На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Понятие и виды управленческих решений и необходимость управления организацией. Вертикальное разделение труда. Роль руководителя, отвечающего за корректирование действий. Основные задачи и функции менеджера. Евгений Чичваркин пример лучшего менеджера.

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 02.05.2011. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Контрольные тесты по менеджменту №1

1. Организация - это группа людей:
намеренно работающие вместе;
создающаяся по воле руководства для выполнения контрольных задач;
деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
2. Организацию можно считать успешной, когда она:
имеет огромный размер и прибыли;
выбрала цель, соответствующую важной потребности, которая существует в мире;
реализовала поставленные цели результативно и эффективно.
3. Управление необходимо организации:
для координирования всех задач организации;
успешного выживания во внешней среде;
определения достижения целей организации через других людей.
4. Вертикальное разделение труда используется:
для разбиения всей работы в организации на составляющие её задачи;
достижения целей организации;
дифференцирования и координации управленческой работы.
5. Роль руководителя, отвечающего за корректирование действия, когда организация оказывается перед необходимостью нарушений, является:
межличностная;
информационная;
связанная с принятием решений.
6. Менеджер - это руководитель:
который руководит людьми, поддерживая мотивацию и коммуникацию;
устанавливает цели и организует структуру и людей;
создает продуктивную и производительную управленческую систему и несет за неё ответственность.
7. Менеджмент - это:
подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги;
процесс управления, осуществляемый менеджерами для достижения целей организационной системы;
процесс управления производством и финансами коммерческой фирмы.
8. Современные организации рассматриваются как системы:
имеющие жесткие фиксированные границы;
характеризующиеся взаимодействием с внешней средой;
приспосабливающиеся к изменением во внешней среде.
9. Задания разрабатываются и распространяются в организации в соответствии:
с распределением работ по функциональному признаку;
иерархией управления в организации;
вертикальным и горизонтальным разделением труда в организации.
10. Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внутренних переменных?
иначе руководство не добьется поставленных целей;
организация снизит эффективность своей работы;
так как организация - открытая система.
11. К факторам среды прямого воздействия на организацию не относятся:
финансовые организации;
законы;
технология.
12. Функция количества информации, которой располагает организация, является следующей характеристикой внешней среды:
сложность;
неопределенность;
подвижность.
13. Почему не существует двух одинаковых организаций?
так организация зависит от внешнего мира;
организации имеют различные цели, оборудование, кадры;
из-за различного влияния внешних факторов на внутреннюю среду организации.
14. К теории «научного менеджмента» не относится одно из правил управления:
создание научного фундамента методов работы;
координирование всех звеньев предприятия для облегчения его функционирования;
отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение.
15. Кому принадлежит высказывание: «Работать напряженно - значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные»:
Г.Форду;
Г.Эмерсону;
Л.Якокке.
16. Какова основная функция управления по А.Файолю:
коммерческая деятельность;
финансовая деятельность;
административная деятельность;
17. В чем А.Файоль опередил свое время:
развил теорию на более высоком уровне управления;
считал систему из 14 принципов управления гибкой и открытой;
понимая, что управление организацией должно строиться с учетом изменений.
18. Школа «Человеческих отношений» основана:
Д.Мак-Грегором;
Э.Мэйо;
М.Фоллет.
19. Какой подход к управлению предполагает последовательное выполнение таких функций, как планирование, организация, мотивация и контроль?
системный;
процессный;
ситуационный.
20. Что общего имеют все подходы к управлению?
нацелены на повышении производительности труда работников и удовлетворение их интересов;
предусматривают повышение рентабельности производства;
предполагают повышение эффективности процесса управления организацией.
Вопросы к конкретной ситуации
менеджер управление руководитель
Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением?
В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х г.?
Почему Г. Форда называют великим руководителем? Кого еще из великих руководителей бизнеса вы знаете?
Каких управленческих принципов и концепций придерживался Г. Форд? Каких принципов и концепций придерживаются современные руководители российских компаний?
Компания Форд не взаимодействовала с внешней средой не реагировала на ее изменения. В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился.
В 1927 году фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%. Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасло только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долларов, который Форд скопил в удачные времена.
Была запущена программа Форд 2000 по которой компания отошла от региональной обособленности к глобальной. Отказ от принципов дублирования. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений, в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один - в Европе. Новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рыка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире.
