Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое управление в АПК

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 39. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
  Министерство сельского хозяйства Российской Федерации
ФГБОУ ВПО «Чувашская государственная сельскохозяйственная академия»
 
 
 
                        Кафедра менеджмента и маркетинга
 
                                   
          Курсовой проект
по дисциплине: «Менеджмент в АПК»
            на тему: «Стратегическое управление в АПК»
(на материалах  СХПК «Янгорчино» Вурнарского  района )
 
 
Выполнила: студентка 5 курса
1 группы 1 подгруппы
 экономического отделения
 экономического факультета
 Горбунова  О.М.
  Проверила: Пиняева В.В.
 
 
 
 
 
 
 
Чебоксары   2012
   Содержание
Введение……………………………………………………………………...…...3
1.Основные  понятия и сущность стратегического управления…………………………………………………………………......6
1.1Возникновение потребности в стратегическом управлении……………......6
1.2Сущность  стратегического управления и  его характерные особенности.…8 2.Организационно-экономическая характеристика СХПК «Янгорчино» Вурнарского района ЧР…………..………………....19
2.1Краткая  природно-экономическая характеристика  хозяйства………….…19
3.Оптимизация  стратегического управления: от планирования до реализации…………………………………………..34
3.1Анализ  внутренней и внешней среды организации………………………..34
3.2Определение  миссии организации…………………………………..………37
4.Стратегический  этап разработки стратегии……………..….....40
4.1Оценка  и контроль выполняемой стратегии……………………….……….40
4.2Стратегическое  управление в АПК…………………………………...…….45
Выводы и  предложения……………………….………………………....50
Список использованной литературы…………………………….…52
 
 
 
 
 
 
 
 
                                   ВВЕДЕНИЕ
В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя  труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски «управление» – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых  разнообразных организациях.
Менеджмент  – это также область человеческого  знания, помогающего осуществить  эту функцию. Наконец, менеджмент как  собирательное от менеджеров – это  определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Управление  организациями – это адаптация. Таков краеугольный камень современной  методологии менеджмента. Ничто  в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется архисложным хитросплетением влияния  многих переменных, внешней и внутренней среды организации. Именно поэтому  так сложно управлять хорошо. Современная  управленческая мысль позволяет  нам осознать эту истину.
Современным инструментом управления развитием  организации в условиях нарастающих  изменений во внешней среде и  связанной с этим неопределенности является методология стратегического  управления.
Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль  значительно выше средней по отрасли. Иными словами: кто лучше планирует  свою стратегию, тот быстрее достигает  успеха.
Слово «стратегия»  означает «искусство развертывания  войск в бою». За последние 20 лет  это понятие широко вошло в  обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают  и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей  организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации  – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии  состоит в том, чтобы перевести  организацию из ее настоящего состояния  в желаемое руководством будущее  состояние.
В зависимости  от выбранного объекта стратегического  управления различают: корпоративную  стратегию – стратегию организации  в целом; бизнес-стратегию – стратегию  отдельного стратегического подразделения  организации; функциональную стратегию  – стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Стратегическое  управление - это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все  более  актуальным для российских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
В настоящее  время большинство российских предприятий  работают в быстро изменяющемся и  трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического  управления, хотя часто и недопонимают это. Потому тема данной  курсовой работы весьма актуальна в наши дни.
Цель данной работы провести анализ и выяснить сущность и содержание стратегического  управления; что такое стратегия  фирмы и как она вырабатывается, а также дать рекомендации по оптимизации  стратегического управления для  достижения предприятием максимальных результатов при постановке определенных  задач развития своего предприятия.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
      Возникновение потребности в стратегическом управлении
 
