Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Текучесть кадров

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ                                                                                                               3
    СОСТАВ, СТРУКТУРА, ДВИЖЕНИЕ И ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ                                                                                                        5
      Состав и структура кадров предприятия                                                      5
      Текучесть кадров. Анализ текучести кадров и его осуществление         10
      Причины текучести кадров на предприятии                                              12
    РАСЧЕТНАЯ РАБОТА                                                                                           22
      Задание для расчетной работы                                                                    22
      Составление сметы затрат на производство реализацию продукции     24
2.3.  Составление калькуляции себестоимости производства и реализации продукции                                                                                                                 28
2.4. Расчет квартального объема реализации продукции и прибыли предприятия                                                                                                            34
2.5.   Расчет эффективности капитальных вложений и мероприятий
НТП                                                                                                                          37
2.6.  Расчет показателей эффективности капвложений                                      39
2.7.   Анализ сметы затрат и калькуляции себестоимости в 1 квартале             40
2.8.  Расчет квартальных показателей эффективности использования основных фондов                                                                                                                      44
2.9.   Расчет квартальных  показателей эффективности использования  трудовых ресурсов                                                                                                                    45
2.10. Расчет квартальных затрат на один рубль продукции                              46
2.11. Расчет показателей безубыточности производства                                    46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                       49
         СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ                                              51
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
        В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия или организации без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется  и развивается в зависимости от целей владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).
        Так как кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав, то они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально – вещественные факторы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив – одна из основных задач любой организации.
Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и  сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести  к росту производительности, а  значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.
Итак, для организации  важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации персоналом, который необходим для решения производственных задач и достижения ее целей. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Одним из аспектов работы является текучесть кадров. Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери, поэтому лояльность к своей компании становится, сегодня, таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
Поэтому, целью данной работы  является рассмотрение  кадров предприятия и анализ текучести кадров.
Для достижения данной цели будут поставлены и решены следующие  задачи:
    Рассмотрение структуры и состава кадров предприятия.
    Дать понятие  текучести кадров.
    Отрицательные и положительные стороны текучести кадров.
    Выявить причины текучести кадров и методы борьбы с ней.
При написании работы мною были использованы электронные ресурсы, учебные пособия по экономике организации и другая экономическая литература.
 
 
 
 
 
 
 
