Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Банкротство: причины возникновения, методы предотвращения банкротства

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1. Банкротство: причины возникновения, методы предотвращения банкротства
 
В настоящее время основным нормативным  документом, регламентирующим процедуру  банкротства, является Федеральный  закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (в ред. от 29.12.2012, с изм. от 30.12.2012) «О несостоятельности (банкротстве)» (далее — Федеральный  закон о банкротстве).
В соответствии со ст. 2 Федерального закона о банкротстве под несостоятельностью (банкротством) (далее — банкротство) понимается признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.
 Неплатежеспособность - неспособность  субъекта предпринимательской деятельности  исполнить после наступления  установленного срока их уплаты  денежных обязательств перед  кредиторами, а также выполнить  обязательства по уплате налогов  и сборов не иначе, чем через  восстановление платежеспособности. Выделяют три степени неплатежеспособности: текущая, критическая, сверхкритическая.
Должник - субъект предпринимательской  деятельности, неспособный выполнить  свои денежные обязательства перед  кредиторами в течение трех месяцев  после наступления установленного срока их уплаты.
Банкротство - признанная хозяйственным  судом неспособность должника восстановить свою платежеспособность и удовлетворить  признанные судом требования кредиторов не иначе, чем через применение ликвидационной процедуры.
Причины возникновения состояния  неплатежеспособности:
1. объективные: - природные катаклизмы;
- политические катаклизмы;
- несовершенство финансовой, кредитной,  налоговой систем;
- экономический и политический  кризисы;
- высокий уровень конкуренции.
2. субъективные: - некомпетентное управление;
- низкий уровень маркетинговых  исследований;
- биржевые спекуляции;
- достижение заданной цели (преднамеренное  и фиктивное банкротство).
Основные  процедуры банкротства
Для понимания банкротства в целом  необходимо знать ряд основных его  процедур, связанных с восстановлением платежеспособности должника.
Финансовое  оздоровление — процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.
В данной процедуре органы управления должника действуют в соответствии с ограничениями, установленными Федеральным  законом о банкротстве которые  направлены в основном на ограничения  в совершении определенных видов  сделок. Их цель — не допустить еще  большего увеличения кредиторской задолженности. Также Федеральным законом о  банкротстве установлены иные последствия  и ограничения в ходе управления должником.
Внешнее управление — процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику в целях восстановления его платежеспособности. Однако, в отличие от первой процедуры, в данном случае полномочия руководителя должника полностью прекращаются с передачей полномочий внешнему управляющему.
Конкурсное  производство — процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.
Если  восстановить платежеспособность должника в ходе финансового оздоровления или внешнего управления не представляется возможным либо в результате проведенной  процедуры наблюдения по итогам финансового  анализа выявляются неспособность  и невозможность восстановления платежеспособности должника, выносится  решение о признании должника банкротом и открытии конкурсного  производства.
Конкурсное  производство — это процедура, которая направлена на консолидацию имущества должника, за счет которого будет произведено соразмерное удовлетворение требований кредиторов.
Мировое соглашение — это процедура, применяемая в деле о банкротстве на любой стадии его рассмотрения с целью прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами. Решение о заключении мирового соглашения со стороны конкурсных кредиторов и уполномоченных органов принимается собранием кредиторов, со стороны должника — должником-гражданином или руководителем должника, исполняющим обязанности руководителя должника, внешним управляющим или конкурсным управляющим.
Выбирая пути предотвращения банкротства, следует  учитывать, что существует два вида тактики проведения финансового  оздоровления. Наступательная тактика  основана на проведение мероприятий  реформаторского характера. Предприятие  стремиться    обеспечить приток инвестиций, запросить государственную  поддержку или затребовать налоговые  льготы. защитная тактика подразумевает  проведение мероприятий по сокращению расходов и сбережению имеющихся  средств.
 
