На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Роль управления персоналом в системе менеджмента. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом. Кадровый потенциал.

Информация:

Тип работы: Лекции. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 16.10.2008. Сдан: 2008. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



1
Тема 1
Персонал предприятия как объект управления

Введение

Эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал.
Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня теоретический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель - обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителя. В связи с этим, управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой.
С одной стороны, именно теоретический менеджмент, опирающийся, в первую очередь, на теорию, и уж затем на ее практическое обоснование, может помочь исправить положение в области управления персоналом. В то же время попытки применения сугубо теоретических концепций, не подтвержденных практикой, обречены на провал. Таким образом, необходим синтез теоретических знаний и практического применения концепций управления персоналом.
Современные проблемы в организации работы с человеческими ресурсами, в управлении персоналом требуют своего решения, адаптации зарубежного опыта, накопленного в данных сферах, к российским условиям.
Таким образом, образование в области управления персоналом оказывает огромное влияние на эффективность работы менеджера, что и является одной из причин необходимости данного курса. Задача изучения науки и искусства управления персоналом - это подготовка эффективного руководителя.
Трудовая деятельность человека стала объектом систематических научных исследований сравнительно недавно - только со второй половины XIX в. Как и в любой области знания, в науках о труде и персонале осуществляется процесс выделения отдельных направлений в самостоятельные науки. Однако границы этих наук еще не получили достаточной определенности, поэтому следует рассмотреть основные разделы системы современных научных представлений о персонале.
Можно заметить, что управление персоналом тесно переплетается с такими науками, как: физиология, социология и психология труда, эргономика, наука о безопасности труда, трудовое право, экономика труда, нормирование труда.

1 Эволюция от «Рабочей силы» к «Персоналу»

Российские ученые до сих пор используют различные понятия - «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «кадры», «персонал».
Традиционным термином при исследовании роли человека в сфере производства в советской экономической науке было понятие «рабочая сила» -«совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека и которые пускаются в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительские стоимости» (К.Маркс, Ф.Энгельс).
Для анализа современных процессов в сфере труда данная формулировка недостаточна. В современном менеджменте способности работника рассматриваются не как нечто фиксированное, а как постоянно развивающаяся величина, обновляющаяся в соответствии с требованиями производства.
Понятие «трудовые ресурсы» впервые введено академиком С.Г.Струмилиным в 1922. и являлось планово-учетной категорией, характеризующей часть населения, находящуюся в трудоспособном возрасте. В качестве экономической категории это понятие означало часть населения, обладающую необходимым физическим развитием, умственными способностями и знаниями.
Е.В.Касимовский: «Трудовые ресурсы - определенная совокупность трудоспособного населения, участвующего в общественном производстве». При таком подходе трудовые ресурсы являются пассивными объектами управления, не проявляющими творчества, инициативы, мотивов, интересов и пр.
В 50-е - 60-е годы появляется новое понятие «человеческий капитал». Развитие теории «человеческого капитала» отражено в работах С.Кузнеца, Т.Шульца, Г.Беккера и других экономистов. ГБеккер определил понятие «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств -образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг». Затраты в данной теории - своего рода капитальные вложения, которые позволяют индивиду, фирме, обществу достигать определенных экономических результатов, производить товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты называются инвестициями в человеческий капитал В зависимости от субъектов инвестирования можно выделить группы: ^индивидуальные вложения (идут на получение человеком определенного набора знаний и навыков, на медицинское обслуживание); 2)семейные инвестиции (затраты родителей на воспитание и обучение своих детей); 3)инвестиции фирм и организаций (идут на профессиональную подготовку и повышение квалификации своих работников). Руководители преуспевающих компаний стали понимать, что выгодно вложить деньги в человека, увеличивая, таким образом, конкурентную способность своей фирмы на рынке и создавая человеческий капитал. Суть теории человеческого капитала: исследование взаимосвязи между инвестициями в человеческий фактор и доходами. Сложность широкого практического применения данной теории возникла из-за трудностей в определении «инвентарной стоимости работника». При этом ученые считают, что продуктивность человека определяется не столько затратами на его обучение, сколько природными способностями самого человека. Именно природные способности рассматривают как стартовый человеческий ресурс, который можно значительно увеличить благодаря инвестициям в обучение и воспитание. Теория человеческого капитала сформулировала идею о существовании ценности человеческих ресурсов в организации.
Понятие «человеческий фактор» стало активно использоваться с 60-х гг и означает «систему взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев, групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивает прогрессивное развитие общества» (акад.Т.И.Заславская). Иными словами, данное понятие характеризует многообразие качеств субъекта (работника), проявляющихся в процессе его трудовой деятельности и обеспечивающих развитие организации и общества в целом. По сравнению с предыдущими понятиями оно более современно.
Следом появилось понятие «трудовой потенциал», которое характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей, реализуемых им при необходимости. Это целостное выражение совокупных возможностей работника, коллектива для решения новых стратегических задач организации.
С середины 1980-х годов используется термин «человеческие ресурсы» Само понятие «ресурсы» происходит от французского слова, в переводе означающего запасы, средства, источники чего-либо, которые можно использовать для получения дохода. Под экономическими ресурсами понимают ресурсы, используемые для производства экономических благ. Традиционно ресурсы в экономической науке классифицируют на природные, трудовые, финансовые, информационные. Экономические ресурсы обладают общими и специфическими свойствами. Обшие свойства ресурсов: 1) Ограниченность их количества (ресурсов меньше, чем необходимо для удовлетворения потребностей при данном уровне экономического развития), поэтому одной из основных проблем экономики является поиск путей эффективного использования ресурсов для удовлетворения потребностей; 2)ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции, принося владельцу определенный доход - ренту, проценты, заработная плата; 3)ресурсы изнашиваются, поэтому нуждаются в расходах на «ремонт», обновление, развитие. Отличительная особенность человеческих ресурсов :1) люди наделены интеллектом, поэтому участвуют в производственном процессе не механически, а сознательно и эмоционально; 2) продуктивность творческих, предпринимательских и иных способностей человека не имеет видимых пределов, поэтому в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации. 3) личная мотивация людей толкает их на постоянное усовершенствование, повышение квалификации, ожидая при этом помощи со стороны организации. Управление мотивацией работников -ключевая задача менеджмента; воспроизводство человеческих ресурсов носит долговременный характер, т.к. трудовая жизнь длится несколько десятилетий. Человеческие ресурсы приводят в движение и организуют взаимодействие остальных ресурсов.
В последние годы все чаще используются понятия «кадры» и «персонал».
Кадры - основной состав работников предприятия, к ним не относят внештатных сотрудников, совместителей, временных работников. Данная категория характеризует совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации.
Персонал - весь личный состав работников, включая постоянных и временных, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Часто синонимично используется с понятием «кадры». В управленческой науке персонал характеризуется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конфетного предприятия. В этом понятии скрыто акцентированное внимание на роли личности в социально-экономической системе (Э.М.Короткое).
В зарубежной практике термин «персонал» используется по отношению к небольшим фирмам (не более 100 человек).
Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепций и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано с изменениями в производстве. Традиционная конвейерная технология стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации рабочей силы.
Постепенное увеличение роли наукоемкого производства, внедрение робототехники, гибких производственных комплексов, основанных на компьютерной технике и современных средствах связи привело к сокращению персонала, повышению удельного веса специалистов, рабочих высокой квалификации. Роль навыков физического манипулирования при этом падает и возрастает значение концептуальных навыков (умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины). Особое значение приобретают внимательность и ответственность, навыки устной и письменной коммуникации
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Включает в себя: разработку методологии управления; формирование системы управления персоналом; разработку технологии управления персоналом
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом - формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом - организация найма, отбора, приема персонала, его деловой оценки, профориентации и адаптации, обучение, управление его деловой карьерой, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и пр.
Основу концепции управления персоналом в организации составляет роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачей организации.
3 фактора, воздействующие на людей в организации:
1) иерархическая структура организации, в которой основным средством воздействия являются отношения власти-подчинения, давление на человека сверху за счет принуждения и контроля над распределением материальных благ;
2) культура - вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности;
3) рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, системы административного воздействия, неограниченной исполнительной власти. Внутри организации работники - это главное, а за ее пределами - потребители продукции.
Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальству, к прибыли, к инициативе, тогда иерархия отойдет, уступая место культуре и рынку. Задачи новых служб управления персоналом -реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации.
1.2. Понятие «персонал» и его структура

Классификация персонала по категориям "Персонал" объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленче-ские операции и занятых переработкой предметов труда с ис-пользованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами оп-ределение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином "пер-сонал", используемым в государственном образова-тельном стандарте (ГОС) и наиболее принятым в отечественной и зарубежной практике.
Рабочие, или производственный персонал, осуществляют тру-довую деятельность в материальном производстве с преобла-дающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производ-ственный персонал можно разделить на две составные части: ос-новной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сбороч-ных цехах предприятия; вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телеви-зоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).
Служащие, или управленческий персонал, осуществляют тру-довую деятельность в процессе управления производством с пре-обладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изу-чение проблем управления, создание новой информации, измене-ние ее содержания или формы, подготовка управленческих реше-ний, а после выбора руководителем наиболее эффективного вари-анта - реализация и контроль исполнения решений. Управленче-ский персонал разделяется на две основные группы: руководите-ли и специалисты.
Принципиальное отличие руководителей от специалистов за-ключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функцио-нальных руководителей, реализующих отдельные функции управления.
1.3. Персонал как особый объект управления

Может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и группы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие;
Управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида
Управление трудовым коллективом как социальной организацией, т. е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;
Управление группами, т. е. воздействие на работников как на формальном, так и на неформальном уровне. Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что характеризует их как коллектив.
Объект управления персоналом имеет ряд особенностей:
-- саморазвитие;
-- старение и естественное выбытие;
-- отсутствие возможности «складирования»
-- «Образование не достигает точки насыщения» (девиз у входа в центр подготовки кадров 1ВМ);
-- наличие внутренних мотиваций;
-- сочетание формальных и неформальных отношений.
Объекты системы находятся в постоянной связи друг другом. В результате возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия, так и за его пределами. К числу таких процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемых при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления и т. п.
Применительно к отдельному работнику отношения с вышестоящим руководителем возникают по ряду функции. Но, как правило, только по ограниченному их кругу одновременно, поэтому отношения «руководитель -- подчиненный» без связи с отношениями с другими членами коллектива не могут дать целостной картины управления.
Главная цель включения человека в состав персонала организации -- использование его способностей в процессе труда для получения конкретно-значимого для организации результата. Поэтому целесообразно в системе управления персоналом выделить целевые объекты. (см. таблицу 1).
Целевой объект управления персоналом
Показатели
Обстоятельства, влияющие на изменение объекта
Результативность труда (сколько делает)
Объем функций
Производительность труда
Доход от деятельности
Выполнение норм выработки
Количество произведенной продукции
Эффективность труда
Кооперация труда, коллективный характер труда
Разнонапряженность видов труда
Динамичность внешней и внутриорганизационной среды
Необходимость учета сложности труда
Проблема нормирования труда
Прогнозирование поведения и трудовой деятельности персонала
Увеличение расходов на персонал
Необходимость длительного закрепления работника в организации
Необходимость учета лмчностных качеств персонала
Трудовое поведение (как делает)
Действия в процессе труда
Творческая активность
Экономия сырья и материалов
Стиль и характер взаимоотношений в коллективе, с клиентами
Степень реализации профессионально-важных и личностных качеств
Отношение к труду (почему и для чего делает)
Тип мотивации работника к труду
Удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности
Степень развитости профессионально-важных и личностных качеств с точки зрения стратегии развития организации
Лояльность и приверженность организации
Использование результативности труда как объекта уп-равления обусловлено рядом позиций
1. Должны быть четко определены критерии результативности и их количественное выражение в экономичес-ких показателях, основой чего служат чаще всего раз-личные нормы и нормативы.
2. Должна быть установлена точная зависимость между трудовыми усилиями работника и экономическими ре-зультатами организации. Для персонала, занятого основ-ными видами деятельности и непосредственно произво-дящего конечный продукт, это в принципе возможно. Но за пределами указанного процесса остается большая доля работников, результативность труда которых зави-сит от множества факторов, в том числе и не зависящих от их трудовых усилий.
3. Использование результативности труда как объекта управления персоналом предполагает его предсказуе-мость в рамках четко заданных технологий работы. Но современные закономерности развития показыва-ют возрастание доли таких видов труда, где результат непредсказуем, а его достижение зависит от личност-ных качеств работника. Например, перевыполнение плановых заданий может привести к трудностям сбы-та продукции.
4. Результативность многих видов труда проявляется лишь по истечении определенного времени. Поэтому, исполь-зуя этот объект управления, за пределами управленчес-ких воздействий остается лишь труд работников, чьи результаты могут быть оценены лишь косвенно или в отдаленной перспективе, а использование показателей результативности конкретных работников (подразделе-ний) может в ряде случаев входить в противоречие с целями организации.
5. Ориентация на результативность труда побуждает у работников стремление к выполнению несложных фун-кций, приносящих быстрый эффект. Между тем слож-ные функции в большинстве случаев являются важны-ми для организации.
6. Достижение одного и того же результата возможно различными путями, в том числе с использованием не-эффективных методов (при выполнении работы само-стоятельно или при помощи руководителя и коллег;
традиционным путем или новым; под влиянием благо-приятных или препятствующих работе внешних обсто-ятельств и т. д.).
Выделение результативности в качестве целевого объекта управления персоналом в организации означает:
-- при планировании потребности в персонале -- сколько и каких работников нужно предприятию для достижения необходимых экономических ре-зультатов;
-- при отборе персонала учитываются способности кан-дидата производить необходимый объем продукции
-- при адаптации -- основной является успешность именно профессиональной адаптации. Стимулиро-вание будет тесно увязано с количеством труда ра-ботника и объемом произведенной продукции;
-- при развитии персонала -- какие качества следует развивать для повышения результативности;
-- при оценке -- насколько результативен труд ра-ботника;
-- при трудовых перемещениях -- где в системе раз-деления труда способности работника будут при-меняться с большей экономической пользой для организации;
-- при организации труда -- как рациональнее орга-низовать рабочее место, определить состав функций для увеличения экономических результатов труда работника и пр.
Суть результативности труда как объекта управления - в безусловном приоритете в системе управления персоналом экономической стороны трудовой деятельности. Персонал обезличивается и рассматривается узко, как один из экономических ресурсов, а его социальные характеристики если и принимаются во внимание, то только в той мере, в какой это необходимо для повышения производительности и эффектив-ности труда.
Для преодоления отмеченных выше недостатков в тео-рии и практике управления персоналом выработаны пока-затели результативности труда, имеющие интегральный характер. В качестве оценочных показателей используют-ся: совмещение профессий, расширение зон обслуживания, соблюдение трудовой и технологической дисциплины и др. Для учета личностных качеств и коллективного взаимодей-ствия на отечественных и зарубежных предприятиях исполь-зуются различные варианты показателя, известного как коэффициент трудового участия (КТУ), и коэффициента трудового вклада (КТВ). В этих интегральных, комплексных показателях коренным образом меняется внутреннее содер-жание результативности труда. Они учитывают не только экономическую сторону деятельности, но и поведенческий аспект, социальные взаимодействия персонала в процессе труда.
Связь субъекта с объектом в управлении осуществля-ется последовательно, как:
1) пространственно-временной контакт;
2) психологический контакт (взаимная заинтересован-ность);
3) социальный контакт (совместная деятельность, взаимо-действие, воздействие, координация, согласование, ре-гулирование действий);
4) социальные отношения (через систему законодательных, нормативных, функционально-организационных, нрав-ственных норм-регуляторов).