 
    СОСТАВ, СТРУКТУРА, ДВИЖЕНИЕ И ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
        Состав и структура кадров предприятия
       Успех деятельности организации (предприятия) во многом определяется уровнем квалификации ее работников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому трудовые ресурсы организации являются объектом постоянной заботы со стороны руководства. Все зависит от людей, их умения и желания работать. В рамках одного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» используют термин «кадры предприятия».
         Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью. Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия[1, с.101].
Основными его признаками являются:
    наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);
    обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;
    целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации [9].
Само понятие "профессионально-квалификационная структура персонала" неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между  собой аспекта:
    профессиональная структура рабочей силы- соотношение представителей различных профессиональных групп;
    ее квалификационная структура- соотношение работников различных уровней квалификации;
    содержание квалификации- представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знаний, опыта, других компонентов [6, с 56].
Компании  –  нового  поколения,  частные  компании   при отборе персонала используют не  только  стандартные  методы, но стараются внедрять и новаторские  идеи:
    компьютерное  тестирование  с  оценкой  результатов  профессиональным
психологом,
    решение кандидатом реальных практических задач в  сфере  его  будущей
    работы,
    оценка творческой  составляющей  кандидата  с  помощью  нестандартных
заданий,
    оценка способностей кандидата к учёбе,
    оценка способности работы в команде,
    поведения в экстремальных ситуациях и т. д.
В результате развития технических  средств, появления новых видов  продукции и услуг, внедрения  новейших технологий, изменения социальной структуры общества, структурной  перестройки экономики в составе  рабочей силы постоянно происходят профессионально-квалификационные сдвиги. Поэтому в каждый данный момент структура  работающих по основным профессионально-квалификационным группам достаточно условна.
По профессионально –  квалификационной структуре кадры (персонал) организации делятся на три укрупненные группы в соответствии с международной статистикой:
    "белые воротнички", т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде (руководители, технические специалисты);
    "синие воротнички", т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации; они подразделяются на:
            -высококвалифицированных;
            -низко квалифицированных;
            -квалифицированных;
    работники обслуживания (повара, официанты, медицинский обслуживающий персонал, полицейские, пожарные, работники домашнего хозяйства - прислуга, уборщики и т.п.) [8, с.287].
Приведенная классификация отчасти действует в России. Кроме того, все работники в Российской Федерации делятся по следующим признакам:
    по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана;
    по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;
    по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей;
    по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники [4, с.70].
Все работники сферы материального  производства подразделяются на две  группы:
    персонал, занятый в основной деятельности (занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг); делится на:
           -рабочих (основные и вспомогательные);
          -инженерно – технических работников (ИТР);
          -служащих;
          -младший обслуживающий персонал (МОП);
          -учеников;
         -работников охраны [11].
    персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал.
Квалификация – совокупность знаний и практических навыков, позволяющих  выполнять работы определенной сложности.
По уровню квалификации рабочие  делятся на:
    неквалифицированных;
    малоквалифицированных;
    квалифицированных;
    высококвалифицированных [2, с.27].
Административно-правовой принцип  полагает различать работников по занимаемой должности: директор завода, начальник  цеха, главный плановик, главный  бухгалтер и т.д.
Функциональный принцип  подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям).
Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых  для выполнения определенного вида работ в какой – либо отрасли  производства.
Специальность – деление  внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.
Деление работников по технологическими признакам работы позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления (технические исполнители):
    руководители предприятий, учреждений, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.;
    специалисты - научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.;
    технические исполнители: учетчики, счетоводы, машинистки, чертежники, делопроизводители и т.д. [7, с.301].
С развитием технологий на базе требований научной организации  труда и современной оргтехники выработала еще один подход к делению  кадров управления на категории работников по характеру труда:
    выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство и частью ответственных исполнителей (например, регистрация документов, машинопись);
    выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (например, начисление заработной платы сотрудникам, разработка плана по труду и т.п.);
    выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах).
К инженерно – техническим  работникам (ИТР) относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а также управления предприятием: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д.
Специалисты делятся по категориям: специалист 1, 2, 3 категории и специалист без категории [10].
Служащие работники – это те люди, кто заняты счетно–бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно – хозяйственными функциями: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.
Также категорию служащих представляют руководителями, специалистами  и другими служащими.
Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных.
По звеньям управления руководители подразделяются на:
    высшего (директор, генеральный директор, управляющий и их заместители);
    среднего (руководители основных структурных подразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);
    низового звена (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера).
Соотношение перечисленных  категорий работников в общей  их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров, соответствующей  применяемой технике и технологии, условиям обеспечения процессов  производства рабочей силы, установленному регламенту управления. Структура кадров — это совокупность отдельных  групп работников, объединенных по какому-либо признаку.
      Текучесть кадров. Анализ текучести кадров и его осуществление
           Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [12].
Текучесть может быть:
      Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
      Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают текучесть кадров:
    Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
    Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности [12].
Как понять, естественная или  излишняя текучесть кадров на вашем  предприятии?
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
F= число увольнений в  плановый период / среднее число  сотрудников в плановый период.                                                                                                                             (1.1)
F1= среднегодовая численность  уволенных * 100 / среднегодовая численность. (1.2)
Где (F)- для планового периода и (F1)-для среднего.
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением  и влияющих на жизнеспособность и  успех организации. Даже если количественно  этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного  работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала  с высокого поста к прямому  конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в  течение оговоренного времени не будут работать на конкурента [12].
Однако помимо прямых угроз  для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остальных работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.
Не менее сложным для  внутреннего климата может оказаться  и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных  мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки  поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и  открытость, а также готовность объяснять  причины тех или иных решений  и чутко прислушиваться к возникающим  опасениям.
Однако следует иметь  в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины  увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые  от посторонних глаз. Поэтому в  каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.
Не менее серьезным  может оказаться воздействие  на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного  ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям [13].
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.
1.3. Причины текучести кадров на предприятии
Основные и главные  причины ухода персонала следующие:
1.неконкурентоспособные ставки оплаты;
2.несправедливая структура оплаты;
3.нестабильные заработки;
4.продолжительные или неудобные часы работы;
5.плохие условия труда;
6.деспотичное или неприятное руководство;
7.проблемы с проездом до места работы;
8.отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9.работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании) [13].
          С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
      Неконкурентоспособные ставки оплаты.
Нужно провести или заказать исследование  заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия; пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
Также нужно провести или  заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
      Несправедливая структура оплаты труда.
Нужно пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».
Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия  в прибылях, нужно проверить эти системы и пересмотреть их.
      Нестабильные заработки.
Нужно провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.
      Плохие условия труда.
Нужно сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь; разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.
Также нужно провести или  заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников (так можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники).
      Деспотичное или неприятное руководство.
Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно  совершенствоваться в управлении путем  обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
Нужно проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика, и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать; заняться разработкой системы корпоративного обучения.
      Работа, в которой нет особой нужды.
Возможно, сотрудники не ощущают  нужности и необходимости своей  работы в массе всего предприятия. Нужно попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.
Нужно провести или заказать исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
      Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Для эффективной системы  отбора и оценки необходимо иметь: должностные  инструкции, положения о структурных  единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Нужно проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
      Неадекватные меры по введению в должность.
По кадровой статистике самый  большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к  новой культуре компании. Именно в  первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Нужно проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается; особое внимание уделить адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
      Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).
«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: нужно пересмотреть кадровую политику в этой области и смягчить свое отношение к сотрудникам.
      Имидж компании.
Нужно пересмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию как организации, так и работодателя.
Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. Как правило, все требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.
      Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
Нужно найти  причины таких событий в вашей компании и определить степень их оправданности. Важно помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вряд ли можно будет набрать квалифицированный штат специалистов [14].
Еще необходимо учитывать  такие факторы, которые факультативно  способствуют уходу персонала:
-возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
-квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
-место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
-стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации)
[3, с.62].
        Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы:
    Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе; 
       В - среднедневная выработка на одного человека; 
       Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; 
       Чт - число выбывших по причине текучести.
                                                     Nпр = В* Т *Чт                                                (1.3)
    Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
        Зо - затраты на обучение и переобучение; 
        Ди - доля излишнего оборота, текучести; 
        Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
                                                     По = Зо*Ди*Ки                                                (1.4)
    Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
 где Срв - средняя выработка;  
       Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;  
        Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
                                                      Срв * Ксп * Чу                                               (1.5)
    Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;  
        Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;  
        Чм - число дней в соответствующем месяце.
                                                      Срва * Км * Чм                                               (1.6)
    Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
где Зн - затраты на набор;  
       Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода                            
       Дт- доля  текучести.
                                                     (Зн * Дт ) Кизм                                              (1.7)
    Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
где Пбн- потери от бр
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.