Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Объективность оценочных процедур персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 35. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Содержание
 
 
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ОБЪЕКТИВНОСТИ ОЦЕНОЧНЫХ  ПРОЦЕДУР ПЕРСОНАЛА 6
1.1.Система  оценки персонала организации 6
1.2. Методы  и методики оценки персонала 12
2. МЕРОПРИЯТИЯ  ПО ПОВЫШЕНИЮ ОБЪЕКТИВНОСТИ ОЦЕНОЧНЫХ  ПРОЦЕДУР ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ  РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА «PERVЫЙ» 22
2.1.Характеристика  деятельности рекламного агентства  «PeRvый» 22
2.2. Совершенствование  оценочных процедур в рекламном агентстве «PeRvый» 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 36
ПРИЛОЖЕНИЯ 38
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 
Проблема оценки персонала  сейчас является одной из самых важных в области управления человеческими  ресурсами. Действительно, перед руководителем регулярно возникают следующие вопросы: каков потенциал конкретного сотрудника, насколько качественно он работает, можно ли поручить ему более ответственные задачи, сколько ему платить – и так далее. Аналогичные вопросы возникают и при приеме на работу нового сотрудника - стоит ли брать этого человека, «впишется» ли этот человек в организацию, что от него можно ожидать в будущем. Далеко не всегда ответы на эти вопросы лежат на поверхности. Наиболее сложная задача – это адекватно и объективно оценить человека. И интуиция, на которую порой полагается руководитель в такой ситуации, может подводить. Последствия этого бывают разные. От ухода к конкурентам высокопрофессиональных кадров, до финансового ущерба, нанесенного либо по глупости, либо умышленно. Таким образом, адекватная оценка персонала и вытекающие из нее решения становятся крайне важными для жизнеспособности организации.
Вопрос объективности  оценки кандидатов либо работающих сотрудников  остается в HR-сообществе одним из самых  острых и дискуссионных. Ведь результат  оценочной работы, независимо от используемых методик, в большой мере зависит  от того, кто ее проводит.
«На сегодняшний день ни один из известных методов оценки кандидатов не может претендовать на абсолютную объективность. Это объясняется тем, что каждый из методов создан человеком, который уже при разработке внес в оценочный инструмент свой субъективный взгляд. А использует эту методику другой человек, который при реализации дополняет ее своими уникальными наработками», - рассказала Ольга Шаповаленко, руководитель отдела консалтинга компании Staff Service (кадровый консалтинг, поиск и подбор персонала, штат - 20 чел.).
Степень объективности напрямую зависит от опыта и квалификации специалиста, проводящего собеседования, анализирующего результаты тестов, оценивающего компетенции.
Однако даже опытнейший специалист по персоналу не застрахован от искажений  восприятия. По мнению психологов, основными  ложными перцепциями, которые влияют на объективность оценки кандидатов, являются: эффект ореола, эффект контраста  и эффект стереотипизации.
Влияние эффекта ореола выражается в оценке уровня кандидата по внешним, часто незначительным факторам. «Так, например, презентабельная внешность, знание делового этикета, коммуникабельность и умение общаться могут создать вокруг кандидата своеобразный «ореол», который помешает объективно оценить его профессиональные и личностные характеристики. Эффект контраста заключается в том, что на фоне некоторого количества слабых кандидатов средний может быть оценен как сильный», - считает Ольга Шаповаленко.
Ну а влияние эффекта  стереотипизации проявляется в том, что выводы о кандидате делаются на основе стереотипов, существующих в обществе. Например, кандидат оценивается как сильный по названиям компаний, в которых он работал ранее. Стереотип, влияющий на принятие решения, формулируется примерно так: «Все сотрудники компании икс - настоящие профессионалы!». Более глубокой оценке внимание не уделяется.
Чтобы избежать необъективной  оценки, предусмотрительные управленцы стараются привлечь к этому процессу как можно больше экспертов. И  хотя это удорожает процедуру, но положительно отражается на результатах.
Предмет курсового проекта  – объективность оценочных процедур.
Объект курсовой работы –  совершенствование объективности  оценочных процедур на примере рекламного агентства «PeRvый».
Цель курсового проекта  – разработать мероприятия по объективности оценочных процедур в организации.