1.4.Принципы работы с персоналом

Под принципом понимается научное начало (основание, пра-вило), которое при решении надо учитывать и соблюдать в ра-боте с персоналом. В теории управления известно много прин-ципов, однако мы выделим только основные и дадим их по ал-фавиту.
Бюрократия - обеспечение разумного господства централь-ного звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации ("разделяй и властвуй").
Гибкость - означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и усло-виям его работы.
Децентрализация - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечивать-ся рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.
Дисциплинированность -- все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
Единоначалие - концентрация власти в руках линейных ру-ководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником ("директор все-гда прав").
Кадры решают все - должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с ре-зультатами их труда, квалификацией, способностями и потреб-ностями организации.
Коллегиальность - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависи-мости, участвуя в выработке наиболее важных решений.
Кооперация - система управления персоналом должна обес-печивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.
Корпоративность -- гармония интересов всех категорий пер-сонала в обеспечении единства интересов и усилий по достиже-нию целей управления ("в единении - сила").
Оперативность - своевременное принятие решений по ана-лизу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").
Ротация - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функ-ций. Для этого каждый работник системы управления персона-лом должен, уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.
Специализация - разделение труда в системе управления пер-соналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализи-рующиеся на выполнении однородных функций управления.
Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по ре-зультатам индивидуального и коллективного труда с возмеще-нием стоимости рабочей силы.
Эффективность - предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли за-трат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции
Тест по теме №1

1. Персонал организации - это:
а) - совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы
б) - выделение работников по социально-демографическим группам
в) - совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому-либо признаку
г) + личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками
2. Структура персонала организации - это:
а) - соотношение профессиональных групп специалистов и рабочих
б) + совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому-либо признаку
в) - выделение групп работников по функциям (видам деятельности) организации
г) - совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы
д) - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками
3. Совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы, подразделения и занятые преимущественно различными видами умственной деятельности называется:
а) - рабочие
б) + управленческий персонал
в) - работники социальной инфраструктуры
г) + специалисты
4 К категории специалистов относятся должности:
а) - кассиры
б) + инженеры
в) - секретари
г) + бухгалтеры
д) - техники
5. Работники, обеспечивающие и обслуживающие деятельность руководителей и специалистов при выработке и реализации ими управленческих решений относятся к категории:
а) - рабочие
б) - специалисты
в) - руководители
г) - работники социальной инфраструктуры
д) + технические исполнители
6. Носителем функций по управлению персоналом выступает:
а) - весь персонал организации
б) - менеджеры по персоналу
в) - руководители функциональных и производственных подразделений
г) + высшее руководство, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом
д) - высшее руководство организации
7. Объектом функций по управлению персоналом является:
а) + весь персонал организации
б) - менеджеры по персоналу
в) - руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом
г) - высшее руководство, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом
д) - высшее руководство организации
8. Для принципа прозрачности характерно:
а) - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персонала
б) + концептуальное единство, доступная терминология
в) - рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
г) - наиболее эффективная и экономичная организация системы управления персонала
д) - простота системы управления персоналом
9. Принцип параллельности означает:
а) - приспособленность системы управления персонала к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
б) - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени
в) - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения
г) + одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом
д) - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
10. Содержание принципа прогрессивности заключается в следующем:
а) - при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
б) - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает
в) + соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
г) - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих отклонения
д) - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени
11. Принцип первичности функций управления персоналом означает:
а) - максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком
б) + состав подсистем системы управления персоналом, оргструктура, требования к работникам и их численность зависит от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
в) - пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом и функциями управления персоналом
г) - необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
д) - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
12. Принцип непрерывности характеризует:
а) - управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому
б) + отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простое технических средств управления
в) - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулировать повторения функций управления персоналом
г) - основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
д) - одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом
Тема 2.
Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
2.1.История развития управления персоналом

Существует четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими людьми: классическая школа (Ф.Тейлор), школа человеческих отношений (Э.Мэйо), “системный подход” (Н.Винер) и теория случайности (Дж.Вудворд).
Управление персоналом представляет собой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область, которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций.
На рисунке приводится обзор различных концепций управления персоналом.
Некоторые ученые называют такие школы, как: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (количественная школа). Целесообразно кратко проанализировать эти подходы с целью выявления того, что они привнесли в практику управления персоналом.
Управление персоналом и управление человеческими ресурсами прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями. В целом этапы этого развития представлены в таблице.
Основателем школы научного управления считают американского инженера (1856-1915гг.). Он стоял у истоков создания современного менеджмента. Но в отличие от многих специалистов, разрабатывающих управленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем, а практиком: сначала рабочим, затем менеджером, а впоследствии главным инженером в сталелитейной компании.
Создатели данной школы основывались в своих подходах на двух принципах. Первый - принцип вертикального разделения труда - за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения поставленной задачи. Второй принцип - принцип измерения труда. Суть его заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.
Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда (НОТ), Ф.Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации, что представлено на рисунке.
Среди обязанностей администрации он выделил следующие:
? выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условий труда;
? тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников;
? сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;
? равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной).
Основным недостатком системы Ф.Тейлора представляется то, что она в своем первоначальном виде была рассчитана на дисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки и практики управления персоналом принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и актуальными. Кроме того, Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Для поддержания у рабочего постоянного ожидания награды Тейлор предложил использовать “прогрессивную” систему оплаты труда.
Для работ наиболее известного ученика Ф.Тейлора Г.Ганнта (1861-1919гг.) характерно утверждение о том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. В 1901году Г.Ганнт разработал первую систему оплаты качественного досрочного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем в два раза. Г.Ганнт считал, что “проблема человеческого фактора является одной из важнейших проблем менеджмента”. Ганнт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков.
Весомый вклад в научную теорию управления внесли , которые в 20-е годы нашего века были активными сторонниками направления, описанного выше. Они искали оптимальные способы выполнения любой работы с использованием элементарных движений. Фрэнк Гилберт первым применил фотоаппарат и кинокамеру для исследования движения работников. Лилиан Гилбертпервой начала заниматься вопросами управления персоналом, его научным подбором, расстановкой и подготовкой.
Одним из последователей Тейлора является и известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853-1931гг.). Он разработал штабной принцип управления, при этом уделил большое внимание персоналу, отмечая необходимость управления им. Эмерсон один из первых заявил о необходимости должности “менеджер по персоналу”.
Г.Эмерсон еще в 1912 г. в работе “Двенадцать принципов производительности” [163] писал: “для производства крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понятливостью, с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических и антропологических знаний, с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу”.
(1863-1947гг.) был одним из создателей “философии практики” XX века. Он разработал теорию, основные положения которой:
? высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал 48 часов в неделю, но не больше;
? обеспечивать наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя.
Руководствуясь этими принципами, он установил 8-часовой рабочий день и увеличил зарплату своим рабочим в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами, открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными трудолюбивым и талантливым ученикам, создал специальную социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников.
В целом заслуга Тейлора, Ганнта, супругов Гилберт, Форда и других сторонников данной школы в развитии управления персоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утверждении следующих принципов:
? отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение;
? обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;
? систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности.
Становление классической (административной) школы связано с именем француза Анри Файоля (1841-1925гг.). Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым ведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Интересным представляется формулировка 14-ти принципов, при соблюдении которых возможно эффективное управление организацией.
Разделение труда. Необходимая специализация для эффективного использования рабочей силы применительно ко всем видам труда как управленческого, так и исполнительского.
Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой.
Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины важно наличие хороших руководителей на всех уровнях.
Единоначалие. Единоначалие, с точки зрения Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.
Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и единый план.
Подчиненность частных интересов общественным. Интересы служащего или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия.
Справедливое вознаграждение персонала. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.
Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти.
Скалярная цепь подчинения в иерархии. Должна существовать “цепь начальников” от самого высшего до самого нижнего ранга, от которой не следует отказываться. Но ее целесообразно сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.
Порядок. Всему свое место.
Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.
Стабильность работы для персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, с чем могут быть связаны существенные опасности и издержки.
Инициатива. Подчиненные должны получить возможность проявить личную инициативу.
Корпоративный дух. Принцип - “в единении - сила”.
Анализируя данные принципы, можно заметить, что большинство из них касаются сферы управления персоналом.
Кроме того, Файоль выделил 6 групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные. Административные операции он разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.
Формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, хотя сама по себе, как теория, является целесообразной и эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальных проблем управления, связанных, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. Основным недостатком административного подхода является то, что статус работника и его вознаграждение зависят не от результатов труда, а от положения, которое он занимает на иерархической лестнице организации.
Основной заслугой Файоля является постановка им вопроса о необходимости выделения самой управленческой деятельности (менеджмента) в особый объект исследования. Кроме того, он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций и изложил основные принципы управления. Таким образом, представители административной школы управления сформулировали систематизированную теорию управления организацией в целом, выделив управление как особый вид деятельности.
В 30-50-х гг. XX века на Западе получила распространение “неоклассическая” школа, возникшая в противовес классической. Ее назвали школой человеческих отношений, поскольку она стремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основе теории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Школа человеческих отношений акцентировала внимание на сложности проблемы человеческого фактора, разрешение которой является главной задачей управления персоналом.
Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога (1863-1916гг.). В своей работе “Психология и промышленная эффективность” он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует проводить отбор персонала на руководящие должности.
Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.), создал первую в мире школу, которая готовила промышленных психологов по заявкам предприятий и организаций.
И Элтон Мэйо являются, пожалуй, самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Основная заслуга Фоллет заключается в том, что она пыталась совместить в единое целое 3 школы менеджмента: научного управления, административную и школу человеческих отношений. Именно она определила менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”.
Особое место в создании теории человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо (1880-1949гг.), руководителю отдела промышленных изысканий Гарвардского университета, который провел серию экспериментов, получивших название “хотторнские эксперименты”. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента (систему “человеческих отношений”). Изучая влияние различных факторов (условий и организации труда, заработной платы, межличностных отношений и стиля руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод о ведущей роли человеческого фактора в производстве и остроте конфликта между формальной структурой организации и ее неформальными группами.
Таким образом, “хотторнские эксперименты” положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, психологических явлений в группах, мотивации труда, межличностных отношений.
К концу 50-х годов школа человеческих отношений привела к возникновению бихевиористского направления, главным постулатом которого является не налаживание межличностных отношений и улучшение психологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Яркими представителями данной теории считаются: Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций в организациях и т.д. Таким образом, их исследования способствовали возникновению в 60-х годах особой управленческой функции и направления в науке, получившего название “управление персоналом”.
Видным представителем поведенческой школы является Дуглас Макгрегор (1906-1964гг.), разработавший теорию “X” и “Y”. В соответствии с его теорией существуют два типа управления, отражающих разное отношение к работникам.
Большой вклад в развитие данного направления в менеджменте внес Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), разработавший теорию потребностей, известную как “пирамида потребностей Маслоу”. Следует заметить, что данная теория не является совершенной в связи со своей негибкостью и строгой иерархией потребностей. Но, тем не менее - это шаг вперед в развитии управления персоналом, так как теория потребностей Маслоу была использована в качестве основы многих современных моделей мотивации труда.
Школа “поведенческих наук” и школа человеческих отношений показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному эффективному труду.
Во второй половине XX века в менеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получили большое распространение такие подходы, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е годы).
Процессный подход рассматривает управление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Данный подход дал возможность осуществлять управление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими, как: оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т.д.
Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими отдельным составляющим ее элементам. В настоящее время системный подход можно считать методологией менеджмента, которая формирует образ мышления, рассматривающий в единстве все явления внешней и внутренней среды.
Ситуационный, или кейсовый (от английского слова case - ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и, как разновидность научного метода, направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то есть непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.
При рассмотрении последних трех направлений в развитии теории управления можно заметить, что они являются не теориями, а скорее комбинациями теории и практики менеджмента, то есть ситуационный, системный, процессный подходы - это методы применения теорий управления на практике В начале XX века отечественные ученые проявляли пристальный интерес к различным аспектам трудовой деятельности человека. Изучение проблем управления людьми в нашей стране тесно связано с развитием таких областей науки, как: психотехника, психофизиология, гигиена труда, психология, научная организация труда, социология и другие.
В отечественной науке управления в 20-е годы популярной была так называемая “производительная трактовка” Е.Ф. Розмирович, которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением времени заменяется системой управления вещами. С такой позицией трудно согласиться. Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский. Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки и стимулировании. Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезен обращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение.
В 20-30-е годы в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Н.Д.Левитов, А.В.Петровский, Н.А.Рыбников, И.М.Бурдянский, И.М.Сеченов, И.П.Павлов, Н.Е.Введенский, Е.Н.Дементьев, В.М.Бехтерев, О.А.Ерманский.
В тот же период проводились многочисленные исследования в области измерения и нормирования труда, начиная от работ А.К.Гастева и Центрального института труда (ЦИТ), заложивших научную основу разделения ручных операций на составные части. В дальнейшем теорию нормирования развили Я.М.Пунский, А.М.Иоффе, Г.Ф.Орентлихтер, А.А.Труханов, М.М.Шахназаров и другие.
Кроме того, математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления персоналом. К концу 30-х годов в России исследования в области управления были практически свернуты.
Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70-80 годы. Исследования в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда. Среди них: В.А.Ядов, А.Г.Здравомыслов, В.Г.Подмарков, В.К.Тарасов, В.П.Ропсина, А.Н.Силин, Г.Ф.Шафранов-Куцев, А.П. Егоршин и другие.
Наиболее характерным для системы управления в настоящее время является тенденция к интернационализации менеджмента, объединение теоретических и практических разработок специалистов разных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.
Следует отметить, что общих подходов в менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран для создания полноценной российской системы управления персоналом.

2.2 Основные концепции управления персоналом

Управление человеческими ресурсами - один из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Наблюдается тенденция использования и понимания термина “человеческие ресурсы” как “персонал” для того, чтобы просто изменить терминологию или уйти от старых штампов, которые ассоциируются с прошлым. Но существуют принципиальные различия между данными терминами, которые необходимо объяснить и определить.
Управление человеческими ресурсами предполагает активизацию населения путем вовлечения в меру его возможности в социальную жизнь (причем, трудовые ресурсы - составная часть человеческих ресурсов).
Управление человеческими ресурсами в большей степени опирается на планирование, мониторинг и контроль, чем на сотрудничество. Решение проблем осуществляется через других менеджеров, а не непосредственно с работниками или их представителями.
В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами рассматривает людей как эффективную рабочую силу только тогда, когда у людей удовлетворены все потребности, связанные с работой. Но этого не произойдет без вмешательства принципов управления персоналом, поскольку оно вовлекает в более тесные и непосредственные взаимоотношения менеджеров и их подчиненных.
Во многих публи-кациях отмечаются два полюса роли человека в обществен-ном производстве:
* человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) -- важный элемент процесса про-изводства и управления;
* человек как личность с потребностями, мотивами, ценно-стями, отношениями -- главный субъект управления.
Другие исследователи рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:
* экономические, в которых главенствуют проблемы произ-водства, обмена, распределения и потребления материаль-ных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);
* социальные, в которых главенствуют вопросы отношения людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматрива-ется как главная система, состоящая из неповторимых личностей.
Вышеперечисленные подходы к анализу роли человека в производстве обосновывают традиционную и современную концепцию управления персоналом в таблице 3. представлены особенности управления кадрами и управления человеческими ресурсами
Таблица 3
Основные концепции управления персоналом
Управление кадрами
Управление человеческими ресурсами
1. Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция
1. Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды
2. Центральная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров; специалисты планируют, мотивируют и т.д., персоналом же управляют линейные руководители
2. Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последняя отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
3. Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя
3. Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в кооперативное планирование, связь двусторонняя
4. Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их и «расставляют», как фигуры в шахматах
4. Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектами корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.
5. Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами
5. УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с деловой средой
По оси ординат показано разделение концепций по тяготе-нию к экономической или социальной системам, а по оси абс-цисс - по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом - это специфи-ческая функция управленческой деятельности, главным объек-том которой является человек, входящий в определенные соци-альные группы.

2.3. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом

Система работы с персоналом -- это совокупность принци-пов и методов управления кадрами рабочих и служащих в орга-низации.
Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем (рис. 1.1.4):
Кадровая политика определяет генеральную линию и прин-ципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кад-ров на замещение вакантных рабочих мест.
Оценка персонала осуществляется для определения соответ-ствия работника вакантной или занимаемой должности.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия ва-кантных должностей.
Адаптация персонала - это процесс приспособления коллек-тива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответ-ствия профессиональных знаний и умений работников совре-менному уровню производства и управления.
Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный до-говор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др.
Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.
Тест по теме №2