Возникновение и практическое использование методологии стратегического  управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде  организации. Суть стратегического  управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко  организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура  управления организацией отвечает «формальному»  стратегическому планированию и  построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии  для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему  планов.
В развитии методологии стратегического  управления выделяют несколько этапов.
Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция  организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна  для организации, но требует много  времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии  и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений  это неприемлемо.
Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать  путем экстраполяции прошлых  тенденций (долгосрочное планирование).
Управление на основе предвидения  изменений, когда начали возникать  неожиданные явления и темп изменений  ускорился, однако не настолько, чтобы  нельзя было вовремя предусмотреть  будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки  соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).
Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают  настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).
Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных  организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в  течение 20 лет.
В конце 60-х – начале 70-х  годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к  разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом  планирования являлось министерство, ведомство.
Это обстоятельство объясняет  причину недостаточной эффективности  этой работы в прошлом. Министерство не и мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени  на эту работу из-за чрезмерной перегруженности  оперативными вопросами. План формировался как «жесткая конструкция», при которой  игнорировался основополагающий принцип  стратегического планирования –  адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного  планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.
Основное различие между  долгосрочным и стратегическим планированием  заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее  может быть предсказано путем  экстраполяции исторически сложившихся  тенденций роста.
Руководители организации  обычно исходят из того, что в  перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают  в обоснование плана. Типичный результат  такой практики – постановка оптимистических  целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.
В системе стратегического  планирования не предполагается, что  будущее непременно должно быть лучше  прошлого и его можно изучать  методами экстраполяции. Поэтому в  стратегическом планировании важное место  отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение  тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в  конкурентной борьбе.
Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для  обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться  на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости  от сферы деятельности эта перспектива  может охватывать 5, 10 лет или несколько  десятилетий.
Содержание определения  «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых  оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для  другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может  быть различным. В этом смысле использование  термина «стратегическое планирование»  представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение  относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.
 
1.2. Сущность стратегического  управления и его характерные
особенности
Стратегическое управление появилось путем эволюционного  развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший  интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении  принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление?
Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.
Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход в  60—70-Х гг. для того, чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость  проведения такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях ведения бизнеса.
В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и  своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный  внешней средой
Рассмотрим несколько  определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как  «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных  целей и в попытках достичь  желаемого состояния взаимоотношений  с окружением посредством распределения  ресурсов, позволяющего эффективно и  результативно действовать организации  и ее подразделениям».
По Хиггенсу, «стратегическое  управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с  ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор  решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных  для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического  управления или же на его отличия  от «обычного» управления. 
Следовательно, стратегическое управление можно определить как  такое управление организацией, которое:
-осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,
-ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
-опирается на человеческий потенциал, как основу организации.
Система стратегического  управления, получившая развитие на современном  этапе, предусматривает:
-выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью;
-создание центров руководства каждой стратегической целью;
-оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Это в совокупности позволяет  организации выживать и развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе. 
Характерные особенности  и принципы стратегического управления.
Особенностями выработки  стратегии является то, что она  осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих  задач: разработка стратегических целей  компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.
Исходя из необходимости  решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии  производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.
На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.
Принятие и проведение своевременных решений в связи  с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных  конкурентов, результаты научно-технических  достижении) требуют применения в  управлении системы так называемого  ранжирования стратегических задач.
Эта система предусматривает  следующее:
- проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
- доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:
а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней  срочности, которые могут быть решены в пределах следующего                     планового периода,
в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, не заслуживающие  внимания и не требующие принятия по ним  решений.
Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для  принятия по ним решений, а также  соответствующим оперативно-хозяйственным  подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.
Стратегическое управление основывается на стратегических целях  компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.
Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом:
- Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
- Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
- Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
- Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
- Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
- Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
- Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
- Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
- Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
- Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
- Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений  с внешней средой, которые позволяют  организации добиваться поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического  управления.
Один из них – потенциал  организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.
Что в этом контексте следует  понимать под потенциалом организации? Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.
Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации  могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с  точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации  создана на базе новых перспективных  технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.
-Общество
-Общественные потребности
-Людские ресурсы
-Информация
-Правила социального поведения
-Информация
-Природные ресурсы
-Продукция и услуги
-Финансы
-Преобразование ресурсов
Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и  организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к  переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Архитектонику организации составляют:
· технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
· оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации;
· уровень организации производства;
· структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
· организационные задачи отдельных групп и лиц;
· внутренние коммуникации и процедуры;
· организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качество  персонала определяется:
· отношением к изменениям;
· профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
· умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
· умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
· мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации  в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности.
Его задачи состоят в том, чтобы выявить  необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать  организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать  и воспитать кадры, способные  провести стратегические изменения  в жизнь.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. ОРГАНИЗАЦИОННО- ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СХПК  «ЯНГОРЧИНО» ВУРНАРСКОГО РАЙОНА  ЧР
 