3.В западную экономику имя Г.Форда вошло прежде всего в связи с внедрением поточного (конвейерного) метода сборки автомобилей. Сделав его основой производственного процесса, компания «Форд Мотор» совершила грандиозный прорыв в будущее, в чем и состоит главная историческая заслуга Г.Форда. Сам же по себе конвейер не гарантировал успеха на рынке. Давая оценку Г.Форду как руководителю компании, который единолично вырабатывал ее стратегию, распределял ресурсы и принимал все важнейшие решения, и его современники, и теперешние американские специалисты единодушно подчеркивают те черты его стиля, которые шли вразрез с наиболее эффективными для того времени приемами управления. Стратегией Г.Форда стало решение превратить автомобиль в объект массового маркетинга и действовать с помощью «цен проникновения». Секрет коммерческого взлета Г.Форда достаточно прост и определялся не столько «гением», сколько удачными решениями, принятыми им (но зародившимися у его менеджеров) в тот момент, когда автомобильный рынок только формировался, когда простой, дешевый, выносливый, хотя и однотипный автомобиль (модель «Ти» образца 1908 года) стал самым популярным в США средством передвижения. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, который можно продавать всего за 290 долларов, и при этом платить своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 долларов в неделю при 8-часовом рабочем дне. Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. К великим руководителям можно отнести: Кларенс Сандрес, Роберт Вудрафф, Уильям Фэйрберн.
Г. Форд придерживался авторитарной системы управления. Все вопросы и решения принимал он. остальных считал своими помощниками. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».
Задание №3 Мой лучший менеджер. Евгений Чичваркин

Чичваркин многих сильно раздражает. Многие считают его бескультурным хамом, неотёсанным выскочкой и напористым наглецом. Хотя, на наш взгляд, имеет смысл отделять публичный образ со слегка хулиганским имиджем от реальной личности. Евгений - человек весьма неглупый и гораздо более многогранный, в отличие от своего популяризированного образа. Возможно, одна из причин такого различия состоит в том, что, когда ты начинаешь с нуля, ни имея ничего, а вокруг уже «взрослые» и сильные конкуренты, приходится быть зубастым и даже агрессивным. Кроме того, если ты ещё и достаточно необычен, чтобы не сливаться с общей массой, то можно заставить потребителя останавливать взгляд на тебе без особых рекламных вложений. Тот же Ричард Бренсон постоянно этим пользовался, постоянно выкидывая разные номера. И это было оправдано - ведь когда выезжаешь на танке и стреляешь в рекламный щит своего конкурента (как было в истории с Virgin Cola), то бесплатный эфир во всех выпусках новостей тебе уже обеспечен. Чем не экономия рекламного бюджета?
То же и с Чичваркиным, - если все обсуждают твою рекламу или даже твой внешний вид (и в прессе, в интернете и между собой), то при тех же рекламных вложениях эффект несравнимо больше. Учась в академии, Чичваркин начал торговать на рынке в Лужниках.
Евгений быстро учился новому для себя занятию и вскоре среди челноков стал считаться специалистом по продаже «проблемного» товара, которого было немало - турки подделывали джинсы Levi's так бессовестно, что забывали даже о петлях для пуговиц, а краска с курток слезала еще на прилавке.