Доминирующие потребности персонала в период до 1900 года :
а) - повышение заработков на основе более высокой производительности
б) - безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы
в) + интересы персонала практически не учитывались
г) - потребности самовыражения
Английская философия Управления персоналом основывается на:
а) - традициях конкуренции и поощрения индивидуума работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от неё
б) - традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма
в) + традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений
Технократический подход к управлению персоналом характеризуется:
а) + господством авторитарного стиля управления
б) - выработкой организацией самостоятельной стратегии использования и развития трудовых ресурсов
в) + кадровая политика во многом прерогатива государственных органов и идеологических механизмов
г) - исчезновение жестких организационных структур
д) - создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, увеличения полномочий сотрудников
Концепция управления персоналом включает в себя:
а) - разработку должностных инструкций работников службы управления персоналом
б) + разработку методологии системы управления персоналом
в) - формирование организационной структуры управления организации
г) + формирование системы управления персоналом
д) + разработку технологии управления персоналом
Современная концепция управления человеческими ресурсами включает в себя критерии оценки эффективности:
а) + органичная, гибкая форма организации
б) - центральная бюрократия
в) - полное использование потенциала сотрудников
г) - самоконтроль
д) - внешний контроль
Укрупненными факторами, оказывающими воздействие на людей в организации являются:
а) + иерархическая структура организации
б) - состояние здоровья
в) - уровень образования
г) + рынок
д) + культура
Основными закономерностями, служащими объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются:
а) + системное формирование управления персоналом
б) - параллельность производства и управления
в) + оптимальное сочетание централизации и децентрализации УП
г) - максимизация числа ступеней УП
д) + пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов систем управления персоналом
Системное формирование управления персоналом предполагает:
а) - степень централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций
б) + учет всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, а также производственной системой и внешней средой
в) - оптимальное соотношение численности работников системы управления персоналом и производственной системы
г) - соответствие системы управления персоналом требованиям производства
д) - совершенствования одной подсистемы или элемента системы управления персоналом приводящее к диспропорциям в целостной системе управления персоналом
Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить:
а) - основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков
б) - затраты на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг
в) + возможные комбинации вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом
г) - формы систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов
К методам обследования системы управления персоналом относятся:
а) + функционально-стоимостной анализ
б) - корреляционный и регрессионный анализы
в) - структуризации целей
г) + активное наблюдение рабочего дня
д) + изучение документов
К методам анализа системы управления персоналом относятся:
а) - самообследование
б) + нормативный
в) + балансовый
г) - изучение документов
д) - контрольных вопросов
К методам формирования системы управления персоналом относятся:
а) - моментные наблюдения
б) + опытный
в) + системный подход
г) - главных компонент
д) - матричный
Методы внедрения системы управления персоналом включают:
а) - моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта
б) + привлечение общественных организаций
в) + обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
г) - морфологический анализ
д) - главных компонент
Методы обоснования системы управления персоналом включают в себя следующие:
а) + нормативный
б) - материальное и моральное стимулирование
в) + расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов
г) - обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
д) + функционально-стоимостной анализ
Общим методом анализа для построения системы управления персоналом организации является:
а) - корреляционный и регрессионный
б) - морфологический
в) - экономический
г) - системный
д) + функционально-стоимостной
Метод формирования системы управления персоналом "творческих совещаний" предполагает:
а) - независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их количественной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования систем управления персоналом
б) + коллективное обсуждение направлений развития систем управления персоналом группой специалистов и руководителей
в) - проработку форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов
г) - принятие решений о моральном поощрении и материальном стимулировании работников
При анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, а также выявлении неформальных лидеров незаменим социологический метод исследования:
а) - анкетирование
б) + социометрический метод
в) - метод наблюдения
г) - интервьюирование
д) - собеседование
Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом означает:
а) - пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом
б) - необходимость учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом
в) - простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления
г) + совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления
д) - разделение труда в системе управления персоналом
Метод декомпозиции позволяет:
а) - сравнить вложившуюся систему управления персоналом с подробной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде
б) - отразить в одном показателе свойства десятков показателей
в) - произвести балансовые сопоставления, увязки
г) + расчленить сложные явления на более простые
Задача параметрического метода:
а) - выбор такого варианта построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов
б) + установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия
в) - применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом
г) - сопоставление затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции и оказания услуг
д) - одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом
Метод главных компонент позволяет:
а) + отразить в одном показатели свойства десятков показателей
б) - расчленить сложные явления на более простые
в) - выявить основные направления совершенствования управление персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков
г) - воссоздать систему управления персонала как единое целое, т.е. синтезировать
д) - расположить данные в динамическом ряду и исключить из него случайные отклонения
294. ТЗ 294 Тема 5-24-0
Вопрос:
Система управления персоналом включает в себя:
Закрытые ответы (альтернативы):
- подсистему общего и линейного руководства
- ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом
+ подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций
- ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом
- ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом
295. ТЗ 295 Тема 5-24-0
Вопрос:
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организацией состоит из ... стадий
Закрытые ответы (альтернативы):
- четырех
+ трех
- пяти
- двух
- шести
296. ТЗ 296 Тема 5-24-0
Вопрос:
Стадия предпроектной подготовки разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления организацией включает в себя этапы:
Закрытые ответы (альтернативы):
- разработка организационного общего проекта
+ разработка задания на оргпроектирование
- разработка организационного рабочего проекта
- внедрение
+ разработки технико-экономического обоснования
297. ТЗ 297 Тема 5-24-0
Вопрос:
Для этапа "Разработка организационного рабочего проекта" оргпроектирования системы управления организацией характерно выполнение следующих работ:
Закрытые ответы (альтернативы):
- формулировка результатов анализа состояния производства и управления
+ разработка проектной документации на функциональные подсистемы
- разработка системы стимулирования внедрения проекта
+ расчет ожидаемого экономического эффекта
- расчет фактического экономического эффекта
298. ТЗ 298 Тема 5-24-0
Вопрос:
Разработка проектной документации на систему управления в целом осуществляется на этапе:
Закрытые ответы (альтернативы):
- разработки технико-экономического обоснования
- разработки задания на оргпроектирование
- разработки организационного общего проекта
+ разработки организационного рабочего проекта
- внедрения
299. ТЗ 299 Тема 5-24-0
Вопрос:
К составу проектируемых элементов системы управления организации относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
- предметы труда
+ информация
+ методы организации управления
- методы организации производства
- продукция
300. ТЗ 300 Тема 5-24-0
Вопрос:
К составу проектируемых элементов системы производства организации относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ средства труда
- информация
- решения
+ предметы труда
+ технология производства
301. ТЗ 301 Тема 5-24-0
Вопрос:
Исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации является:
Закрытые ответы (альтернативы):
- технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления
- организационный общий проект системы управления организации
+ задание на оргпроектирование системы управления
- организационный рабочий проект системы управления организации
302. ТЗ 302 Тема 5-24-0
Вопрос:
Система управления организацией включает следующие подсистемы:
Закрытые ответы (альтернативы):
- производственную подсистему, подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы
- производственную подсистему, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы
- производственную подсистему, подсистему линейного руководства, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы
- производственную подсистему, подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы
+ подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы
303. ТЗ 303 Тема 5-24-0
Вопрос:
К целевым подсистемам управления в системе управления организацией относятся управление ...
Закрытые ответы (альтернативы):
+ ресурсами
- стандартизацией
- транспортным обслуживанием производства
+ развитием производства
+ обеспечением качества продукции
304. ТЗ 304 Тема 5-24-0
Вопрос:
К функциональным подсистемам управления относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
- делопроизводственное обеспечение управления
- управление развитием управления
+ управление учётом и отчётностью
+ управление сбытовой деятельностью
+ управление финансовой деятельностью
305. ТЗ 305 Тема 5-24-0
Вопрос:
К обеспечивающим подсистемам управления относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
- управление материально-техническим снабжением
+ обеспечение регламентирующей документацией
- оперативное регулирование и диспетчирование производства
+ делопроизводственное обеспечение управления
+ правовое обеспечение управления
306. ТЗ 306 Тема 5-25-0
Вопрос:
Подсистема управление конструкторской подготовкой производства относится к:
Закрытые ответы (альтернативы):
- обеспечивающим подсистемам
+ функциональным подсистемам
- целевым подсистемам
- подсистеме общего и линейного руководства
307. ТЗ 307 Тема 5-25-0
Вопрос:
В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с определением потребности в персонале решаются задачи:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ планирование качественной потребности в персонале
+ выбор методов расчёта количественной потребности в персонале
+ планирование количественной потребности в персонале
- получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации
- разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале
308. ТЗ 308 Тема 5-25-0
Вопрос:
В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с использованием персонала решаются задачи:
Закрытые ответы (альтернативы):
- учёт и статистика персонала
+ производственная социализация
+ упорядочение рабочих мест
+ определение содержания и результатов труда на рабочих местах
- деловая оценка персонала
309. ТЗ 309 Тема 5-25-0
Вопрос:
Функция "деловая оценка персонала" относится к подсистеме:
Закрытые ответы (альтернативы):
- трудовых отношений
+ развития персонала
- планирования и прогнозирования кадров
- правового обеспечения системы управления персоналом
- управления социальным развитием
310. ТЗ 310 Тема 5-25-0
Вопрос:
Функция "организация рационализации и изобретательства" относится к подсистеме:
Закрытые ответы (альтернативы):
- мотивации поведения персонала;
- найма и учета персонала;
- условий труда;
+ развития персонала
- социального развития
311. ТЗ 311 Тема 5-25-0
Вопрос:
Функциями, которые относятся к подсистеме найма и учета персонала являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала
- охрана труда и техника безопасности
- введение в должность и адаптация новых работников
+ профессиональная ориентация персонала
+ управление занятостью персонала
312. ТЗ 312 Тема 5-25-0
Вопрос:
Функциями, которые относятся к подсистеме информационного обеспечения управления персоналом являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ ведение учета стратегии персонала
- делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
+ обеспечение персонала научно-технической информацией
- соблюдение требований технической эстетики
+ организация патентно-лицензионной деятельности
313. ТЗ 313 Тема 5-25-0
Вопрос:
Функциями, которые относятся к подсистеме планирования и маркетинга персонала, являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ разработка кадровой политики
- организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала
+ разработка стратегии управления персоналом
+ анализ кадрового потенциала
- оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка персонала
314. ТЗ 314 Тема 5-25-0
Вопрос:
Функциями, которые относятся к подсистеме условий труда являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ соблюдение требований эргономики труда
- разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
+ соблюдение требований технической эстетики труда
+ соблюдение требований психофизиологии труда
- анализ и регулирование отношений руководства
315. ТЗ 315 Тема 5-25-0
Вопрос:
К подсистеме мотивации поведения персонала относятся следующие функции:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ управление мотивацией трудового поведения
- соблюдение требований психофизиологии труда
+ нормирование и тарификация трудового процесса
- разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
- управление социальными конфликтами и стрессами;
316. ТЗ 316 Тема 5-25-0
Вопрос:
Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ организация общественного питания
- разработка форм морального поощрения персонала
- соблюдение требований технической эстетики
+ управление жилищно-бытовым обслуживанием
+ развитие культуры и физического воспитания
317. ТЗ 317 Тема 5-25-0
Вопрос:
Функциями, относящимися к подсистеме развития оргструктур управления являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ анализ сложившейся оргструктуры управления
- разработка стратегии управления персоналом
+ проектирование новой оргструктуры управления
- планирование и прогнозирование потребности в персонале
+ разработка штатного расписания
Тема 3.
Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом
3.1 Основные субъекты управления персоналом на предприятии

Управление человеческими ресурсами рассматривается как и любой другой аспект управления и является неотъемлемой частью общего менеджмента. Роль специалиста в данном случае сводится к тому, чтобы нанять нужное число людей с соответствующими навыками по нужной цене, поддерживая других менеджеров и их направления.
Данного взгляда на различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами придерживаются большинство ученых западной школы менеджмента. Тем не менее, эти два вида управления тесно взаимосвязаны и перекликаются.
В структуре любого предприятия (учреждения) должна предусматриваться служба по управлению персоналом, которая отвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностью современной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа как с человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом.
Обычно за управление людьми в организации отвечает специалист - менеджер по персоналу, который в идеале должен обладать комплексом теоретических знаний (в области психологии, социологии, экономики труда, права, управления и т.д.), способностями и навыками общения с людьми. Менеджер по персоналу относится к управляющим высшего ранга и является помощником и консультантом Генерального директора или Президента в вопросах развития персонала, его квалификации, переквалификации, управления человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностью персонала. Кроме этого, к сфере компетенции менеджера по персоналу относятся все вопросы, связанные с управлением людьми, психологическим климатом коллектива, подбором кадров и продвижением по службе.
Управление персоналом никогда полностью не совпадает с интересами менеджмента, что означает постоянное балансирование между менеджментом и работниками, связывая и примиряя интересы и тех, и других.
Например, в Великобритании управление персоналом осуществляется обычно не одним человеком, а группой, причем существуют несколько различных должностей и званий в Институте Управления Персоналом, который присуждает следующие квалификации:
? менеджер по персоналу (управляющий персоналом);
? служащий по работе с персоналом;
? менеджер по взаимоотношениям сотрудников;
? менеджер по обучению, повышению квалификации и развитию;
? менеджеры и служащие по отбору и набору персонала.
Работники функционируют внутри организации, которая не может рассматриваться изолированно, без учета воздействия на нее внешних факторов. На жизнедеятельность организации, а следовательно и на ее персонал, оказывает влияние внешняя среда организации - бизнес-среда. Поэтому при управлении персоналом необходимо учитывать и данное воздействие, а иногда для повышения эффективности работы персонала и управлять факторами внешней среды.
3.2. Проблемы развития кадровых служб отечественных предприятий

Служба управления персоналом -- это структурное подразделение аппарата управления организацией, призван-ное осуществлять весь комплекс работ по разработке сис-темы мер, связанных с эффективным управлением персона-лом.
В советский период за работу с кадрами отвечали отделы кадров которые имелись практически во всех организациях. Однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой (см. табл. 29.1). Три факто-ра общественной жизни того периода определили эту специфику -- централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная иде-ология. Идея основателя Советского государства -- Ле-нина -- заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарии экономические органи-зации теряют самостоятельность, а вместе с ней и необ-ходимость выполнять некоторые свойственные им в рыночной экономике функции. Так, предприятиям не нужно вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т. п., -- все это определяется в масштабах государства и является обяза-тельным для всех. То же самое происходит в отношении приема на работу (централизованное распределение вы-пускников, которым не может быть отказано), повыше-ния квалификации (по разнорядке) и т. д. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция под-готовки резерва выполнялась политической организаци-ей -- КПСС. Главный критерий отбора -- лояльность к существующему строю и т. д.
Таблица 29.1
Эволюция позиций службы персонала в организациях России
а) Отдел кадров
Достоинства
Ограничения
- Наличие жестко выстроенной идеологической составляющей в обществе (построение обществен-ной системы, где определяющим объявлялся принцип: от каждого по способностям, каждому по по-требностям)
- Формирование и реализация подхода «среднестатистическо-го» работника. Исполнительская позиция кадровых служб
- Наличие готовых технических схем, алгоритмов, нормативов ра-боты с кадрами на предприятиях, закрепленных в государственных законодательных и нормативных документах - Наличие правил определения сум-мы затрат на работу с кадрами в зависимости от их численности - Выстроенная разветвленная сис-тема решения социально-бытовых вопросов рабочих кадров
- Отсутствие активности в выра-ботке технических приемов ра-боты с кадрами, учитывающих специфику внутренней среды * предприятия - Преобладание количественного подхода в вопросах кадровой политики - Формирование иждивенческой, потребительской позиции у работающих
б) Управление персоналом
-- Наличие разработанных или адаптированных технологий бизнес-процессов управления персоналом на конкретном предприятии с учетом его специфики
- Глубокое погружение в специальные области человековедения
- Возрастание роли службы как консультанта и эксперта в вопросах работы с персоналом
- Усиление взаимодействия с линейными руководителями, учет особенностей конкретного подразделения и работника
-- Недостаточное количество бизнес-школ, занимающихся образованием (но не обучением) HR-менеджеров
- Ограниченный временной ресурс и несформированный навык работы в человековедческих областях знания
-- Высокие требования прежде всего к личности руководителя службы персонала
- Возможность конфликтных ситуаций между службой персонала и линейными руководителями
в) Служба персонала как стратегический партнер -- управление человеческими ресурсами
- Наличие системного подхода к управлению персоналом с учетом стратегических целей компании. Определенность содержания работы
- Возможность быстрого реагирования на изменившиеся внешние и внутренние условия существования организации
- Повышение экономической целесообразности вложений в человеческий ресурс
- Личностное и профессиональное взаимодействие с руководителями компании, учет их особенностей
- Ориентация кадровой политики на стратегию развития организации
- Сложность реализации системного подхода с учетом разных управленческих уровней и раз-
ной управленческой культуры
- Сложность управления изменениями в организациях с большим количественным составом персонала
- Серьезные финансовые вложения без очевидного сиюминутного возврата
- Высокая степень моральной, психологической и профессиональной нагрузки, опасность эмоционального «сгорания»
По мере выхода экономики страны из кризиса работа кадровых служб организации стала критическим фактором, в том числе и для государственных органов и местных ор-ганов самоуправления. Ее основной недостаток -- работа по-старому, при которой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отноше-ний, не занимаясь их управлением.
Кадровые службы не выполняют многие функции, по-этому их работа в большинстве организаций не соответству-ет потребностям новых экономических отношений.
Многие организации недооценивают значение кадровой работы, и это -- одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии, неэффективной системы управления организациями.
Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.
Все эти недостатки ставят перед каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправле-ния важнейшую задачу -- реформирование работы с пер-соналом. Роль этой работы еще более возрастает, в связи переходом от устойчивого во времени дефицита рабочей силы к ее избытку (на первом этапе вхождения в рыночные отношения, в условиях спада производства, важным рыча-гом повышения эффективности служило сокращение чис-ленности персонала). Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано более высокой квалификаци-ей работников. Это означает возрастание ответственности служб по управлению персоналом в выборе путей квалифи-кационного роста работников и стимулирования их труда. Таким образом, преобразования в сфере управления персо-налом влекут за собой расширение функциональных обя-занностей работников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей не вписывается в рамки традици-онного отдела кадров. Его деятельность ограничивается выполнением функции учета, а также решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятии отсутствует комплексная система работы с персоналом, практически не рассматрива-ются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей и склонностей работников, перспективы раз-вития, кадрового потенциала.
3.3. Задачи и функции кадровых служб