2. Критерии и методы оценки (бальный, рейтинговый и др.) деятельности управленческих кадров: специалистов, служащих и руководителей
 
Без объективной оценки управленческих работников и особенно руководителей  не добиться получения положительных  результатов деятельности как организации  в целом, так и каждого сотрудника. В связи с этим применение современных  методов оценки руководителей сегодня  приобретает особое значение.
Важнейшим направлением кадровой работы является целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, мотиваций  и свойств) требованиям должности  или рабочего места.
Основные  кадровые ситуации, при которых необходима оценка персонала:
• оценка не работающего в организации  кандидата, претендующего на вакантную  руководящую должность,
• текущая периодическая оценка руководящих  работников,
• оценка сотрудника организации, претендующего  на вакантную руководящую должность.
Действительно, при приеме на работу необходимо определить наличие или отсутствие у кандидата  необходимых для эффективной  работы качеств, дать описание его особенностей.
При продвижении сотрудника по служебной  лестнице надо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых  функций. 
При обучении работника необходимо оценить уровень его профессиональных компетенций, выявить перечень знаний, навыков, которыми ему необходимо овладеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие.
В отечественной и зарубежной практике управления различают качественные и количественные методы оценки персонала.
Основными качественными методами оценки персонала  являются:
• биографический метод,
• система устных и письменных характеристик,
• описание результатов деятельности за определенный период.
Основные  количественные методы:
• система классификации по порядку,
• метод балльной оценки,
• метод ранжированной бальной  оценки.
Методика  оценки руководящих сотрудников  имеет определенные отличия от методики оценки специалистов или представителей рабочих профессий. Результаты труда  управленческого персонала зачастую становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода  времени, иногда достаточно продолжительного.
Поэтому выбор метода оценки руководителей  является довольно сложной задачей. Данная система оценки должна учитывать  стратегические цели предприятия, состояние  внешней среды, организационную  культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней  рабочей силы, отраслевую специфику.
При выборе системы оценки необходимо обращать внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом, принятым в  организации (системам компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения), чтобы избежать конфликтов и противоречий. 
Учитывая это, для оценки управленческого персонала оптимальным является комбинированный метод или метод определения потенциала работников. 
Комбинированный метод оценки персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов.
Самым продолжительным и требующим  особого внимания является подготовительный этап. Именно от его проработанности  во многом зависит эффективность  всей процедуры оценки.
Если  подготовка к оценке персонала проведена  правильно, то основной этап - проведение оценки - не вызовет каких-либо трудностей.
Подготовительный  этап включает в себя:
• выпуск нормативных документов по проведению оценки (приказ, определение и утверждение  состава группы экспертов, план-график обучения экспертов, проведение оценки),
• организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки,
• подготовка материалов для оценки (оценочных  листов и пр.),
• выбор и подготовка субъектов  оценки,
• подготовка персонала, осуществляющего  оценку, к предстоящей процедуре.
Основным  этапом является, собственно, проведение оценки управленческого персонала.
Завершающий этап - это подведение итогов в форме  группового обмена мнениями экспертов. Он состоит из:
• подведения итогов в форме группового обмена мнениями экспертов,
• предоставления обратной связи,
• использования результатов оценки.
Использование результатов оценки управленческого  персонала реализуется в виде разработки рекомендаций по следующим  направлениям:
• возможность включения в резерв и исключения из него;
• возможность использования на руководящей  должности и/или предпочитаемые области деятельности;
• рекомендуемая подготовка с учетом индивидуальных особенностей.