       2.1 Краткая  природно – экономическая  характеристика хозяйства
 
    СХПК «Янгорчино» Вурнарского района Чувашской Республики в почвенного – географическом отношении расположен в центральной части Чувашской Республики. Хозяйство находится в 10 -12 км к северу – востоку от ст. Вурнары, в 7 км к северу – западу от разъезда Апнеры Горьковской железной дороги.
  Центральная усадьба кооператива находиться при селении Янгорчино, расположено в 12 км от районного центра – поселка Вурнары и  98 км – от республиканского центра – город Чебоксары.
В состав хозяйства входят два населенных пункта: село Янгорчино и деревня  Напольное- Тугаево. Сельскохозяйственная освоенность земель хозяйства очень  высока, 95,2 % от общей площади землепользования занимают сельскохозяйственные угодья. В составе сельскохозяйственных угодий пашни занимают 92,4 %.
  Гидрографическая сеть на территории хозяйства представлена небольшими речками Санаркой и Поштанаркой, а также многочисленными ручьями, являющимися их притокам.
Территории землепользования СХПК «Янгорчино» относится к лесостепной  зоне, для которой характерно чередование  лесных участков со степными массивами.
В почвенном покрове хозяйства  преобладают серые лесные почвы, преимущественно темно – серые  лесные почвы тяжелого механического  состава. На террасовых образованиях, вблизи речек, встречаются дерного  – подзолистые почвы легкого  механического состава.
Территории землепользования хозяйства  располагаются в первом агроклиматическом  районе Чувашской Республики, которая  характеризуется умеренно – континентальным климатом с теплым летом, умерено холодной зимой и хорошо вороженными переходными сезонами. Согласно многолетним наблюдениям Вурнарской метеостанции средние годовые температуры воздуха составляют +3,0. Период с температурой 0 начинаются с 5 апреля и заканчиваются 28 октября, продолжительность 250 дней. Среднегодовое количество осадков, выпадающих в районе расположения хозяйства, равно 466 мм. По месяцам выпадают неравномерно. Основная часть годовых осадков выпадают в теплое время года.
Продолжительность безморозного периода  колеблется в пределах от 83 до 174 дней, составляя в среднем 128 дней в  году. Средняя продолжительность  устойчивого снежного покрова достигает 152 дней.
Земельные угодья хозяйства составляют 1345 га, в т.ч. сельхозугодия 1286 га, естественные луга 8 га, естественные пастбища 7 га, многолетние  насаждения 17 га, лесные массивы 2 га, пруды  и водоемы 2 га, древестно –кустарниковые раст. 2 га,дороги 1198 га, пашня 1198 га.
Хозяйство специализируется на выращивание  картофеля в растениеводстве  и на молочном скотоводстве в животноводстве. Урожайность картофеля за последние  годы в среднем составило 286 ц\га. Надой на фуражную корову в 2010 году составило 5410 кг.
 Молоко получено на 100 га с\х  угодий 1200 ц. Валовой надой составил 15689 центнера на 290 коров. 
Общая земельная площадь составляет 1345 га. В составе сельскохозяйственных угодий на долю пашни приходится  93,2%, площади сенокосов – 0,6%, пастбищ  – 4,9%. За последние два года в  структуре угодий существенных изменений  не происходило. Если брать цифры  в среднем по району и по республике можно сказать, что хозяйство  хорошо использует свои с/х угодья.
В структуре земельного фонда СХПК «Янгорчино» за три года изменений  не наблюдается. Сельскохозяйственные угодья составляют 95,6 %. Это говорит  о том, что сельскохозяйственные угодья занимают в хозяйстве основную площадь, как и в среднем по району. Уровень распаханности в среднем по хозяйству составляет 89,1%.
Основные фонды - это средства труда, которые многократно участвуют  в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на производимую продукцию частями, по мере износа.   Структура основных фондов - это процентное соотношение  различных групп фондов в общей  их стоимости.
                                                                                                                    Таблица 1
Основные показатели размера СХПК «Янгорчино»
Показатель
Стоимость валовой продукции, тыс.руб.
45296
50160
61294
135
Валовой доход, тыс.руб.
365
2054
1757
481
Произведено, т:
       
зерна
1932,6
624,0
1954,3
101
картофеля
2023,4
370,2
2244,0
111
молока
1544,2
1547,2
1585,0
103
Товарная продукция, тыс.руб.
29218
29209
31465
108
Площадь с.-х. угодий, га
1286
1286
1286
100
в том числе пашни
1198
1198
1198
100
Среднегодовая стоимость основных средств  производства, тыс.руб.
51741
57083
68323
132
Среднегодовая численность работников с.-х. производства, чел.
175
168
162
92
Среднегодовое поголовье животных, гол.:
       