В настоящий момент функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отдела-ми: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел организации труда и т. д. (см. рис. 29.2). Как правило, эти отделы иерархически подчинены раз-ным службам. Таким образом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большого коли-чества согласований в процессе принятия решений. Выхо-дом из сложившейся ситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом или отдела по управлению персоналом с широким набором функций.
В наиболее сложный период экономического кризиса (1992-- 1999 гг.) численность сотрудников специализирован-ных служб, обеспечивающих работу с персоналом в органи-зациях страны, резко сократилось. Практически полностью ликвидированы отделы труда и заработной платы, научной организации труда, бюро нормирования труда, учебные под-разделения. В настоящее время практически не осталось ни одной социологической службы или лаборатории.
Рис 29 2 Структура кадровой службы промышленного предприятия
В условиях рынка деятельность кадровой службы стала более цивилизованной и результативной Ее роль значитель-но возросла (см табл 29 2 и 29 2 1)
Таблица 29.2
Задачи и участие кадровых служб в решении проблем управления персоналом
Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно
Задачи (участие) отдела кадровых служб
Плани-рование
Консульти-рование (поддержка)
Уча-стие
Осу-ществ-ление
- Планирование потребно-сти в персонале, привле-чение и набор персонала
Д
Д
Д
Д
- Условия принятия на работу, интегрирование новых со-трудников, оценка испыта-тельного срока
Д
Д
Д
Д
- Согласование целей работы, беседы с работниками (оценка работы)
Д
Д
-
Д
- Оценка возможностей и меры по развитию руково-дящих кадров (преемников)
Д
Д
-
Д
- Профессиональное стиму-лирование (повышение квалификации)
Д
Д
Д
Д
- Использование систем затрат и стимулирования для сотрудников без та-рифного договора
Д
Д
Д
Д
- Соблюдение форм сотруд-ничества, ориентирован-ного на удовлетворение потребностей клиентов
Д
Д
-
-
- Организационные вопросы
Д
Д
Д
Д
- Сотрудничество с пред-ставителями работников
-
Д
Д
Д
Произошло это вследствие изменения политико-эконо-мической ситуации
Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее про-явлениях, в том числе в борьбе за качество и профессиона-лизм рабочей силы
Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит к персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых -- быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональ-ных обязанностей, психологическая устойчивость при от-сутствии гарантий на «светлое будущее» и т.п.
В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельно-сти заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в усло-виях рыночной экономики будет существенно отличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации и ПТУ
В-четвертых, значительно усложнилась система моти-вации и стимулирования работников в связи с приемом на работу по краткосрочным договорам, выдвижением рыноч-ных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.
В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудо-вые коллективы.
Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприя-тия не справится с этими задачами.
Роль службы управления персоналом в организации:
консультативная;
регулирующая;
контроллинговая;
системная.
Таблица 29.2.1 Интересы службы управления персоналом (УП)
Функции УП
Интересы службы УП
Разработка и реа-лизация стратегии и политики УП
- выполнение полного объема функций УП, - контроль за процессом управления персоналом в организации и др
Отбор персонала
- обеспечение организации кадрами с определенны-ми характеристиками, - разработка и реализация программ приемочных испытаний с учетом специфики организации и др
Адаптация
- быстрое и качественное включение работника в деятельность организации и др
Стимулирование труда
- разработка системы стимулирования работников, удовлетворяющей специфике организации, - получение наибольшей эффективности от деятель-ности персонала организации и др
Планирование численности
- соблюдение баланса работников и рабочих мест в организации и др
Мотивация
-- доведение целей организации до персонала, - мотивированный для организации персонал и др
Развитие персонала
- своевременное повышение профессионального уровня работников (переобучение, стажировка, повышение квалификации) и др
Трудовые перемещения
- разработка индивидуальных планов карьеры для планирования деятельности организации, -- соблюдение баланса работников и рабочих мест, - предотвращение массового высвобождения и др
Высвобождение
- реагирование на изменения окружающей среды (НТП, рост квалификации работников и т д ), - соблюдение баланса работников и рабочих мест, - соблюдение трудового законодательства и др
Организация труда
- формирование отношения к труду в организации, - регулирование степени конфликтности в коллективе, - формирование чувства справедливости и др
Оценка персонала
- информирование коллективов о результатах деятельности, - повышение заинтересованности работников в делах организации, - объективное вознаграждение работников по ре-зультатам деятельности и др
Социальные программы
- надежная правовая основа взаимодействия персо-нала и администрации, - спокойствие и стабильность коллектива; - осознанное восприятие интересов организации и согласие с ними и др
Сплочение, регу-лирование соци-ально-трудовых отношений
- стабильный, сплоченный коллектив организации, - отсутствие конфликтов в организации и др
Создание такой службы предусматривалась Постанов-лением Совета Министров -- Правительства РФ «Об орга-низации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. №1137): отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобра-зовать в отделы (службы) управления персоналом с возло-жением на них обязанностей прогнозирования и планирова-ния потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации, рациональному использованию персонала1.
Но эти изменения идут с большим трудом, что видно на примере федеральных органов управления (см. табл. 29.3).Служ-бы, занимающиеся организацией труда и его оплаты (ОТиЗ и УОТиЗы) имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возгла-вить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, ко-торые просто не в состоянии выполнять новые функции.
Нередко администрация, несмотря на изменившиеся усло-вия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на эконо-мическое прозябание, а в конце концов -- и на банкротство.
Кадровые службы государственных органов строятся и функционируют в соответствии с президентскими и прави-тельственными решениями. Например, постановлением Пра-вительства РФ от 15 ноября 1995 г. № 1094 «О структуре центрального аппарата федеральных органов исполнитель-ной власти» определено, что штатная численность структур-ных подразделений, в том числе и соответствующих кадро-вых служб, должна быть следующей: департамента -- не менее 35 единиц; управления -- не менее 20 единиц; отде-ла -- не менее 10 единиц; отдела в составе департамента (уп-равления) -- не менее 5 единиц.1
Исходя из того, что управление персоналом по своей сути неоднородно из-за количества решаемых задач, на Западе вы-деляют четыре модели организации управления персоналом.2
«Интегрированная» модель, в которой вопросы персонала решаются в рамках ответственности, возложенной на функциональных и линейных менеджеров, из-за от-сутствия в организации специалистов, занимающихся только проблемами персонала или их использования до-пускается в незначительной степени (даже если исполь-зуется поддержка внешних служб или к их мнению время от времени прислушиваются, или к их помощи
прибегают с определенными целями).
Модель с «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с дея-тельностью в сфере персонала, выделены и переданы в
руки технических специалистов, имеющих низкий ста-тус, в то время как окончательное право принимать реше-ния по возникающим вопросам остается за функциональ-ными линейными менеджерами и супервизорами.
Модель получения «консультаций и поддержки», в которой организации обеспечиваются специализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что созда-ет возможность (хотя окончательное право принимать решение все еще остается за функциональными менедже-рами) должностному лицу получить квалифицированную
консультацию, предлагаемую до принятия решения.
Модель «внешней рекомендации», в рамках которой менеджеры принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, ис-пользуя доступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая в расчет, что они яв-ляются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость. То, что
обычно определяется как «управление персоналом», описано в моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» по методике «без спе-циалистов», что характерно и для современного подхо-да управления человеческими ресурсами.
Взаимосвязь базовых функций показана на рис. 29.8. Эти функции могут быть структурированы более детально по функциям УП (см. рис. 29.9 и 29.9.1), по уровням управ-ления (см. рис. 29.10).
Основные задачи службы управления персоналом (СУП):
формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность, профессиона-лизм, патриотизм, приверженность персонала;
развитие персонала на внедрение принципов са-мообучающейся организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой органи-зации к клиенто-ориентированной;
формирование системы мотивации -- системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде;
формирование корпоративной культуры, направ-ленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и под-держание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;
обеспечение управления переменами через форми-рование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами
Рис. 29.8. Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом
Миссия СУП:
-- удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эф-фективной структуры управления персоналом как
основы формирования организационной культуры предприятия.
Стратегия СУП:
создание и развитие эффективной структуры уп-равления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия;
создание и совершенствование системы непрерыв-ного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и ком-петентного персонала;
создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.
Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизнь данной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ (адаптации, развития резерва, мотива-ции, связей с общественностью и т. д.).
Таблица 29.4
Сравнительный анализ функций кадровых служб, работающих по новым и старым технологиям
Функции кадровых служб
Работающие по-новому
Работающие по-старому
1. Планирование трудовых ресурсов --
определение потребности в кадрах
в зависимости от стратегии развития
производства.
2. Создание резерва персонала, подбор
в кандидаты, определение групп резерва.
3. Отбор персонала из группы резерва.
4. Оформление трудовых контрактов.
5. Оценка трудовой деятельности каждого работника.
6. Перевод, повышение, понижение,
увольнение в зависимости от результатов труда.
7. Профориентация и адаптация --
включение набранных работников в коллектив, в процесс производства.
8. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров.
9. Организация обучения кадров.
10. Подготовка руководящих кадров.
11 . Управление дисциплиной.
1 . Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т. д.
2. Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам и трудовым книжкам, личным делам.
3. Ознакомление работников с приказами под расписку.
4. Выдача справок.
5. Ведение карточек на военнообязанных.
6. Переписка с райвоенкоматом.
7. Составление отчетов.
8. Оформление пенсий.
9. Оформление документов для назначения пособия детям.
10. Составление описи дел, формирование дел в архив.
1 1 . Подготовка приказов о поощрении и наказании.
12. Переписка с райсобесом.
13. Оформление больничных листков.
1 4. Ведение табельного учета.
15. Ведение личных дел сотрудников.
16. Организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИГР.
17. Подготовка договоров на повышение квалификации.
18. Ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников.
19. Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников. 20. Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации.
2 1 . Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института.
22. Участие в работе квалификационной комиссии.
23. Консультирование сотрудников.
24. Подготовка списков сотрудников на выслугу лет, на премии по итогам работы за год.
25. Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет, ОВИРом.
26. Подготовка приказов руководителя по личному составу.
202
В каждом направлении СУП реализует определенные функции (см. табл. 29.5).
Важной задачей СУП в современных условиях стано-вится управление морально-психологическим климатом в коллективе (см. рис. 29.11).
Набор функций СУП тесно связан с фазой (стадией) развития организации).
1. Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт.
Характерна определенная деятельность СУП:
а) расчет потребностей в персонале;
б) анализ деятельности и профессиография;
в) разработка проектов должностных инструкций;
г) установка критериев отбора;
д) планирование организации (построение структуры са-мой организации);
ж) разработка кадровой стратегии.
2. Интенсивный рост. Создаются подразделения, филиа-лы, представительства. Основная задача -- расширение рынка.
Функции СУП:
а) привлечение и подбор кадров;
б) определение методов;
в) определение методов оценки кандидатов;
г) разработка системы адаптации персонала;
д) формирование корпоративной культуры (традиции, нор-мы, привычки, стиль);
е) планирование внутрифирменного Public Relation.
3. Стабилизация (стагнация).
Сохранение достигнутых результатов. Возможно появ-ление новых конкурентов. Требуется:
а) нормирование труда;
б) окончательные должностные инструкции;
в) разработка системы оценки действующего персонала;
г) система аттестации персонала;
д) развитие «ценных кадров» (обучение, стажировка и т. д.);
е) разработка, управление конфликтностью (диагностика конфликтов, работа с конфликтами);
и) социально-психологический мониторинг (определение первых признаков недовольства);
к) поддержание корпоративной и внутрифирменной куль-туры (традиции, легенды и т. д.).
4. Спад (кризис). Перед организацией два выхода: выход
из кризиса с помощью вскрытия нового потенциала либо гибель в случае неспособности выйти из этой ситуации.
Направления деятельности СУП в таблице 29.5:
Таблица 29.5 Функции СУП, реализуемые в каждом направлении
Функции СУП, реализуемые в каждом направленииНаправления
Правовое
Педагогическое
Психологическое
Экономическое
Информационное
Функции
-разработка
должностных инструкций
-штатное
расписание
-личные
контракты
-трудовые
споры
-увольнения
-архив, делопроизводство
-обучение
-стажировка
адаптация
-оценка эффективности обучения
-разработка
учебных планов
-подбор
-оценка
-социально-
психологический климат
-управление конфликтностью
-мотивация
-корпоративная
культура
-миссия организации
-система стимулирующей
оплаты
-оценка эффективности затрат
-единая база данных
-обеспечение
гласности
-оперативный
сбор и передача
информации
Основными группами методов управления персоналом организации служат:
+ социально-психологические
- универсальные
+ экономические
- прикладные
+ административные
К административным методам управления персоналом относятся:
- планирование
- участие работников в управлении
- экономические нормы и нормативы
+ формирование структуры органов управления
+ издание приказов и распоряжений
Административные методы управления персоналом базируются на:
+ дисциплине и ответственности
- система взаимоотношений в коллективе
- установление моральных санкций поощрений
+ правовом регулировании
- мотивации трудовой деятельности
Административные методы осуществляются в форме воздействия:
- психологического
- информационного
+ организационного
- морального
+ распорядительного
К актам организационно-методического инструктирования относятся:
- распоряжения
+ должностные инструкции
+ методические указания (рекомендации)
- приказы
- штатное расписание
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является:
- технико-экономическое обоснование
- экономическое стимулирование
- технико-экономический анализ
+ технико-экономическое планирование
- финансирование
Социально-психологические методы управления персоналом включают в себя:
- технико-экономический анализ
+ социально-психологическое планирование
- инструктирование
+ создание нормального психологического климата
+ развитие у работников инициативы и ответственности
Социально-психологические методы управления персоналом методы позволяют:
+ выявить лидеров
+ связать мотивацию людей с конечным результатом производства
- оценить результаты деятельности структурного подразделения
- принимать решения о материальном стимулировании работников
+ обеспечить эффективные коммуникации и решения конфликтов в коллективе
20. Кадровые программы в соответствии с кадровой политикой организации реализуются:
а) - низшим руководящим звеном
б) + средним руководящим звеном
в) - высшим руководящим звеном
г) - всей компанией в целом
д) - менеджерами по персоналу
318. ТЗ 318 Тема 5-25-0
Вопрос:
К основным задачам по управлению персоналом (по мнению зарубежных специалистов) относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ определение потребности в персонале
- охрана труда и техника безопасности
+ мотивация результатов труда и поведения персонала
- расчёт и выплата ЗП
319. ТЗ 319 Тема 5-26-0
Вопрос:
К дополнительным задачам по управлению персоналом (по мнению зарубежных специалистов) относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
- развитие персонала
+ организация информационной связи
+ услуги в области социальной инфраструктуры
- использование персонала
320. ТЗ 320 Тема 5-26-0
Вопрос:
По оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности коллектива составляет:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ 1,0-1,2%
- 1,5-2,0%
- 2,5-3,0%
- 3,2-3,8%
321. ТЗ 321 Тема 5-26-0
Вопрос:
Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
- отдел кадров
- отдел кадров, отдел подготовки персонала
- отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности
- отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы
+ отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения
322. ТЗ 322 Тема 5-26-0
Вопрос:
В сложившейся оргструктуре системы управления отдел стратегии персонала подчиняется:
Закрытые ответы (альтернативы):
- зам. директора по экономическим вопросам
+ зам. директора по кадрам
- главному инженеру
- зам. директора по маркетингу и рекламе
- руководителю предприятия
323. ТЗ 323 Тема 5-26-0
Вопрос:
Структурное местоположение кадровой службы, обеспечивающее сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме, это
Закрытые ответы (альтернативы):
+ структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию
- структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации
- структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству
- организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
- структурная подчинённость кадровой службы руководителю организации
324. ТЗ 324 Тема 5-26-0
Вопрос:
Для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы характерна:
Закрытые ответы (альтернативы):
- структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию
+ структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации
- структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству
- организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
- организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"
325. ТЗ 325 Тема 5-26-0
Вопрос:
Структурная подчинённость, преимуществом которой является близость ко всем сферам руководства организации, это:
Закрытые ответы (альтернативы):
- структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию
+ структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации
- структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству
- организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
- организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"
326. ТЗ 326 Тема 5-26-0
Вопрос:
На начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается поднять статус кадровой службы, используется:
Закрытые ответы (альтернативы):
- структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию
- структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации
+ структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству
- организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"
- организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
327. ТЗ 327 Тема 5-26-0
Вопрос:
Выделение сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления, это
Закрытые ответы (альтернативы):
- структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию;
- структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации;
- структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству;
+ организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
- организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"
328. ТЗ 328 Тема 5-26-0
Вопрос:
Линейная связь между подсистемами оргструктуры означает:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ непосредственное администрирование
- методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения
- совместное выполнение работ
- последовательное выполнение работы
- подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения
329. ТЗ 329 Тема 5-26-0
Вопрос:
Функциональное руководство означает:
Закрытые ответы (альтернативы):
- непосредственное администрирование
+ методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения
- совместное выполнение работ
- подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения
- параллельное выполнение работ
330. ТЗ 330 Тема 5-26-0
Вопрос:
Соисполнительство - это
Закрытые ответы (альтернативы):
- непосредственное администрирование
- методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения
+ совместное выполнение работ
- подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения
331. ТЗ 331 Тема 5-26-0
Вопрос:
Функциональное обслуживание означает:
Закрытые ответы (альтернативы):
- непосредственное администрирование
- методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения
- совместное выполнение работ
- последовательное выполнение работ
+ подготовку информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения
332. ТЗ 332 Тема 5-26-0
Вопрос:
Компактность оргструктуры и отсутствие структурного выделения подсистемы управления характерны для таких организационно-правовых форм организации, как
Закрытые ответы (альтернативы):
+ индивидуальное частное предприятие;
+ товарищество с ограниченной ответственностью;
- государственные муниципальные предприятия
- акционерное общество
+ полное товарищество
333. ТЗ 333 Тема 5-26-0
Вопрос:
Выделение подсистем системы управления характерны для таких организационно-правовых форм организации, как:
Закрытые ответы (альтернативы):
- индивидуальное частное предприятие
+ товарищество с ограниченной ответственностью
+ государственные муниципальные предприятия
+ акционерное общество
- полное товарищество
334. ТЗ 334 Тема 5-26-0
Вопрос:
Построение структуры по дивизиональному принципу характерно для таких организационно-правовых форм организации, как
Закрытые ответы (альтернативы):
- индивидуальное частное предприятие
+ товарищество с ограниченной ответственностью
+ государственные муниципальные предприятия
- полное товарищество
+ смешанное товарищество
335. ТЗ 335 Тема 5-26-0
Вопрос:
Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков характерно для таких организационно-правовых форм организации, как
Закрытые ответы (альтернативы):
- индивидуальное частное предприятие
+ товарищество с ограниченной ответственностью
- государственные муниципальные предприятия
- акционерное общество
+ полное товарищество
336. ТЗ 336 Тема 5-27-0
Вопрос:
Преимущественными особенностями построения системы управления персоналом акционерных обществ являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, широкие возможности участия в капитале)
- создание разветвлённой структуры управления персоналом
- выделение специализированной службы управления персоналом
- простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала
337. ТЗ 337 Тема 5-27-0
Вопрос:
По данным обследования, проведённого в 80-х годах в нашей стране, число работников кадровых служб по отношению к общему числу работников составило:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ 0,3-0,8%
- 1,0-1,2%
- 1,5-2,0%
- 2,0-2,5%
- 0,1-0,3%
338. ТЗ 338 Тема 5-27-0
Вопрос:
В основе многофакторного корреляционного анализа численности управленческого персонала организации лежит:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ анализ функционального разделения управленческого труда
- экономико-математические методы
- метод сравнений
- экспертный метод
- метод прямого счёта
339. ТЗ 339 Тема 5-27-0
Вопрос:
Проектировка потребности в специалистах по управлению персоналом для менее развитой системы на базе анализа состава кадров специалистов в развитой системе это:
Закрытые ответы (альтернативы):
- многофакторный корреляционный анализ
+ метод сравнений
- метод прямого счёта
- экспертный метод
- нормативный
340. ТЗ 340 Тема 5-28-0
Вопрос:
Трудоёмкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ нормативным
+ с помощью ФРВ или хронометража
+ расчётно-аналитическим
+ методом аналогий
- методом прямого счёта
21. Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на ...
а) - предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства
б) + реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации
в) - определение потребности в персонале, источников, путей покрытия этих потребностей и определение затрат, связанных с этой деятельностью
г) - приспособление работника к новым профессиональным, социальным, организационно-экономическим условиям труда
д) - рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам
22. Оперативный план содержит:
а) + точно обозначенные цели
б) + конкретные мероприятия, направленные на достижение оперативных целей
в) - разработку основ будущей кадровой политики организации
г) - глобальные цели организации
д) + материальные средства с указанием их вида, количества и времени
23. Оперативный план работы с персоналом составляется, как правило на ...
а) - месяц
б) - квартал
в) - полугодие
г) + год
д) - 3 года
24. Система управления персоналом включает в себя:
а) - подсистему общего и линейного руководства
б) - ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом
в) + подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций
г) - ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом
д) - ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом
25. В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с определением потребности в персонале решаются задачи:
а) + планирование качественной потребности в персонале
б) + выбор методов расчёта количественной потребности в персонале
в) + планирование количественной потребности в персонале
г) - получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации
д) - разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале
26. В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с использованием персонала решаются задачи:
а) - учёт и статистика персонала
б) + производственная социализация
в) + упорядочение рабочих мест
г) + определение содержания и результатов труда на рабочих местах
д) - деловая оценка персонала
27. Функция "деловая оценка персонала" относится к подсистеме:
а) - трудовых отношений
б) + развития персонала
в) - планирования и прогнозирования кадров
г) - правового обеспечения системы управления персоналом
д) - управления социальным развитием
28. Функция "организация рационализации и изобретательства" относится к подсистеме:
а) - мотивации поведения персонала;
б) - найма и учета персонала;
в) - условий труда;
г) + развития персонала
д) - социального развития
29. Функциями, которые относятся к подсистеме найма и учета персонала являются:
а) + организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала
б) - охрана труда и техника безопасности
в) - введение в должность и адаптация новых работников
г) + профессиональная ориентация персонала
д) + управление занятостью персонала
30. Функциями, которые относятся к подсистеме информационного обеспечения управления персоналом являются:
а) + ведение учета стратегии персонала
б) - делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
в) + обеспечение персонала научно-технической информацией
г) - соблюдение требований технической эстетики
д) + организация патентно-лицензионной деятельности
31. Функциями, которые относятся к подсистеме планирования и маркетинга персонала, являются:
а) + разработка кадровой политики
б) - организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала
в) + разработка стратегии управления персоналом
г) + анализ кадрового потенциала
д) - оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка персонала
32. Функциями, которые относятся к подсистеме условий труда являются:
а) + соблюдение требований эргономики труда
б) - разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
в) + соблюдение требований технической эстетики труда
г) + соблюдение требований психофизиологии труда
д) - анализ и регулирование отношений руководства
33. К подсистеме мотивации поведения персонала относятся следующие функции:
а) + управление мотивацией трудового поведения
б) - соблюдение требований психофизиологии труда
в) + нормирование и тарификация трудового процесса
г) - разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
д) - управление социальными конфликтами и стрессами;
34. Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:
а) + организация общественного питания
б) - разработка форм морального поощрения персонала
в) - соблюдение требований технической эстетики
г) + управление жилищно-бытовым обслуживанием
д) + развитие культуры и физического воспитания
35. По оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности коллектива составляет:
а) + 1,0-1,2%
б) - 1,5-2,0%
в) - 2,5-3,0%
г) - 3,2-3,8%
36. По данным обследования, проведённого в 80-х годах в нашей стране, число работников кадровых служб по отношению к общему числу работников составило:
а) + 0,3-0,8%
б) - 1,0-1,2%
в) - 1,5-2,0%
г) - 2,0-2,5%
д) - 0,1-0,3%
37. Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:
а) - отдел кадров
б) - отдел кадров, отдел подготовки персонала
в) - отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности
г) - отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы
д) + отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения
38. В сложившейся оргструктуре системы управления отдел стратегии персонала подчиняется:
а) - зам. директора по экономическим вопросам
б) + зам. директора по кадрам
в) - главному инженеру
г) - зам. директора по маркетингу и рекламе
д) - руководителю предприятия
39. Структурное местоположение кадровой службы, обеспечивающее сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме, это
а) + структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию
б) - структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации
в) - структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству
г) - организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
д) - структурная подчинённость кадровой службы руководителю организации
40. Для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы характерна:
а) - структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию
б) + структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации
в) - структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству
г) - организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
д) - организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"
41. Структурная подчинённость, преимуществом которой является близость ко всем сферам руководства организации, это:
а) - структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию
б) + структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации
в) - структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству
г) - организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
д) - организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"
42. На начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается поднять статус кадровой службы, используется:
а) - структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию
б) - структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации
в) + структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству
г) - организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"
д) - организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
43. Выделение сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления, это
а) - структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию;
б) - структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации;
в) - структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству;
г) + организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
д) - организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"
44. Трудоёмкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:
а) + нормативным
б) + с помощью ФРВ или хронометража
в) + расчётно-аналитическим
г) + методом аналогий
д) - методом прямого счёта
Для установления необходимого количества сотрудников отдела кадров рекомендуется использовать:
а) - Унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты
б) - Табели учета
в) - Инструкцию о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях
г) - Положение о кадровой службе
д) + Типовые нормы времени на работы по комплектованию и учету кадров
51. Разработка текстов должностных инструкций должна базироваться на материалах
а) - Альбома унифицированных форм организационно-распорядительной документации
б) + Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих
в) + Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов
г) + Тарифно-квалификационных характеристик общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих
- Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти
68. Главная функция процесса управления персоналом, реализуемая на разных уровнях системы управления организацией это:
а) - определение потребностей в персонале
б) - обеспечение персоналом
в) - развитие персонала
г) + выработка решений и контроль за их исполнением
Тема 4.
Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

