Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегия и тактика в менеджменте

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 28. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление
 
С.
Введение…………………………………………………………...………3
Глава 1. Стратегия и тактика - основные понятия, их место в процессе управления, формирование и выработка стратегии…………………………………………..…………………………….6
1.1 Понятие стратегии и тактики  в менеджменте………….……………6
1.2 Стратегия и тактики в процессе  управления ………….………….11
1.3 Формирование и выработка  стратегии ……………………………18
Глава 2. Стратегии управления кадровым резервом как технология повышения эффективности управления персоналом …….26
2.1. Стратегии управления кадровым резервом как  технология повышения эффективности управления персоналом ………………………26
2.2. Рекомендации  по эффективному применению стратегии  и тактики…………………………………………………………………………..31
Заключение…………………………………………………………..….36
Список использованных источников и литературы..…………....37
Приложения ……………………………………………………………40
 

Введение
 
 
Практическая  актуальность выбранной темы определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности  компании в долгосрочной перспективе. Чрезвычайно быстрые изменения  деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией, бизнеса требуют применения менеджерами  методов и инструментов стратегического  менеджмента. Применяя научные методы моделирования стратегий, руководители  компаний получают новые возможности  быстро и эффективно определять сильные  и слабые стороны своих фирм, выйти  на новый уровень конкурентоспособности, увеличить прибыли и эффективность, устранять препятствия, мешающие формированию команд эффективных менеджеров, оценить  уровень развития своих менеджеров, развивать механизмы внутренней конкуренции.
Мировой опыт и исследования специалистов убедительно  показывают, что главным средством, определяющим результаты и эффективность  любой организации, а в конечном итоге, страны и общества в целом  является разработка и внедрение  успешной стратегии.
Фирмы, не использующие  принципы и методы стратегического менеджмента, уподобляются кораблям, идущим без компаса. Древнее  изречение гласит: «Кораблю не знающему, куда он плывет, ни один ветер не будет  попутным». Развитие наугад, без стратегического  прогнозирования и планирования, без использования научных методов  неизбежно ведет в потере компаниями конкурентоспособности и краху.
Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для  них является не роскошью, без которой  можно обойтись, а реальным средством  достижения поставленных целей, позволяющим  сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость.
Ключевым  элементом стратегического менеджмента  фирмы является стратегия, которая  определяет, как будут решаться главные  проблемы развития фирмы.
Сегодня каждая успешная компания разрабатывает  собственную систему стратегического  менеджмента, непрерывно ее совершенствует, инвестирует в нее большие  средства, рассматривая ее как важную часть своего неосязаемого капитала – интеллектуальных активов.
Стратегическое  управление призвано расширить горизонты  предвидения, усилить дальнозоркость и  тем самым создать возможность  своевременной ответной реакции  организации на те изменения, которые  происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в  научно-технической, экономической, социальной и политических сферах.
Формирование  стратегии – это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма (организация) уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Цель  работы - на основе исследования стратегии  и тактики выявить управленческую технологию и разработать рекомендации по ее применению.
В соответствии с данной целью в работе поставлены следующие задачи:
-дать  понятия стратегии и тактики в менеджменте;
-проанализировать стратегию и тактику в процессе управления организацией;
-выявить стратегии управления кадровым резервом как технологию повышения эффективности управления персоналам стратегии;
-разработать  рекомендации по эффективному  применению стратегии и тактики в процессе управления.
Объектом работы является социальная организация.
Предметом исследования является влияние стратегии и тактики на процесс управления .
Данная  проблема имеет те только практическое значение,  но и теоретическое. Об этом свидетельствует внимание к  этой проблеме таких ученых как Ю. А. Маленкова, Л.Г. Зайцева. М.И. Соколовой, Дж. Дэвид Хангера, Томас Л. Уилена,
Структура работы состоит введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и источников, приложений.
 


