На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Классификация причин возникновения организационных конфликтов, методы разрешения. Краткая экономическая характеристика предприятия Сургутский ЗСК ООО Газпром переработка. Проект предложений и рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организационных конфликтов

1.1 Понятие организационных конфликтов в организации

1.2 Классификация причин возникновения организационных конфликтов и их виды
1.3 Методы разрешения организационных конфликтов
2. Исследование управления организационными конфликтами на примере Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Исследование системы управления организационными конфликтами
2.3 Анализ управления организационными конфликтами на примере Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка»
3. Совершенствование управления организационными конфликтами на примере Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка»
3.1 Разработка проекта предложений и рекомендаций по совершенствованию управления организационными конфликтами
3.2 Социально-экономическая эффективность разработанного проекта предложений и рекомендаций
Выводы и предложения
Список используемой литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Введение

Актуальность темы состоит в том, управление конфликтами играет большую роль в управлении организацией. От эффективности управления конфликтами будет зависеть дальнейшее управление организацией, т.к. знание возможностей и способностей работников позволит реально достигать поставленные цели.
Сложно представить жизнь без конфликтов. Они были, есть и будут, поэтому мы должны уметь грамотно с ними работать. Умение грамотно разрешить конфликтную ситуацию - это чрезвычайно важный навык, который так нужен для руководителя любого уровня.
В настоящее время проблема регулирования конфликтных ситуаций очень актуальна. Чаще всего люди ассоциируют конфликт с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает, но конфликты зачастую оказывают положительное влияние.
Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем конфликт как - отношение между людьми, которое характеризуется противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, ценностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.). Конфликты возникают, если мнения и суждения разных людей расходятся.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», считают, что конфликта можно и нужно избегать. Они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта [31. С.678].
Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.
Среди первых ученных, обратившихся к проблемам поведения человека, была американский социолог Мери Паркет Фоллетт (1868-1933г.).
Одной из первых, Фоллетт выдвинула идею «участия рабочих в управлении». Фоллетт не сомневалась в том, что рабочие участвуют в управлении, принимая решения о способах их выполнения того или другого приказа. «Прогрессивные» руководители, в свою очередь, должны развивать у рабочих чувство совместной ответственности [27. С.317].
Для написания дипломной работы были использованы труды как зарубежных авторов Мескона М.Х., Минделла А, таких и отечественных авторов Виханского О.С., Кричевского Р.Л., Здравомыслова А.Г. и др.
Всегда нужно помнить, что возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем). Во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих проблем и, следовательно, усугубляем их. Социологи давно уже установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.
Таким образом, конфликт может привести к повышению эффективности организации. Или он может, привести к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы [34. С.24].
Целью дипломной работы является разработка проекта предложений и рекомендаций по совершенствованию управления организационными конфликтами.
В связи с минимальным временем исследования и загруженностью опрашиваемых было решено использовать для исследования опросный метод в виде тестов.
Задачи дипломной работы:
- изучить конфликтные ситуации, способы их разрешения, какую роль занимает руководитель в конфликтной ситуации;
- исследовать и сформулировать причины истинных проблем возможных конфликтов в ЦЗЛ;
- выявить основные типы и причины возникновения организационных конфликтов;
- исследовать влияние гендерных помех в разрешении организационных конфликтов;
- сделать выводы и дать рекомендации по управлению конфликтами на Сургутском ЗСК.
Объект исследования - коллектив Центральной заводской лаборатории Сургутского ЗСК.
Предметом исследования является управление организационными конфликтами как одна из актуальных проблем в деятельности ЦЗЛ Сургутского ЗСК.
Структура дипломной работы отражает логику, содержание и результат исследования. Дипломная работа содержит 89 страниц и состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка литературы, тринадцати приложений.

1. Теоретические аспекты организационных конфликтов

1.1 Понятие организационных конфликтов в организации

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом [15. С.160].
Конфликт - борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника.
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей
Конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов. Всякий конфликт возникает только при наличии его объекта.
Таким образом, конфликт это психологическое явление, выражаемое в борьбе за объекты конфликта, по поводу которых возникает столкновение противоборствующих сторон.
Характерными чертами конфликта являются: неопределенность исхода, то есть ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники; различие целей, отражающих как несовпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действия каждой из сторон.
Считается, что в организации опасен не сам конфликт, а его ошибочное, неправильное регулирование. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что «позитивные» конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект [21. С.92].
Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.
Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем). Во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих проблем и, следовательно, усугубляем их. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.
Природа конфликтов - в уникальности ситуаций, проявлений, свойств и качеств человека, группы, коллектива. Для того чтобы понять ее, необходимо знать: что послужило началом конфликта; предысторию конфликта; посылки, из которых исходят стороны, участвующие в конфликте.
Люди, работающие в организации, различны между собой, по-разному воспринимают одну и ту же ситуацию. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация носит действительно конфликтный характер [22. С.54].
Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы дальше усугублять ситуацию. Все же, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.
Конфликты на разных уровнях имеют различные функции, а именно:
а) коммуникативная - обеспечивает устойчивость форм самоорганизации на основе тесных конфликтов с общественностью, различными группами и слоями;
б) интегративная - объединение и согласование различных групп, интересов на основе базовых ценностей и идеалов, признанных всем обществом;
в) мобилизационная - инициирование необходимых изменений с помощью создания различных стимулов для населения;
г) деструктивная - оппоненты не выходят за рамки норм деловых отношений и разумных аргументов, а это приводит к развитию прочных отношений;
д) конструктивная - одна из сторон отношений настаивает на своей точке зрения и не желает слушать другого.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (таблица 1.1.1) [27. С.74].

Из этого можно сделать вывод, что негативные функции как правило связаны с отрицательными эмоциями людей и большими материальными затратами, что в свою очередь может привести к увольнениям и сложным деловым отношениям внутри организации. Но, несмотря на это возможно возникновение и положительных сторон, выражающихся в позитивных функциях, таких как: сплочение коллектива против внешних врагов, разрядка и получение информации об оппоненте, снятие синдрома покорности у подчиненных др.

Таблица 1.1.1 - Функции конфликтов

Позитивные
Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами
Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом
Представление о побежденных группах как оврагах
Стимулирование к изменениям и развитию
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных
После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента
Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Источник: Доценко Е.Л. Психология манипуляции. - М.: ИНФРА, 1997, С.133.

Существуют следующие виды организационных конфликтов:

-по субъектам: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые;

-по сфере возникновения: деловые, личные;

-по распределению потерь и выигрышей между сторонами: симметричные, асимметричные;

-по последствиям: конструктивные, деструктивные.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т.п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить определённое количество деталей, а технический руководитель в то же самое время - произвести технический осмотр оборудования.

Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а второй- нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.
Межличностный конфликт в организациях является самым распространённым. Проявляется он по-разному, например, как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции и т.п. или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом. Конфликты возникают между руководителем и подчинённым, например, когда подчинённый убеждён, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчинённый не желает работать в полную силу [47. С.96].
Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы людей определяют свои нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы. Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя - между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила» организации, например, руководитель, вынужден принимать дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчинённых. В свою очередь, подчинённые могут изменить отношение к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.
Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Например, конфликт между структурой маркетинга и структурой производства на предприятии или разногласия между линейным и штабным персоналом. Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становиться реальностью, когда число работников предприятия, недовольных качеством труда или величиной вознаграждения за труд, превышает 50% от общего числа работающих. Для предотвращения этой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин недовольства и количества недовольных.
Внутриорганизационный конфликт - чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того. Как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности такого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои достаточно специфические черты.
Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.
Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.
Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный, или чувственный, характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами.
Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.
Данная классификация, как и любая другая, включает в себя рассматриваемые явления в "чистом" виде. В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных видов.
Опираясь на исследования отечественных психологов (Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк, В.П. Захаров, Ю.А. Симоненко), опишем четыре основных типа конфликтных личностей [37. С.137].
Изучение этих типов личностей является важным в работе кадровой службы.
Конфликтная личность - демонстративный тип:
- хочет быть в центре внимания;
- любит хорошо выглядеть в глазах других;
- его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся;
- ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью;
- хорошо приспосабливается к различным ситуациям;
-рациональное поведение выражено слабо, налицо поведение эмоциональное;
- кропотливой систематической работы избегает;
- не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо;
- часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.
Конфликтная личность - ригидный тип:
- подозрителен;
- обладает завышенной самооценкой;
- постоянно требуется подтверждение собственной значимости;
- часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств;
- с большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением;
-выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное;
-выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимается им как обида;
-повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям.
Конфликтная личность - неуправляемый тип:
- импульсивен, недостаточно контролирует себя;
- характерен высокий уровень притязаний;
- несамокритичен;
- во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других;
-не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь;
- недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами;
- из прошлого опыта извлекает мало пользы на будущее.
Конфликтная личность - бесконфликтный тип:
- внутренне противоречив;
- характерна некоторая непоследовательность поведения;
- недостаточно хорошо видит перспективу;
- зависит от мнения окружающих, особенно лидеров;
- излишне стремится к компромиссу;
- не обладает достаточной силой воли;
-не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.
Обратим внимание: речь идет не о склочниках с низкой моралью, а о людях, имеющих специфические психологические особенности [38. С.317].
Таким образом, конфликт это психологическое явление, выражаемое в борьбе за объекты конфликта, по поводу которых возникает столкновение противоборствующих сторон.
Рассмотрели функции конфликтов. Конфликты выполняют функции как позитивные, так и негативные.
Рассмотрели виды организационных конфликтов:
- по субъектам: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые;
- по сфере возникновения: деловые, личные;
- по распределению потерь и выигрышей между сторонами: симметричные, асимметричные;
- по последствиям: конструктивные, деструктивные.

Рассмотрели типы конфликтных личностей.

Опираясь на исследования отечественных психологов описаны четыре основных типа конфликтных личностей: демонстративный, ригидный, неуправляемый и бесконфликтный типы.
Рассмотрены положительные и отрицательные моменты каждого из вида организационных конфликтов, типа конфликтных личностей.
1.2 Классификация причин возникновения организационных конфликтов и их виды

Основные причины возникновения конфликтов могут быть объединены в три большие группы [34. С.39]:
1. Объективные источники конфликта. Если только не принята политика избежание обсуждения разногласий, то неизбежно найдутся аргументы. Эти аргументы касаются проблемы предмета разногласий. Можно аргументировать, например, свою позицию относительно того, чья очередь выполнять ту или другую работу перед своим коллегой. С помощью аргументов можно отстаивать свою правоту перед руководителем. Аргументы относятся к объективным проблемам, вызывающим конфликт. Объективные источники конфликта - это проблемы, которые должны быть решены, или вопросы, по которым следует принять решение. Каждая сторона имеет свою позицию, и аргументы нужны для того, чтобы убедить противоположную сторону изменить свою позицию или принять другую.
2. Псевдообъективные источники конфликта. Многие люди сталкивались с тем, что новые отношения доверия и близости рождаются в результате конфликта, даже если его объективные причины не ликвидированы. Более того, такое иногда случается, даже если нет обращения к эмоциональным источникам. В ходе конфликта часто появляются новые темы споров, разногласий, которые не имеют ничего общего с исходными объективными источниками. Между тем, если достигается согласие по основным вопросам, эти, казалось бы, важные противоречия игнорируются, аргументы в защиту связанной с ними позиции становятся ненужными. Это объясняется тем, что такие, на первый взгляд объективные, источники лишь маскируют истинные интересы людей, участвующих в конфликте. Источники становятся псевдообъективными, когда отражают потребности человека. Поэтому можно сказать, что псевдообъективные источники - это эмоциональные источники, выдаваемые за объективные.
3. Эмоциональные источники конфликта. Конфликт - это не простое различие в позициях, различия, лишенные эмоциональной окраски, редко воспринимаются как конфликт, а скорее как просто предмет для обсуждения, разговора. Необходимо принимать во внимание и эмоциональные источники конфликта. Они непосредственно связаны с базовыми потребностями людей.
Поэтому эмоциональные источники конфликта можно представить в следующем виде:
- эмоции, связанные с потребностью контролировать людей, влиять на них, добиваться желаемого социального статуса;
- эмоции, связанные с потребностью получать одобрение со стороны других людей, переживать принадлежность к значимой для себя группе;
- эмоции, связанные с потребностью справедливости, со стремлением к равенству и честности во взаимоотношениях.
Поводом для конфликта на работе так же могут служить:
- события, вне производства, например, в личной жизни работника;
- болезненное состояние;
- усталость;
- повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.
Но в целом конфликт вызывается, как указывает Р.Л.Кричевский в книге «Если вы - руководитель», следующими тремя группами причин, обусловленными [33. C.225]:
- трудовым процессом;
- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, и т.д.;
- личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.
Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях [40. С.275]:
1) Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
2) Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.
3) Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.
4) Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Не полная или не точная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
Различия в психологических особенностях - еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками т.д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных команд».
Подводя итоги, основными причинами возникновения конфликтов являются:
1. объективные источники конфликта;
2. псевдообъективные источники конфликта;
3. эмоциональные источники конфликта.
Поводом для конфликта на работе так же могут служить:
- события, вне производства, например, в личной жизни работника;
- болезненное состояние;
- усталость;
- повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.
Но в целом конфликт вызывается следующими тремя группами причин, обусловленными:
- трудовым процессом;
- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, и т.д.;
- личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.
1.3 Методы разрешения организационных конфликтов