Но Чичваркин умудрялся продавать все - даже пиджаки, у которых один рукав был короче другого. На квартире родителей Евгений перебирал тюки с товаром. Заделывал дырки там, где они были не нужны. Прорезал там, где их не хватало. Один из его старших коллег по торговле, спекулянт со стажем Леша, научил его ничего не боятся. Леша привел его на рынок и дал задание: продать партию водки по цене на 10% выше рыночной. «Бери бумажку, напиши “послали нах…” и ставь крестики», - сказал Леша. Чичваркин подходил к каждой палатке и предлагал дорогую водку. Одни вежливо отказывались, другие действительно посылали на х… Но и в том, и в другом случае Чичваркин ставил крестик. Когда их набралось чуть больше двадцати, кто-то неожиданно заинтересовался товаром. Сделка состоялась - Леша поставил партию водки по завышенной цене, а Чичваркин получил небольшой процент. Леша разговаривал исключительно матом, понять его главный постулат было нетрудно. «Если тебя посылают на х…, это нормально. Тебя должны послать на х… сорок девять раз. А в пятидесятый раз должны согласиться. Если тебя из ста раз посылают девяносто девять, значит, твой бизнес на грани рентабельности. Если из ста раз соглашаются три раза, значит, у тебя все в порядке, и ты занимаешься тем, чем надо» Чичваркин говорит, что после упражнения с крестиками суметь продать любой товар стало для него делом принципа. Задачу облегчало то, что конкуренты были на удивление неизобретательны. Куртки были всего двух расцветок - синие и черные. Продавцы на рынках вывешивали всего два образца, а Чичваркин - много, и хотя у него куртки были все тех же двух расцветок, выглядели они более представительно. В технике продаж он брал пример с азербайджанцев: например, выходил из палатки навстречу покупателям. «Русские сидели в палатке, а я выходил прямо на середину прохода, - вспоминает Чичваркин. - Вижу, девушка идет в зеленой юбке, хватаю зеленую кофту: «Вам идет зеленый цвет, купите». Но, наверное, главное коммерческое ноу-хау Чичваркина состояло в том, что он гладил одежду перед продажей. У всех на рынке куртки висели мятые, а у Чичваркина - отглаженные. Только за счет этого их готовы были покупать на доллар дороже.
Евгений усовершенствовал форму презентации товара. Из удочек и железяк он соорудил конструкцию в форме буквы «Т», позволяющую размещать дополнительные вешалки с одеждой на высоте 4,5 метра над землей и продавать на одном квадратном метре в два раза больше товара, чем на двух. Конструкция стала популярной - Чичваркин утверждает, что потом ее копировали другие торговцы.2 апреля 1997 года Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин зарегистрировали свою компанию - ООО «Торговый дом “Евросеть”» (название использовали по договоренности с Алексеем). Офис в самом начале Тверской улицы сняли по объявлению в газете «Из рук в руки». Чтобы попасть в «Евросеть», нужно было миновать одни железные ворота, потом другие, войти в темный вонючий подъезд, подняться на второй этаж и найти комнату площадью 60 квадратных метров, в которой «Евросеть» располагалась вместе с дизайн-студией Тимура (ещё одного его проекта).
Ремонт помещения, которым занимался Чичваркин, обошелся в копейки: квадратные пенопластовые плиты держались на потолке при помощи скотча. В офисе продавали телефоны по объявлениям в газетах. Розничные продажи организовали, открыв точку в магазине «Электроника» на Ленинском проспекте. Для нее Чичваркин лично купил стеллаж с крючками, на которые вешались аксессуары, - выкладка поначалу была открытая. Деньги на закупку первой партии аксессуаров - $2000 - Чичваркин занял у отца (это были почти все его сбережения). Продавать товар наняли некую Олесю из «Медикома», а также одноклассника Тимура, Максима Якобсона, которого случайно встретили по пути в «Электронику». Роли в бизнесе распределились сразу. Артемьев занимался финансами. Перевозчиков консультировал его по юридическим вопросам - сначала бесплатно, потом за деньги. Чичваркин взял на себя коммерцию - закупки и продажи. Он обзванивал оптовые конторы, торгующие аксессуарами, и яростно торговался, чтобы купить товар дешево или с отсрочкой платежа (а лучше - и дешево, и с отсрочкой). Если поставщик упирался, Чичваркин обещал ему «висяки повесить» - в обмен на выгодные условия взять на реализацию залежавшийся товар. Спустя месяц после открытия первых двух точек (в офисе и в «Электронике») появилась третья - на Лубянке. С тремя магазинами компания могла считаться небольшой сетью. Когда случился кризис 1998 года лидер отрасли «Анарион» стал терять позиции. Компания потеряла треть бизнеса, которую так и не смогла вернуть, и уступила лидерство компании «Техмаркет». После этого начался ее закат: за несколько лет доля рынка упала с 20 до 1%, и дело закончилось продажей компании сети «Цифроград». Возможно, ошибка владельцев «Анариона» заключалась в том, что они работали «на сохранение» - им было что терять, и они просто пытались уберечь свой бизнес, снижая издержки. По большому счету, Чичваркину тогда терять было нечего, поэтому он «на сохранение» не работал, а наоборот, решил развиваться. Во время кризиса многие компании разорились (по выражению Чичваркина, «их смело в унитаз»). Ставки арендной платы снизились. Некоторые владельцы готовы были сдавать торговые площади по курсу $9, хотя на тот момент он уже перевалил за отметку $20, потому что найти арендатора стало крайне сложно. Чичваркин решил развиваться несмотря на кризис и «Евросеть» до конца года открыла еще несколько точек. После того, как появился пятый магазин, Тимур Артемьев, который взял на себя решение финансовых и организационных проблем, сказал: «Женя, стоп, давай остановимся. Надо не открывать шестой магазин, а наладить бизнес-процессы в тех, что уже есть». «Я знаю, что делаю, - ответил Чичваркин. - Ты давай, ковыряйся с тем, что нужно делать. А я дальше пошел. Хорошо?» «Я посмотрел ему в глаза и понял: он знает, что делать. Это у меня в голове полная неразбериха, а у него - все стройно, четко и ясно. Знаешь, говорю, иди и делай», - вспоминает Артемьев. Он говорит, что хотел наладить бизнес- процессы, потому что боялся: если не будет порядка, начнут воровать. А Чичваркин считал, что если «Евросеть» будет этим заниматься, она окажется в хвосте стада.