крупного рогатого скота
750
716
711
94
в том числе коров
282
286,0
291
103

 
Из таблицы  видно, что в 2011 г. по сравнению с 2009 г. стоимость валовой продукции увеличилась на 35 %, валовой доход увеличился  на 381%, что явилось следствием увеличением производства зерна, картофеля, молока, соответственно  и товарность продукции увеличилась на 1 %; что в свою очередь, обусловлено уменьшением среднегодового поголовья крупного рогатого скота на 6,0 %, в том числе увеличением коров – на 3,0%; площади сельскохозяйственных угодий не изменились, в том числе пашни тоже, но сократилась численность работников сельскохозяйственного производства на 7 %.
Общий земельный фонд СХПК «Янгорчино» составляет 1345 га.    Рассмотрим состав и структуру земельного фонда.
                                                                                                                    Таблица 2
Состав и  структура земельного фонда предприятия
Угодья
2009 г.
2010 г.
2011 г.
По району (в среднем)
га
в % к итогу
га
в % к итогу
га
в % к итогу
га
в % к итогу
Общая земельная площадь
 
1345
 
100,00
 
1345
 
100,00
 
1345
 
100,00
 
1620
 
100,00
в том числе:
               
сельскохозяйственные угодья
 
1286
 
95,61
 
1286
 
95,61
 
1286
 
95,61
 
1448,6
 
89,42
из них:
               
пашня
1198
89,07
1198
89,07
1198
89,07
1291,0
79,69
сенокосы
8
0,59
  8
0,59
8
0,59
87
5,37
пастбища
63
  4,68
   63
4,68
63
4,68
66
4,07
Прочие земли
53
  0,03
   53
0,03
53
0,03
100,7
6,22

 
Проведенные расчеты структуры земельного фонда  показали, что предприятие земли  использует эффективно. Распаханность земель в 2011 г. составила 85%, превысив значение в  2009 г. на  6,2%. Сельскохозяйственная освоенность земель ниже по сравнению со средними данными по району на 1,4%.
Основой сельскохозяйственного  производства и важным условием развития отрасли является наличие необходимых  материально-денежных ресурсов. В зависимости  от функционального назначения в  процессе производства они подразделяются на основные средства производственного и непроизводственного назначения. В процессе сельскохозяйственной деятельности важное значение имеет структура основных фондов, которая выражает процентное отношение стоимости отдельных фондов к общей их стоимости.
В структуре  основных фондов анализируемого нами предприятия наибольший удельный вес  за последние три года занимают здания и сооружения. В 2011 г. значения вышеуказанных показателей составили 26,1 и 41,9 % соответственно. Подобная ситуация характерна для предприятий Вурнарского района.
       Основные фонды сельскохозяйственных  предприятий делятся на три  группы: производственные сельскохозяйственного  назначения, производственные несельскохозяйственного  направления и непроизводственные  фонды.
      Оснащенность основными средствами  производства характеризуется показателями  фондообеспеченности и фондовооруженности  труда. Кроме общих показателей  существуют частные, характеризующие  оснащенность хозяйства определенными  видами фондов. К числу их относятся:  энергообеспеченность, энерговооруженность  труда, электро-обеспеченность, электровооруженность  труда.
 
 
 
      
                                                      
 
         
 
 
 
 
 
 
 
      Таблица 3
                Обеспеченность основными средствами  производства
 
Показатели
Годы
2009г.
2010г.
2011г.
1
2
3
4
Площадь, га:   с.-х. угодий
1286
1286
1286
                         Пашни
1198
1198
1198
                         зерновых культур
552
662
595
Количество среднегодовых работников, чел
175
168
162
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
51741
57083
68323
Всего энергетических мощностей, л.с.
5954
5932
5955
Отпущено электроэнергии, тыс. кВт.-ч.
494
421
451
Эталонные тракторы, шт.
14
14
13
Зерноуборочные комбайны, шт
4
4
4
Фондообеспеченность, руб.
4023
4438
10626
Фондовооруженность труда, руб.
295,66
339,78
421,7
Энергообеспеченность, л.с.
496,99
495,15
497,07
Энерговооруженность труда, л.с.
34,03
35,31
36,75
Электрообеспеченность, квт-ч.
0,38
0,33
0,35
Электровооруженность труда, квт-ч
2,82
2,51
2,78
Наличие эталонных тракторов на 100 га пашни, шт.
0,14
0,14
0,13
Нагрузка на 1 эталонный трактор пашни, га
85,57
85,57
92,15
Наличие на 100 га зерновых культур зерноуборочных комбайнов, шт.
0,72
0,60
0,67
Нагрузка на 1 зерноуборочный комбайн зерновых культур, га.
138
165,5
148,75

 
 