Основное  достоинство сотрудников службы персонала, проводящих процедуру оценки работников, - их профессионализм. Именно сотрудники данных служб разрабатывают  общие принципы оценки персонала  и контролируют их применение на практике. Они помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят опросы и обследования для выяснения эффективности  действующих систем оценки. Эти службы организуют хранение оценочной информации, которая представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности  в наборе дополнительного персонала, составления программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и решения вопросов оплаты работников.
Количество  экспертов разного уровня, привлекаемых к работе по оценке потенциальных  возможностей руководящего работника, должно быть не менее трех. Это позволяет  минимизировать возможную необъективность  и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности  результатов.
При формировании резерва номенклатуры руководителя компании для участия  в оценке в состав экспертной группы включают:
• вышестоящего руководителя оцениваемого;
• заместителя руководителя компании по управлению персоналом;
• экспертов (непосредственного руководителя, психолога-эксперта).
Эксперты  проводят целенаправленное собеседование  с оцениваемым работником. Ему  задаются различные вопросы, вытекающие из содержания критериев оценки потенциала руководящих работников.
Критериями  оценки потенциала сотрудника могут  стать:
• амбициозность - желание брать на себя большую ответственность, принимая риск и обязательства, связанные  с подобным продвижением,
• тонус - совокупность резервов человека, благодаря которым он может противостоять  внешнему давлению,
• динамизм - способность мобилизовать себя и сконцентрировать силы для  осуществления намеченного,
• прогнозирование событий - способность  предугадать будущее благодаря  правильному пониманию окружающей обстановки с тем, чтобы лучше  осуществлять сегодняшнюю и подготавливать будущую деятельность,
• масштабность взглядов - способность  взглянуть на конкретную ситуацию более  широко, глобально ее осмыслить,
• обоснованность суждений - умение выделять в целом детали, существенные для  деятельности (быстрое и достоверное  первое впечатление), и эффективно их использовать для достижения цели (умение реагировать и прагматизм),
• коммуникативность - умение высказаться  так, чтобы тебя поняли (выражение  того, о чем думаешь), и умение понять другого (выслушать и принять  во внимание другие точки зрения),
• руководящие способности - способность  управления средствами и персоналом для достижения целей, что требует  умения организовывать проекты и  руководить коллективом для их реализации,
• харизма - влияние, обаяние, исходящее  от внутренней силы (мужество поступать  согласно своим убеждениям).
Потенциал сотрудника по каждому критерию может  иметь три уровня – высокий, средний  и низкий.
Критерии  оценки потенциала позволяют определить потенциал сотрудника как руководителя.
В процессе собеседования выявляется:
• профессиональная направленность;
• цели, которые ставит перед собой  оцениваемый управленческий работник;
• ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе;
• умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки  и т. д.
После проведения собеседования определяются параметры и анализируются уровни развития исследуемых критериев, оценивается  их соотношение и взаимодействие, определяется потенциал работника, исходя из заявленных критериев.
Обсуждение  экспертных оценок должно проходить  в обстановке требовательности, объективности  и доброжелательности, исключающей  проявление субъективизма. Система  оценки и, самое главное, фактическая  оценка работы сотрудников должны восприниматься ими как объективные. 
Для этого критерии оценки должны быть открытыми и понятны сотрудникам. Поэтому одна из основных задач, стоявших перед службой по управлению персоналом - это создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения надежности, достоверности, точности, объективности, простоты, понятности, доступности и комплексности. 
К этому добавляется еще одно условие: возможность прогноза. Применяемая система оценки должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен.
Методы, используемые в системах оценки персонала, можно разделить на 4 основных категории (табл.1).
1. Рейтинговые  шкалы
Это наиболее распространенная и старая техника. На бланке руководитель представляет отметки в квадратиках, соответствующих  той или иной оценке по каждому  из критериев. Существует несколько  вариаций подобных шкал:
Таблица 1
Методы оценки персонала
Рейтинг, рейтинговые шкалы
Ранжирование
Методы ситуативной оценки
Управление по целям или свободная  характеристика
Система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов или очков
Выстраивание по очередности - ранжиру, в результате которого руководитель может сравнивать одного сотрудника с другим
Оценка критических ситуаций. Оценка демонстрируемого поведения