4.1. Информация и информационные системы в управлении
Информационная система является управлением данными, в том числе и ресурсами в области сбора, обработки, хранения и представления этих данных. Важными также являются процедуры и сбор данных. Когда процесс представления информации частично автоматизируется, в информационную систему также входят компьютеры, прикладное программное обеспечение, базы данных, средства обмена данными и т. д.
Каким образом управляющий приходит к пониманию необходимости информационной системы? Некоторые ключевые вопросы управления информационными системами должны находиться в центре внимания менеджера.
? Что нужно знать менеджеру для того, чтобы качественно выполнять свою работу?
? Когда и что ему нужно знать?
? От кого ему необходимо получать информацию?
? В каком виде он хочет иметь информацию?
Ответы на эти вопросы определяют требования к информационной системе управления.
Информация обычно получается в результате обработки данных, которые, в свою очередь, состоят из символов.
Эта информация может быть впоследствии использована в процессе принятия решения или же она может обладать неким смыслом, понятным многим (являться частью обычного знания).
Таким образом, можно выделить:
? символы;
? данные;
? информацию;
? знания.
Впоследствии на более высоком уровне это все составляет единое целое.
Исходя из вышесказанного, можно сказать, что обработка данных ведет к получению информации.
Профессор Старрэвельд дал следующее определение понятию информации управления: “Целенаправленный и систематический сбор, запись и хранение данных, изменение и редактирование данных и представление данных в виде информации, необходимой для управления компанией и для избежания необдуманных действий руководителей”[168].
Информация в этом смысле является результатом манипуляции с данными, обработки и конечным продуктом процесса. Это, в некотором смысле, традиционный взгляд на процесс представления информации.
Ван ден Берг предлагает представление информации не в виде процесса, а в виде информационной системы, результата некоего процесса, который ведет к созданию большого хранилища данных, отвечающего принципу доступности.
В соответствии с теориями, существующими в различных школах, процесс управления является по своей природе настолько трудным для понимания, описания или категоризации, что полезным является создание автоматизированных информационных систем, представляющих собой огромные базы данных, в которые можно помещать и из которых можно востребовать необходимую информацию, а также принимать какие-то меры, если необходимые данные недоступны.
Информация как совокупность данных и знаний представляет собой меру организации системы и является ее достоянием. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность управления. Банк данных и базы данных - хранилища информации и основные компоненты информационной системы в многоуровневой интегрированной автоматизированной системе управления.
Основное значение информации можно выразить одной фразой: “информация - это власть”. Люди видят, что обладание информацией дает им преимущества, они собирают информацию, пользуются ею, например, чтобы разбить оппонента.
Противоположный стиль состоит в широком распространении информации, когда ничто не скрывается. Оба подхода имеют свои недостатки. Менеджер, скрывающий информацию, извлекает выгоду для себя, и при этом страдает эффективность работы организации. Менеджер, передающий массу информации коллегам, начальству, должен опасаться, что они могут быть захлестнуты потоком не имеющих прямого отношения к делу фактов. Им придется слишком долго отделять важное от несущественного, что приведет к потерям рабочего времени. Менеджеры по персоналу всегда собирают и ведут личное дело каждого сотрудника. С помощью компьютеров вся эта информация может быть быстро получена, рассортирована, выбрана. В этом случае менеджеру нет необходимости просматривать кипу бумаг в поисках необходимой информации.

4.2. Компьютеризация и ее роль в управлении
Компьютеры не создают информацию из ничего, но они способны воспринимать, сортировать, анализировать и интерпретировать ее с помощью программных средств, созданных людьми. При этом информация становится удобной и полезной.
Компьютеры в настоящее время поставляют информацию менеджерам в любой сфере порой даже в избытке. Поэтому сам менеджер должен знать, какая информация ему нужна, и составлять четкий запрос для компьютера.
В последнее время аббревиатура ИТ, означающая “Информационные технологии”, распространилась повсеместно. Передовая компьютерная технология обладает большей производительностью при меньшей цене. Телекоммуникации и электронные машины стали более гибкими, сложными и, вместе с тем, со все более дружественным интерфейсом, то есть все более простыми в использовании. Компьютеры объединены как внутри организации, так и между организациями с помощью телекоммуникационных сетей.
Традиционное оборудование офисов заменяется высокотехнологичным: факсимильные машины (факсы) могут по телефонной линии переслать копию любого документа в любую точку земного шара в течение нескольких минут.
Текстовые редакторы вытесняют печатающую машинку и, будучи подсоединенными в сеть, позволяют пересылать документы и записки на любой терминал, включенный в нее. Сейчас уже можно не используя факс, а с помощью модема, компьютера, телефонной линии и соответствующего программного обеспечения переслать сообщение на факс.
Важно, чтобы менеджеры осознали значение ИТ и ее влияние на деятельность фирмы: часть управленческой работы будет упразднена, но возникнут новые виды. Кроме того, появятся новые требования к навыкам и умениям менеджеров.
Почему менеджеры используют компьютеры и осуществляют поиск оптимального использования компьютеров в работе управления персоналом? Зачем создают компьютерные сети и системы в организации?
Существует ряд причин.
Очевидно, что использование компьютера в современном отделе по работе с персоналом и менеджером по управлению персоналом обеспечивает возможность быстрого и легкого доступа к информации. Пример такого использования - база данных сотрудников, куда занесена вся информация не только о людях, работающих в организации, но и когда-либо обращавшихся в нее, пытавшихся найти работу.
Кроме этого информацию в компьютерных системах легко обновлять и всегда оперативно корректировать. Причем, при работе в сети информация, измененная в одном месте, быстро распространяется по всем остальным участникам системы, что обеспечивает оперативность коммуникации. Хранение информации на электронных и магнитных носителях исключает ненужное дублирование, очень компактно и отличается высокой степенью надежности, если построено грамотно.
Например, компьютерные технологии облегчают такую серьезную задачу менеджера по персоналу, как составление отчетов, расписаний, статистики, штатного расписания.
Некоторые организации используют компьютеры для снижения численности персонала, а следовательно, для снижения издержек. С другой стороны, любое применение или внедрение новой технологии, особенно если оно связано с большими инвестициями, должно быть очень хорошо просчитано в отношении затрат и дохода. Иногда новые технологии означают работу меньшего числа людей, но с высоким уровнем квалификации. Поэтому перед внедрением новых технологий необходимо точно определить цели внедрения компьютеров.
Каким образом можно определить, нужны или нет компьютеры в отделе по работе с персоналом?
Необходимо ответить на ряд вопросов:
? Чем занимается отдел?
? Чего хочет добиться отдел, внедряя компьютеры?
? Каким образом еще можно добиться данной цели?
? Как изменятся издержки и прибыль?
? Кому это нужно (не возникнет ли противостояние среди сотрудников)?
Мы уже давно привыкли к термину “удаленный доступ” в информации. Словарь Webster определяет термин “удаленный” как “отделенный интервалом или пространством, большим, чем обычно; далеко удаленный в пространстве, времени или отношениях”. Это устаревшее определение следует читать так: “физически отделенный пространством и временем, что, однако, сглаживается электронной связью”.
Сегодня работать можно везде - дома, в автомобиле, в гостинице, на тротуаре или на горной вершине. Технология нейтрализует барьеры времени и расстояния, позволяя нам работать там, где есть работа, и выбирать, где мы физически хотели бы находиться. “На работе” больше не означает материального офиса, которые наши родители регулярно посещали в течение 30-ти лет. Офис стал виртуальным, это - любое место, где мы находимся, выполняя работу.
На заре компьютеризации сами компьютеры стоили дорого, а программное обеспечение к ним было дешевым. Сейчас ситуация изменилась коренным образом: стоимость компьютеров падает примерно на 90% каждые семь лет, а стоимость программного обеспечения при этом быстро растет.
В последнее время организации предпочитают покупать стандартные программные системы и оболочки, а не создавать специфические.
Существует также достаточно новый термин - Системы информационного обеспечения управления (СИУ). Его обычно используют для обозначения компьютеризированной системы, сортирующей данные из различных источников и представляющей их в наиболее удобной для менеджеров форме. Результатом развития таких систем стали так называемые "экспертные системы". Это компьютерная программа, вобравшая в себя знания экспертов в данной области и делающая их доступными любому человеку. СИУ обычно создаются для профессиональных менеджеров, незнакомых с программированием, поэтому они максимально ориентированы на пользователя.
Автоматизация процедур обработки информации в управлении персоналом исходит из следующих тенденций:
? интеграция информационной, вычислительной техники и связи;
? применение на рабочих местах персональной вычислительной техники;
? переход к обработке данных в реальном масштабе времени (режиме on-line).
Имеет смысл рассматривать роль компьютеров в управлении персоналом с нескольких позиций:
? компьютеризация в работе и жизни персонала;
? компьютеры в функционировании организации;
? компьютеры в управлении.
Кроме того, нельзя забывать о том, что существуют не только положительные стороны, но и негативные последствия компьютеризации, которые следует учитывать, развивая данное направление. Очевидно одно, что информационные системы и компьютеризация стали неотъемлемой частью всей жизни человека и особенно трудовой деятельности. Они дают настолько ощутимые преимущества, что сегодня не вызывает сомнений необходимость их развития и совершенствования в управлении персоналом.
158. ТЗ 158 Тема 2-13-0
Вопрос:
Автоматизированная информационная технология управления персоналом - это система ...
Закрытые ответы (альтернативы):
- процедур сбора информации по кадрам с целью ее формирования, организации, обработки и распространения между структурными подразделениями или руководителями;
+ процедур преобразования информации по кадрам с целью ее формирования, организации, обработки, распространения и использования соответствующими структурными подразделениями или руководителями
- первичной информации по кадрам организации
- процедур преобразования информации по видам работ с целью их формирования, организации, обработки, распространения и использования соответствующими структурными подразделениями или руководителями
159. ТЗ 159 Тема 2-13-0
Вопрос:
Автоматизированное рабочее место специалиста по кадровой работе - это:
Закрытые ответы (альтернативы):
- совокупность методических и программных средств специалиста
- совокупность языковых и программных средств, обеспечивающих автоматизацию функций пользователя в предметной области "Управление капиталом", позволяющих оперативно удовлетворять его информационные и вычислительные запросы
- зона трудовой деятельности одного или нескольких работников
+ совокупность методических, языковых и программных средств, обеспечивающих автоматизацию функций пользователя в предметной области "Управление персоналом", позволяющих оперативно удовлетворять его информационные и вычислительные запросы
160. ТЗ 160 Тема 2-13-0
Вопрос:
К характеристикам оценки эффективности функционального пакета прикладных программ по управлению кадрами относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ инструментальные средства
+ технические
+ взаимосвязь с другими пакетами
- экологические
- физические
161. ТЗ 161 Тема 3-14-0
Вопрос:
Показателями, характеризующими эффективность применения автоматизированных информационных технологий, являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ экономия рабочего времени работников кадровой службы
+ повышение качества управленческих решений
- развитие профессиональных способностей разных сотрудников организации
+ повышение степени обоснованности принимаемых управленческих решений
- ускорение процесса адаптации новых сотрудников
42. ТЗ 42 Тема 1-6-0
Вопрос:
Принципами, характеризующими требования к формированию системы управления персоналом являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
- ритмичность
- потенциальных имитаций
+ прозрачности
+ прямоточности
- оптимальности
43. ТЗ 43 Тема 1-6-0
Вопрос:
Принципами, определяющими направление развития системы управления персоналом являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
- устойчивости
- иерархичности
+ непрерывности
+ концентрации
- экономичности
44. ТЗ 44 Тема 1-6-0
Вопрос:
Принципы построения системы управления персоналом отличаются от методов построения системы управления персоналом следующими характеристиками:
Закрытые ответы (альтернативы):
- принципы непостоянны и носят необязательный характер
- методы воздействуют на принцип
+ принцип объективен
+ совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохранении принципов
15. ТЗ 15 Тема 1-3-0
Вопрос:
Философия организации разрабатывается на основе следующих документов:
Закрытые ответы (альтернативы):
- Административного кодекса
- Уголовного кодекса
+ Устава организации
+ Трудового кодекса
- Правил внутреннего трудового распорядка
16. ТЗ 16 Тема 1-3-0
Вопрос:
К составу разделов документа "Философия организации" относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ Цель и задачи организации
- Срок действия
- Основные обязанности сотрудника
+ Социальные блага
- Служебная и коммерческая тайны
17. ТЗ 17 Тема 1-3-0
Вопрос:
Характеристика философии управления персоналом организации: высокая конкуренция, гарантии для работников низкие, оплата труда по результатам, поощрение индивидуализма работников - присуще:
Закрытые ответы (альтернативы):
- Японии
- России
+ Америке
- Англии
- Франции
К актам организационно-методического инструктирования относятся:
а) - распоряжения
б) + должностные инструкции
в) + методические указания (рекомендации)
г) - приказы
д) - штатное расписание
7. Автоматизированное рабочее место специалиста по кадровой работе - это:
а) - совокупность методических и программных средств специалиста
б) - совокупность языковых и программных средств, обеспечивающих автоматизацию функций пользователя в предметной области "Управление капиталом", позволяющих оперативно удовлетворять его информационные и вычислительные запросы
в) - зона трудовой деятельности одного или нескольких работников
г) + совокупность методических, языковых и программных средств, обеспечивающих автоматизацию функций пользователя в предметной области "Управление персоналом", позволяющих оперативно удовлетворять его информационные и вычислительные запросы
8. Показателями, характеризующими эффективность применения автоматизированных информационных технологий, являются:
а) + экономия рабочего времени работников кадровой службы
б) + повышение качества управленческих решений
в) - развитие профессиональных способностей разных сотрудников организации
г) + повышение степени обоснованности принимаемых управленческих решений
д) - ускорение процесса адаптации новых сотрудников
341. ТЗ 341 Тема 5-28-0
Вопрос:
На практике преобладает делопроизводство:
Закрытые ответы (альтернативы):
- централизованное
- децентрализованное
+ смешанное
- сквозное
- поточное
45. К организационным документам, оформляемым или используемым в кадровой службе, относятся следующие документы:
а) + уставы
б) - приказы
в) + положения, в том числе о структурных подразделениях
г) - заявления
д) + структура и штатная численность
е) - указания
46. К распорядительным документам, оформляемым или используемым в кадровой службе, относятся следующие документы:
а) + приказ
б) + указание
в) - положение о кадровой службе
г) + распоряжение
д) - справки
47. К информационно-справочным документам, оформляемым или используемым в кадровой службе, относятся следующие документы:
а) + докладные и объяснительные записки
б) + справки
в) - должностные инструкции
г) + телеграммы
д) - задания
48. К документации, регламентирующей деятельность службы управления персоналом и работу с персоналом, относят:
а) + Положение о персонале организации
б) + Правила внутреннего трудового распорядка
в) - Приказы по личному составу
г) + Должностные инструкции сотрудников отдела персонала
д) - Трудовой договор
49. В правилах внутреннего трудового распорядка отражаются вопросы:
а) + организация работы предприятия
б) + взаимные обязательства работников и администрации
в) - рекомендации на сотрудников
г) - личные данные о персонале
д) + внутриобъектный режим работы
50. К документам кадровой службы постоянного срока хранения относятся:
а) - переписка о приеме, распределении, перемещении
б) - переписка об учете кадров
в) + сведения о состоянии и проверке работы с кадрами
г) - анкеты лиц, не принятых на работу
д) + личное дело руководителя предприятия
65. К документам кадровой службы временного срока хранения относятся:
а) + заявки о потребности в работниках
б) - личные дела работников, имеющих ученые степени и звания
в) + командировочные удостоверения
г) + списки работников, прошедших аттестацию
д) - книги приема, перемещения, увольнения работников
69. Средства, составляющие основу КТС службы управления персоналом, предназначенные для преобразования исходных данных в результирующую информацию, это средства ... информации
а) - сбора и регистрации
б) - передачи
в) - хранения
г) + обработки
д) - выдачи
70. Средства, предназначенные для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком, это средства ... информации
а) - сбора и регистрации
б) - передачи
в) - хранения
г) - обработки
д) + выдачи
71. Средства, предназначенные для передачи информации во времени, это средства ... информации
а) - сбора и регистрации
б) - передачи
в) + хранения
г) - обработки
д) - выдачи
72. Средства преобразования информации в удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки вид, это средства ... информации
а) + сбора и регистрации
б) - передачи
в) - хранения
г) - обработки
д) - выдачи
73. Преимуществами централизованных САОИ являются:
а) + использование прошлого опыта централизованного применения ЭВМ; единая организация и управление ИО и ПО; единые принципы защиты информации
б) - гибкость и возможность расширения при новых требованиях; применение ПО и ИО пользователя; легкое встраивание в существующую организационную структуру
в) - согласование хранения и обработки данных с требованиями пользователя; использование преимуществ вычислительных машин
74. Недостатками централизованных САОИ являются:
а) + групповой режим обработки информации; отделение пользователя от системы; недостаточные возможности пользователя при обращении к банку данных
б) - отсутствие реализации единых организационных принципов хранения данных; обособленность при разработке и использовании ПО и ОП; сложность обслуживания средств ВТ
в) - высокие затраты на проектирование, разработку и внедрение
Тема 5. Анализ кадрового потенциала

