Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Цели трудовой адаптации

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МПС РФ
УрГУПС
 
 
 
Кафедра связи
 
 

ОТЧЕТ

по лабораторной работе
на тему «Аппаратные  и программные средства диагностики  сетей»
 
 
 
 
Выполнил:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Екатеринбург
2002
Содержание:
стр.
Введение………………………………………………………….   3
    Цели трудовой адаптации……………………………………….   4
    Методы трудовой адаптации……………………………………   5
    Программа трудовой адаптации………………………………..   6
    Виды трудовой адаптации………………………………………   9
    Физиологическая адаптация к режиму работы………………..   12

Заключение………………………………………………………   16

Практическая часть………………………………………………  17
Список литературы………………………………………………   19
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации:
    первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
    вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
В условиях формирования рыночной экономики целесообразно  внимательно изучить опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала в особой заботе со стороны администрации организаций.
Адаптация предполагает не только овладение специальностью, но и предусматривает приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
 
 
 
 
 
 
1. Цели трудовой  адаптации
Принципиальными целями адаптации являются:
    уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
    сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, они могут отреагировать на это увольнением;
    экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;
    развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Задача управления адаптацией состоит в ускорении процесса адаптации и снижении негативных моментов, ее сопровождающих.
В отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения трех важнейших проблем:
    структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
    налаживание технологии адаптации;
    организация информационного обеспечения адаптации.
Решение проблемы структурного закрепления функции управления адаптацией может происходить по следующим направлениям:
      Выделение соответствующего подразделения в оргструктуре управления персоналом.
      Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.
      Развитие наставничества.
В задачи подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области  организации процесса адаптации  входят: организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению коллектива.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе  и оценке показателей ее уровня и длительности.
Процессы как первичной, так  и вторичной адаптаций похожи друг на друга. Они происходят следующим  образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлению на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку.
Затем он провожает нового работника  на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Тот, в свою  очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных или старших работников.
Как правило, руководитель проводит периодические  беседы с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не производится.
 
 
2. Методы трудовой  адаптации
Различают:
    экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих – это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих – более низкие требования.
    организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются.
    социально-психологические методы используются уже непосредственно  в коллективе руководителями или наставниками.
Для достижения целей, стоящих перед  адаптацией, в составе службы управления персоналом должен быть служба адаптации и  менеджер по персоналу.
Основные задачи службы адаптации  – разработка и внедрение мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, повышению уровня удовлетворенности трудом. 
Обязанности менеджера по персоналу:
      Ознакомление новичка с организацией; общая характеристика; условия найма; оплата труда.
      Представление нового работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
      Организация экскурсии по рабочим местам.
      Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
      Организация обучения вновь прибывших.
 
3. Программа трудовой  адаптации
     В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.
Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа (общая ориентация) касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:
    Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.
    Оплата труда: нормы и способы оплаты, оплата за работу в выходные дни, условия премирования.
    Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.
    Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.
    Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.
    Служба быта: питание, комната отдыха, другие службы быта.
После реализации общей программы  адаптации проводится другая, более специализированная программа (специальная ориентация). Она охватывает следующие вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом:
    Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.
    Права, персональные обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом; длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.
    Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.
    Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой медицинской помощи.
    Представление сотрудникам подразделения.
В результате каждый новичок должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в  случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и проч.
Данную программу адаптации  можно использовать как для первоначальной, так и для вторичной адаптации. Адаптации молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Поэтому в программу адаптации должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают и сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, им зачастую трудно вписаться в новый коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, вернувшихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации. 
  С организационной точки  зрения выделяют несколько этапов  адаптации. Прежде всего – ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности. Второй этап – оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом. На третьем этапе начинается постепенная интеграция в организацию.
Процесс адаптации значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать о его успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.
 