Исследователи выделяют несколько этапов в развитии конфликта [35. C.219].
1. Начальная фаза:
- возникновение разногласий.
2. Фаза подъема:
- нарастание напряженности;
- конфликтное взаимодействие.
3. Пик конфликта:
- эскалация конфликта.
4. Спад конфликта.
Динамика конфликта позволяет выяснить, на какой стадии находится конфликт, и какова вероятность удачного его разрешения, и, следовательно, выбрать стратегию и метод его разрешения, она показана на рис. 1.3.1.
Рис. 1.3.1 - Динамика конфликта
Доказано ? если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема - на 46%, а на стадии пик - менее 5%, на стадии спада - около 20%, на стадии вторичный период роста - менее 7%, на стадии вторичный пик - менее 2% [31. С.53].
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов [44. С.171]:
1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
5. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные [38. С.95].
Руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
К структурным методам разрешения конфликта следует относить [42. С.175]:
- Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
- Координатные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
- Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
- Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
В настоящее время руководители поддерживают благоприятный климат на своем предприятии и для этого стараются предупреждать конфликты или, если они уже возникли, стараются как можно быстрее разрешать их. Каждая организация старается применять различные методы для разрешения конфликтных ситуаций, но наиболее часто используемыми являются конструктивные и метод системы вознаграждений, т.к. они, по мнению руководителя, считаются более действенными и дают лучший результат [22. С.211].
Рассмотрели методы разрешения конфликтов, рассмотренных выше.
Доказано ? если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема - на 46%, а на стадии пик - менее 5%, на стадии спада - около 20%, на стадии вторичный период роста - менее 7%, на стадии вторичный пик - менее 2%.
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и непосредственно само решение проблемы.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.
Рассмотрены эффективные способы управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Для поддержания благоприятного климата на предприятии необходимо предупреждать конфликты или, если они уже возникли, стараться как можно быстрее разрешать их. Используя методы разрешения конфликтов, руководитель может достичь лучшего результата.
Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы: сложно представить жизнь без конфликтов. Они были, есть и будут, поэтому мы должны уметь грамотно с ними работать. Умение грамотно разрешить конфликтную ситуацию - это чрезвычайно важный навык, который так нужен для руководителя любого уровня.
1. Конфликт это психологическое явление, выражаемое в борьбе за объекты конфликта, по поводу которых возникает столкновение противоборствующих сторон.
2. Для разрешения конфликта необходимо знать природу, функции, виды конфликтов. Были рассмотрены функции конфликтов, виды организационных конфликтов и типы конфликтных личностей. Данные знания помогут нам в дальнейшем, как руководителю, разобраться в природе возникшего конфликта.
3. Но почему же возникает конфликт? Рассмотрены основные причины возникновения конфликтов в организациях.
4. Рассмотрены методы разрешения конфликтов. Доказано ? если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема - на 46%, а на стадии пик - менее 5%, на стадии спада - около 20%, на стадии вторичный период роста - менее 7%, на стадии вторичный пик - менее 2%.
5. Для поддержания благоприятного климата на предприятии необходимо предупреждать конфликты или, если они уже возникли, стараться как можно быстрее разрешать их. Используя методы разрешения конфликтов, руководитель может достичь лучшего результата.
2. Исследование управления организационными конфликтами на примере Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка»

2.1 Общая характеристика предприятия

Сургутский завод по стабилизации конденсата - крупнейшее в России предприятие по переработке газового конденсата и крупнейшее предприятие Тюменской области по переработке углеводородного сырья. ЗСК входит в состав единого, технологически увязанного комплекса предприятий ООО «Газпром переработка» ОАО «Газпром» в Тюменской области по добыче и переработке жидких углеводородов, расположенный в 26-километрах от г.Сургута, в прибрежной части Оби, на территории более 420 гектаров. Удобное расположение Сургутского ЗСК на пересечении основных транспортных магистралей региона - железнодорожной «Тюмень - Новый Уренгой» и водной по Оби - позволяет рассматривать предприятие в качестве центра обеспечения нефтепродуктами всей Тюменской области и Западно - Сибирского нефтегазового комплекса [48. С.29].
Сургутский завод стабилизации конденсата образован в соответствии с приказом ВПО «Тюменьгазпром» от 12.04.1984 г. № 201 на основании письма Мингаза от 26.03.1984 г. № ВД-158 в составе производственного объединения «Сургуттрансгаз» [47. С.17].
Завод является филиалом ООО ''Газпром переработка'' и не является юридическим лицом, строит свои взаимоотношения с другими юридическими и физическими лицами на основе доверенности, выданной ООО ''Газпром переработка'', осуществляет свою деятельность в соответствии с Положением о Сургутском ЗСК, Уставом ООО ''Газпром переработка'', действующим законодательством РФ [2. С.11; 3. С.2; 48. С.33; 47. С.39].
Полное фирменное наименование Филиала - Сургутский завод по стабилизации конденсата Общества с ограниченной ответственностью ««Газпром переработка»» Открытого акционерного общества «Газпром». Сокращенное наименование - Сургутский ЗСК [49. С.36].
Стратегической целью ООО «Газпром переработка» и его филиалов, в том числе ЗСК является создание энергетической компании - мирового лидера, обеспечение надежных поставок природного газа, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний энергетические рынки, долгосрочный рост стоимости компании [4. С.14; 5. С.31]. Стратегия компании строится на следующих принципах:
- повышение эффективности основной деятельности;
- диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
- соблюдение интересов всех акционеров;
- совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.
На сегодняшний день ЗСК, входящий в ООО «Газпром переработка» ОАО «Газпром», характеризуется следующими основными условиями хозяйствования, отражающимися на эффективность разработки и принятия управленческих решений [2. С.21; 3. С.33]:
- предприятие не является юридическим лицом по действующему законодательству РФ;
- предприятие не имеет своих расчетных счетов в банках;
- предприятие имеет лишь незаконченный бухгалтерский баланс;
- юридический статус - филиал дочернего Общества ОАО «Газпром»;
- централизация в дочернем Обществе финансирования и расчетов с бюджетом;
- производственные мощности предприятия находятся на балансе ОАО «Газпром» и переданы в аренду исследуемому предприятию;
- распределение сырья, готовой продукции и результатов хозяйственной деятельности предприятия осуществляются распоряжениями руководства ОАО «Газпром»;
- численность персонала предприятия нормируется в соответствии с утвержденными ОАО «Газпром» нормативами;
- финансирование всех затрат предприятия (капитального строительства и ремонта, научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ, фонда заработной платы, приобретения оборудования и материалов, и прочих эксплуатационных затрат) осуществляется в соответствии с утвержденным бюджетом.
Основными целями деятельности Сургутского ЗСК являются [6. С.2; 7. С.46]:
- организация надежного и бесперебойного производства товарной продукции, стабилизации, подготовки и переработки газовых конденсатов;
- обеспечение потребителей Российской Федерации на договорной основе газовым конденсатом и продуктами их переработки;
- получение прибыли.
В соответствии с основными целями Завод стабилизации конденсата осуществляет следующие виды деятельности:
- стабилизация и подготовка газовых конденсатов месторождений северных районов Тюменской области, предварительно деэтанизированных на Уренгойском ЗПКГ;
- переработка нефтегазоконденсатной смеси;
- производство товарной продукции: дизельного топлива всех марок, авиационного керосина, автомобильного бензина всех марок, пропана технического, фракции изо-пентановой и пентан-гексановой;
- развитие и эксплуатация газотранспортных систем;
- проектирование, строительство и реконструкция газопроводов, других объектов, обеспечивающих газоснабжение;
- проведение диагностики состояния оборудования и материалов неразрушающими методами контроля;
- образовательная деятельность, обеспечение профессионального обучение персонала в образовательных учреждениях;
- осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.
Завод имеет аппарат управления и работает по цеховой структуре, состоящей из 3 основных производств:
Производство № 1 - первичный процесс газоразделения;
Производство № 2 - производство моторных топлив;
Производство № 3 - товарно-сырьевая база.
ООО «Газпром переработка» ЗСК имеет линейно-функциональную организационную структуру [20. С.187]. Преимуществом данной структуры на предприятии является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия. Управление производством организует производства основной продукции в цехах и осуществляет материально-техническое обеспечение (Приложение 1).
Завод стабилизации конденсата продолжает осуществлять деятельность по обеспечению эффективного функционирования и развития Единой системы газоснабжения России (ЕСГ) и надежного газоснабжения потребителей Российской Федерации и за рубежом [1. С.21].
В настоящее время на заводе освоено производство широкого ассортимента сжиженных газов и нефтепродуктов, направленного на удовлетворение возрастающего спроса потребителей [51. С.13]. На сегодняшний день Сургутский ЗСК выпускает сжиженные газы для коммунально-бытового потребления по ГОСТ 20448-90; три марки бензина: Нормаль-80, Регуляр-92 и Премиум-95 полностью соответствующее требованиям ГОСТ Р 51105-97; полный ассортимент дизельного топлива по ГОСТ 305-85; топливо реактивное по ГОСТ 10227-86, конденсата газового стабильного по ГОСТ 51858 и ОСТ 51.65, широкой фракции легких углеводородов, фракции изо-пентановой и пентан-гексановой по ТУ [53. С.3].
Специалистами завода постоянно ведутся работы по подбору новых рецептур для получения высококачественных топлив соответствующих требованиям EURO 3 и EURO 4. Начат выпуск бензина «Евро-3» и дизельного топлива, отвечающего всем требованиям Технического регламента РФ, принятого с 01.01.2009 года [11. C.21].
Следует отметить, что повышению качества выпускаемых продуктов способствует высокий уровень оснащения Центральной заводской лаборатории и высокий профессиональный уровень персонала [8.С.32; 9.С.45; 10. С.67]. С 1996 года Центральная заводская лаборатория завода подтверждает аккредитацию в Тюменском ЦСМиС.
Целью деятельности завода является обеспечение потребителей качественной продукцией.
Большая часть продукции - сжиженные углеводородные газы и их фракции является сырьем для широчайшего спектра продукции нефтехимических предприятий. Объем выработки моторных топлив способен полностью удовлетворить потребность региона в данной продукции, которая по своим эксплуатационным характеристикам приближена к европейским стандартам.
Проведено исследование Сургутского ЗСК. Сургутский завод по стабилизации конденсата - крупнейшее в России предприятие по переработке газового конденсата и крупнейшее предприятие Тюменской области по переработке углеводородного сырья. ЗСК входит в состав единого, технологически увязанного комплекса предприятий ООО «Газпром переработка» ОАО «Газпром» в Тюменской области по добыче и переработке жидких углеводородов.
ООО «Газпром переработка» ЗСК имеет линейно-функциональную организационную структуру. В целом деятельность предприятия является рентабельной и платежеспособной. Сургутский ЗСК - признанный лидер российской газовой промышленности.
Целью деятельности завода является обеспечение потребителей качественной продукцией.
2.2 Исследование системы управления организационными конфликтами