      По данным таблицы 3 можно сделать  следующий вывод, что среднегодовая  стоимость основных производственных  фондов в СХПК «Янгорчино»  за 2009-2011г.г. значительно увеличились.  Так, в 2011 г. по сравнению  с 2009г. Ее стоимость увеличилась  на 32%. Заметно снизилось количество  среднегодовых работников (на 13 чел.)
        Нагрузка на 1 зерноуборочный комбайн  зерновых культур в 2011г. на 7% превысила показатели 2009г. 
      Экономическая эффективность   использования основных средств  определяется путем сопоставления  результатов производства с их  стоимостью.
Таблица 4
Экономическая эффективность использования основных фондов
Показатели
Валовая продукция – всего, тыс. руб.
45296
50160
61294
Валовой доход, тыс. руб.
365
2054
1757
Прибыль, тыс. руб.
6065
107
3242
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
 
51741
 
57083,5
 
68323,0
Среднегодовая стоимость оборотных  средств, тыс. руб.
25772
24595,5
25386,0
Материальные затраты – всего, тыс. руб.
24201
23862
34050
Фондоотдача: валовой продукции, руб.
0,9
0,9
0,9
                        валовому доходу, руб.
0,01
0,08
0,03
                        чистому доходу, руб.
0,12
0,02
0,05
Фондоемкость продукции, руб.
1,14
1,14
1,11
Срок окупаемости, лет
8,5
27,79
 21,07
Норма прибыли, %
11,7
3,59
 4,70

 
При определении экономической  эффективности использования основных фондов в хозяйстве мы видим, что  валовая продукция в 2011г. по сравнению  с 2010 г. увеличилась на 22,2%. Среднегодовая  стоимость оборотных средств  в 2011г. по сравнению с 2009г. уменьшилось  на 2,5%. При этом материальные затраты  увеличились на 14,0%. Материалоемкость продукции за 2009-2011г.г. практически  не изменилась.
Оборотные средства с.-х. предприятия  складываются из оборотных фондов и  фондов обращения.   
Структура оборотных средств определяется в процентах к общей их стоимости (табл. 5)
 
 
 
 
 
 
Таблица 5
                            Состав и структура оборотных средств
 
Виды оборотных  средств
Годы
2009г.
2010г.
2011г.
тыс. руб
%
тыс.
руб
%
тыс. руб
%
I.Оборотные фонды (матер, обор, фонды) из них:               1) производственные запасы
21337
83,84
22429
85,94
23176
83,73
в т.ч.: сырье и материалы
8693
34,15
7817
29,95
9600
34,68
  животные на выращивании и откорме
8152
32,03
7918
30,34
9236
33,36
       прочие запасы и затраты
-
-
-
-
-
-
2) затраты в незавершенном производстве
678
2,66
699
2,68
288,5
1,04
3)расходы будущих периодов
-
-
-
-
-
-
II. Фонды обращения
из них: 1) готовая продукция
3802
14,94
5982
22,92
5789
20,91
2)товары отгруженные
-
-
-
-
-
-
  3)денежные средства
1720
6,75
4174
15,99
492
1,8
в т.ч.: в кассе предприятия
-
-
-
-
-
-
   на счетах в банке
-
-
-
-
-
-
4)средства в расчетах (дебиторская задолженность разных видов)
1948
7,65
155
0,59
105
0,37
Итого
25448
100
26097
100
27678
100

 
При расчете состава и структуры  оборотных средств можно сделать  вывод, что всего в 2011г. по сравнению  с 2010г. оборотные средства увеличились  на 747 тыс. руб. Наибольший удельный вес  приходится на производственные запасы, в 2011г. этот показатель увеличился на 1,87%.
     Трудовые ресурсы представляют  собой часть населения страны, обладающую совокупностью физических  возможностей, знаний и практического   опыта для работы в народном  хозяйстве. Они включают все  трудоспособное население в возрасте  от 16 до 55 лет для женщин от 16 до 60 лет для мужчин, а также лиц  старше и моложе трудоспособного  возраста, фактически занятых в  народном хозяйстве (работающие  пенсионеры и школьники).
     Трудовые ресурсы как главная  и производительная сила общества  представляют собой важный фактор  производства, рациональное использование которого обеспечивает повышение уровня производства сельскохозяйственной продукции и его экономической эффективности.
     Для оценки использования трудовых  ресурсов в сельском хозяйстве  используют следующие показатели: коэффициент трудообеспеченности,  коэффициент использования рабочего  времени дня, число отработанных  за год человеко- дней каждым  работником, степень использования  трудовых ресурсов.
     В связи с уменьшением привлекательности  и престижности с/х производства  наблюдается отток кадров и  в данном хозяйстве.
Поскольку рост производительности труда находит  свое конкретное выражение прежде всего  в абсолютном уменьшении затрат живого труда, то принято определять уровень  производительности труда по выходу валовой продукции в единицу затраченного труда.
                                                                                                                   Таблица 6
Стоимостные показатели производительности труда
Показатели
Среднегодовая численность работников, чел.
    175
   168
162
142
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.
29218
29209
31465
85789
Отработано, тыс. чел.-час
    385
    335
329
327
Валовая продукция на одного среднегодового работника, тыс. руб.
166,96
173,86
194,23
604,15
Валовая продукция на 1 чел.-час, руб.
  71,97
76,92
93,54
262,35