В конце 1999 года Чичваркин впервые выехал в дальнее зарубежье. Чичваркин задумал съездить на Тайвань на телекоммуникационную выставку, чтобы договориться о прямых поставках аксессуаров. Первых прямых поставщиков с Тайваня Чичваркин нашел в туалете «Анариона» и хотел развить этот опыт. Опыт был такой: Чичваркин сидел в очереди субдилеров в офисе «Анариона», когда почувствовал настоятельную потребность посетить туалет. Его провели во внутренние помещения компании. Сидя на унитазе, Чичваркин увидел, что в туалете свалены пустые коробки из под аксессуаров. На них были наклеены ярлыки, по которым можно было проследить весь путь, который проделал товар из Китая в «Анарион», а также (и это было главное) название и телефон поставщика. Не вставая с унитаза, Чичваркин позвонил по указанному номеру и удостоверился в том, что телефон правильный. Тогда он связался со своим офисом и дал задание связаться с китайцами и выяснить, можно ли у них закупить аксессуары напрямую. Еще до того как Чичваркин покинул туалет, менеджер отзвонился и сообщил, что успешно пообщался с тайваньцами и уже ждет от них прайс-лист по факсу. Чичваркин говорит, что эта «туалетная» история помогла отказаться от посредничества «Анариона» и начать закупать часть аксессуаров напрямую вдвое дешевле. Чтобы покупать вдвое дешевле и другие аксессуары, Чичваркин решил поехать на выставку. Россия не признавала Тайвань, поэтому визу пришлось делать через Прибалтику. Поскольку Чичваркин не знал, каков будет экономический эффект поездки, он летел эконом-классом, а отель снял дешевый, далеко от выставки. Чичваркин говорит, что «впечатление от заграницы было таким, словно его обухом по голове ударили». В России сотовые операторы требовали, чтобы точки, торгующие сим-картами, располагались не меньше чем в 500 метрах друг от друга, а на Тайване Чичваркин увидел целые «сотовые» улицы. Воровать там не принято - на открытом прилавке могут лежать часы с бриллиантами, которые никто не тронет. За первые три часа, проведенные на выставке, Чичваркин сумел оправдать все затраты на поездку, договорившись со всеми ключевыми поставщиками аксессуаров. Он утверждает, что плохо говорит по-английски, но это не помешало ему найти общий язык с тайваньцами. Чичваркин говорит, что вообще с любым барыгой находит общий язык за пять минут вне зависимости от национальных и языковых барьеров (опыт работы на рынке не прошёл даром).
В апреле 2000 года в магазинах «Евросети» из-за снижения цен стал падать объем продаж. Продавцы все чаще жаловались на то, что в других салонах связи цены ниже. Если раньше клиенты были такие, что торговаться им было как-то с руки, то теперь все чаще попадались такие, которые готовы были торговаться и кричать, что «этот чехол в Турции стоит в десять раз дешевле». Если раньше в телефонном бизнесе главное было просто найти телефон и выложить его на витрину, то теперь гораздо важнее была цена этого телефона.