Для более точного достижения цели дипломной работы, для более точного формулирования причин истинных проблем возможных конфликтов и пути их разрешения рассмотрим не полностью предприятие, а одно из подразделений - Центральная заводская лаборатория (далее ЦЗЛ). Рассмотрим организационную структуру ЦЗЛ в системе управления Сургутского ЗСК. ЦЗЛ входит в состав ЗСК, как звено, контролирующее качество продукции. Организационная структура ЦЗЛ и численный состав работников представлен в Приложении 2 [48. С.53].
Структуру исследуемого подразделения можно охарактеризовать следующим образом.
1. Тип производственной структуры - комбинатский.
В производственной структуре присутствуют элементы цеховой структуры, где используются как предметный тип структуры (ИТР), так и технологический тип (ЛКИ, ОТК, ИЛ).
Основными производственными единицами ЦЗЛ являются (ЛКИ, ОТК, ИЛ). Все цеха подразделяются на следующие группы.
Основные - определяющие основное назначение ЦЗЛ (лаборатории непосредственно занятые контролем продукции) [7. С.47].
Вспомогательные - обеспечивают бесперебойную и эффективную работу основных (ИТР, службы главных специалистов).
Обслуживающие - выполняют операции подготовки оборудования (приборист)
2. Тип организованной структуры - функциональная структура необходимость сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа. Руководителем является директор. Далее организационная структура представлена главным инженером и заместителями, выполняющими различные функции. Присутствуют элементы линейно- штабного управления.
Любая структура на предприятии является механизмом реализации управленческой технологии и оказывает свое влияние на основную производственною деятельность предприятия.
Рассматриваются основные общехозяйственные функции деятельности на исследуемом предприятии с учетом существующих условий хозяйствования.
Линейная департаментизация и основанные на ней структуры организаций предполагают относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает лаборант и машинист моторных топлив в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Т.к. выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются. На Сургутском ЗСК в Центральной Заводской Лаборатории (ЦЗЛ) линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в бригадах, звеньях). Но возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации, т.к. работа ЦЗЛ специализирована (рис. 2.2.1).
При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. ЦЗЛ управляет таким ресурсом, как данные качеством готовой продукции, входного сырья, промежуточных продуктов. Т.е. наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.
Основным преимуществом является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации.
Но есть опасная организационная болезнь - функционализм, обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам».
Рис. 2.2.1 - Линейное деление сменного персонала
Создается замкнутость в рамках входящих в ЦЗЛ лабораторий: лаборатория контрольных измерений (ЛКИ), исследовательская лаборатория (ИЛ), отдела технического контроля (ОТК). В целом в ЦЗЛ появляется меньше людей, думающих о подразделении и организации в целом. В ЛКИ, ИЛ, ОТК начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками.
С одной стороны, ЦЗЛ предназначена для рутинных задач и другой серьезный недостаток функциональной организации «эффект бутылочного горла» в структуре явно не выражено, но с другой стороны в структуре ЦЗЛ есть инновационный отдел (ИЛ) и ОТК, где развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя. Это делает неясной ответственность за общий результат, выносит эту ответственность наверх. Обычно попытки линейных руководителей решать стратегические задачи тонут в оперативной работе, в текучке. Поэтому функциональная организация больше приспособлена к решению рутинных задач.
В процессе реструктуризации предприятия организационная структура видоизменится, что возможно даст результат ухода от недостатков существующей структуры.
Структуру ЦЗЛ можно охарактеризовать следующим образом.
1. Тип производственной структуры - комбинатский.
2. Тип организованной структуры - функциональная структура необходимость сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа.
2.3 Анализ управления организационными конфликтами на примере Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка»