 
Из таблицы  видно, что в 2011 г. валовая продукция на одного работника и на 1 чел.-час возросла по сравнению с 2009 г. в размере 59,3 и 30,0% соответственно. Однако полученные значения не превысили среднерайонные показатели. Ускорение темпов производительности труда в сельском хозяйстве является объективной необходимостью и имеет важное народнохозяйственное значение в решении многих экономических и социальных проблем. Повышение производительности труда ведет к сокращению затрат живого  труда на производство продукции, а следовательно, к экономии рабочего времени. С ростом производительности труда сокращается численность работников. Об этом свидетельствуют вышеприведенные данные таблицы.
Не менее  важным является определение обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.
                                                                                                                    Таблица 7
Обеспеченность  предприятия трудовыми ресурсами
2010 г.
2011 г.
В среднем по району
Показатели
Отклонение 2011г.
от 2010 г.
от среднего
Среднегодовая численность работников, чел.
168
162
142
-6
20
Отработано, тыс. чел.-час
335
329
328
-6
1
Площадь, га: сельскохозяйственных угодий
 
1286
 
1286
 
1449
 
0
 
-163
пашни
1198
1198
1291
0
-93
посевов
1406
1280
500
-126
780
Количество  скота, усл.гол
830
838
245
8
593
Нагрузка  на 1 работника, га:
         
сельскохозяйственных  угодий
7,6
7,9
10,20
0,3
-2,3
пашни
7,1
7,4
9,09
0,3
-1,69
посевов
8,4
7,9
3,52
-0,5
4,38
Отработано  на 1 чел., чел.-час.
1994,05
2030,86
2309,86
36,81
-279

 
В целом в  динамике за два исследуемых года среднегодовая численность работников по предприятию уменьшилась на 3,6%, и поэтому увеличилась нагрузка на одного работника сельскохозяйственных угодий, пашни.
Результаты  хозяйственной деятельности во многом зависят от уровня специализации  производства. Здесь важно не только определить уровень специализации, сложившийся в хозяйстве, но и  наметить пути его дальнейшего совершенствования. Основным показателем, характеризующим  специализацию предприятия, является структура товарной продукции. В  качестве дополнительных показателей  могут быть использованы структура  посевных площадей, валовой продукции, поголовья скота, затрат труда.
При оценке специализации предприятия и  сочетания отраслей производства на основе средних трехлетних данных временные  колебания в структуре товарной продукции практически нивелируются и не искажают фактического положения  его экономических параметров (табл.8).
                                                                                                            Таблица 8
Структура товарной продукции СХПК «Янгорчино» за 2008-2011 год
Наименование
отрасли
 
Выручка от реализации, тыс. руб.
Удельный вес к общей выручке, %
2008 г.
2009 г.
2010
г.
2011 г.
2008 г.
2009 г.
2010 г.
2011 г.
Зерновые и зернобобовые
2115
1298
508
1270
6,1
4,4
1,7
4,04
Картофель
13137
8512
2658
4380
38,0
29,1
9,1
13,9
Овощи открытого грунта
106
31
-
-
0,3
0,1
-
-
Прочая продукция растениеводства
18
50
37
18
0,05
0,2
0,1
0,06
Итого по растениеводству
15376
9891
3203
5668
44,5
33,9
10,9
18,01
Крупный рогатый скот
4051
6827
6827
7029
11,7
23,4
20,6
22,34
Свиньи
18
8
30
9
10,05
0,03
0,1
0,03
Лошади
474
224
199
225
1,4
0,8
0,68
0,72
Молоко цельное
14520
12197
19512
18118
42,1
41,7
66,8
57,6
Мед
33
5
9
6
0,1
0,02
0,03
0,02
Прочая продукция животноводств
12
24
215
19
0,04
0,09
0,7
0,06
Итого по животноводству
19152
19327
26006
25797
55,5
66,1
89,0
82,0
Всего по организации
34528
29218
29209
31465
100
100
100
100


 

 
Данные таблицы 8 свидетельствуют также о том, что наибольший удельный вес в получении выручки в целом по хозяйству занимает продукция животноводства (89,0% и 82,0% соответственно в 2010 г. и в 2011г.). Из таблицы явствует, что СХПК «Янгорчино» специализируется на производстве молока, (на долю которого приходится 57,6 % общей выручки) и производство КРС (22,34%).В растениеводстве наибольшую долю от общей выручки занимает производство зерновых (4,04% ) и производство картофеля (13,9%). Следует отметить, что данное производственное направление предприятия по существу совпадает с логической экономической моделью, составленной на основе результатов анализа условий и особенностей деятельности предприятия.
Уровень специализации характеризуется  коэффициентом специализации.
Коэффициент специализации:

     -  удельный вес товарной продукции отдельных отраслей;
     i – порядковый номер товарной продукции по ее удельному весу.
 