Поставленная цель реализуется  посредством решения следующих  задач:
- изучить систему оценки персонала организации;
- охарактеризовать методы и методики оценки персонала;
- дать характеристику деятельности рекламного агентства «PeRvый»;
- рассмотреть совершенствование оценочных процедур в рекламном агентстве «PeRvый».
Курсовой проект состоит  из введения, двух глав, включающих четыре параграфа, заключения, библиографического списка и приложений.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ОБЪЕКТИВНОСТИ ОЦЕНОЧНЫХ ПРОЦЕДУР  ПЕРСОНАЛА

1.1.Система оценки персонала  организации

 
На современном этапе  развития бизнес-технологий ключевыми  ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации.
Оценка в том или  ином виде проводится на каждом этапе  работы с персоналом:
- подбор кандидата на  вакантную должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата  (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной  культуре компании;
- в ходе прохождения  испытания (испытательного срока): целью является дополнительная  оценка уровня соответствия сотрудника  занимаемой должности и уровня  его адаптации в компании;
- в ходе выполнения  текущей деятельности: на данном  этапе оценка направлена на  уточнение плана профессионального  и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
- обучение сотрудника (в  соответствии с целями компании): необходимо определить текущие  знания сотрудника и потребность  в его обучении, желательно провести  подобную процедуру и после  прохождения обучения;
- перевод в другое структурное  подразделение: следует определить  возможности сотрудника для выполнения  новых должностных обязанностей;
- формирование кадрового  резерва: оценка профессионального  и в первую очередь личностного  потенциала сотрудника;
- увольнение: на данном  этапе оценка требуется для  выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить  только результаты аттестации1.
На пути создания оценочной  системы выделяют следующие ключевые составляющие:
1. Субъект оценки, то есть  тот, кто будет оценивать. Оценкой  персонала могут заниматься:
- непосредственный руководитель  данного персонала;
- комитет из нескольких  контролеров. Такой подход имеет  преимущество в том, что он  исключает предвзятость, возникающую  при проведении оценки одним  начальником;
- коллеги оцениваемого. Чтобы  эта система работала, необходимо  обеспечить доступность показателей  результативности труда и доверие  внутри коллектива. Но при данном  методе возможны негативные последствия  в связи с возрастанием внутренней  конкуренции;
- подчиненные оцениваемого. Объективность такого подхода невысока, так как начальник может оказывать давление на подчиненных;
- человек, не имеющий  непосредственного отношения к  рабочей ситуации. Этот вариант  требует больших затрат, чем другие, и в основном используется  для оценки работника на каком-либо  очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках;
- самооценка. В данном  случае работник оценивает себя  при помощи методов, используемых  другими оценщиками. Этот подход  используется скорее для развития  навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности  труда;
- использование комбинации  перечисленных форм оценки: оценка  контролера может быть подтверждена  самооценкой, а результаты оценки  начальником могут сравниваться  с оценкой подчиненных или  коллег.
2. Объект оценки, то есть  то, что будет оцениваться. Выделяют  следующие подходы:
- оценка отдельного работника.  Может применяться на всех  уровнях иерархии как для выбора  кандидата для продвижения по  службе, так и для создания  высокоэффективной команды;
- оценка группы. Это могут  быть бригада рабочих, проектная  группа, персонал целого отдела  и т.д. Такая оценка позволяет  оценить текущую эффективность  группы и степень необходимости  ее изменения.
3. Предмет оценки, то есть какую характеристику предстоит оценивать. Оцениваться могут2:
- результативность. Это могут  быть количество и качество  произведенной продукции, выполненных  заданий, проектов. Этот подход  эффективен при оценке производственного  персонала и менее эффективен  при оценке управляющего звена;
- потенциал, то есть  личные характеристики работника.  Отличие этого подхода в том,  что здесь определяется не  ценность результатов его деятельности, а ценность самого работника,  т.е. какую пользу он не только  принес, но и может принести  организации. Такой подход предпочтительнее  всего использовать для оценки управляющего персонала, результаты работы которого редко являются исчислимыми физически.
Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к  стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные  системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы  оценки известны под несколькими  вариантами названий:
- performance appraisal - оценка эффективности работы;
- performance review - обзор эффективности работы;
- performance evaluation - оценка выполненной работы;
- performance assessment - оценка производительности деятельности;
- performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;
- performance survey - экспертиза эффективности работы;
- performance summary - краткое резюме эффективности работы;
- performance rating - определение уровня эффективности работы3.