Глава 1. Стратегия и тактика - основные понятия, их место в процессе управления, формирование и выработка стратегии
 
 
1.1. Понятие стратегии и тактики в менеджменте
 
 
Наиболее  важным для эффективного развития компаний оказался такой фактор как «Разработка  и поддержание четко сформулированной и сконцентрированной стратегии». Успеха достигают те компании, которые отчетливо  представляют свою стратегию, умеют  обеспечить ее разработку и внедрение.1
Понятие «стратегия» (греч. Strategia, от stratоs – войско и ago-веду) означает искусство полководца. Это понятие трактуется также как искусство ведения крупных военных операций и наука о подготовке и ведении войны.
В гомеровское  время элементы стратегии были довольно примитивными. При проявлении в конце  I в. до н.э. разведки и боевого охранения начали различать наступательную и оборонительную стратегии.
В ходе Греко-персидских войн греки разработали основы стратегического  руководства: определение характера  будущей военной компании (подготовка флота и сухопутного войска); выбор  места главного сражения и момента  контрнаступления; определения главного удара; взаимодействие армии и флота  и т.д.
Дальнейшее  развитие понятие «стратегия» получило при Александре Македонском (256-323 до н.э.0. особенностью его стратегии  были, во-первых, материальное обеспечение  войска (создание промежуточных баз  и обеспечение тыла) и, во-вторых, дерзость планов и действий при их осуществлении.
Последующая практика в разных странах показала, что понятия «стратегия» и  «стратег» не являются целиком и  полностью военными. Они начали использоваться и в гражданской области применительно  к деятельности руководителей различных  сфер и уровней управления.
Если  рассматривать деятельность стратега в любой сфере - государственной, военной, деловой, партийной,- то можно  заметить, что стратегия по своей сути предполагает определение «направлений главных ударов», которые имеют необходимое ресурсное обеспечение.2
Стратегия фирмы – это развернутый всесторонний план, показывающий, как фирма добьется выполнения своей миссии и целей. Она максимально использует конкурентное преимущество и минимизирует конкурентные слабости.3
 Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных  для достижения целей предприятия.  Содержанием стратегии служит  набор правил принятия решений,  используемый для определения  основных направлений деятельности.
В литературе существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии: 1) стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной  долгосрочной цели и он базируется на условии, что все изменения  в среде предсказуемы, детерминированы  и поддаются полному контролю и управлению; 2) стратегия дает ответ  на вопрос: каким способом, с помощью  каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного  окружения?4
Различные определения стратегии, расходясь в отдельных аспектах, сходятся в главном, представляя  ее как выбор целей, видов и  сфер деятельности, построение плана  действий и решений по достижению поставленных стратегических целей.
М. Портер  предложил определять стратегию на основе классического  подхода: «Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести  конкуренцию, каким должны быть его  цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей», а конкурентную стратегию  представлять в виде «комбинаций  целей (результатов), преследуемых фирмой и средств (методов), с помощью  которых она намерена достичь». Формулировку стратегии М. Потер предлагает осуществлять на основе четырех ключевых факторов: преимущества и слабости компании, возможности и угрозы для отрасли, индивидуальные ценности ключевых исполнителей, широкие социальные ожидания.
Г. Минтцберг дал обобщенное определение  стратегии как совокупности пяти П: «планы по достижению долгосрочных целей, принцип поведения или  следования некоторой модели поведения, позиция, расположение отделенных товаров  на конкретных рынках, перспектива, ловкий прием или маневр». Также он видит  сущность стратегии как «единой, интегрированной модели принятия общих  для всей организации решений».
И. Ансофф акцентировал связь стратегии  с системным подходом и ростом «Стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации  сбалансированность и общее направление  роста».
М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их.
Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия – это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации, а стратегический анализ позволяет определить переход к желаемому будущему состоянию».
Стратегия устанавливает связь  текущего состояния организации  с ее будущем состоянием.5
Основные отличительные особенности  стратегии выделил И. Ансофф в  своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:
1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений,  продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций  фирмы. 