За 2008 год:

За 2009 год:
 За 2011 год коэффициент специализации составил 0,35.
В среднем  по хозяйству уровень специализации за 4 года равен 0,34. По данным вычислений коэффициент специализации хозяйства за 2009 г. равен 0,35. Из этого можно сделать вывод, что хозяйство имеет средний уровень специализации. Это в первую очередь связано с тем, что хозяйство специализируется на производстве нескольких видов продукции, а именно на производстве молока и картофеля.
Доля продукции  прочих видов деятельности в 2008 г. увеличилась и составила 3,5 % в структуре товарной продукции.
Обобщающая  оценка деятельности организации дается на основе таких результирующих финансовых показателей, как прибыль – абсолютный показатель и рентабельность – относительный  показатель.
Для того чтобы  обеспечить устойчивость финансового  состояния, то есть способность своевременно рассчитываться с государством, поставщиками и другими кредиторами, СХПК «Янгорчино» прилагает значительные усилия для поддержания своей платежеспособности, ликвидности и кредитоспособности.
Рассмотрим  таблицу 9, которая наглядно показывает состояние
СХПК «Янгорчино» в финансовом плане.
                                                                                                         Таблица 9
Анализ  финансового состояния СХПК «Янгорчино» за 2009 – 2011 гг.
Нормативное 
значение
Показатели
Годы
2009
2010
2011
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,4
0,9
0,08
0,1-0,2
Коэффициент срочной ликвидности
0,51
0,44
0,36
0,7-0,8
Коэффициент текущей ликвидности
1,59
1,71
1,5
2-3
Коэффициент автономии
0,78
0,8
0,8
>0,5
Коэффициент финансовой зависимости
0,28
0,25
0,25
<0,5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
0,35
0,4
0,33
>0,1
Коэффициент маневренности собственного капитала
0,15
0,17
0,12
0,25-0,5

 
Анализ таблицы 9 показывает, что коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует нормативному значению и в динамике не имеет значительных изменений. Этот коэффициент наиболее интересен для поставщиков сырья и материалов. В данном случае он свидетельствует о том, что хозяйство не способно оплатить краткосрочную задолженность, срок возврата которой уже наступил, собственными быстро ликвидными активами. Коэффициент промежуточной ликвидности ниже минимально допустимой нормы. На этот показатель обращает внимание банк, собирающийся предоставить кредит данной организации. В нашем случае он свидетельствует о том, что предприятие не способно погасить даже часть краткосрочных обязательств немедленно за счет средств на расчетных счетах, краткосрочных ценных бумаг, а также поступлений по расчетам. Причем надо отметить, что в динамике этот показатель имеет тенденцию к снижению. Из таблицы видим, что более 50% активов сформирована за счет собственного капитала, о чем свидетельствуют коэффициенты автономии, превышающие нормативные значения; коэффициенты финансовой зависимости меньше 0,5, что говорит о том, что в 2011г. по сравнению с 2009г. на 3% уменьшилось количество заемных средств, приходящихся на рубль собственного капитала. Продолжение этой тенденции способствует укреплению финансовой независимости.
В условиях рыночной экономики резко возросла актуальность финансовых результатов. Финансовые результаты – это прибыль  или убытки, получаемые предприятием от реализации продукции отраслей основной деятельности, выполнения работ и оказания услуг.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                                                                  Таблица 10
Анализ динамики финансовых результатов деятельности предприятия за 2010-2011 гг.
№  
п/п
Отклонение
Темп 
роста, %
Отклонение
Показатели
Сумма, тыс.руб.
Уровень в % 
к выручке
2010г.
2011г.
2010г.
2011г.
1
Выручка от продажи  
товаров, продукции, работ, услуг
29209
31465
2256
7,72
100
100
-
2
Себестоимость про- 
данных товаров, продукции, работ, услуг.
(27155)
33222
60377
222,3
-92,9
105,58
12,68
3
Валовая прибыль
2054
1757
-297
-116,9
7,03
5,58
-1,45
4
Коммерческие расходы
-
-
-
-
-
-
-
5
Управленческие расходы
-
-
-
-
-
-
-
6
Прибыль (убыток ) 
от продаж
2054
1757
-297
-14,4
7,03
5,58
-1,45
7
Прочие доходы и расходы 
Проценты к получению
-
-
-
-
-
-
-
8
Проценты к уплате
-
-
-
-
-
-
-
9
Доходы от участия  
в других организациях
-
-
-
-
-
-
-
10
Прочие доходы
9222
8033
-1189
-12,9
31,57
25,53
-6,04
11
Прочие расходы
-10484
1657
-8827
848,21
-35,89
5,27
41,16
12
Прибыль (убыток ) до налогообложения
107
3242
-3135
-20,91
0,37
10,30
-9,93
13
Текущий налог 
на прибыль
-
-
-
-
-
-
-
14
Иные платежи из прибыли
-
-
-
-
-
-
-
15
Чистая прибыль (убыток) 
отчетного периода
85
3117
3032
7255,2
0,29
9,91
9,62