      Метод шкалирования
Этот  метод может проявлять себя в 2-х формах: метод градации и метод  оценочных шкал с описанием количественной оценки.
Метод градации предполагает наличие шкалы с балльным определением значений показателей - баллы представляют степень выраженности показателя.
Например, показатель «соблюдение установленных  сроков»:
4
Редко
Часто не соблюдается
В основном
С некоторыми исключениями
Всегда

Показатель «качество работы (аккуратность, своевременность, отсутствие ошибок):
Неудовлетво-рительно
Ниже среднего
Среднее
Выше среднего
Превосходно

Метод напоминает собой систему школьных оценок.
Преимущества его в том, что он не связан с большими затратами на разработку, удобен и экономичен.
Недостатки связаны с тем, что возможно широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называется ошибками снисходительности и строгости.
Чтобы снизить субъективизм, используют метод оценочных шкал с описанием количественной характеристики. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий:
Показатель оценки: сотрудничество
Ярко выраженная способность к  сотрудничеству; имеет собственное  мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением  окружающих; конструктивно воспринимает критику
Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое  ценится другими, считается с  мнением окружающих, позитивно воспринимает критику
Способен к сотрудничеству; собственное  мнение ставит на передний план, в целом  хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику
Показывает небольшую склонность к сотрудничест-ву, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным
Не показывает склонности к сотрудничеству

Чем выше конкретизация описания отрезков шкалы, тем выше качество данного  показателя.
При этом следует стремиться к непосредственному  отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем  самым достигается меньшая предрасположенность  к искаженным оценкам.
    Метод альтернативных характеристик (список)
Метод использует систематизированные способы  измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик  отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания образу.
Например, необходимо оценить сотрудника по следующим  характеристикам:
Соблюдает все сроки
Имеет сложности при координации  различных задач
-
Чувствительно реагирует на критику
+
Работает больше, чем требуется
-
Нелегко находит контакт с внешним  окружением
+
При дефиците времени работает безошибочно
-

Можно создать список с достаточно сложной  системой положительных и отрицательных  характеристик.
      Балльный метод
Критерии  ранжируются по своей значимости эксретной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.
Критерий: знания и опыт
Признаки критерия
Весовой коэффициент признака в критерии, %
Максимальное количество баллов
1. Профессиональные знания
30
75
2. Опыт
30
75
3. Навыки решения типовых задач
25
63
4. Дополнительные знания и опыт
10
25
5. Знания мировых стандартов работы
5
12
  100
250

      Процентная шкала
Оценка  производится путем проставления % в графах, определяющих уровень достижения или выполнения работы:
1. Качество работы
  35%
     
2. Инициа-тивность
      15%
 

2. Ранжирование
Это наиболее простой, понятный, быстрый  и дешевый метод оценки деятельности сотрудников.
Ранжирование - это определение порядка расположения работников в неком списке, в котором  на первых местах указываются фамилии  работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами являются попеременное ранжирование и  ранжирование методом попарных сравнений.
      Попеременное ранжирование
Суть  этого метода заключается в том, что ранжирование производится попеременно  с разных концов списка. Сначала  определяются сотрудники с наивысшим  и с самым низшим показателям, затем попеременно в список вносятся имена сотрудников, следующих за ними.
      Метод парных сравнений
Этот  метод основан на всех возможных  парных сравнений сотрудников. Число  пар для сравнений может быть подсчитано по следующей формуле:
Кпар= n ( n - 1) : 2.
Например, для 5 сотрудников Кпар=(5х4):2=10;
для 30 сотрудников Кпар= (30х29):2=435.
Метод ранжирования удобно использовать в  организациях с небольшим числом работников. Наиболее удобный способ провести парное сравнение - построить следующую матрицу:
1
1
1
15
6
1
1
1
1
1
7
0
2
3
2
2
2
7
2
9
10
4
0
0
3
4
5
3
3
3
3
3
6
0
0
0
4
4
4
7
4
4
10
5
0
0
0
0
5
6
5
5
5
5
6
0
0
0
0
0
6
7
6
6
10
4
0
0
0
0
0
0
7
8
7
7
5
0
0
0
0
0
0
0
8
8
8
3
0
0
0
0
0
0
0
0
9
9
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
3