В то же время «Евросеть» уже накопила финансовый жирок. В ассортименте имелось целых семь моделей телефонов (сейчас это звучит смешно, не правда ли?). Чичваркин говорит, что именно тогда он понял: настало время ценовой войны. И решил ее развязать - резко снизить наценку с 20 до 5% и зарабатывать на обороте. Для человека, пришедшего с рынка, такое решение было вполне естественным. В мае 2000 года «Евросеть» впервые приняла участие в выставке «Экспоком», арендовав крошечный стенд. Партнеры решили одновременно запустить рекламную кампанию на городских радиостанциях про новую ценовую политику. Первый вариант слогана «”Евросеть” - цены просто ошизеть!» предложил один из сотрудников компании.
Чичваркин решил похулиганить - заменить последнее слово на нецензурный «синоним». Лидер «Евросети» вспоминает, что, когда он предложил сделать нецензурную рекламу, все говорили, что ролики не примут, а компанию закроют. Впрочем, и в этот раз Тимур не стал настаивать на своем. «Мне это, может быть, противно, да и неудобно перед родными, но это его сфера ответственности, зачем я буду туда лезть», - объясняет он. Несколько радиостанций отказались транслировать неприличную рекламу. Но многие согласились, причем некоторые поставили «бип» на три буквы неприличного слова, а некоторые - только на букву «У». На всю рекламную кампанию «” Евросеть” - цены просто ох…!» потратила $9000 - ни на одной радиостанции ролик не выходил больше пяти раз. Но что эффект от нее был, как от атомной бомбы - за несколько дней о «Евросети» узнала вся страна. Когда ее основатель появлялся потом на конференциях субдилеров, каждый считал своим долгом сказать: «А-а-а-а-а! “Евросеть” - цены просто ох…!» Сомнения Артемьева развеялись, когда при входе на выставку «Экспоком» он встретил человека, который шел и распевал неприличный стишок «Евросети», размахивая желтым пакетом. На бизнесе скандальная слава компании сказалась самым положительным образом - продажи выросли в несколько раз. Если до акции дневной оборот составлял $25 тыс., то через месяц - уже почти $100 тыс. Было ещё два фактора превосходства «Евросети» над конкурентами. Компания одной из первых в отрасли стала крайне серьёзно относиться к выбору местоположения для магазинов, понимая, что при понижении ценовой планки поток клиентов увеличится и расположение торговой точки станет одним из залогов успеха. Вторым фактором успеха магазина стала большая яркая вывеска. Как ни странно, уже тогда россияне покупали мобильные телефоны зачастую спонтанно, импульсивно, в порыве чувств. Поэтому вывеска работала. Иногда площадь вывески превышала площадь самого магазина. Это сейчас такой подход стал общепринятым, а в то время он был революционным. Один из крупнейших конкурентов «Евросети», компания «Анарион», тогда по-прежнему торговала практически без вывесок. Ценность вывески, как ни странно, еще мало кто осознавал. Недовольство рынка быстрым ростом «Евросети» выливалось временами в весьма неприятные события. В течение 2001 года склад компании в подвале офисного здания на Тверской с помощью всевозможных представителей власти - от милиционеров до пожарных - закрывали пятнадцать раз. Когда склад опечатали под Новый год, чтобы лишить компанию прибыли от праздничных продаж, ее основатели разобрали заднюю стену подвала и вынесли оттуда весь товар. Явившийся после праздников для снятия печатей представитель власти удивился, увидев опустевший склад, но никаких мер принимать не стал - Новый год все равно уже прошел.
Но весной 2002 года на рынке появилась новая сеть «Связной», которая следующие три года была главным конкурентом «Евросети».