5.1. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала -- это вид управленческой дея-тельности, направленной на определение и покрытие по-требности в персонале.
В современных условиях при определении задач маркетин-га выделяются два основных принципа:
Первый принцип предполагает рассмотрение задач персо-нал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персо-нала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Цель такого маркетинга -- оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически -- это «продажа» фирмы своим собствен-ным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его ши-роком толковании опирается на рыночное мышление, что от-личает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле -- как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Главное отличие между вышеназванными принципами вы-деления задач персонал-маркетинга заключается в следую-щем. Широкое толкование маркетинга персонала подразуме-вает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персона-ла предполагает выделение определенной специфической дея-тельности службы управления персоналом, причем эта дея-тельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.
Задача маркетинга персонала или «персонал-маркетинга» -- владеть ситуацией на рынке труда для эффективного по-крытия потребности в персонале и реализации тем самым це-лей организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала пред-ставляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по форми-рованию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая ме-тодология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.
Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала приведены ниже.
Исходную информацию для определения направлении маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.
Под внешними факторами понимаются условия, которые ' организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
Перечисленные выше факторы по отношению к организа-ции являются внешними, т.е. в значительной степени не зави-сящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внеш-нюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработ-ке направлений маркетинговой деятельности.
Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала
Наименование фактора
Характеристика фактора
Ситуация на рынке труда
Определяется общеэкономическими, демогра-фическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурной резервной армии труда и т.д. Указанные харак-теристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персо-нал-маркетинге: спрос на персонал, его количе-ственная структура; предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведе-ний, в центрах подготовки кадров, органах обеспечения занятости, увольнения из органи-заций и т.д.)
Развития техноло-гии
Определяет изменения характера и содержания труда; его предметную направленность, что, в свою очередь, формирует изменение требова-ний к специальностям и рабочим местам, под-готовке и переподготовке персонала
Особенности соци-альных потребно-стей
Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую ха-рактером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных от-ношений
Развитие законода-тельства
При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законода-тельства, его возможного изменения в обозри-мом периоде времени, особенности законода-тельства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов
Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение улучшения кадровой политики
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздейст-вию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены ниже.
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных- на-правлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг -- это комплекс мероприятий по от-бору специфического «товара» -- кадров, способных обес-печить достижение целей и задач организации.

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала
Наименование фактора
Характеристика фактора
Цели организа-ции
Этот фактор можно считать общим для «производ-ственного» маркетинга и персонал-маркетинга. Чет-кость и конкретность системы целеполагания опре-деляют строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ре-сурсы
Точная оценка потребности и возможности органи-зации в финансировании мероприятий по управле-нию персоналом определяет выбор альтернатив-ных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покры-тия, использования кадров, их подготовки и пере-подготовки т.п.
Кадровый по-тенциал органи-зации
/
Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возмож-ностей специалистов кадровой службы, с правиль-ным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга
Источники по-крытия кадро-вой потребности
Данный фактор можно рассматривать как внутрен-ний с точки зрения возможности выбора организа-цией тех источников покрытия кадровой потребно-сти, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организа-ции, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.
Направлениями персонал-маркетинга являются:
разработка требований к персоналу;
определение потребности в персонале;
расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее ис-пользование персонала;
* выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу (производится на ос-нове штатного расписания, текущего и перспективного анали-за требований к должностям и рабочим местам) заключается в формировании качественных характеристик персонала: спо-собностей, мотиваций и свойств.
5.2. Определение, основные принципы и задачи кадрового планирования

Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по развитию кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Основные задачи планирования персонала:
1. разработка процедуры кадрового планирования, со-гласованной с другими его видами;
2. увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
3. организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым от-делом организации;
4. проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
5. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
6. улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Планирование персонала базируется на соблюдении следующих принципов.
Непрерывность, когда планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и служили основой составления планов в будущем. Очередные планы должны базироваться на предшествующих и учитывать результаты их выполнения.
Гибкость, подразумевающая возможность постоянно-го внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
Согласование планов по персоналу в форме координа-ции и интеграции. Координация осуществляется «по гори-зонтали» - между подразделениями одного уровня, а ин-теграция -- «по вертикали», между выше- и нижестоящими.
Экономичность. Затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.
Создание необходимых условий для выполнения плана. Этот принцип включает:
участие максимального числа сотрудников органи-зации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении соци-альных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно;
оценку работы персонала -- чем точнее сформули-рованы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников.
Планирование персонала является составной частью планирования в организации и должно быть объединено с основными планами организации (см. рис. 16.3). Например, изменения в структуре организации (ввод нового производственного корпуса, открытие филиала или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение для решения вопросов укомплектования персонала. Внутренне планирование штатной численно-сти должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербов-ка, обучение, развитие и др. Например, нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.
Планирование персонала методически имеет много общего с другими видами (областями) планирования и очень взаимосвязано с ними (см. рис. 16.4).
Вместе с тем по ряду важных аспектов оно отличается от них. Эти отличия обусловлены:
· трудностью планирования поведения кадров и пер-сонала в целом;
· высокой степенью неопределенности прогнозирования трудового поведения
· необходимостью увязки и скоординированности каждого вида кадрового планирования с другими (см. рис. 16.5);
· многие плановые показатели с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели:
получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
5.3. Особенности и основные этапы кадрового планирования

При планировании человеческих ресурсов обычно учи-тываются следующие внутренние и внешние факторы:
состояние экономики и данной отрасли в рассмат-риваемый период;
государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т. п.);
конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
стратегические задачи и бизнес-планы компании;
финансовое состояние организации, уровень опла-ты труда;
корпоративная культура, лояльность сотрудников;
движение персонала (увольнения, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т. п.).
Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются потребностями в персонале: набором персона-ла, его развитием и высвобождением
Для разработки оперативного плана работы с персона-лом используется следующая информация:
– сведения о постоянном составе персонала (имя, от-чество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);
– данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
– текучесть кадров;
– потери времени в результате простоев, по болезни;
– данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
– заработная плата рабочих и служащих (ее структу-ра, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
– данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организация- ми (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами,
добровольно).
Общая схема внутрифирменного кадрового планирова-ния состоит из нескольких основных блоков
А. Первый блок -- постановка кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производ-ству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура
фирмы (отделений, заводов, которые должны обеспечить ре-ализацию хозяйственной стратегии) определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудо-вых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т. д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, на-выков). Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор тре-бований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий Фирмы, места должности в общей организационной структу-ре в процессе нововведений.
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каж-дой узкой специальности, активно используется группиров-ка по каким-либо параметрам. В более или менее перспектив-ном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных парамет-ров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20%. Что касается даль-ности прогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений.
В. Второй блок (ресурсный) -- источники решения про-блемы. Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть плани-рования в том, что оценка принимает вид постоянного про-цесса отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос: «Что есть?» -- всегда готов). Впрочем, постоян-ство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.
Первое направление -- оценка, анализ состояния на-личных ресурсов: их количество, текучесть, качество, ре-зультативность труда, заслуги, компетентность, оптималь-ность их загрузки и т. д.
Второе -- оценка внешних источников. К ним отно-сятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматри-ваются под углом «зоны интересов» фирмы в процессе но-вовведений.
Третье направление -- оценка потенциала указанных источников, т. е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала -- своего рода «лакмусовая бумажка» развитости кадрового планирования, его нацелен-ности на перспективу.
Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции все-мерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носит все более активный характер: от учета количественных и каче-ственных параметров к исследованию потенциала.
Особое значение ресурсный блок приобретает в усло-виях инновационного процесса, поскольку кадры составля-ют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке проис-ходит выявление тех, кто способен развиваться в неопреде-ленных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, что связано с функциони-рованием целевых структур.
Следующая ступень - оценка соответствия требова-ний и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявле-ние разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах (в различной степени приближения для основной и инновационной подсистем производства). Очень важно установить природу несоответ-ствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуслов-ливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников.
С. Третий блок кадрового планирования (результирую-щий) -- решение проблемы. Он содержит ответы на все по-ставленные вопросы, т. е. конкретные программы по реализа-ции требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вер-тикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ре-сурсов на первый план выходят программы продвижения и по-вышения квалификации (относительно найма). Кстати, резко повышается значение и системы мотивации персонала, по-скольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных фирм программы развития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда планирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возмож-ностями внешних источников готовой рабочей силы.
Индивидуальное планирование направлено на отдельного работника, а не их группу. Оно необходимо по двум причинам: во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не является статичным, а развивается в течение времени при помощи дополнительной информации и приобретаемого со временем опыта. Во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должно-сти необходимого сотрудника.
Коллективное планирование главной задачей имеет охват не отдельных сотрудников, а общей численности ра-ботников либо их отдельных групп. Одновременно мероп-риятия коллективного планирования включают в себя от-дельные функциональные подразделы учения о персонале на предприятии даже в том случае, когда мероприятия пла-нирования направлены на отдельного сотрудника.
Структурно определенное планирование персонала: в рамках организованного на разделении труда производствен-ного процесса определяются основные положения по при-менению рабочей силы. При этом речь идет о том, как об-разуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координиро-ванное сотрудничество между отдельными сотрудниками. С этих позиций оно делится на ряд видов:
планирование потребности в персонале;
планирование привлечения (набора) персонала;
планирование использования и сокращения персонала;
планирование развития персонала;
планирование сохранения (удержания) кадрового
состава;
планирование производительности труда;
-- планирование расходов на содержание персонала.
Вместе с тем такое деление на виды не может быть раз и навсегда заданным и должно учитывать специфику каж-дого предприятия и условий практического применения планирования персонала.
Параллельно с задачами планирования персонала долж-ны быть определены и необходимые затраты на него, что является последним звеном в планировании персонала.
5.4. Основные методы планирования персонала