Несколько позже появилась  более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого  сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.
Постепенно все больший  акцент в оценке персонала делался  на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.
Система "360 градусов" была создана с целью повышения  объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные  и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько  этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно  правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми  для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций  с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами4. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.
Оценка персонала, проведенная  по технологии ассессмент-центра, не только объективна, но и выгодна, так как позволяет:
• Получить зафиксированную  в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств  кандидата/сотрудника;
• Проверить кандидата/сотрудника в деле, т.е. в живую увидеть  его реакцию на стресс, коммуникативные  навыки, навык работы в коллективе, лидерские качества;
• Продемонстрировать навыки кандидата/сотрудника его будущему\настоящему руководителю. Пронаблюдать интуитивную  реакцию руководителя на действия его  оцениваемого подчиненного.
• Сравнить показатели данного  конкретного кандидата/сотрудника с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях;
• Существенно сократить  временные затраты отдела персонала (за счет оценивания нескольких кандидатов одновременно);
• Создать у прошедших  данную процедуру участников дополнительную мотивацию на работу в Компании;
• Сделать объективные  выводы о потребностях данного сотрудника в обучении;
• Составить индивидуальный план развития каждого работника;
• Выявить ненужность или  необходимость перемещения сотрудников  с одной позиции на другую.
Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась  на предприятиях еще в советское  время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы  оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

1.2. Методы и методики оценки персонала

 
Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени  относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении  успешного отраслевого или функционального  опыта, использовании прецедентного  опыта в принятии решений. В большинстве  случаев оценка - это сравнение  полученных в ходе исследования характеристик  с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.
Количественные методы можно  охарактеризовать как формализованные  и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с  их статистической обработкой.
Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату  на вакансию предлагается письменно  ответить на вопросы, представленные в  форме опросного листа - анкеты. Благодаря  простоте использования и обработки  анкетирование может применяться  как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов  комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных5.
Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс  психодиагностических методик, предназначенных  для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого  метода диагностируют особенности  характера, темперамента, межличностных  отношений, мотивационную и эмоциональную  сферы. С этой целью применяются  конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:
1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):
- Опросник Кеттела (16PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность.
- Опросник MMPI: к основным  шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты.
- Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, EPI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
- Характерологический опросник  Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.
2. Опросники мотивационных  особенностей6:
- Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
- Тест на педантичность  предназначен для диагностики  уровня педантичности. С одной  стороны, педантичность - это стремление  следовать принятым формам, ревнивое  и упорное соблюдение различных  мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.
3. Опросники психического  благополучия (оценивается уровень  нервно-психической адаптации, тревожности,  нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):
- Методика определения  стрессоустойчивости и социальной  адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.
- Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
- Шкала реактивной и  личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.
4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):
- Методика самооценки  личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).
- Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное "я", а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.
5. Опросники темперамента:
- Личностный опросник  Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.
- Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.
6. Опросники ценностей  (применяются для изучения ценностно-смысловой  сферы личности):
- Тест Рокича "Ценностные ориентации": методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.
7. Опросники эмоциональных  особенностей:
- Тест "Эмоциональное  выгорание": выявляется степень  психологической защиты в форме  "эмоционального выгорания" (данная  методика особенно актуальна  для работников, задействованных  в сфере взаимодействия с людьми).
- Шкала оценки значимости  эмоций: методика, предложенная Б.И.  Додоновым, направлена на выявление  эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.
8. Тесты на активность  поведения7:
- Методика "Выход из  трудных жизненных ситуаций": определяется доминирующий у  человека способ решения жизненных  проблем.
Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.
Еще одним важным методом  оценки персонала являются тесты  способностей. Они представляют собой  специально подобранный стандартизованный  набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность  тестов интеллекта может рассматриваться  как тест способностей. Для выявления  специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию  и т.д.), разрабатываются специальные  тесты. Пожалуй, самыми распространенными  среди методик, применяемых в  оценке персонала, являются те, которые  направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:
- Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.
- Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
- Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.
Необходимо отметить, что  многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для  того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять  сведениями из других источников.
В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.
Метод интервью отличается строгой организованностью и  неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет  с ним активного диалога, не высказывает  своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить)8.