Ее владелец Максим Ноготков во многом похож на Чичваркина - работодателем он стал в четырнадцать лет, организовав бизнес по установке и сервисному обслуживанию телефонов с определителем номера, а учебу в институте совмещал с торговлей на рынке. Когда ему не было еще и двадцати пяти, он создал весьма крупную компанию «Максус» - она занималась дистрибуцией аудиотехники, телефонов стандарта DECT и сотовых телефонов. Чичваркин отнесся к появлению «Максуса» серьезно, потому что в точках Максима Ноготкова также стали работать с низкой маржой, и продавцам «Евросети» приходилось бегать по этим магазинам и сравнивать цены. Ноготков говорит, что для него, как для дистрибутора, работать с низкой маржой было совершенно естественно. Когда Ноготков объединил магазины под одной вывеской, угроза стала серьезной. Если Чичваркин придумал название своей компании «на коленке», а логотип доверил нарисовать приятелю, то Ноготков за разработку имиджа взялся серьезно. Он обратился к брендинговому агентству, которое сделало «Максусу» такой магазин, который, по его мнению, был на голову выше магазина любого конкурента. Название «Связной» владелец тоже выбирали долго и потом тестировали на фокус-группах. Было похоже, что «Связной» с самого начала намеревался сбросить «Евросеть» с пьедестала. Как и многим другим, менеджерам этой компании казалось, что предприятие Чичваркина и Артемьева стоит на нем не по праву, что оно взлетело слишком стремительно. Максим Ноготков решил использовать против Чичваркина его же оружие: агрессивный стиль ведения бизнеса. Он открывал точки рядом с «Евросетью». Вкладывал деньги в яркие рекламные кампании, хотя и не переходил границ дозволенного. Внимательно следил за ценами и копировал специальные предложения «желтых» магазинов, не боясь торговать отдельными моделями себе в убыток. Ноготков утверждает, что в 2002 году телефоны в «Связном», как правило, были дешевле, чем в «Евросети» - этому значительно способствовали хорошие отношения с вендорами, которых у лидера не было. Ноготков объясняет это тем, что «Максус» завоевал хорошую репутацию у производителей, еще будучи оптовым торговцем мобильниками - еще в дистрибуторскую эпоху компания закупала телефонов не меньше, чем «Евросеть».
Что стал делать Чичваркин? Приказал «сушить расходы». Закрыл неприбыльные точки. Приказал работать на минимальной, чуть ли не нулевой марже - лишь бы был оборот. Провел «чистку» и сократил избыточный персонал, лишив начальников подчиненных, которыми они себя окружают, чтобы самим ни за что не отвечать и ничего не делать.
И главное - начал активную экспансию в регионы.
Кульминацией борьбы за регионы стал июль 2003 года. Все открытые региональные филиалы были убыточными, а Москва из-за дышащего в затылок «Связного» почти не приносила денег. Расплачиваться по ранее взятым кредитам было нечем, платить за товар тоже. На полках «Евросети» стояло 11 телефонов вместо стандартного ассортимента - 30 моделей (и вместо 40 моделей «Связного»). Банки заклеймили компанию, назвав ее финансовой пирамидой, а банкиры говорили, что за ее хозяевами уже «ангел летит». Один финансист, проанализировавший ситуацию в «Евросети», назвал Чичваркина сумасшедшим, который, к счастью, этого не понимает. Чичваркин говорит, что один из его конкурентов даже поместил его портрет в черную рамку - многие на рынке были уверены, что «Евросеть» не переживет лето. По словам Чичваркина, сказать, что компания шла по грани - значит, ничего не сказать. Она шла за гранью.Но сам Чичваркин с самого начала верил, что даже «за гранью» «Евросеть» не рухнет. Тимур Артемьев считает, что его партнер обладает уникальным качеством - он умеет держать в голове всю финансовую информациюи может с большой точностью прогнозировать доходность бизнеса.В конце августа Чичваркин заметил на улицах города рекламу со слоганом «Топ-модели доступны». Это был типичный тизер - реклама-загадка, которая должна была привлечь внимание, не раскрывая поначалу названия рекламируемой марки (отгадка обычно появляется спустя пару недель после начала кампании). Шрифт и цветовая гамма напомнили Чичваркину рекламу «Связного». И он решил отыграться за то, что в Питере «Связной» разместил растяжку прямо над магазином «Евросети» на Невском проспекте. Да и вообще за все отыграться. Чичваркин попросил менеджеров из рекламного отдела узнать, каким будет продолжение рекламной кампании, то есть «отгадка». Чтобы достать эту информацию, денег не потребовалось, достаточно было сделать несколько звонков. В запланированном продолжении рекламной кампании давалась отгадка: под топ-моделями имеются в виду не