2. Сформулированная стратегия должна  быть использована для разработки  стратегических проектов методом  поиска. Роль стратегии в поиске  состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание  на определенных участках и  возможностях; во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии  отпадает, как только реальный  ход развития выведет организацию  на желательные события. 
4. В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности,  которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий.  Поэтому приходится пользоваться  сильно обобщенной, неполной и  неточной информацией о различных  альтернативах. 
5. Как только в процессе поиска  открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная  информация. Однако она может  поставить под сомнение обоснованность  первоначального стратегического  выбора. Поэтому успешное использование  стратегии невозможно без обратной  связи. 
6. Поскольку для отбора проектов  применяются как стратегии, так  и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но  это разные вещи. Ориентир представляет  собой цель, которую стремится  достичь фирма, а стратегия  – средство для достижения  цели. Ориентиры – это более  высокий уровень принятия решений.  Стратегия, оправданная при одном  наборе ориентиров, не будет таковой,  если ориентиры организации изменятся. 
7.  Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных  уровнях организации. Некоторые  параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент  могут служить фирме ориентирами,  а в другой – станут ее  стратегией. Далее, поскольку ориентиры  и стратегии вырабатываются внутри  организации, возникает типичная  иерархия: то, что на верхних уровнях  управления является элементами  стратегии, на нижних превращается  в ориентиры6.
Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Стратегия предполагает использование  тактики, а тактика, в свою очередь, является важным средством выполнения стратегии.
Понятие « тактика» имеет два  значения, каждому из которых присущи  свои характерные особенности:
1. Тактика - это план действий, составленный на основе оценки условий, сложившейся ситуации, а также возможных изменений.
Это так называемая планируемая (плановая) тактика, основанная на работе с информацией и оценках своей организации и противника (конкурента). Для обеспечения ее успеха необходимо учитывать прошлые просчеты и слабости конкурента, а также выбирать средства, вводящие его в заблуждение,- обман, хитрости и уловки. Их целевое назначение заключается в усилении и привнесении дезорганизации в ряды противника.
2. Тактика представляет собой действия, предпринимаемые здесь и сейчас с учетом изменений в текущих условиях и ситуации.
В данном значении тактика предстает  в виде реакции на изменение текущих  обстоятельств и поэтому рассматривается  как реактивная. При этом ключевым тактическим положением считается быстрота и стремительность действий, рассчитанных на опережение конкурента.
Искусное применение как плановой, так и реактивной тактики требуют  от руководителя необходимого умения. Обладающий таким умением руководитель обладает и силой, позволяющей извлекать  как стратегическую, так и тактическую  выгоду.7
Итак, тактика – это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший  вариант реализации стратегии на среднем и низком уровнях управления. Она учитывает не только существующие условия, но и новые  или непредвиденные обстоятельства. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой  и др.
Стратегия и тактика взаимозависимы. Принципиального отличия нет. Разница  только в масштабе осуществляемой деятельности. Лучше всего разница между  стратегией  и тактикой проявляется  во временных интервалах, которыми они оперируют. Например, если планировать  свой день – то это тактика по отношению к организации недели. Если планировать ближайшие час-два, то это уже будет тактикой по отношению  к организации дня, а организация  дня станет стратегией по отношению  к организации дня. Эти понятия  существуют в соотношении. Тактика  таковой будет по отношению к  стратегии, а стратегия по отношению  к тактике.8
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы. Такая  концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Обычно стратегия разрабатывается  на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется  в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют  ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это  – предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые  непредвиденные обстоятельства, которые  не укладываются в первоначальную концепцию  стратегии. Они могут, например, открыть  новые перспективы развития и  возможности для улучшения существующего  положения дел или, наоборот, заставить  отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем  случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит  к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.9
 