В управлении конфликтов не маловажную роль играет распределение ответственности персонала. Составим матрицу распределения ответственности для достижения наиболее важных целей подразделения отвечающего за контроль качеством готовой продукции лаборатории ЦЗЛ.
Сравнивая реальную матрицу распределения ответственности и матрицу распределения по должностным инструкциям [5. С.3], найдем % несовпадения работ. Количество видов работ Ч количество участников = 41 Ч12 = 492 (см Приложение 3 и Приложение 4). Количество работ, несовпадающих с должностной инструкцией, составило 23.
Путем простого расчета по пропорции находим процент несоответствия.
492 - 100%
23 - х %
х = (23 Ч100%) : 492= 4,67 %
Вывод: процент несовпадения по должностным инструкциям составил 4,67%, что является нормальной ситуацией. В ЦЗЛ распределение должностных обязанностей производится правильно, что можно считать как одну из причин отсутствия конфликтных ситуаций.
Но хотя есть проблема возможно связанная с неправильной организацией рабочего времени всего персонала. Работники не справляются качественно (как могут в связи с нехваткой времени) с теми обязанностями, которые на них возложены. Это связано, возможно, с тем, что ИТР приходится выполнять не действия, нацеленные на результат оценки качества, а выполнять дополнительную работу по метрологии, договорам, планово-экономические расчеты и т.д. Сменный персонал в свою очередь получает не точно поставленную цель заданий. А также некорректно поставленную задачу с различных отделов предприятия (например, одновременно закрыли несколько резервуаров и данные необходимы в срочном порядке ПДС, Газпромтранс, товарно-сырьевая база (ОГП или СНЭ) и т.д. И, к сожалению, не учитывается при этом количество работы, нормы времени выполнения анализа, человеческий фактор и т.д. Все это в совокупности отражается на конечный результат и конфликтную ситуацию в ЦЗЛ Сургутского ЗСК.
Матрицы распределения ответственности по должностной инструкции и реальная представлены в Приложении 3 и 4 соответственно.
Так как ЦЗЛ находится полностью в системе ЗСК и цели подразделения не могут быть отделимы от всего предприятия, поэтому построим иерархию целей для Сургутского ЗСК. Для определения иерархии целей проведем SWOT - анализ предприятия ЗСК.
1 этап. Определение факторов, оказывающих воздействие на ЗСК.
Факторы оценим в диапазоне от 7 до 1, в расчете максимум - наиболее значимые, минимум - наименее.
Произведем оценку групп факторов внешних возможностей ЗСК, которые следует реализовывать и опасностей, которые необходимо преодолевать.
Таблица 2.3.1 - Факторы внешнего воздействия
Экономические
7
Рыночные
6
Производственно-технологические
5
Политические
4
Конкурентные
3
Международные
2
Социальные
1
Источник: Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование. - СПб:Лениздат, 1992. - С.175
По результатам оценки факторов построена таблица оценок важностей и целей. (Таблица 2.3.2)
Таблица 2.3.2 - Таблица оценок важности и целей
Выход на рынок восточной Европы с развитой транспортной структурой и Север восточной Азии с продукцией по Евростандарту
0,1
Реконструкция и модернизация производства для выпуска новой и более качественной и дешевой продукции под брендом Газпром
0,1
Научные разработки и маркетинговые исследования
0,07
Создание холдинга «Газпром-переработка» для развития сектора переработки в ОАО Газпром до уровня добычи и транспорта
0,1
Удержание социального пакета на достигнутом уровне
0,06
Позитивный образ компании
0,03
Доля рынка РФ
0,05
Расширение дилерской сети и ее предоставление. Организация собственной сети по реализации продукции населению
0,05
Контракт на 5 лет, ориентированный на экспорт
0,05
Стабильность роста оборота продукции
0,09
Увеличение объемов производства
0,09
Организация собственного управления материального снабжения с полным набором полномочий и прямым финансированием.
0,09
Планомерное финансирование и развитие мероприятий по экологической и промышленной безопасности
0,06
Развитие собственного лимитированного финансирования всех затратных статей производства
0,06
СУММА
1,0
Проанализировав всю полученную информацию, нами было разработано дерево целей Сургутского ЗСК. Оно представлено в Приложении 5.
Далее рассчитаем коэффициент структурной напряженности и норму загрузки линейных руководителей ЦЗЛ.
Общее количество работников в ЦЗЛ [50. С.79]:
Начальник ЦЗЛ - 1 чел.
Зам.начальника ЦЗЛ - 1 чел.
Ведущий инженер ЛКИ - 1 чел.
Инженер 1 категории ОТК-1чел
Инженер 2 категории ОТК-1чел.
Сменный инженер 2 категории ЛКИ - 6 чел.
Инженер ИЛ - 2 чел.
Лаборант х/а - 100 чел
Приборист - 3 чел.
Машинист по моторным топливам - 4 чел.
Подсобный работник - 2чел.
Коэффициент структурной напряженности рассчитывается по следующей формуле:

, (1)

Где d - удельный вес работников аппарата управления в процентах от общей численности работников;

N - общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления.

d = 109/13 = 8,38
Рассчитаем коэффициент структурной напряженности
Возьмем N равное 14, т.к. за каждое подразделение отметим: 6 бригад лаборантов х/а ОТК, 5 бригад лаборантов х/а ЛКИ, 1 бригада лаборантов х/а ИЛ, отдел машинистов по моторным топливам, отдел прибористов.
Ксн= 14/8,38= 1,67
Коэффициент структурной напряженности составил 1,67. Следовательно, экономичность управления по табличным значениям структурной напряженности - значительная [20. С.69].
Норма загрузки Si линейных руководителей определяется как
где Qфi - количество персонала, фактически непосредственно подчиненное линейному начальнику i-го уровня руководства;
Qуi- норма управляемости линейного начальника i-го уровня руководства (по ООО «Газпром переработка» 1 линейный руководитель на 10 рабочих)

Si = (125/10)•100% = 1250 % - начальник ЦЗЛ перегружен

Si = (124/10)•100% = 1240 % - зам.начальника ЦЗЛ перегружен

Si = (36/10)•100% = 360 % - ИТР ОТК ЦЗЛ перегружен

Si = (5/10)•100% = 50 % - старшая по смене ОТК ЦЗЛ недогружен

Si = (58/10)•100% = 580 %- сменный инженер ЛКИ ЦЗЛ перегружен

Выше рассматривались уже варианты распределения ответственности. Данный расчет еще раз подтверждает непропорциональное соотношение управленческого персонала, ИТР и рабочих, а также соприкасается с вероятной неверной организацией рабочего времени.

Далее определим уровень конфликтности среди руководителей и специалистов ЦЗЛ.

Объект: сфера организационных конфликтов.

Предмет: уровень конфликтности работников.

Гипотеза: В ЦЗЛ работают люди высокой нравственной культуры, избегающие конфликтов.

Метод исследования: анкетирование [53. С.3].

Работникам ЦЗЛ была представлена анкета, представляющая собой опросник из одиннадцати вопросов с тремя вариантами ответов (Анкета 1 Приложение 12).

Интерпретация для анкеты следующая:

40-50 баллов - низкий уровень конфликтности. Вы тактичны. Не любите конфликтов. Умеете их сгладить, легко избегаете критических ситуаций. Когда же вам приходится вступать в спор, то вы учитываете, как это может отражаться на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым вы теряете уважение в себе в глазах других?

25-40 баллов - средний уровень конфликтности, свидетельствующий об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта. О вас говорят, что вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на ваши служебные или личные отношения. И за это вас уважают.

1-25 баллов - высокий уровень конфликтности, свидетельствующий о выраженной конфликтности. Вы мелочны, ищете поводы для споров, большая часть которых излишняя. Любите критиковать, но когда это вам выгодно. Вы не обидитесь, если Вас будут считать любителем поскандалить? Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?

