1. Соответствие стратегии и организационной культуры организации

      Сущность  и система стратегического  управления
 
   Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие  управления, осуществляемого на высшем уровне производства. Необходимость  проведения такого различия была вызвана  в первую очередь, изменениями в  условиях осуществления бизнеса, о  которых было сказано ранее. В  качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости того, чтобы соответствующим образом  и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
   Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией, которое  опирается  на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в  совокупности в результате позволяет  организации выживать и достигать  своей цели в долгосрочной перспективе.
   Хотя  стратегическое управление является важнейшим  фактором успешного выживания в  усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно  наблюдать в действиях организаций  отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах:
   Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в  нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.
   Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка  программы действий начинается с  анализа внутренних возможностей и  ресурсов организации. При таком  подходе все, что организация  может определить на основе анализа  своих внутренних возможностей, так  это то, какое количество продукта она может произвести и какие  издержки при этом она может осуществить.
   Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков  и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и  этот тип управления, равно как  и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях  для решения любых задач.
   Стратегическое  управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации  – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее, качественное пожелание  к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке  и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру и т.п. При этом все это  в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет  организация в будущем в конкурентной борьбе.
   Стратегическое  управление не может быть сведено  к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как  делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это  скорее определенная философия или  идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно  понимается и реализуется в значительной мере по-своему.
   При осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом  же деле важнейшей составляющей стратегического  управления является реализация стратегического  плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, создание систем мотивирования  и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.д.
   Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия.1  Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающиеся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, что стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, т.к. стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.
   Наряду  со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же – достаточно узкий, касающийся определенной стороны жизни организации, либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.
   Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь  и соответственно, влияние каждого  процесса на остальные и на всю  их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического  управления.
   Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения  миссии и целей фирмы и для  выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить  миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
    макроокружения
    непосредственного окружения
    внутренней среды
   Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-технологическое развитие общества; инфраструктура и т.д.
   непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели; поставщики; рынок рабочей силы; конкуренты.
   Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также более  верно сформулировать миссию и лучше  уяснить цели организации. Исключительно  важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в  прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
   Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:
    кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
    организация управления;
    производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
    финансы фирмы;
    маркетинг;
    организационная культура.
   Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы:
      определение миссии фирмы;
      определение долгосрочных целей;
      определение краткосрочных целей.
   После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных  приемов организация определяет, как она будет достигать своих  целей и реализовывать свою миссию.
   Выполнение  стратегии является критическим  процессом, т.к. именно он в случае успешного  осуществления приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень  часто наблюдаются случаи, когда  фирмы оказываются не в состоянии  осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно  был проведен анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что произошли  непредвиденные изменения во внешней  среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь  имеющийся у фирмы потенциал  для реализации стратегии. В особенности  это относится к использованию  трудового потенциала.
   Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижению целей и  собственно целями организации.
   Основными задачами любого контроля являются:
    определение того, что и по каким показателям проверять;
    осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
    выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
    осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
   В случае контроля выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, т.к. его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.2. Понятие, структура и содержание организационной культуры

 
   Организация – сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная  культура: то, ради чего люди стали членами  организации; то, как строятся отношения  между ними; какие устойчивые нормы  и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
   Носителями  организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся  организационной культурой она  как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей  активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые  составляют ее основу. Т.к. организационная  культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и изменение в желательном направлении.
   В современной литературе существует довольно много определений понятия  организационной культуры. Как и  многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной  культуры не имеет единственного  «верного» толкования.
   Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой  сложную композицию предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и  разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей  частью организации философия и  идеология управления, предложения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в  основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и  за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между  людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации  склонны описывать ее культуру в  схожих терминах.
   Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.2 Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.
   Вопрос  о степени влияния организационной  культуры на успех фирмы все еще  остается открытым.
   Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предложений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации  справляться с их проблемами. Так  же Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.
   Познание  организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или  «символического» уровня, включающего  такие видимые внешние факты, как применяемая технология и  архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. или все  то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и  запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
   Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
   Третий, «глубинный» уровень включает базовые  предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без  специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые  на веру предположения направляют поведение  людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную  культуру.
   Соответственно  тому, какие из указанных уровней  изучаются, существует деление организационных  культур на субъективные и объективные.
   Субъективная  организационная культура исходит  из разделяемых работниками образцов предположений, веры, ожиданий, а также  из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части:
    герои организации;
    мифы;
    истории об организации и ее лидерах;
    организационные табу;
    обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
   Субъективная  организационная культура служит основой  формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения  руководителями проблем, их поведения  в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат  будет во многом зависеть от того, как  будет осуществляться руководство  этим процессом.
   Объективную организационную культуру обычно связывают  с физическим окружением, создаваемым  в организации:
    само здание и его дизайн;
    место расположения;
    оборудование и мебель;
    цвета и объем пространства;
    удобства, кафетерий, комнаты приема;
    стоянки для автомобилей и сами автомобили.
    Все это в той или иной степени  отражает ценности, которых придерживается данная организация.
   Хотя  оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для  нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.
   Существует  много подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран  (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
    Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
    Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
    Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
    Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно…);
    Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
    Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
    Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
    Вера во что-то или отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, ко злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;
    Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
    Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистого рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
   Вышеотмеченные  характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием  культуры организации, ее проявлением  и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.
   Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают  адекватно воспринимаемые другими  действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
   Содержание  организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предложений, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  определенные образцы поведения. Отличительной  чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором  располагаются  формирующие ее базовые  предложения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения  конфликта между разными наборами предложений.
   Необходимо  понимать, что в одной организации  может быть много «локальных»  культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых  и других групп). Эти различные  субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
   Одна  или несколько субкультур в организации  могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации  культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
   Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать такой тип культур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация  в целом хочет достигнуть. Среди  этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
    прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
    оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
    оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
   Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные  контркультуры являются призывом к  помощи в период стресса и кризиса, т.е. когда существующая система  поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль над своей жизнью в организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время Советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.
   Организационная культура является своего рода «душой»  организации, устанавливающей невидимые  рычаги, направляющие действия членов организации.
   Обычно  в организации организационная  культура проявляется в виде разделяемых  членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения  и т.п. Считается, что организационная  культура складывается из следующих  шести составляющих:
    философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
    доминирующие ценности, на которых базируется организация, и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
    нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношения в организации;
    правила, по которым ведется «игра» в организации;
    климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
    поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
   Организационная культура формируется как реакция  на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся  такие проблемы, как:
      создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
      установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
      создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
      установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
      выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.
  Ко  второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации  в процессе взаимодействия с внешней  средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей  и средств их достижения.
  Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:
    точки концентрации внимания высшего руководства;
    реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
    отношение к работе и стиль поведения руководителей;
    критериальная база поощрения сотрудников;
    критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
   В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией  Э. Шайна входят:
    структура организации;
    система передачи информации и организационные процедуры;
    внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;
    мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и сыграющих ключевую роль в жизни организации;
    формализованные положения о философии и смысле существования организации.
   Каждый  из перечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует  использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при  сознательном формировании и изменении  организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура легко  может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии  необходимо, по возможности, максимально  учитывать то, какие трудности  с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это  возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению  организационной культуры.
   Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
   Т.к. организационная культура не имеет  явно выраженного проявления, то ее сложно изучить. Однако тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
   Информацию  об организационной культуре можно  получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной  организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в  публикации о себе уделяют большое  внимание разъяснению своей фирменной  философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.