1.2 Стратегия и тактика в теории  управления.
 
 
Стратегия в той или иной форме  присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или  бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений (рис. 1).

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.10
Стратегическая  деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес - единиц, заводов, товарных линий, создание стратегических партнерств (СП) с другими компаниями в новых областях. На этом уровне стратегии распределяются роли, которые  будет играть в организации каждая её бизнес-единица.
В числе  корпоративных стратегий можно  выделить:
Основополагающие  стратегии;
Портфельные стратегии.
Основополагающие стратегии.
Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Эти стратегии нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличение активов компании, рост объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях жесткой конкуренции. В зависимости от развития компании (роста прибыли, продаж, активов) существуют: стратегия суперроста,  стратегия динамического роста, стратегия скачкообразного роста, стратегия медленного роста, стратегия замедленного роста.11
2. Стратегии интегрированного роста – оправданы, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществить интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри, при этом происходит изменение положения компании внутри отрасли. Различают: стратегия обратной вертикальной интеграции (используется для защиты или стабилизации стратегически важного источника снабжения, направлении на рост фирмы и обеспечения развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок); стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции); стратегия горизонтальной интеграции (усиление позиций фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами).
3. Стратегии диверсификационного роста – связана с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Известны три типа стратегий- стратегия центрированной диверсификации (базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей, цель- добиться синергии расширить потенциальный рынок фирмы); стратегия горизонтальной диверсификации (предлагает поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не  связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями); стратегия конгломератной диверсификации (предполагает освоение видов деятельности фирмы, не связанных с ее традиционным профилем на в технологическом, ни в коммерческом плане).
4. Стратегии сокращения – главная цель свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые приносят убытки. Различают несколько типов - стратегия ликвидации (фирма в течение короткого периода времени ликвидирует отдельные подразделения для перегруппировки сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности) , стратегия «сбора урожая» (предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе), стратегия сокращения (предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу), стратегия сокращения расходов (ориентирована на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности)12.
Портфельная стратегия.
Портфельная стратегия по своей сути предлагает существование ряда конкурентных стратегий  в различных стратегических зонах  хозяйствования, областях бизнеса.
Особую  популярность идеи портфеля стратегий  получили благодаря работам Boston Consulting Group (BCG или по – русски БКГ) и основателя этой группы Б. Хендерсона. Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост-доля рынка», использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:
- темпы  роста целевого сегмента рынка  как характеристику его привлекательности;
- долю  рынка относительно самого опасного  конкурента как характеристику  конкурентоспособности.

Рис. 2. Матрица  БКН «рост-доля рынка»
По каждому  критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие или низкие темпы  роста рынка и большая или  малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с  четырьмя квадрантами, каждый из которых  получил свое название (рис.2).
Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах:
1. Существенная  доля рынка отражает достижение  экономии на издержках, а небольшая  доля – повышенные издержки. Отсюда  следует, что самый крупный  конкурент имеет наивысшую рентабельность  и наиболее благоприятные финансовые  потоки.
2. Присутствие  на растущих рынках означает  повышенную потребность в финансах, а на малорастущих – ответственно  малую в них потребность.
В четырех  квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара, и по каждому  требуется особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых  складывается та или иная портфельная стратегия.
«Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»):товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Они являются источниками финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров их других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».
«Собаки»  или «неудачники» («медленный рост/малая  доля»): самая неприятная позиция  на рынке. Находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка. Приоритетная стратегия-это деинвестирование и в любом случае скромное существование.13
«Трудные  дети» или «знаки вопроса» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Они создают  дилемму. Эти товары имеют уже  точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак». Здесь  существует альтернатива: увеличить  долю рынка или деинвестировать.
«Звезды» («быстрый рост/высокая доля») –мечта менеджера по продажам, но кошмар для  бухгалтера, поскольку для них  характерно поглощать огромные суммы  денег даже в том случае, если они обладают высокой рентабельностью. Очень часто возникает необходимость  крупных расходов на рекламу и  продвижение товара. Когда темпы  роста рынка замедляются, эти  продукты становятся «дойными коровами». Если же и рыночная доля потеряна - товар  в конечном счете станет «собакой».
Точное  измерение и правильное определение  рынка необходимы для того, чтобы  избежать неправильных диагнозов и  прогнозов при использовании  матрицы. Критики указывают на то, что существует много важных аспектов, связанных с продуктом, которые  не учтены в матрице. В целом она  помогает выявить, выпуск каких товаров  и когда следует расширять  или прекращать.14
Стратегия бизнес – уровня обычно формируется на уровне бизнес-единиц или товара и ориентирована на упрочнение конкурентных позиций товаров и услуг корпорации в конкретной отрасли или сегменте рынка, обслуживаемых данной бизнес-единицей. Стратегии бизнеса строятся из конкурентных стратегий и стратегий сотрудничества.15
М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара и услуг.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придания товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм -конкурентов.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.
4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит соей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.16
Функциональная стратегия –  тип обеспечивающей стратегии в  стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а  также (при наличии взаимосвязанных  обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.
В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или  меньшей мере на предприятии могут  разрабатываться следующие функциональные стратегии: НИОКР, производственная, финансирования и др.
- маркетинговая стратегия. Для  многих предприятий эта стратегия  является важнейшей функциональной  стратегией, поскольку обеспечивает  обоснованность рыночной направленности  предприятия. Эта стратегия промышленных  предприятий, ориентированных на  рыночные ценности.
- стратегия НИОКР – это стратегия  создания и использования нововведений  различного типа, что, в конечном  итоге, и обеспечивает предприятию  стратегическое развитие. Она базируется  на научно-технических прогнозах  и формируется с учетом возможных  технологических прорывов и открытий  в различных областях в тот  период, на который разрабатывается  стратегия. 
Производственная стратегия –  существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых  для потребителей продуктов и  услуг на предприятии. Определение  производственных стратегий связано  со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.
Кроме указанных выше существуют следующие  функциональные стратегии: стратегия  управления персоналом; стратегия материально-технического обеспечения; стратегия развития общего управления.17
Существует  еще одна  группа стратегий в  иерархии управления – это оперативные стратегии. Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и как решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные кампании, управление запасами, техническое обслуживание и т.д.). Хотя, оперативные стратегии имеют еще меньший масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса.18
 