Подсчет числа предпочтений по горизонтали  и вертикали определяет общее  количество баллов. Сотрудники, получившие наибольшее количество баллов, являются наиболее успешными.
Достоинствами данного метода являются простота и невысокая стоимость метода. Недостатками - субъективный способ оценки, т.к. критерии оценки устанавливаются руководителем на основании собственных представлений о хорошей работе и принятых в компании стандартах. Кроме того, руководитель должен лично знать всех подчиненных.
3. Метод  ситуативной оценки
В качестве шкалы для оценки в данном методе используется описание демонстрируемого поведения в конкретной ситуации.
      Оценка критических ситуаций
Разрабатываются описания эффективных и неэффективных  примеров поведения во время работы. На протяжении оцениваемого периода  ведутся записи поведения каждого  работника и фиксируются примеры  успешного и неудачного поведения  в критической ситуации.
При аттестации эти записи используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника и для итоговой оценки.
Например, сделаны следующие записи:
6 августа. При разборе причин, вызвавших срыв сроков выполнения работ, сотрудник А попытался скрыть его истинную причину. Оцениваемый разъяснил сотруднику А последствия сокрытия причины и объяснил, что выяснение реальных причин производится с целью их устранения, а не с целью наказания виновных (эффективное поведение).
23 сентября. Во время работ по подготовке проекта оцениваемый спровоцировал конфликт между группой конструкторов и группой технологов тем, что представил неполную информацию о требованиях заказчика (неэффективное поведение).
      Оценка демонстрируемого поведения
Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих  факторов. Сущность метода состоит  в том, что стандартные шкалы  привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящихся к наиболее важным аспектам работы.
Категория А - «Отношение к клиентам»
Пример поведения
Оценка
1. Очень часто, вместо того, чтобы  проводить клиента в нужный  кабинет, просит это сделать  секретаря соответствующего отдела
А
2. Может потратить много времени,  пытаясь разобраться с проблемой  клиента
Б
3. Если не может немедленно ответить  клиенту на запрос, часто говорит,  что не имеет необходимой информации
В
4. Иногда заставляет клиента ждать,  хотя имеет свободное время
Г
5. Часто реагирует на вопросы  клиента встречными замечаниями  : «Откуда я могу это знать?»  или «Вы обратились не по  адресу»
0

4. Управление  по целям
Оценка уровня достижения цели (обычно в %) является элементом  управления по целям. Сотрудник совместно  с руководителем обсуждают и  устанавливают цели на предстоящий  период, планируют необходимые ресурсы  и мероприятия.
По  окончании установленных сроков они оценивают уровень достижения поставленных целей и причины, помешавшие их достижению.
Метод становится все более популярным, так как обеспечивает активное участие  сотрудников в установлении целей  и анализе достижений.
Описание цели
Уровень достижения
Разработать систему управления базой  данных комплектующих деталей и  узлов до ………г  
Комментарии:  
1. 
2. 
3. 
Предприняты действия:  
1.  
2.  
3.
85 %

Примером  установления целей может служить  следующий план деятельности директора  по кадрам.

Должность 
Директор по кадрам
Цель и срок выполнения
50
Добиться общего сокращения числа  сотрудников до 1220 человек  
До …………..
90%  
(1234)
10
Сформировать отдел продаж и провести обучение по программе управления продажами  
                              До ………….
100%
10
Внедрить базу данных «Управление  персоналом»  
                              До …………
80 %
10
Разработать программу обучения наладчиков высокоточной сборки  
                              До …………
120%
15
Провести обзор местного рынка  труда  
                              До …………
110%
5
Овладеть программой Excel  
                              До …………
100%

Преимущества - простота, четкость, экономичность, усиление мотивации сотрудников.
Недостаток - оцениваются не все аспекты работы сотрудников (только ключевые задачи).
 
3. Организационная  культура организации
 
Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.
Носителями организационной культуры являются люди.
Организационная культура бывает:
    явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
    неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.
Выделяют  организационную культуру:
    экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
    интравертную — обращенную внутрь самих себя.
Цель  организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.
Ценность  организационной культуры заключается  и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.
Организационная культура выполняет целый ряд  функций:
    Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
    Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
    Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
    Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
    Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
    Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
    Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Атрибуты  организационной культуры предприятия:

    Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.
    Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
    Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.
    Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.
    Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.
Можно выделить организационную культуру:
    видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
    невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.
В теории организации рассматривают  иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.
 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.