На основе различных параметров принято выделять несколько видов  интервью. Наиболее применяемыми в  оценке персонала являются следующие  виды.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его  проведении исходят из того, что  поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.
Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта  или способностей в определенных областях или применительно к  критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.
Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким  образом, что они предлагают сотруднику/кандидату  оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные  методики основаны на том, что человек  склонен переносить свой жизненный  опыт и установки на интерпретацию  действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и  т.п. В ходе проективного интервью сотрудник  с меньшей вероятностью будет  давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние  на результат будут оказывать  профессиональные и личностные качества интервьюера.
Одним из основных качественных методов оценки персонала также  является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.
Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и  количественных методов. Прежде всего  - это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника9.
На нынешнем этапе большинство  специалистов по оценке персонала стремятся  создать комплексные системы  оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик  с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ  ОБЪЕКТИВНОСТИ ОЦЕНОЧНЫХ ПРОЦЕДУР  ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ РЕКЛАМНОГО  АГЕНТСТВА «PERVЫЙ»

2.1.Характеристика деятельности  рекламного агентства «PeRvый»

Рекламное Агентство «PeRvый» занимается проведением мероприятий различной направленности, праздников с любым бюджетом. Организуем шоу любых масштабов: от корпоративной вечеринки до дня города, от ресторана до стадиона, от России до экзотических островов. Также занимаемся организацией и проведением юбилея, организацией новогоднего корпоратива, корпоративных вечеринок, детских праздников и мероприятий. Никаких шаблонных решений, только оригинальные идеи. Организация корпоративного праздника Организация корпоративных мероприятий по банкетному типу — наиболее часто встречающийся вариант проведения такого торжества. У нас вы можете заказать организацию любого корпоративного праздника: от организации корпоративного нового года, до проведения корпоративной вечеринки на юбилей компании. Организация корпоративных праздников за городом.
Рекламное агентство полного  цикла «PеRvый» было основано в 2009 году. Отличительные черты - гибкость, оперативность, доброжелательность.
Рекламное агентство сочетает в себе несколько направлений, а  именно: маркетинговые коммуникации, интернет, брендинг, event, продакшн, и сувенирная продукция, разработку и реализацию рекламных кампаний, медиапланирование, реализация как на местном уровне так и на региональном BTL - проектов, реклама на транспорте, реклама на ТВ и реклама на радио, размещение на билбордах, безадресная рассылка.
Интернет агентство. Агентство предлагает любые услуги в области интернет коммуникаций. Это создание сайтов, интернет магазинов, продвижение сайтов в поисковых системах и реклама в Интернете.
Брендинг. В рамках агентства было создано отдельное подразделение, специализирующееся на креативной составляющей. Основным направлением брендингового отдела является разработка фирменного стиля, создание брендов, концепций позиционирования.
Event агентство. Основные направления работы данного подразделения: корпоративные мероприятия, проведение праздников, организация презентаций.
Cувениры. Не для кого не секрет что в бизнесе взаимоуважение и симпатия к клиентам и партнерам важна как нигде. Именно по этому в нашем рекламном агентстве открылся новый отдел, который занимается изготовлением корпоративных сувениров.
Производство рекламы. Еще один отдел рекламного агентства занимается производством рекламы. Производство рекламы включает в себя создание видео и аудио роликов, создание медиа-презентаций.
Высокое качество услуг, быстрые  сроки выполнения заказов принесли нашему агентству большое количество постоянных клиентов и позволили  занять прочное место как на Саратовском рынке рекламы так и в регионах.
Клиенты компании являются Bayer HealthCare, Компания Увелка, «Real», The Western Union Company (Вестерн Юнион), Компания Ariston и Indesit, сеть эконом магазинов «Смешные цены», ОАО «М. Холодцов», Автосалон «АвтоМИР» Nissan, Hewlett-Packard, сеть гипермаркетов «ЯРмарка мебели», группа компаний «Русский Алкоголь», Nestle S.A., ООО «САНФРУТ-Трейд», «Вимм-Билль-Данн», Friskies, LG Electronics, Kimberly-Clark Corporation, торговая марка «РОССИЯ — ЩЕДРАЯ ДУША», ОАО «САН ИнБев», ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), Соки и нектары "Моя Семья", G-Energy, торговая марка Libero, владелец торговой марки Sony.
В компании работает 60 человек.