1.3 Формирование и выработка  стратегии
 
 
Формирование  корпоративной стратегии можно  определить как процесс развития целевой ориентации. Его часто  описывают как логический, пошаговый  процесс, результатом которого становиться  разработка официального документа, являющегося  определенным руководством к осуществлению  долгосрочных намерений компании.
Теоретически  процесс формулирования стратегии  состоит из следующих шагов (приложение 1)19:
1. Определение  миссии.
Прямое понятие слова «миссия» — предназначение. В миссии сконцентрированы и сублимированы обобщенные намерения компании. Зачастую, миссия компании — это продолжение личной миссии собственника. Кто вы, где для кого, зачем, ради чего трудитесь и что хотите? Ответы на эти вопросы и составляют миссию компании. Ключевой момент в формулировке миссии — «ради чего?» и «что хотите?». Миссия не включает в себя конкретные цифры или определение временных промежутков для ее достижения. Другими словами, миссия — это причина существования организации. Немаловажный момент, миссия должна иметь мотивирующий характер, нести разъяснение и подтверждение важности и значимости труда.20
2. Определение целей.
Цели  организации - это конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности.21
Значимость  целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, лежат в  основе построения организационных  отношений, на них базируется система  мотивирования, используемая в организации, наконец, они являются точкой отсчета  в процессе контроля и оценки результатов  труда отдельных работников, подразделений  и организации в целом.
В зависимости  от периода времени, требуемого для  их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три – пять лет.
Разделение  целей на долгосрочные и краткосрочные  имеет принципиальное значение, так  как эти цели существенно различаются  по содержанию. Для краткосрочных  целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация  и детализация (кто, что и когда  должен выполнять). Иногда, если возникает  необходимость, между долгосрочными  и краткосрочными целями устанавливаются  еще и промежуточные цели, которые  называются среднесрочными.22
3. Стратегический  анализ. Проведение сканирования  внутренней и внешней среды  компании для выявления ее  внутренних сильных и слабых  сторон и внешних возможностей  и угроз(SWOT-АНАЛИЗ).
Стратегические  планы и решения должны по возможности  базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. Обычно
стратегический  анализ включает проработку ряда блоков (см. рис. 3).

Рис.3 Логика и этапы стратегического анализа
На практике типичная ситуация с проработкой  таких блоков выглядит следующим  образом:
• Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать;
• Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений.
• Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%).23
Исследование  среды управления производиться  с помощью ряда современных методов  анализа. К ним, в частности относятся  методы STEP-(или PEST-) и SWOT- (реже –SNW-) анализа. По результатам STEP- и SWOT-анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы – фирмы, организации, социума.
Анализ  внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и  непосредственного окружения –  прямого воздействия (микроокружения).
Анализ  макроокружения направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные  негативные выпады. Он включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и  т.п.
Методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ. Первый его шаг — идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов. Примеры некоторых  из них представлены в приложении 2.
Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при наработке стратегий организации.
Анализ  микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.
SWOT – анализ - комплексный анализ внешней и внутренней среды.
Этот  метод предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей, и после  этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
SWOT – это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT – анализа, которая имеет следующий вид (рис. 4 ).