В этом методе наиболее сложным является этап формирования группы экспертов, поскольку отбор кандидатов носит субъективный характер.
К экспертам были предъявлены следующие требования:
- профессиональная компетенция, эрудированность;
- высокие моральные качества (поскольку анкетирование осуществлялось анонимно);
- отсутствие прямой заинтересованности в результатах анкетирования.
Было решено провести опрос по четырем группам: подчиненный-женщина, подчиненный-мужчина, руководитель-мужчина и руководитель-женщина.
Сформировав генеральную совокупность экспертов, я провел количественную оценку.
Группа - десять человек (т.к. в общем случае полагается, что группа в количестве восемь-двенадцать человек, соответствующей компетенции способна произвести достаточно полный анализ)
Средний стаж работы экспертов: 18 лет.
Средний стаж работы в руководящей должности: 8 лет 4 месяца.
Образовательный уровень: 70% -специалисты, 10% - кандидаты наук, 20% - средне-техническое профессиональное образование.
База исследования: в качестве респондентов выступили зам.начальника ЦЗЛ, ИТР, лаборанты х/а, приборист, машинисты по моторным топливам в количестве десяти человек из которых трое мужчин и семь женщин.
Наглядные результаты исследования представлены на рисунке 2.3.1.
Рис. 2.3.1 - Уровень конфликтности в ЦЗЛ
10% респондентов, что составляет один человек от общего числа определенных, имеют высокий уровень конфликтности. Этот человек часто ищет поводы для споров, большая часть которых излишняя. Любит критиковать, но когда это ему выгодно. Его считают любителем поскандалить.
40% респондентов, что составляет четыре человека, относятся к группе с низким уровнем конфликтности. Они не любители конфликтов, умеют их сгладить и легко избежать критических ситуаций. Когда такому человеку приходится вступать в спор, он учитывает, как это может отражаться на его служебном положении или приятельских отношениях. Такие люди стремятся быть приятным для окружающих и являются очень тактичными.
И, наконец, 50% респондентов (пять чел.) относятся к типу людей со средним уровнем конфликтности. Они настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на их служебные или личные отношения и за это их уважают.
Итоговые результаты обработки анкет сведены в Приложении 2 (таблица 2).
1- 25 баллов - один человек - высокий уровень конфликтности;
25 - 40 баллов - пять человек - средний уровень конфликтности;
40 -50 баллов - четыре человека - низкий уровень конфликтности.
Следует отметить, что в целом гипотеза подтвердилась т.к. 90% имеют низкий уровень конфликтности а, следовательно, имеют высокую нравственную культуру и избегают конфликтов.
Далее провели анализ стилей разрешения конфликтных ситуаций, применяемых в ЦЗЛ Сургутского ЗСК [53. С.3].
Цель: определение стилей и методов разрешения конфликтов в организации. Объект: сфера организационных конфликтов.
Гипотеза: предполагается, что основным источником организационного конфликта являются объективные причины и стиль их разрешения - решение проблемы.
Метод исследования: анкетирование.
К экспертам были предъявлены следующие требования:
- профессиональная компетенция, эрудированность;
- высокие моральные качества;
- отсутствие прямой заинтересованности в результатах анкетирования.
Группа - десять человек
Средний стаж работы экспертов: 18 лет
Средний стаж работы в руководящей должности: 8 лет 4 месяца
Образовательный уровень: 70% -специалисты, 10% - кандидаты наук, 20% - средне-техническое профессиональное образование.
База исследования: в качестве респондентов выступили заместитель начальника ЦЗЛ, ИТР, лаборанты х/а, приборист, машинисты по моторным топливам в количестве 10 человек, из которых трое мужчин и семь женщин.
Результаты, полученные после обработки анкет респондентов, представлены в таблице 2.3.3.
60% административных работников считают, что они очень хорошо знают свою организацию и с уверенностью говорят о том, что конфликты и конфликтные ситуации часто возникают в процессе их деятельности.
А 30% респондентов (три чел.) считают, что они должны знать об организации, в которой работают, только то, что им необходимо для работы и не более того.10% респондентов хотели бы больше знать не только о деятельности организации в целом, но и о ее работниках. Следует отметить, что 40% респондентов (четыре чел.) считают, что конфликты в организации практически отсутствует, но, а если и возникают, то крайне редко и не оказывает никакого влияния на деятельность организации в целом.
Таблица 2.3.3 - Балльная оценка экспертов
№ Вопроса

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
а
1
1
3
-
2
3
1
1
2
3
1
2
1
3
б
3
2
1
3
2
3
1
1
2
3
2
3
2
1
в
3
-
1
2
1
-
1
2
3
3
2
1
2
3
г
-
-
-
3
-
-
2
3
1
1
2
2
3
1
д
-
-
-
3
-
-
3
2
2
-
-
1
2
3
е
3
1
2
3
2
1
3
3
2
1
2
2
1
3
ж
3
1
2
2
2
3
1
1
2
3
1
2
2
3
з
3
3
3
2
1
1
2
3
2
1
3
1
2
-
и
-
2
1
3
1
2
2
1
3
3
2
1
1
1
к
2
1
3
1
1
1
2
3
2
2
2
3
1
3
60% респондентов, считают, что организация часто сталкивается с конфликтами, требующими обязательного разрешения. Источники конфликтной ситуации представлены на рисунке 2.3.2.
Рис. 2.3.2 - Источники возникновения конфликтов в ЦЗЛ (по мнению респондентов)
По мнению 50% респондентов (пять чел.) источниками конфликтов чаще всего являются эмоции, т.е. респонденты считают, что естественные потребности людей в эмоциях в первую очередь способствуют конфликту.
В противовес этому мнению, 30% респондентов считают, что большинство конфликтов вызвано объективными причинами и обосновано реальными аргументами: не согласен с мнением, несправедливое вознаграждение и др.
20% же считают, что первопричиной любого конфликта является личная неприязнь к людям или группе людей, скрываемые за выдуманными рабочими противоречиями.
60% респондентов считают основными причинами конфликта в коллективе, события, произошедшие в личной жизни.
30% опрошенных склонны считать, что причинами является неправильно организованный процесс управления, а именно: 20% замечает давление со стороны руководства, когда оно не должно быть и 10% видят проблему в неправильном распределении ресурсов, при ограниченном выполнении каких-либо работ в организации.
Типы конфликтов, наиболее часто возникающие в ЦЗЛ (по мнению респондентов), представлены на рисунке 2.3.3.
Рис. 2.3.3 - Типы конфликтов, наиболее часто возникающие в ЦЗЛ
60% опрошенных выражают свое мнение о том, что наиболее распространенный тип конфликта в организации - межличностный, возникающий между двумя индивидами. Менее часто возникновение конфликтов происходит в результате противоречий между личностью и группой на это указывает 30% респондентов (три чел.). И всего лишь 10% респондентов говорят о наличии межгрупповых конфликтов (между бригадами). Следует отметить преобладание межличностных конфликтов в ЦЗЛ.
30% опрошенных говорят о том, что все конфликты, возникающие в организации, приносят позитивные последствия: позволяют сплотить коллектив, выявить характер людей и повысить эффективность деятельности ЦЗЛ. В противовес этому высказались 70% респондентов, по их мнению, последствия всех конфликтов в организации носит скорее негативный характер, приводя в дальнейшем к сложному восстановлению отношений между оппонентами, как показывают ранее сделанные выводы - конфликты межличностные.
50% респондентов считают, что наиболее часто применяемый стиль разрешения конфликтов - принуждение.
30% опрошенных считают, что это - решение проблемы, называя его более демократичным и наиболее оптимальным стилем разрешения конфликтной ситуации с точки зрения руководства.
20% опрошенных считают, что руководитель, при решении, применяет только стиль уклонения, игнорируя возникновение и развитие конфликта в организации.
10% респондентов считают, что руководитель в решении конфликтной ситуации применяет стиль сглаживания, девизом которого является: «Мы все одна команда и не стоит раскачивать лодку», старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.
Довольно часто в процессе своей деятельности руководитель сталкивается с разрешениями конфликтных ситуаций с самими работниками. По мнению работников, как правило, при разрешении конфликтов основным стилем является стиль уклонения, об этом сказали 70% опрошенных, в то же время 30% респондентов отмечают, что стилем разрешения конфликта является сглаживание. Не один работник не отметил, что в организации присутствуют наиболее современные стили такие как, например, компромисс и решение проблемы, которые являются наиболее современные и востребованные в настоящее время, хотя 80% работников говорят о том, что они наиболее эффективны при разрешении конфликтов. По мнению руководителя при решении конфликтов в своей организации они использует метод разъяснения требований к работе, что с их точки зрения является более эффективным и это поддерживает 60% работников (рис.2.3.4).
Рис. 2.3.4 - Методы разрешения конфликтов в ЦЗЛ
30% выражают свое мнение о том, что общеорганизационные комплексные цели играют важную роль в разрешении конфликтов т.к. осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, и лишь 10% считает, что система вознаграждений могут играть достаточную роль в разрешении конфликтов. Наиболее эффективные, с точки зрения респондентов, методы разрешения конфликта представлены на рисунке 2.3.5.
Рис. 2.3.5 - Наиболее эффективные методы разрешения конфликта
В данной ситуации на первое место по эффективности разрешения конфликта респонденты выдвинули такой метод как разъяснение требований к работе, на втором месте общеорганизационные комплексные цели - 30%, и только 20% и, соответственно, третье место метод - система вознаграждений.
Для выявления поведения работников организации в конфликтной ситуации использован тест К.Томаса.
К.Томас предполагает, что в конфликтной ситуации, человек выбирает пять основных стратегий поведения: противоборство, сотрудничество, компромисс, уклонение или избегание, уступка или сглаживание. Результаты обработки теста представлены в таблице 2.3.4.
Таблица 2.3.4 - Мнение респондентов