Оценка персонала в  той или иной форме необходима каждой компании, вне зависимости  от сферы ее деятельности, числа  работников, этапа развития. Начиная с оценки при отборе кандидатов на вакантную должность и заканчивая технологией ассессмент-центра, любая оценочная процедура должна базироваться на принципах функциональности, объективности, прозрачности для всех сотрудников компании.
Прежде всего, заметим, что  выбор тех или иных методов  оценки должен быть обусловлен стоящими перед компанией задачами (как  стратегическими, так и тактическими) и вытекающими из них конкретными  требованиями к сотрудникам. Оценка «вообще», без привязки к реальным потребностям организации, — ненужная и даже вредная процедура, которая  только будоражит коллектив, выбивает людей из привычного ритма работы.

2.2. Совершенствование оценочных  процедур в рекламном агентстве «PeRvый»

 
К началу проекта в компании уже существовали формальные оценочные  процедуры: «Оценка прохождения  испытательного срока» и «Ежемесячная оценка результативности труда» (для  отдельных категорий сотрудников); по результатам оценки принимались  конкретные решения — заключение о прохождении сотрудником ИС и начисление бонуса в дополнение к заработной плате. Но поскольку  оценка не была увязана с остальными элементами системы управления персоналом, возникла необходимость в разработке единой системы, позволяющей как  измерять результаты работы сотрудников, так и оценивать общий уровень  их профессиональной компетентности и  трудовой потенциал. Кроме того, мы хотели, чтобы результаты оценки способствовали принятию взвешенных решений по всем направлениям работы с персоналом: мотивация сотрудников, выявление  потребности в обучении, планирование карьеры.
При создании новой системы  были поставлены следующие цели:
1. Добиться систематизации  и объективности уже имеющихся форм оценки, кадровых процедур.
2. Информировать сотрудников  компании о предъявляемых к  ним требованиях и критериях  выполнения поставленных задач. 
3. Определить соответствие  потенциала каждого работника  занимаемой должности и принять  обоснованные кадровые решения  (развитие/ продвижение).
4. Определить соответствие  размера получаемого вознаграждения  результатам. 
5. Повысить результативность  деятельности.
Было решено разработать  единую процедуру периодической  оценки для всех категорий сотрудников, на основании которой принимаются  конкретные решения по всем направлениям работы с персоналом, планируются  кадровые изменения на следующий  период.
При выборе методов оценки использовался комплексный подход: компании нужна была эффективная процедура, позволяющая максимально полно оценить уже имеющиеся достижения сотрудников за прошедший период, определить потенциал людей и наметить шаги по их развитию (с учетом предстоящих задач).
Сначала коммпания рассматривала вариант проведения аттестации в соответствии с требованиями Трудового кодекса. Однако существенным недостатком этого метода является негативное восприятие его сотрудниками как «репрессивного». Чтобы избежать стресса в коллективе, было принято решение проводить развернутую оценку персонала, которая позволила бы получить максимально полные сведения о достижениях людей и оценить их потенциал. Процесс разработки системы оценки был длительным, поскольку потребовалось пересмотреть существующую систему материальной мотивации.
С помощью оценочных процедур нам предстояло измерить результативность работника за истекший период, а  также ответить на вопрос: «Каким образом  связать результаты оценки разных категорий  сотрудников (часть которых прежде получала фиксированную ставку, а  часть — ставку плюс бонус) и оплату их труда?» Решение было найдено путем внедрения системы оценки, включающей в себя элементы систем «Управление по целям» (MBO) и «Управление результативностью» (PM) для работников всех должностей. Новый подход предполагал разбивку на периоды выполнения задач и подведение итогов 1) в конце каждого периода и 2) общего итога в конце года — непосредственно перед общей оценкой.
В соответствии с принятой процедурой в начале месяца руководитель составляет для каждого сотрудника список задач и определяет критерии их выполнения. В течение того или  иного периода список задач может  корректироваться — дополняться  или сокращаться (эти изменения  также учитываются при оценке). Для сотрудников, чья деятельность тесно связана с управлением  проектами, как правило, 60% критериев  оценки задач определяются количественно, еще 30% касаются выполнения конкретного  проекта в обусловленные сроки, а 10% задач описываются качественно (например, отсутствие замечаний клиента  в процессе работы над проектом). Результат оценки фиксируется в  специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги года, можно  было подсчитать суммарные показатели. В конце месяца руководитель совместно  с сотрудником оценивает выполнение каждой задачи, обсуждает с ним  причины успехов и неудач. На основании  полученных оценок определяется размер ежемесячного бонуса.