женщины, а модели телефонов, на которые «Связной» предлагал специальную цену - сеть планировала последовательно выпускать несколько «топ-моделей» по специальной цене, сопровождая каждый новый запуск продукта рекламой. Второй этап кампании «Связного» начался 8 сентября, когда появилось первое спецпредложение - телефон Siemens A55 за $78. В тот же день в газете «Московский комсомолец» появилась реклама «Евросети», в точности копирующая рекламу «Связного». Только цена на «топ-модель» была на доллар ниже. Но важнее объявления в газете, наверное, были плакаты, развешенные во всех салонах «Евросети» - они копировали плакаты «Связного». Прохожий видел плакат, вспоминал рекламную кампанию и думал, что это была реклама «Евросети». На то, чтобы напечатать плакаты и развесить их во всех магазинах, у менеджеров было всего три дня. Чичваркин даже отдал распоряжение: если к назначенному времени в магазине не будет висеть плакат, весь персонал магазина уволят вместе с руководителем подразделения. Увольнять никого не пришлось. Подгонять никого не пришлось - все и так очень давно хотели “надавать” главному конкуренту. В результате в магазины «Евросети» ломанулись толпы народа. В 2004 году «Связной» решил открыть на Тверской магазин нового формата - «Связной-3». Чичваркин воспринял это как ответ «Дворцу связи» «Евросети» - большому магазину с расширенным ассортиментом товаров, где можно было найти самые дорогие новинки и портативную технику, которую не купишь в обычном салоне. Впрочем, Максим Ноготков не считает «Дворец связи» конкурентом «Связному-3»: он говорит, что хотел сделать такой магазин, который было бы не стыдно открыть и на Елисейских полях. У компании «Техмаркет» по соседству уже работал магазин, но, узнав, что рядом откроется «Связной-3», она решила закрыть его. «Евросеть», наоборот, решила открыть рядом свой салон и купила магазин у «Техмаркета», арендовав также кафе по соседству. «Связной» семь месяцев готовился к открытию магазина, а «Евросеть» открыла свой магазин чуть больше чем за неделю. «Все возможно, - говорит Чичваркин. - Я сказал, что, если магазин откроется раньше “Связного”, все получат две месячные зарплаты, а если позже, то будут уволены». Чичваркин сказал это, когда в первый же день обнаружил, что человек, ответственный за объект, не появился на нем. После этого работы велись в три смены, а руководитель дневал и ночевал на стройке. Если приходили недовольные жильцы, им давали деньги или вручали дорогой подарок, чтобы компенсировать неудобства, связанные со строительством. В результате «Евросеть» открыла магазин на сутки раньше «Связного». В день, когда компания «Максус» устроила в «Связном-3» презентацию своего нового формата, компания Чичваркина устроила альтернативный праздник с музыкой, а на пресс-конференции «Связного» раздавала приглашения на свою дискотеку. К концу 2003 года конкуренты выбились из сил в ценовой борьбе за Москву, Санкт-Петербург и Нижний Новгород. А «Евросеть» собрала засеянный драматичным летом урожай в остальных регионах - на юге России и Сибири, и снова вырвалась вперед, оставив врагов далеко позади. С тех пор больше уже никто не мог приблизиться к «Евросети» так близко, как «Связной» в 2003 году. У «Евросети» есть портал - внутренний сайт, к которому имеют доступ все сотрудники компании. На этом портале каждый из них может задать Чичваркину вопрос и получить ответ. На языке Чичваркина это называется «отвечать на портал». Чичваркин говорит, что портал позволяет поддерживать контакт с каждым человеком, работающим в огромной компании. Причем для Чичваркина важно не только то, что он отвечает, но и то, о чем его спрашивают. Чичваркин говорит, что портал - как «специальный бинокль, который позволяет ночью смотреть на болото и видеть, где дерьмо всплывает». Работа с порталом входит в список ежедневных обязанностей руководителя «Евросети». Иногда он тратит на нее не меньше часа в день. Стоит он, например, в московской пробке, звонит помощнице, она диктует ему вопросы, а он ей - ответы. Время, потраченное на стояние в пробке, используется с пользой для дела.
Ну а знаменитые письма персоналу уже давно стали легендой и вовсю гуляют по интернету (хотя всегда предназначались только для внутреннего пользования). (Чичваркин признает, что у него тоже нимбы вырастали, и он с ними изо всех сил боролся). Но задачи, которые решает Чичваркин с помощью писем, гораздо шире, чем просто контроль над нерадивыми подчиненными.
В письмах Чичваркин рассказывает о главных целях компании и о том, что надо делать каждому конкретному и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.