Противоборство
Сотрудничество
Компромисс
Избегание
Уступка
1
а
б
2
б
а
3
а
б
4
а
б
5
а
б
6
б
а
7
б
а
8
а
б
9
б
а
10
а
б
11
а
б
12
б
а
13
б
а
14
б
а
15
б
а
16
б
а
17
а
б
18
б
а
19
а
б
20
а
б
21
б
а
22
б
а
23
а
б
24
б
а
25
а
б
26
б
а
27
a
б
28
а
б
29
а
б
30
б
а
1
8
9
8
4
По результатам таблицы 2.3.4 построим диаграмму, которая охарактеризует выбор стратегии поведения руководителей при разрешении конфликтов в ЦЗЛ (рис.2.3.6).
Наиболее частой применяемой стратегией поведения руководства в конфликтной ситуации есть компромисс, а также сглаживание и избегание, которые занимают второе место. В ранее приведенных исследованиях эти стили так же были выявлены, т.к. их выбрали наибольшее количество опрошенных.
Рис. 2.3.6 - Диаграмма стратегий поведения в конфликтной ситуации
Где П - принуждение; С - сглаживание; К - компромисс; И - избегание; У - уклонение.
Таким образом, гипотеза не подтверждается ни в первой, ни во второй частях, т.к. наиболее частой причиной возникновения конфликта, по мнению респондентов, является эмоциональное состояние, стиль разрешения конфликта - уклонение и сглаживание, а методами является разъяснение к работе.
Таким образом, были определены причины возникновения организационных конфликтов на примере ЦЗЛ Сургутского ЗСК.
1. Для этого была составлена матрица распределения ответственности ЦЗЛ. Процент несовпадения по должностным инструкциям составил 4,67%, что является нормальной ситуацией. В ЦЗЛ распределение должностных обязанностей производится правильно, что можно считать как одну из причин отсутствия конфликтных ситуаций. Но хотя есть проблема, возможно связанная с неправильной организацией рабочего времени всего персонала.
2. Проведена иерархия целей ЗСК на основе проведенного SWOT - анализ предприятия ЗСК.
3. Рассчитана структурная напряженность и норма загрузки линейных руководителей ЦЗЛ. Данный расчет еще раз подтверждает непропорциональное соотношение управленческого персонала, ИТР и рабочих, а также соприкасается с вероятной неверной организацией рабочего времени.
4. Определен уровень конфликтности работников ЦЗЛ. 90% имеют низкий уровень конфликтности а, следовательно, имеют высокую нравственную культуру и избегают конфликтов.
5. Проанализированы стили разрешения конфликтных ситуаций, применяемых в ЦЗЛ. Для этого были определены стили и методы разрешения конфликтов в организации.
- По результатам анкетирования делаем вывод, что чаще всего источником конфликтной ситуации являются эмоции.
- Основными причинами конфликта являются события, произошедшие в личной жизни. Наиболее распространенный тип конфликта в организации - межличностный, возникающий между двумя индивидами.
- Часто применяемый стиль разрешения конфликтов - принуждение. При разрешении конфликтов основным стилем является стиль уклонения.
- Наиболее часто применяемой стратегией поведения руководства в конфликтной ситуации в ЦЗЛ есть компромисс, а также сглаживание и избегание, которые занимают второе место. В ранее приведенных исследованиях эти стили так же были выявлены.
Таким образом, нами было проведено исследование организационных конфликтов на примере центральной заводской лаборатории Сургутского ЗСК, в результате которого:
1. Были определены причины возникновения организационных конфликтов на примере ЦЗЛ Сургутского ЗСК. Для этого была составлена матрица распределения ответственности ЦЗЛ и проведена иерархия целей ЗСК на основе проведенного SWOT - анализ предприятия ЗСК. Также рассчитана структурная напряженность и норма загрузки линейных руководителей ЦЗЛ. Все расчеты подтверждают непропорциональное соотношение управленческого персонала, ИТР и рабочих, а также соприкасается с вероятной неверной организацией рабочего времени.
2. Определен уровень конфликтности работников ЦЗЛ.
3. Проанализированы стили разрешения конфликтных ситуаций, применяемых в ЦЗЛ Сургутского ЗСК. Для этого были определены стили и методы разрешения конфликтов в организации.
4. Для разрешения и купирования причин, как возможное организационное решение, может быть мотивация персонала, материальное и моральное стимулирование, учет гендерных помех (причины, основанные на физиологических половых признаках).
3. Совершенствование управления организационными конфликтами на примере Сургутского ЗСК ООО «Газпром переработка»
3.1 Разработка проекта предложений и рекомендаций по совершенствованию управления организационными конфликтами
Учитывая истинные причины возможных организационных конфликтов в ЦЗЛ, хочется отметить:
1. Организационная болезнь - функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках входящих в ЦЗЛ лабораторий: лаборатория контрольных измерений (ЛКИ), исследовательская лаборатория (ИЛ), отдела технического контроля (ОТК). В целом в ЦЗЛ появляется меньше людей, думающих о подразделении и организации в целом. В ЛКИ, ИЛ, ОТК начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками. С одной стороны, ЦЗЛ предназначена для решения рутинных задачи. Но другой серьезный недостаток функциональной организации - «эффект бутылочного горла» - в структуре явно не выражен, т.к. в структуре ЦЗЛ есть инновационный отдел (ИЛ) и отдел технического контроля (ОТК), где развитие преимущественно вертикальных связей поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя. Это делает неясной ответственность за общий результат, выносит эту ответственность наверх. Обычно попытки линейных руководителей решать стратегические задачи тонут в оперативной работе, в текучке. И это вина не руководителей, а используемой организационной системы. Поэтому функциональная организация больше приспособлена к решению рутинных задач.
2. По матрице распределения ответственности можно сделать вывод: возможна неверная организация рабочего времени персонала, неправильный менеджмент руководства ЦЗЛ.
3. Основными причинами конфликтной ситуации в ЦЗЛ являются эмоции и события, произошедшие в личной жизни.
4. Наиболее распространенный тип конфликта в организации - межличностный, возникающий между двумя индивидами.
5. Учет количества выполненных работ, человеческий фактор прямопропорционально влияет на конфликтные ситуации.
Для разрешения и купирования причин, как возможное организационное решение, может быть мотивация персонала, материальное и моральное стимулирование, учет гендерных помех (причины, основанные на физиологических половых признаках).
Ситуация в экономике России в настоящее время в значительной мере определяется кризисом труда, который перестал быть для многих смыслом жизни и превратился в средство выживания. В этих условиях не может идти речь ни о высокопроизводительном и высокопродуктивном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией, снижение количеств организационных конфликтов [19. С.297].