Для категории сотрудников, которые получают фиксированную  заработную плату, были определены стандарты  работы, показатели выполнения задач  и критерии оценки. Таких сотрудников  оценивают ежеквартально; тем из них, кто продемонстрировал высокие  показатели в работе, в конце года вручалась премия.
Для того чтобы люди ясно понимали, какие требования к ним  выдвигаются на рабочем месте, параллельно  с разработкой системы оценки компания проводила работу по формированию модели компетенций.
На первом этапе был  использован метод прямых атрибутов: необходимые общие компетенции  выбирали из готовых моделей, ранжировали их в порядке важности и адаптировали описание поведенческих характеристик к специфике работы на конкретных должностях в нашей компании. Кроме того, перед руководителем каждого подразделения была поставлена задача — предложить свои критерии для оценки каждой должности работающих в его подчинении сотрудников. Полученные таким образом критерии были структурированы, проранжированы и дополнены HR-специалистом, а затем утверждены руководителем подразделения.
Отдельно были описаны  общие компетенции всех сотрудников  нашей компании, разработаны единые стандарты работы. В описании корпоративных  компетенций принял участие весь коллектив: каждый работник отвечал  на вопросы разработанной HR-службой  анкеты.
Доработка и утверждение  модели компетенций проводились  в течение целого цикла заседаний, в которых принимали участие  директора, руководители подразделений  и некоторые линейные менеджеры. В итоге мы утвердили модель, состоящую  из трех наборов компетенций:
-  общекорпоративные (шесть компетенций);
-  управленческие (от двух до четырех);
-  профессиональные (от пяти до десяти — для каждой должности).
Определение компетенций, описание их для всех должностей, а также  подробные инструкции по применению модели в различных HR-процедурах были зафиксированы в корпоративном  Справочнике компетенций.
На втором этапе в соответствующем  Положении были описаны стандарты, цели оценки, сроки, процедура и детали проведения. В итоговом варианте система  оценки включала в себя такие этапы:
1. В конце года после  согласования и утверждения бизнес-планов  на следующий период определяются  конкретные задачи для подразделений  и сотрудников. В течение года  проводится ежемесячный и ежеквартальный (в зависимости от того, в какую  категорию входит сотрудник) мониторинг  текущей деятельности. Заполненные  формы оценки (в электронном и  бумажном виде) хранятся в личном  деле сотрудника. В конце года  определяется общая оценка как сумма оценок результатов деятельности конкретного человека за истекший период. Итоговую оценку сотруднику озвучивает руководитель во время встречи, в ходе которой обсуждаются достигнутые успехи и допущенные ошибки, а также методы улучшения рабочих показателей.
2. Формируется экспертная  комиссия, в состав которой входят  генеральный директор, руководители  подразделений и HR-специалист. Комиссия  разрабатывает график проведения  оценочных процедур (он размещается  на доске объявлений).
3. Каждый сотрудник заполняет  бланк самооценки — «Отчет  о проделанной работе» (приложение 1), а руководитель готовит на  каждого подчиненного характеристику (приложение 2) по итогам их деятельности  за год. В бланке характеристики  указываются как количественные, так и качественные показатели  работы человека. Обе формы передают  членам комиссии для ознакомления.
После одобрения новой  системы оценки генеральным директором было принято решение апробировать ее в пилотной группе — одном  из подразделений численностью 13 человек, в котором работали «проблемные» неэффективные сотрудники. Во время  общей презентации новой системы  за два месяца до назначенной даты оценки работники этого подразделения  были оповещены о том, что они  будут оцениваться первыми. Для  того чтобы помочь «проблемным» сотрудникам  улучшить показатели работы за время, оставшееся до оценки, с ними состоялась отдельная встреча: руководитель подразделения  и линейный менеджер подробно остановились на их ошибках и составили мини-план развития компетенций, необходимых  каждому из этих сотрудников для  работы.
За месяц до аттестации проводился мониторинг рыка труда, целью  которого являлось получение данных об уровне оплаты труда специалистов на аналогичных позициях в других компаниях и определение конкурентного  уровня заработной платы.
На следующем этапе  была про
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.