Рисунок 4. Матрица SWOT – анализа
Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяются два блока (возможности  и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и  угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и  возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.24
3. Стратегические  альтернативы.
Стратегические  альтернативы описывают существенно  различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно  конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.
Обычно  в основу каждой из альтернатив ложится  одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что разворачивается логика реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как позиционирует фирма себя на рынке, во что инвестирует и т.д.). При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифрить альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.25
4. Разработка  плана реализации выбранной альтернативы.
На основе выбранной альтернативы прописывается  стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.
Стратегия хороша только тогда, когда она правильно  и эффективно реализуется. Как бы творчески ни была сформулирована стратегия, она должна быть адекватно претворена в практические действия. Несправедливо  рассматривать стратегию как  статичный аналитический процесс; она требует дальновидности, интуиции и участия в её разработке и  реализации всех работников компании. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимо оборудование, ресурсы, возможно, измененная организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий. Внедрение стратегии требует применения различных инструментов, изменения отдельных частей организации (приложение 3). После того, как менеджмент принял решение о новой стратегии, начинается её внедрение, сопровождающееся изменениями в стилях руководства, структуре, информационных и контрольных системах и человеческих ресурсах. Внедрение можно считать успешным в том случае, если новой стратегии отвечают все аспекты организационного устройства. Чаще всего внедрение бывает связано с принятием непростых решений о том, как организовать ту или иную деятельность «в русле» выбранной стратегии, а не против её «течения».
5. Контроль  и оценка результатов.
Последний этап процесса стратегического менеджмента  – это оценка результатов реализации выбранной стратегии. На этом этапе  необходимо определить, насколько эффективной  оказалась наша стратегия, а также  коррективы, которые необходимо внести в неё.
Может показаться, что если стратегия была выбрана  правильно и были созданы необходимые  условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать  серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя  и внутренняя среда организации  были неизменны или же полностью  предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением  стоит весьма серьезная задача осуществления  контроля за тем, насколько успешно  движется организация к своим  целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.
Стратегический  контроль не направлен на выяснение  того, правильно или неправильно  осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к  достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.26
Таким образом, в своей основе стратегия необходима для определения намерений компании (стратегическое намерение) и распределения  или соотнесения ее ресурсов с  возможностями (стратегия ресурсной  базы) и достижения стратегического  соответствия между ними. Эффективная  разработка и реализация стратегии  зависят от стратегической способности  компании, под которой понимается не только способность формулировать  стратегические цели, но и способность  разрабатывать и реализовывать  стратегические планы в процессе стратегического менеджмента.
 
 


Глава 2. Стратегии управления кадровым резервом как технология повышения эффективности управления персоналом
 
 
2.2 Стратегии управления кадровым  резервом как  технология повышения  эффективности управления персоналом
 
 
В последние  десять лет в исследованиях ученных  западных стран проявилась линия  развития стратегического управления персоналом - происходит растущее сближение  областей исследования стратегического  менеджмента и стратегического  управления человеческими ресурсами.27
Управление  кадровым резервом – устоявшееся  понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.
Кадровый  резерв - это группа руководителей  и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового  резерва.
На стадии бурного роста рынка возник серьезный  дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание  собственных профессионалов может  обезопасить компании от возникновения  незакрываемых вакансий. При кризисе  сохранение собственного кадрового  потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные  человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.
Цели создания и управления кадровым резервом:
- обеспечение  устойчивых конкурентных преимуществ  компании в области человеческого  капитала;
- формирование  оптимальной структуры персонала,  способного обеспечить достижение  стратегических целей компании.
Это станет реальным, если в результате развития системы кадрового резерва можно  заполнять потребности в обеспечении  новых целей и задач или  потребности проектов, а также возникшие позиции – внутренними специалистами, наиболее эффективными на данной позиции.
В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к  классификации кадрового резерва, которые представлены в приложении 4.
Наиболее  оптимальным является выделение  следующих категорий кадрового  резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и  управления талантами.
Стратегический  резерв – кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом (HiPo) и талантливые сотрудники (talent pool). Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.
Оперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности
Исходя из категорий кадрового  резерва можно сформулировать для  каждой категории основные стратегии  управления кадровым резервом:
Стратегический резерв:
1. наилучшее развитие  и применение личностного потенциала  резервистов; 
2. наилучшее развитие  и использование профессионального  или управленческого потенциала  резервистов.
Выбирая стратегию наилучшего развития и пр
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.