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду [27. С.175]. Изменить отношение людей к труду декретами и указами нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер. Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она неверна. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Для чистоты эксперимента был проведен опрос работников всего предприятия [53. С.3], а не исследуемого отдела, результаты которого выглядят следующим образом: подавляющее большинство опрошенных основным мотивирующим фактором называют материальное вознаграждение (заработная плата; отчисления от прибыли; доплаты; надбавки; компенсации; ссуды; льготные кредиты), на втором месте социальные стимулы (медицинское обслуживание; страхование; путевки; питание; оплата транспортных расходов), на третьем - социальные и функциональные стимулы (улучшение организации труда; улучшение условий труда; общественное признание; повышение престижа); четвертое место разделили творческий мотивирующий фактор (повышение квалификации, стажировки, командировки) и возможность координировать свое свободное время (дополнительный отпуск, гибкий график работы) [35. С.11]. На примере Сургутского ЗСК можно предложить такую программу повышения мотивации работников:
1. материальное и моральное стимулирование осуществлять по результатам труда;
2. все технологические бригады перевести на сдельно-премиальную систему оплаты труда и определить ответственность каждого сотрудника за свой участок работы;
3. показатели качества продукции жестко увязать с системой материального стимулирования: сделал брак- зарплата автоматически урезается, допускаешь брак повторно - платишь полностью за допущенный брак;
4. в систему премирования включить показатели, ориентирующие работников на поиск резервов экономии материальных и энергетических ресурсов, снижение себестоимости продукции, рост производительности труда;
5. материальное и моральное стимулирование осуществлять за новаторство, рационализаторские предложения;
6. осуществлять постоянный и ежедневный контроль выполнения всех принятых решений, а также жесткую технологическую и производственную дисциплину [32. С.34].
Смотивировать сотрудников на рутинную работу, на разработку новаторских идей, рационализаторских предложений чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.
Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее [24. С.41].
Также опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение. На Сургутском ЗСК очень высок процент работников с высшим образованием на рабочих специальностях. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому ООО «Газпром переработка» всегда чему-нибудь учит вновь пришедших, иногда откладывая «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит. Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность сотруднику решать только рутинные задачи. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна. Рекомендации: стоит прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И следует всегда объяснять, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании [33. С.44].
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы следует создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - можно разделить их на «ощутимые» этапы, активно артикулировать промежуточные результаты, и, конечно, поощрять их [39. С.75].
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для Сургутского ЗСК. К примеру, когда на место ИТР претендует до пятнадцати работников, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие компании, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Особый фактор поведения сотрудников - внутренняя мотивация часто остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.
Изложенные идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала предприятия и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников ООО «Газпром переработка». Более того, многие рекомендации достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления - и при этом помогают бороться с демотивацией и возможными конфликтными ситуациями.
В любом коллективе есть «старая гвардия», пустозвоны с очень скромными талантами, непризнанные гении и реформаторы, молоденькие девушки. Угодить этому пестрому контингенту сослуживцев просто невозможно [13. С.53].
Также сложно сделать выбор на методе управления таким коллективом. Поэтому было решено провести исследование с точки зрения координальных мнений.
Целью исследования было определить наиболее серьезные проблемы процесса управления женским коллективом, т.к. коллектив ЦЗЛ состоит из 97% женщин.
Для проведения мониторинга этой проблемы был проведен метод экспертных оценок. В этом методе наиболее сложным является этап формирования группы экспертов, поскольку отбор кандидатов носит субъективный характер [37. С.10].
Было решено провести опрос по четырем группам:
1. подчиненный-женщина; 2. подчиненный-мужчина;
4. руководитель-мужчина; 4. руководитель-женщина.
Сформировав генеральную совокупность экспертов, мы провели количественную оценку экспертного опроса.
Группа - двенадцать человек (т.к. в общем случае полагается, что группа в количестве восемь-двенадцать человек, соответствующей компетенции способна произвести достаточно полный анализ)
Средний стаж работы экспертов: 20 лет
Средний стаж работы в руководящей должности: 11 лет 2 месяца
Образовательный уровень: 58% -специалисты, 25% - кандидаты наук, 17% - среднетехническое профессиональное образование.
Были выбраны генеральные эксперты работники и руководители женских коллективов: заместитель начальника ЦЗЛ, лаборант химического анализа ЦЗЛ, начальник отдела кадров Сургутского ЗСК, заведующая экономическим факультетом Волгоградского Колледжа Газа и Нефти, менеджер экономического факультета БФ Института Управления Экономики и Права, медсестра Бугульминского ЦРБ, специалист по продажам магазина «Эссен», начальник договорного отдела подразделения «Газпром переработка», врач Сургутского филиала Роспотребнадзора ХМАО-Югра, главный государственный врач Роспотребнадзора города Бугульма и Бугульминского района Республики Татарстан, начальник лаборатории нормирования труда Сургутского ЗСК, учитель истории общеобразовательной средней школы №7 г. Сургута.
Для более четкой картины исследования количество экспертов в каждой группе формируем в равном количестве.
Подчиненный-женщина: три чел.(B, D, L);
подчиненный-мужчина: три чел.(M, O, E);
руководитель-мужчина: три чел.(C, K, N);
руководитель-женщина: три чел. (A, F, I).
На первом этапе экспертам предлагалось ответить на вопросы анкеты, по результатам их ответов был сделан вывод об их компетентности.
Были заданы вопросы, какие из перечисленных факторов влияют отрицательно на конечный результат работы и поставленной цели для женского коллектива и должен ли отличаться стиль управления в женском коллективе от мужского.
На следующем этапе предлагалась вторая анкета (Анкета 2 Приложение 12). В результате второго анкетирования после проведения соответствующего расчёта, мы получаем результаты, которые можно использовать для принятия управленческого решения. (14- max, 1- min).

Методика двухвариантного расчета по методу экспертных оценок (балловый метод).

Методика расчета компетентности экспертов и правильности составленной анкеты.

Полученные результаты анонимного анкетирования по факторам, влияющим отрицательно на конечный результат работы и поставленной цели для женского коллектива, представлены в Приложении 6.

Полученные диаграммы представлены в Приложении 7.

Т.к. при большинстве совпадении ответо и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.