 
Анализ таблицы 10 показал, что в 2011г. выручка от продажи товаров, продукции, выполнения работ, оказания услуг увеличилось по сравнению с 2010г. на 7,72%; себестоимость проданных товаров, продукции, выполнения работ, оказания услуг увеличилось на 11,83%, что привело к снижению валовой прибыли на 297 тыс.руб. Также можно отметить, что прочие расходы снизились на большую сумму (а именно на 8827 тыс.руб.), чем прочие доходы (на 1189 тыс.руб.), что в конечном итоге привело к отклонению прибыли до налогообложения в сторону увеличения на 3135 тыс.руб., что на 20,9% ниже показателя 2010г. Таким образом, чистый прибыль  на конец 2011г. составил 3117 тыс.руб., что на 3032 тыс.руб. больше значения 2010г.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. ОПТИМИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ:ОТ ПЛАНИРОВАНИЯ ДО РЕАЛИЗАЦИИ
3.1. Анализ внутренней и внешней среды организации
Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью системы  стратегического управления.

-Анализ среды

-Определение миссии и целей
-Выбор стратегии
-Выполнение стратегии
-Оценка и контроль выполнения
Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает базу для определения  миссии и целей фирмы и для  выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить  миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
· макроокружения (общая среда);
·  внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния  таких компонентов среды, как: состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура и  т.п.
Макроокружение  создает общие условия существования  организации во внешней среде. В  этой части анализа рассматриваются  политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и  подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.
Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности  и тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей, а также позволяет более  верно сформулировать миссию и лучше  уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.
Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям-  кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
Во-первых нужно  помнить что предприятие это  люди от компетентности которых и  зависит выйдет ли оно на новый  уровень или потерпит крах. Поэтому  к формированию кадров нужно подойти  грамотно.
По-моему  люди, работающие в компаниях должны отвечать следующим качествам:
· порядочный человек
Мошенничество в современном бизнесе не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали  свои собственные эффективные системы  найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом  таких систем является отбор честных  людей и развитие в людях веры в то, что честность — это  главное качество сотрудника. Корпоративные  принципы одного из лидеров среди  современных глобальных компаний — General Electric — начинаются со слов: «Все сотрудники GE — всегда безукоризненно честны ...»
· профессионал и патриот
Образцом  патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.
Глава одной  из японских корпораций, не найдя поддержки  у своих высших менеджеров в отношении  реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к  сотрудникам корпорации со своим  видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких  показателей, и что каждый сотрудник  корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще  более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.
· организация управления;
· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
· финансы фирмы;
· маркетинг;
· организационная культура.
Всегда важно  помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования  своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия  и т.п.
 Существует  несколько методов оценки условий  деятельности предприятия. Одними  из наиболее распространенных  и признанных методов являются  СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным  буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — по начальным буквам английских  слов: социальные (social), технические  (technical), экономические (economic), политические (political) факторы). Рассмотрим методику  проведения анализа внешней среды  на основе СВОТ-анализа, как  более известного.
СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.
 
3.2.Определение   миссии организации
 
С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа  внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа  внутренней среды. Рассмотрим принципы, по которым вырабатывается формулировка миссии, и определяются цели предприятия.
      Далее дадим определение  понятию миссия. Это одно из  ключевых понятий в современной  теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют  его. Одни называют миссию организации  гиперцелью или «таким выражением  цели, которое позволяет легко  отличить данный бизнес от  других подобных ему фирм».  Другие считают, что миссия  организации определяется посредством  описания всего спектра параметров  ее производственной системы.
С нашей точки  зрения, для аналитических целей  удобнее рассматривать миссию организации  как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса. Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.
Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.
Потенциал организации  является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.
Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.
Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными п
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.