 
4. Виды трудовой адаптации
По  направленности различают профессиональную, социально-психологическую и психофизиологическую адаптацию.
Профессиональная адаптация  заключается в активно освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.
Сложность профессиональной адаптации зависит  от широты и разнообразности деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.
Помимо  адаптации человека к работе  сегодня необходимо и обратное – адаптация работы к человеку. Она предполагает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.
Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителями и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.
В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно на первых порах спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, четко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими. Как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.
Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.
Но особенно сложна социально-психологическая  адаптация руководителей, прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня.
С новыми подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык и вследствие их настороженности. Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: хорошо видны их положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление.
Подчиненные же хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он остается; каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он; каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает; что собирается делать, имеет ли представление о том, как будет выполнять свои новые функции и имеет ли он собственную концепцию и стратегию работы. Стратегий может быть несколько:
    Выжидательная. Состоит в постепенном глубоком изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, общей ситуацией, знакомством с нереализованными проектами, «долгой притиркой» и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).
    Критическая. Исходит из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих – как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму, что, как правило, приводит к быстрому провалу.
    Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и повторение прежних приемов.
    Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство.
В процессе реализации этой стратегии  нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.    
Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности за него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.
Процесс вхождения нового менеджера  в коллектив облегчается также  предварительным изучением будущих  подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедших понимания у предшествующих руководителя (но последнего при этом не стоит критиковать), не поддающимся влиянию нечистоплотных людей, которые пытаются использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с соперниками.
 
 
5. Физиологическая адаптация  к режиму работы.
Важнейшим социальным и физиологическим свойством человека является  работоспособность – возможность выполнять конкретную работу
в течение заданного времени  на определенном уровне эффективности. Работоспособность бывает преимущественно физической, умственной или комбинированной. Она подразделяется на высокую, нормальную и низкую.
В течение трудового дня работоспособность  проходит следующие фазы: врабатываемость, оптимум, усталость, утомление, переутомление. Последние две фазы характеризуются временным снижением работоспособности и расстройством ранее сформированных навыков. Уже предшествующая им  усталость сигнализирует о необходимости прекратить работу или снизить ее интенсивность.
На утомление работников сферы  управления влияет прежде всего информационная нагрузка (характер и количество информации), их отношение к ней, а также однообразие выполняемой ими работы.
Работоспособность изменяется в течение  дня, суток, недели, месяца, года.
Начало рабочего дня соответствует  стадии врабатываемости (1 – 1,5 ч), характеризующейся  нарастающей работоспособностью, затем устанавливается  оптимальный уровень (на 2 –2,5 ч). Во второй половине дня работоспособность несколько ниже. По дням недели: понедельник соответствует периоду врабатывания; наилучшие показатели наблюдаются во вторник, среду и четверг; в пятницу и субботу работоспособность падает.
Знание всего этого позволяет  наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и  сложные, ответственные и неответственные, напряженные и ненапряженные дела в течение рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.
Процесс адаптации зачастую бывает сопряжен со стрессом. Стресс представляет собой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое расхождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых становится причиной нервно-психических расстройств. Также стресс – это психологический процесс приспособления к такому состоянию организма, направленный на его самосохранение.
 Различают несколько видов  стресса:
    физиологический, вызванный излишними физическими нагрузками;
    психологический, обусловленный сложными взаимоотношениями с окружающими;
    информационный, порожденный избытком, недостатком или бессистемностью жизненно важной информации;
    управленческий, обусловленный высокой ответственностью за последствия принимаемых решений, особенно в условиях недостатка времени;
    эмоциональный, проявляющийся в ситуациях угрозы, опасности, неожиданной радости.
Основными источниками стрессовых ситуаций принято считать:
      особенности трудового процесса (ритм, напряженность, однообразие, монотонность и т.п.);
      положение индивида в организации (высокое обычно связано со значительными нервными и физическими перегрузками, низкое – с малой престижностью, плохими условиями труда, невозможностью реализовать себя);
      служебные конфликты, неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, плохие отношения с руководством;
      трудности согласования служебных и семейных отношений
Во многих случаях имеет место  одновременное действие нескольких этих факторов.  Стресс проявляется  в состоянии тревоги, предчувствии опасности, физическом недомогании.
Человек начинает сопротивляться, искать способ преодоления ситуации путем изменения хода событий, внутреннего отношения к ним или того и другого одновременно. В краткосрочном периоде считается более эффективным сконцентрироваться на втором варианте (дать выход эмоциям); в долгосрочном – на первом, т.е. решить проблему.
Для управления стрессом необходимо тщательно проанализировать ситуацию, выявить факторы, его порождающие, и определить, какие из них поддаются целенаправленному воздействию.
Затем происходит первичное вмешательство  с целью их ослабления или полного  преодоления (сокращение объема работ, улучшение условий труда или наращивание ресурсов, необходимых для преодоления стресса).
Если это не помогает, возникает  нужда во вторичном вмешательстве  – повышение способностей индивида самостоятельно справиться с причинами  стресса (тренинг, самовнушение).
Наконец, в острых случаях или  в том случае, когда первичное  и вторичное вмешательство оказались безуспешными, наступает необходимость вмешательства врачей или психологов-консультантов.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Заключение
Оценка результатов адаптации.
Успешность адаптации зависит  от характеристик производственной среды и самого работника. Чем  сложнее среда, чем больше ее отличие  от привычной производственной среды  на прежнем месте работы, тем труднее  происходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, т.е. имеет начало и окончание. Начало адаптации – начало деятельности работника в новых условиях, а вот определить окончание весьма трудно.  Адаптация – процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды и самого работника. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.
При определении сроков адаптации  в качестве точки завершения ее как  процесса можно использовать следующие  показатели:
    объективные – уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, профессиональная устойчивость, уровень трудовой дисциплины и т.п.);
    субъективные – уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
Отсутствие трудовой адаптации (дезадаптация) характеризуется ухудшением здоровья работников, их неудовлетворенностью работой, текучестью кадров.
Таким образом, адаптации  работников в организации должно быть уделено немалое внимание, чтобы установившиеся вследствие этого отношения сотрудничества обеспечивали наиболее эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей всех работников коллектива.
 