Планирование персонала включает в себя количествен-ный и качественный аспекты. Количественное планирова-ние персонала занимается исчисляемыми величинами, таки-ми как число сотрудников, рабочими местами, затратами, в то время как качественное планирование персонала занима-ется вопросами, связанными с квалификацией (знаниями и умениями сотрудников, а также соответствием квалифика-ции предоставляемым требованиям).
Качественное и количественное планирование персона-ла различаются по методам, которые применяются при ис-пользовании этих двух точек зрения.
При количественном планировании используют следующие основные методы: балансовые, нормативные и статистические.
Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребно-стей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих по-крыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.
Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, ко-торые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания -- аналити-ческими и рабочими.
Баланс (табл. 16.2) представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой -- их распределение.
В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравне-ние, смысл которого в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время такое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью coставления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.
В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение (рис. 16.10). Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.
Баланс дополнительной потребности в кадрах пред-ставляет собой комплексный документ, определяющий по-требность в кадрах, как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий на конкретный период; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необ-ходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих со-ставляющих имеет свою специфику расчета.
На практике баланс разрабатывается следующим образом Технические службы намечают перспективные направ-ления совершенствования производства и развития органи-зации. Служба организации труда определяет в связи с этим потребность в кадрах с учетом сменяемости, дополнитель-ного высвобождения вследствие совершенствования органи-зации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службой рассчитывает необходимые затраты на набор, оплату по-среднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практически осуществляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае изменения ситуации.
Другой метод планирования -- нормативный -- состо-ит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нор-мы затрат различных ресурсов (в нашем случае - трудо-вых) на единицу продукции (в данном случае - рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).
К нормам, труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для ра-ботников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты тру-да могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечиваю-щих рост производительности труда, нормы подлежат обя-зательной замене новыми.
Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по от-ношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и груп-повые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.
Таблица 16.2
Принципиальная схема планового баланса квалифицированных рабочих
Профессии
(профес-
сиональные
группы)
Численность
Дополни-
тельная
потребность
на измене-
ние объема
производст-
ва и уровня
производи-
тельности
труда (гр.
3-гр. 2)
Дополнительная
потребность
Общая до-
полнитель-
ная потреб-
ность
в рабочих
(гр. 4+гр. 5+
гр.6)
Источники удовлетворения по-
требности в рабочих
На начало
планового
периода
На конец
планового
периода
На заме-
ну вы-
бывших
по ува-
житель-
ным
причи-
нам?
В связи
с теку-
честью
Подго-
товка в
ПТУ
Переподго-
товка собст-
венных
рабочих
Набор
со
сторо-
ны? ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
? В связи с выходом на пенсию, призывом на военную службу, выбытием на учебу и т. п.
? ? Решение о наборе со стороны принимается после оценки собственных источников удовлетворения потребности в рабочей силе и возможности организации подготовки кадров в системе профтехобразования
(гр. 10 = гр. 7 - гр. 8 - гр. 9).
При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа в том, что результат оказывается усредненным, и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.
Опытно-производственный способ нормирования ос-новывается на хронометраже операций, выполняемых наи-более опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает не-обходимую основу для расчета искомых норм.
Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-био-логических исследований.
Третью группу методов планирования составляют ста-тистические. При применении статистических методов для прогноза привлекаются значения прошлого, а также гло-бальные будущие величины. Основной предпосылкой для применения статистического метода является то, что при его использовании принимаются во внимание относитель-но постоянные величины влияния. Статистический метод является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Оп-ределенная величина, например, потребность в персонале, выражается через одну или несколько переменных. Этот метод сводится к оптимизационным расчетам на основе раз-личного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отра-жающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предска-зать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель теку-чести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.
Методы линейного программирования позволяют пу-тем решения системы уравнений и неравенств, связываю-щих ряд переменных показателей, определять их оптималь-ные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вари-ант функционирования или развития объекта управления, например, распределения работников, позволяющего, с од-ной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.
Методы коэффициентов и темпов изменения базируются на линейных взаимосвязях между переменными пла-нирования и величинами влияния. Производительность труда - один из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количества персонала. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величи-нам, относящимся к применению рабочей силы (число заня-тых, время работы, расходы на персонал).
Коэффициентами, связанными с планированием пер-сонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний.
Статистические методы, при которых для прогноза привлекаются значения прошлых периодов. Основной пред-посылкой для применения статистических методов является то, что при их использовании принимаются во внимание относительно постоянные показатели состояния персонала. Статистический метод, широко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других пере-менных. Определенная величина выражается через одну или несколько переменных. Так, потребность в персонале мо-жет быть прослежена через ее отношение с оборотом, тех-ническим развитием и качеством персонала.
Экстраполяция. Это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подхо-дит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще приме-няют метод скорректированной экстраполяции. Он учиты-вает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т. п.
Среди качественных методов можно назвать:
Ш метод экспертных оценок. Основан на мнении эк-спертов -- руководителей подразделений или пред-приятий. Именно опытом и интуицией экспертов ком-пенсируется недостаток достоверной информации;
Ш методы групповых оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в
группах является метод «мозговой атаки»;
Ш метод Дельфи (от названия города, где впервые был применен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала оп-рашивается множество независимых друг от дру-га экспертов, а затем результаты опроса анализи-руются в процессе групповых дискуссий;
Ш SWOT-анализ и др.;
Ш компьютерные модели. На основании информа-ции, представляемой линейными менеджерами, спе-циалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.
244. ТЗ 244 Тема 4-19-0
Вопрос:
Сущность кадрового планирования заключается в:
Закрытые ответы (альтернативы):
- организации обучения кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или должности
- экономии рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда, сокращения потерь рабочего времени и т.п.
- преобразовании имеющихся качественных характеристик персонала в результаты, способствующие достижению цели деятельности организации в настоящем и будущем
+ предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства
- владении ситуацией на рынке труда
245. ТЗ 245 Тема 4-19-0
Вопрос:
Кадровое планирование дает ответ на следующие опросы:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы
- какова эффективность функционирования системы управления персоналом
- какие мероприятия необходимо разработать для повышения эффективности социальных программ
+ каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба
+ как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями
246. ТЗ 246 Тема 4-19-0
Вопрос:
Кадровое планирование является следующим этапом работы с кадрами в организации после:
Закрытые ответы (альтернативы):
- разработки профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям
+ формирования кадровой политики
- найма, отбора и приема персонала
- анализа и исследования персонала и рынка труда
- стратегического анализа и стратегии развития организации
247. ТЗ 247 Тема 4-19-0
Вопрос:
К числу кадровых мероприятий, реализуемых в процессе кадрового планирования, относятся следующие:
Закрытые ответы (альтернативы):
- определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии
+ разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника
- обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей
- создание возможности должностного и профессионального роста работников
+ определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий
248. ТЗ 248 Тема 4-19-0
Вопрос:
Планирование потенциала означает:
Закрытые ответы (альтернативы):
- создание инструментария разработки программ и программы, которые должны быть применены для реализации кадровых функций
+ ориентацию кадрового планирования на выявление потенциалов персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами
- определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии
- достижение отдельных оперативных целей
- разработку основ будущей кадровой политики организации
249. ТЗ 249 Тема 4-19-0
Вопрос:
Кадровое планирование осуществляется в интересах:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ организации
- безработных граждан
+ персонала
- государства
250. ТЗ 250 Тема 4-19-0
Вопрос:
Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника относится к числу кадровых
Закрытые ответы (альтернативы):
- стратегий
- целей
- задач
+ мероприятий
251. ТЗ 251 Тема 4-19-0
Вопрос:
При стратегическом планировании речь идёт о ... планировании
Закрытые ответы (альтернативы):
- краткосрочном
- среднесрочном
+ долгосрочном
- оперативном
- тактическом
252. ТЗ 252 Тема 4-19-0
Вопрос:
Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ определение проблемы
- определение целей
- определение задач
- чёткое разграничение функций работников
- определение кадровых мероприятий
253. ТЗ 253 Тема 4-19-0
Вопрос:
Главной задачей кадрового контроллинга показателей является:
Закрытые ответы (альтернативы):
- разработка мероприятий по корректировке отклонений
+ фиксация результатов кадрового планирования
- сопоставление запланированного и полученного результатов
- анализ отклонений
- принятие мер по устранению отклонений
254. ТЗ 254 Тема 4-19-0
Вопрос:
Функция кадрового контролинга состоит в координации
Закрытые ответы (альтернативы):
- целеполагания
- планирования
- контроля и информации
- управленческой деятельности
+ целеполагания, планирования, контроля и информации
255. ТЗ 255 Тема 4-20-0
Вопрос:
Кадровые программы в соответствии с кадровой политикой организации реализуются:
Закрытые ответы (альтернативы):
- низшим руководящим звеном
+ средним руководящим звеном
- высшим руководящим звеном
- всей компанией в целом
- менеджерами по персоналу
256. ТЗ 256 Тема 4-20-0
Вопрос:
Оперативное кадровое планирование означает планирование
Закрытые ответы (альтернативы):
+ краткосрочное
- среднесрочное
- долгосрочное
- на весь срок работы организации
- средне- и долгосрочное
257. ТЗ 257 Тема 4-20-0
Вопрос:
Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на ...
Закрытые ответы (альтернативы):
- предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства
+ реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации
- определение потребности в персонале, источников, путей покрытия этих потребностей и определение затрат, связанных с этой деятельностью
- приспособление работника к новым профессиональным, социальным, организационно-экономическим условиям труда
- рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам
258. ТЗ 258 Тема 4-20-0
Вопрос:
Оперативный план содержит:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ точно обозначенные цели
+ конкретные мероприятия, направленные на достижение оперативных целей
- разработку основ будущей кадровой политики организации
- глобальные цели организации
+ материальные средства с указанием их вида, количества и времени
259. ТЗ 259 Тема 4-20-0
Вопрос:
К постоянным данным о персонале относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ пол
- тарифная сетка
+ год рождения
- штатное расписание
- простои, прогулы
260. ТЗ 260 Тема 4-20-0
Вопрос:
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование ...
Закрытые ответы (альтернативы):
- привлечения персонала
- трудовой адаптации
- высвобождения или сокращения персонала
+ потребности в персонале
- использования персонала
261. ТЗ 261 Тема 4-20-0
Вопрос:
Первой проблемой любого планирования является:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ наличие пробелов в информации
- нехватка квалифицированных работников
- недостача, подтверждённой научными фактами информации
- отсутствие гарантий на будущее
- нестабильная обстановка в стране
262. ТЗ 262 Тема 4-20-0
Вопрос:
Кадровое планирование связано с:
Закрытые ответы (альтернативы):
- контролем
- организацией
+ прогнозированием
- постановкой задач
- руководством персоналом
263. ТЗ 263 Тема 4-21-0
Вопрос:
Оперативный план работы с персоналом составляется, как правило на Закрытые ответы (альтернативы):
- месяц
- квартал
- полугодие
+ год
- 3 года
264. ТЗ 264 Тема 4-21-0
Вопрос:
Планирование потребности в персонале является:
Закрытые ответы (альтернативы):
- начальной ступенью процесса кадрового планирования
- заключительной ступенью кадрового планирования
- начальной ступенью кадрового контроллинга
+ заключительной ступенью кадрового котроллинга
- промежуточным этапом между кадровым планированием и кадровым контроллингом
265. ТЗ 265 Тема 4-21-0
Вопрос:
Планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников является планированием
Закрытые ответы (альтернативы):
+ привлечения персонала
- трудовой адаптации
- высвобождения или сокращения персонала
- потребности в персонале
- использования персонала
266. ТЗ 266 Тема 4-21-0
Вопрос:
С целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации осуществляется планирование ...
Закрытые ответы (альтернативы):
+ безопасности персонала и заботы о нем
- расходов на персонал
- обучения персонала
- трудовой адаптации
- использования персонала
267. ТЗ 267 Тема 4-21-0
Вопрос:
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки
Закрытые ответы (альтернативы):
- должностных инструкций
+ плана замещения штатных должностей
- штатного расписания
- Устава организации
- карьерограмм
268. ТЗ 268 Тема 4-21-0
Вопрос:
Планирование производительности труда - это:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ определение уровня производительности труда и темпов её роста
- определение того, какая производительность труда необходима организации в дальнейшем
- расчёт необходимых показателей производительности труда в дальнейшем
- сопоставление показателей производительности труда в разный период времени
269. ТЗ 269 Тема 4-22-0
Вопрос:
Расчет количественной потребности в персонале происходит:
Закрытые ответы (альтернативы):
- в зависимости от целей привлечения
+ одновременно с определением качественной потребности
- после определения качественной потребности в персонале
- без определения качественной потребности в персонале
- перед определением качественной потребности
270. ТЗ 270 Тема 4-22-0
Вопрос:
Маркетинг персонала - это:
Закрытые ответы (альтернативы):
- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников
+ вид управленческой деятельности, направленной на определение потребности в персонале, источников, путей покрытия этих потребностей и определение затрат, связанных с этой деятельностью
- владение ситуацией на рынке труда для определения потребностей в специалистах дефицитных специальностей
- вид деятельности по управлению персоналом, имеющий целью развитие человеческих качеств, талантов, заложенных от природы или приобретенных в процессе практической деятельности
- вид управленческой деятельности, направленной на изучение возможностей самого работника
271. ТЗ 271 Тема 4-22-0
Вопрос:
Главная задача маркетинга персонала это:
Закрытые ответы (альтернативы):
- владение ситуацией на рынке труда для определения потребностей в специалистах дефицитных специальностей
- предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве
- изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений
+ владение ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале
- анализ затрат, связанных с наймом персонала
272. ТЗ 272 Тема 4-22-0
Вопрос:
Маркетинг персонала трактует рабочее место как:
Закрытые ответы (альтернативы):
- рабочее место в рамках самой организации
- продукт, который продается на рынке труда
+ территорию, которая отводится для этого рабочего места
273. ТЗ 273 Тема 4-22-0
Вопрос:
К недостаткам внешних источников привлечения персонала относят:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ более высокие затраты на привлечение персонала
- нового работника плохо знают в коллективе
- сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации
+ длительный период адаптации
- ограничение возможностей для выбора кадров
274. ТЗ 274 Тема 4-22-0
Вопрос:
К преимуществам внутренних источников привлечения персонала относят:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ низкие затраты на адаптацию персонала
- уменьшение угроз возникновения интриг внутри организации
- появление новых импульсов для развития
+ рост производительности труда
+ повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
275. ТЗ 275 Тема 4-22-0
Вопрос:
Источники покрытия потребности в персонале могут быть:
Закрытые ответы (альтернативы):
- внешними
- скрытыми
- пассивными
+ внутренними
- активными
276. ТЗ 276 Тема 4-22-0
Вопрос:
Пути покрытия дополнительной потребности в персонале могут быть:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ внешними
- скрытыми
+ пассивными
- внутренними
+ активными
277. ТЗ 277 Тема 4-22-0
Вопрос:
Расходы на оплату труда нового работника относятся к затратам
Закрытые ответы (альтернативы):
- внешним текущим
+ внутренним текущим
- внешним единовременным
- внутренним единовременным
- внешним постоянным
278. ТЗ 278 Тема 4-22-0
Вопрос:
Оплата услуг кадрового агентства относится к затратам
Закрытые ответы (альтернативы):
- внешним текущим
- внутренним текущим
+ внешним единовременным
- внутренним единовременным
- внешним постоянным
279. ТЗ 279 Тема 4-22-0
Вопрос:
Расходы на оборудование новых рабочих мест персонала относятся к затратам
Закрытые ответы (альтернативы):
- внешним текущим
- внутренним текущим
- внешним единовременным
+ внутренним единовременным
- внешним постоянным
280. ТЗ 280 Тема 4-22-0
Вопрос:
К внешним факторам среды организации, учитываемым при проведении персонал-маркетинга, относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ кадровая политика организаций-конкурентов
- финансовые ресурсы организации
- источники покрытия кадровой потребности
+ развитие технологии
+ особенности социальных потребностей
281. ТЗ 281 Тема 4-22-0
Вопрос:
К внутренним факторам среды организации, учитываемым при проведении персонал-маркетинга, относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ кадровый потенциал организации
- развитие законодательства
- особенности социальных потребностей
+ цели организации
+ источники покрытия кадровой потребности
282. ТЗ 282 Тема 4-22-0
Вопрос:
При осуществлении анализа внутреннего рынка труда по направлению "Культура управления" используется следующий инструментарий:
Закрытые ответы (альтернативы):
- диаграммы коммуникационных связей
+ методы эмпирических социальных исследований
- деловая оценка (аттестация) персонала
- работа с высвобождаемыми работниками
- описание работ и должностей
283. ТЗ 283 Тема 4-22-0
Вопрос:
При осуществлении анализа внутреннего рынка труда по направлению "Организация труда" используется следующий инструментарий:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ штатное расписание
+ опросы сотрудников
- схемы организационных структур
- информация о результатах обучения персонала
- диаграммы выполнения функций
284. ТЗ 284 Тема 4-22-0
Вопрос:
Определении качественной потребности в персонале означает определение потребности по:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ категориям
+ численности
- структуре
- специальностям
- квалификации
285. ТЗ 285 Тема 4-23-0
Вопрос:
Для определения потребности в персонале управления используется метод:
Закрытые ответы (альтернативы):
- основанный на использовании данных о времени трудового процесса
- расчета по нормам обслуживания
+ экспертных оценок
+ основанный на использовании данных о трудоемкости процессов управления
- расчета по рабочим местам
286. ТЗ 286 Тема 4-23-0
Вопрос:
Нормы выработки применяются:
Закрытые ответы (альтернативы):
- для нормирования труда и расчета численности основных рабочих-многостаночников
+ для расчета численности работающих, планирования производительности труда, организации заработной платы
- при учете трудоемкости работ по обслуживанию единицы оборудования производственных площадей в течение определенного периода
- для расчета количества рабочих мест
- для определения необходимого уровня производительности труда в ближайший период
287. ТЗ 287 Тема 4-23-0
Вопрос:
Нормы обслуживания применяются:
Закрытые ответы (альтернативы):
- для расчета численности работающих, планирования производительности труда
+ для нормирования труда и расчета численности основных рабочих
- при учете трудоемкости работ по обслуживанию единицы оборудования
- при определении уровня и времени обслуживания основного оборудования
288. ТЗ 288 Тема 4-23-0
Вопрос:
Нормы времени применяются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ при учете трудоемкости работ по обслуживанию единицы оборудования, производственных площадей в течение определенного периода
- для установления числа работников определенного профессионально-квалификационного состава
- для расчета численности рабочих, необходимых для обслуживания оборудования
- при определении количества необходимого времени для обслуживания оборудования
- для нормирования труда и расчета численности основных рабочих
289. ТЗ 289 Тема 4-23-0
Вопрос:
Количество линейных и функциональных руководителей определяется с использованием норм ...
Закрытые ответы (альтернативы):
- соотношения
- выработки
- времени
- численности
+ управляемости
290. ТЗ 290 Тема 4-23-0
Вопрос:
Основой для установления других видов норм являются нормы ...
Закрытые ответы (альтернативы):
- выработки
- обслуживания
- численности
+ времени
- управляемости
Тема 6.
Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

6.1. Понятие, основные виды карьеры персонала

Если я произнесу слово карьера, то с какими существительными у вас ассоциируется это понятие? (продвижение, развитие, успех, богатство, известность, слава).
Таблица 1
Что позволяет считать карьеру успешной? (по данным ВЦИОМ - всероссийский центр исследования общественного мнения)
№ п.п.
Варианты ответов
Россияне, %
Москвичи, %
1
Работа по профессии, которая соответствует способностям, зна-ниям, умениям
51
61
2
Большие заработки, высокие до-ходы от работы
53
54
3
Достижение высшего профессио-нального уровня, мастерства
23
32
4
Полезность работы для общества
26
29
5
Слава, признание, уважение
17
18
6
Работа по профессии, которая пользуется наибольшим спросом, является престижной
15
18
7
Высокий пост, власть над другими людьми
8
5
8
Затрудняюсь ответить
7
4
Вы безусловно правильно подобрали синонимы, так как Карьера в переводе с итальянского - бег, жизненный путь, поприще, а семантика этого слова означает:
1) продвижение в какой-либо сфере деятельности;
2) достижение известности, славы, выгоды;
3) обозначение рода занятий, профессии (например, карьера учителя)
Но я хотела бы обратить ваше внимание на три аспекта в определении деловой карьеры.
1) это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыра-жения и удовлетворения трудом;
2) поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью;
3) продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достиже-ние известности, славы, обогащения.
Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками.
В зависимости от траектории движения человека в организации деловая карьера может быть четырех видов:
1) вертикальная карьера -- продвижение по иерар-хии должностей;
2) горизонтальная карьера, когда
2.1. работник остается на прежней ступени иерархии, но он растет как специалист, т.е. расширяются или усложняются его задачи и круг ответственности (как правило, с изменением вознаграждения);
2.2. переходит на другую равнозначную долж-ность в другую функцио-нальную область деятельности (ротация) с целью расширения диапазона своих позна-ний,
2.3. выполняет определенную служебную роль на ступени, не име-ющей жесткого формального закрепления в орга-низационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, про-граммы и т. п.).
Таким образом, горизонтальная карьера предполагает получение работником более широкого фронта де-ятельности, более сложной и интересной работы при одновременном увеличении заработной платы. Это профессиональное продвижение. Прежде чем дви-нуться наверх, стоит хорошо подумать. Поработав некоторое время в компании, человек достигает так называемой точки принятия решения: либо дальше развиваться как профессионалу, двигаясь по гори-зонтали, либо переходить на следующий админист-ративный уровень. Причем многие компании даже поощряют тех, кто выбирает профессиональный рост: им сразу увеличивают зарплату на той же позиции.
3) ступенчатая карьера основана на сочетании вертикального и горизонтального продвижения.
4) центростремительная (скрытая) карьера -- вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих об-ширные деловые связи вне организации. Продвижение к ядру организации, центру управления все более глу-бокое включение в процессы принятия решений. Например, приглашение работника на недо-ступные ему ранее встречи, доверительные отношения, от-дельные важные поручения руководства, совещания как нормального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам инфор-мации, приобретение авторитета у коллег. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из под-разделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимае-мой должности.
По времени осуществления карьера бывает четырех видов:
1) Нормальная карьера -- это постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом. Продолжительность этой карьеры, как правило, равна продолжительности активной тру-довой деятельности человека. В среднем это около 40 лет.
2) Скоростная карьера (карьера-молния) характеризует стремительное, но все же последовательное должностное перемещение по вер-тикали организационной структуры. По времени эта карь-ера в 2 -- 3 раза меньше продолжительности нормальной ка-рьеры. Это, как правило, карьера одаренных, талантливых, выдающихся личностей. Если для нормальной карьеры сред-няя продолжительность пребывания в должности составля-ет от 3 до 5 лет, то при скоростной -- от 1 до 3 лет. 3) Десантная карьера представляет собой преимуществен-но спонтанное замещение, как правило, руководящих долж-ностей. Необходимость и длительность пребывания на заме-щаемой должности может быть обусловлена различными причинами: потребностью оказания практической помощи и укрепления руководства организации, необходимостью обо-значить прохождение должностной позиции для конкретной личности, созданием или ликвидацией организации и др.
Люди с такой карьерой, подобно палочке-выручалоч-ке, всегда готовы занять любую должность и выполнить пред-начертанные указания. Для представителей такой карьеры важен не сам процесс делания чего-либо, так как подавля-ющее большинство из них не отличаются профессиональ-ной компетентностью, а факт замещения должности.
Большинство представителей такой карьеры умеют искусно присутствовать при должности. Потребность в этом действительно возникает, и нередко, но она не проистекает из интересов организации. Как правило, это обусловлено интересами политических партий, политических элит, от-дельных руководителей, а также конкретной личности при желании использовать такое карьерное продвижение. При-рода такой разновидности карьеры своими корнями уходит в идеологические или корпоративные основы кадровой по-литики, борьбы за власть.
4) Медленная карьера характеризуется продолжитель-ным пребыванием на одной должности: примерно в 1,5 -- 2 раза дольше, чем при нормальной карьере. Причины та-кого продвижения могут быть самыми разнообразными. Скорость профессионально-квалификационного продвижения работника во многом зависит от личных потребностей и условий формирования карьеры. Что мы и рассмотрим во втором вопросе.
6.2. Движущие мотивы и условия развития карьеры