 
Практическая часть (деловые  ситуации)
    Вам предстоит повышение в должности и назначение на должность руководителя в совершенно незнакомое подразделение. Какую стратегию вы изберете:
а. буду постепенно и осторожно  изучать ситуацию, проблемы подразделения и особенности работы предшественника и лишь после длительного изучения приступлю к активным действиям;
б. предшествующую работу коллектива я считаю неудовлетворительной, подчиненных ничего не делающими, поэтому я сразу же попытаюсь привести все  в норму, начав активно действовать, несмотря на невосприятие этого коллективом;
 в. буду действовать по  примеру предыдущего руководителя, использовать его приемы;
г. выберу несколько направлений  деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение непродолжительного периода и улучшить тем самым положение дел;
Наилучшим является вариант г., так  как позволяет руководителю в  короткое время утвердится в коллективе. Вариант а. тоже может дать неплохой результат, но он требует значительно больше времени.
 
    Вы руководитель. К вам в отдел направлен новый работник. Ваши действия:
а. сам  познакомлю его с коллективом, особенностями работы и буду лично  следить за процессом адаптации;
б. поручу все это кому-нибудь из подчиненных.
Процесс адаптации значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать о его успехах и помогать устранить проблемы.
 
    С новым работником в первые дни работы произошел несчастный случай.
Причиной является отсутствие психофизиологической адаптации: работнику сразу же дали большую нагрузку или поручили технологически опасную работу, не ознакомив с правилами выполнения.
 
    Новый работник постоянно подвергается критике, нападкам со стороны сослуживцев.
Причин может быть две:
      личные качества новичка: он проявляет чрезмерную самостоятельность, оригинальность, инициативу, стремясь привлечь к себе внимание, нарушает тем или иным образом установленные в коллективе правила, вмешивается в дела коллег, не соблюдает субординацию, принятый в организации тон и форму общения
      особенности морально-психологического климата в коллективе: коллектив был изначально настроен против нового работника, который своим появлением нарушит их устоявшуюся жизнь в организации, станет потенциальным конкурентом в карьерном росте, и таким образом они пытаются от него избавиться
Руководителю следует выяснить причины конфликта и попытаться его разрешить с минимальными для организации потерями.
 
    Происходит реорганизация предприятия. Чтобы избежать негативных последствий, руководителю следует разъяснить подчиненным, какие произойдут изменения, каким образом это отразится на их дальнейшей работе, как изменятся предъявляемые к ним требования, если нужно, провести курс обучения, переквалификации персонала.
 
Список литературы:
    «Управление персоналом организации» учебное пособие под ред. Кибанова А.Я.  1998г.
    Веснин В.Р.  «Практический менеджмент персонала» 1998г.
    Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия» 2001г.
    Кибанов А.Я. «Основы управление персоналом» (практические задания) 2000г.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 




и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.