Так как карьера -- это результат осознанной позиции и поведения человека, то любая карьера имеет свои внутренние движущие мотивы, которые с годами могут ме-няться. Руководствуясь ими, люди предпринимают активные уси-лия для того, чтобы достичь того или иного служебного положения. От этих мотивов зависят и личные цели карьеры:
1) Автономия. Человеком движет стремление к независимости, позволяющей делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляют высокая должность, статус и проч., с которыми все вынуждены считаться Цель - работать по профессии или занимать должность, ко-торая позволяет достичь определенной степени не-зависимости.
Функциональная компетентность (знание своего дела). Че-ловек стремится быть непревзойденным специалистом, уметь ре-шать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется прежде всего на профессиональный рост, а должностное продвижение рас-сматривает как его следствие. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее при-знание: авторитет, почетные звания и т.п. Цель - заниматься видом деятельности или иметь долж-ность, которая соответствует самооценке и поэто-му доставляет моральное удовлетворение.
Безопасность и стабильность. Карьерой работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в органи-зации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии. Цель - занимать работу или должность, которая усилива-ют ваши возможности и развивает их.
Обладание властью. Человеком движет стремление к власти ради нее самой, к привилегиям, которые с ней связаны, статусным символам (кабинет, персональный автомобиль), важной и ответ-ственной работе. Все это обеспечивается быстрым продвижением по служебной лестнице и занятием высокой должности.
Предпринимательская креативность (возможность творить). Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое. Им хочется, например, создать лучшую фирму, стать лидерами на рынке и т.п. Возможность для этого предоставляет высокая должность. Цель - иметь работу или должность, которая носит творческий характер.
Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы показать себя всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.
Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения. Цель- иметь работу или должность, хорошо оплачиваемую или позволяющую одновременно получать большие побочные доходы
Обеспечение здоровых условий жизни. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть по ближе к югу. Цель - получить работу или должность, соответствующую самооценке, в местности, природные условия который благоприятно действуют на состояние здоро-вья и позволяют организовать хороший отдых;
9) Стиль жизни. Люди ставят перед собой задачу интегриро-вать, с одной стороны, свои интересы как работников, а с другой стороны, потребности собственной семьи. Цель - иметь работу или должность, позволяющую зани-маться воспитанием детей или домашним хозяйством или - иметь работу или должность, которая позволяет продолжать активное обучение.
С возрастом, ростом квалификации, достижением определен-ного благосостояния цели и мотивы карьеры обычно меняются. Поэтому на разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные по-требности (табл. 2).
Таблица 2. Этапы карьеры менеджера и потребности.
Xs п/п
Этапы карьеры
Потребности достижения цели
Моральные потребности
Физиологические и материальные
потребности
1
Предвари-тельный
Учеба, испытания на разных работах
Начало самоутверждения
Безопасность существования
2
Становле-ния
Освоение работы, развитие навыков,
формирование квалифицированного
специалиста или руководителя
Самоутверждение, начало достижения независимости
Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
3
Продвиже-ния
Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации
Рост самоутверждения, дости-
Выражение большей нееезави
симости, начало само-
выражения
Здоровье, высокий уровень оплаты труда
4
Сохране-ния
Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи.
Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения
Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
5
Заверше-ния
Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии
Стабилизация самовыражения, рост уважения
Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода.
6
Пенсионный
Занятие новым видом деятельности
Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения
Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье.
На скорость развития карьеры влияют две группы факторов: субъективные и объективные. К субъективным, т.е. зависящим от человека условиям развития карьеры относятся профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и умение подать себя. К объективным же условиям относятся: особенности органи-зации и структуры управления ею, морально-психологический кли-мат, политика руководства.
Среди объективных показателей условий карьеры:
* высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
* длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
* показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, за-нятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, заня-тых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
* показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кан-дидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации, т.е. начать планировать карьеру работника, что является важной функцией управления развитием персонала.
6.3. Особенности управления карьерой в организации

Управление карьерой в организации - это вид деятельности руководителей и службы управления персоналом по целенаправленному развитию способностей каждого работника, накоплению им профессионального опыта и рациональному использованию его потенциала как в его собственных интересах, так и в интересах организации.
К основным видам деятельности службы управления персоналом по управлению карьерой работника можно отнести:
оценка (аттестация) перспективных работников и зачисление их в резерв кадров для выдвижения на ру-ководящие должности,;
повышение квалификации (переподготовка, стажи-ровка) в системе непрерывного обучения кадрового резерва;
ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора,
назначение на более высокую должность (по резуль-татам подготовки в резерве либо по решению кон-курсной, аттестационной комиссии, либо по реше-нию руководства предприятия);
Управление карьерой преследует главную цель: -- обеспечить удовлетворение внутрифирменных по-требностей в работниках (специалистах и менеджерах), получивших профессиональное развитие и опыт работы в данной организации.
Выполнение данной цели предусматривает решение ряда задач:
достижения взаимосвязи целей организации и от-дельного сотрудника;
обеспечения направленности планирования карье-ры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
обеспечения открытости процесса управления карьерой;
устранения «карьерных тупиков», в которых прак-тически нет возможностей для развития работника;
формирование наглядных и воспринимаемых кри-териев служебного роста;
изучения карьерного потенциала сотрудников;
обеспечения обоснованной оценки карьерного по-тенциала работников с целью предотвращения не- реалистических ожиданий;
определение путей служебного роста, использова-ние которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.
При успешной реализации вышеперечисленных задач по управлению карьерой организация и работник получают определенные выгоды. Для сотрудника это означает:
более высокую степень удовлетворенности от ра-боты в организации, предоставляющей ему возмож-ности профессионального роста и повышения уров-ня жизни;
более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие ас-пекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к буду-щей профессиональной деятельности;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда
Организация получает
-- мотивированных и лояльных сотрудников, связы-вающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производи-тельность труда, снижает текучесть рабочей силы;
-- возможность планировать профессиональное раз-витие работников с учетом их личных интересов;
- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения по-требностей в профессиональном обучении;
Управление карьерой - это двусторонний процесс, с одной стороны, это деятельность организации в составе кадровой службы, а с другой стороны, это непосредственные действия самого работника по формированию личного плана карьеры.
Работнику необходимо знать не только свои перспекти-вы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Общей целью планирования карье-ры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, име-ющимися в организации.
Карьера -- это мотивация к достижению успеха, зна-ние самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и рабо-тоспособность, уверенность в себе и объективность и т.д., т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающий-ся социальным признанием и являющийся результатом про-движения по служебной лестнице.
Карьера почти полностью зависит от желания ее разви-вать, а организация должна содействовать этому процессу.
Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карь-ера должна быть управляемым процессом, а значит, плано-вым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия.
6.4. Планирование служебной карьеры

Планирование карьеры -- это разработка наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Оно выступает альтернативой стихийным перемещениям работ-ника.
Основой для планирования служебной карьеры работ-ника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предпри-ятия, производственного стажа, возраста и здоровья.
Планирование карьеры состоит из определения целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.
Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необхо-димо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требу-емой квалификации, -- курсов по профессиональному обу-чению, изучение иностранного языка и т. д. Развитием карь-еры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.
План действий точно определяет, что следует сделать для ликвидации разрыва между тем, что требуется, и тем, чего не хватает, как получить то, что необходимо, когда и сколько времени потребуется и как узнать, насколько ус-пешно выполнено конкретное задание. Несомненно, реали-зация плана действий и есть развитие (или провал) карьеры. Однако, так как никто не может предугадать будущее, пла-нирование карьеры должно предполагать варианты.
План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в системе непре-рывного обучения, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с дру-гой стороны).
В на-стоящее время наиболее распространены четыре модели служебной карьеры «трамплин», «лестница», «змея» и «пе-репутье»
1. Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов, жизненный путь которых состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом их потенциала, знаний, опыта и квалификации. На определенном этапе менеджер занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.
Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.
Главный недостаток модели служебной карьеры «трамплин» в том то практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия
2. Модель «лестница». С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис.3). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника. Эта модель карьеры наиболее оптимальна с точки зрения использования трудовой потенциала руководителя и рекомендуется как основная
3. Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека
4. Модель карьеры «змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности
В соответствии с моделью развития карьеры определяется план карьерного роста работника, который включает:
1) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача)
2) наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и опыта для достижения следующего этапа профессионального роста
3) задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной модели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах и пр.)
4) обязательства фирмы по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающе-му его профессиональный рост (обучение на фирме, оплата обучения за пределами фирмы, смена профес-сии, ротация и пр.).
План роста подписывается руково-дителем и подчиненным, его реализация рассматривает-ся ими в течение года несколько раз.
В заключении занятия хотелось бы обратить ваше внимание на следующие правила успешной карьеры:
ь не теряй времени на работы с безынициативным, неперспективным на-чальником, сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю;
ь расширяй свои знания, приобретай новые на-выки;
ь готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится или скоро станет вакантным;
ь познай и оцени др. людей, важных для твоей карьеры (родителей, чле-нов своей семьи, друзей);
ь составляй план на сутки и на всю неделю, в котором оставляй место для любимых занятий;
ь помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти измене-ния -- важное для карьеры качество;
ь твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и инте-ресами организации;
ь никогда не живи прошлым (прошлое от-ражается в памяти не таким, каким оно было на самом деле; прошлое не вернешь);
ь не допускай, чтобы твоя карьера разви-валась значительно быстрей, чем у др.;
ь увольняйся, как только убедишься, что это необходимо;
ь думай об организации, как о рынке труда;
ь не пренебрегай помощью организации в трудо-устройстве, но надейся в поиске новой работы прежде всего на себя.
Итак, усвоив основные понятия по управлению карьерой персонала, вы должны подумать над следующими вопросами
1. Значение профессионально-должностного продвижения работников в современной организации
2. Отличие прежних и современных условий формирования карьеры
3. Необходимость процесса управления карьерой персонала
4.Основные этапы по формированию и реализации личного карьерного плана
404. ТЗ 404 Тема 6-31-0
Вопрос:
Работники проходят в процессе своей профессиональной деятельности в одной организации следующие стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. В данном случае можно говорить о ... карьере
Закрытые ответы (альтернативы):
- специализированной
- межорганизационной
+ внутриорганизационной
- скрытной
+ ступенчатой
405. ТЗ 405 Тема 6-31-0
Вопрос:
Карьерное пространство - это:
Закрытые ответы (альтернативы):
- результат логически связанной последовательности этапов развития персонала в условиях организации
+ относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающей необходимые условия для реализации профессионального опыта персонала
- единство необходимых и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала
- интерес или ценность, от которых человек не откажется, если необходимо сделать выбор
- выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре
406. ТЗ 406 Тема 6-31-0
Вопрос:
Карьерная среда - это:
Закрытые ответы (альтернативы):
- результат логически связанной последовательности этапов развития персонала в условиях организации
- относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающей необходимые условия для реализации профессионального опыта персонала
+ единство необходимых и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала
- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации
- освоенная работником область общественной практики и, прежде всего, одного из видов профессиональной деятельности, представленной в субъективированных формах труда
407. ТЗ 407 Тема 6-31-0
Вопрос:
Необходимым условием карьерной среды является:
Закрытые ответы (альтернативы):
- наличие объекта управления карьерой, то есть состава персонала, способного к развитию
- наличие системы механизмов, техники и технологии управления карьерой
- готовность персонала воспринимать технологии управления карьерой
+ относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающей необходимые условия для реализации профессионального опыта персонала
- наличие действенных материальных и моральных стимулов профессионального роста
408. ТЗ 408 Тема 6-31-0
Вопрос:
Достаточными условиями карьерной среды являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ наличие объекта управления карьерой, то есть состава персонала, способного к развитию
+ наличие системы механизмов, техники и технологии управления карьерой
+ готовность персонала воспринимать технологии управления карьерой
- относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающей необходимые условия для реализации профессионального опыта персонала
+ наличие действенных материальных и моральных стимулов профессионального роста
409. ТЗ 409 Тема 6-31-0
Вопрос:
Профессиональный рост означает:
Закрытые ответы (альтернативы):
- экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда, сокращения потерь рабочего времени и т.п
+ преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области
- изменение преимущественно должностного статуса человека, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации
- освоенную работником область общественной практики и, прежде всего, одного из видов профессиональной деятельности, представленной в субъективированных формах труда
- получение совокупности общих и специальных знаний, умений и навыков
410. ТЗ 410 Тема 6-31-0
Вопрос:
Должностной рост означает:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ изменение преимущественно должностного статуса человека, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации
- преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области
- перемещение в другую функциональную область деятельности
- перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга
411. ТЗ 411 Тема 6-31-0
Вопрос:
Точечный ориентир карьеры - это
Закрытые ответы (альтернативы):
- степень удовлетворенности карьерой
+ интерес или ценность, от которых человек не откажется, если необходимо сделать выбор
- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации
- количество потенциально вакантных позиций на высшем уровне иерархии по отношению к предыдущему уровню
412. ТЗ 412 Тема 6-31-0
Вопрос:
Автономия как точечный ориентир карьеры означает потребность ...
Закрытые ответы (альтернативы):
- строить и создавать что-то новое
- в позиции управленческой ответственности
+ быть свободными от всякого рода зависимости
- в техническом или функциональном удовлетворении от работы
- в стабильной карьере и гарантии занятости
413. ТЗ 413 Тема 6-31-0
Вопрос:
Функциональная компетентность как точечный ориентир карьеры означает потребность
Закрытые ответы (альтернативы):
- строить и создавать что-то новое
- в позиции управленческой ответственности
- быть свободными от всякого рода зависимости
+ в техническом или функциональном удовлетворении от работы
- в стабильной карьере и гарантии занятости
414. ТЗ 414 Тема 6-31-0
Вопрос:
Длину карьеры характеризует:
Закрытые ответы (альтернативы):
- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации
- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек в данный момент своей карьеры
+ количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой человеком в организации, до высшей точки
- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек
- эффективность функционирования системы управления персоналом
415. ТЗ 415 Тема 6-31-0
Вопрос:
Высшая точка карьеры - это:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации
- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек в данный момент своей карьеры
- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой человеком в организации, до высшей точки
- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек
- группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить эффективное функционирование организации на ближайший период
416. ТЗ 416 Тема 6-31-0
Вопрос:
Вертикальная карьера означает:
Закрытые ответы (альтернативы):
- перемещение в другую функциональную область деятельности
+ подъем на более высокую ступень структурной иерархии
- выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре
- расширение или усложнение задачи в рамках занимаемой ступени
417. ТЗ 417 Тема 6-31-0
Вопрос:
Для неспециализированной карьеры характерно:
Закрытые ответы (альтернативы):
- подъем на более высокую ступень структурной иерархии, сопровождаемое повышением в должности
- работа в разных организациях, или в одной организации, но только в рамках своей профессии и области деятельности
+ работа на одной должности не более 3 лет
+ обладание меньшим объемом специализированных знаний по специальности
- чередование вертикального роста с горизонтальным
418. ТЗ 418 Тема 6-31-0
Вопрос:
К горизонтальной карьере относятся следующие характеристики:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ перемещение в другую функциональную область деятельности или расширение и усложнение задач на прежней ступени
- движение вверх по организационной иерархии
- подъем на более высокую ступень служебной иерархии
+ выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре
419. ТЗ 419 Тема 6-31-0
Вопрос:
Ступенчатая карьера - это:
Закрытые ответы (альтернативы):
- постоянное движение вверх по служебной иерархии
- работа на каждой из должностей не более 3-х лет
- расширение задач на прежней ступени
+ чередование вертикального роста с горизонтальным
- вид карьеры, под которым понимается движение к ядру, руководству
420. ТЗ 420 Тема 6-31-0
Вопрос:
Скрытая карьера характеризуется:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ наличием у работника обширных деловых связей вне организации
- постоянным движение вверх по организационной иерархии
+ доверительным отношением к работнику, важными поручениями со стороны руководства
+ быстрым движением к ядру, руководству
- работой в одной организации
421. ТЗ 421 Тема 6-31-0
Вопрос:
Постепенный подъем на более высокую ступень структурной иерархии означает ... продвижение
Закрытые ответы (альтернативы):
- горизонтальное
+ вертикальное
- ступенчатое
- центростремительное
422. ТЗ 422 Тема 6-31-0
Вопрос:
Система пожизненного найма характерна для:
Закрытые ответы (альтернативы):
- США
- России
- Германии
+ Японии
423. ТЗ 423 Тема 6-31-0
Вопрос:
Нельзя назвать характерными для системы пожизненного найма следующие черты:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ получение нового места в другой организации каждые 5 лет
- связь каждого человека с компанией
+ низкая гарантия от увольнений
+ большая текучесть кадров
424. ТЗ 424 Тема 6-31-0
Вопрос:
Этап сохранения как этап карьеры менеджера связывают с возрастным периодом:
Закрытые ответы (альтернативы):
- от 25 до 30 лет
- до 25 лет
- от 30 до 45 лет
+ от 45 до 60 лет
- до 30 лет
425. ТЗ 425 Тема 6-31-0
Вопрос:
Предварительный этап карьеры менеджера связывают с возрастным периодом:
Закрытые ответы (альтернативы):
- от 25 до 35 лет
- от 30 лет
+ до 25 лет
- от 45 до 60 лет
- после 60 лет
426. ТЗ 426 Тема 6-31-0
Вопрос:
Этап продвижения карьеры менеджера связывают с возрастным периодом:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ от 30 до 45 лет
- после 65 лет
- от 45 до 60 лет
- до 30 лет
- от 25 до 35 лет
427. ТЗ 427 Тема 6-31-0
Вопрос:
Этап становления карьеры менеджера характеризуется следующими потребностями достижения целей:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ формирование квалифицированного специалиста или руководителя
- учебой в школе, получением высшего или среднего образования
- пик совершенствования квалификации
+ освоение работы, развитие навыков
- занятием новым видом деятельности
428. ТЗ 428 Тема 6-31-0
Вопрос:
Этап сохранения в карьере менеджера характеризуется:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ действиями по закреплению достигнутых результатов
+ обучением молодежи
- подготовкой себе смены;
- приобретением новых навыков и опыта, рост квалификации;
429. ТЗ 429 Тема 6-31-0
Вопрос:
Для пенсионного этапа в карьере менеджера работнику соответствуют следующие моральные потребности:
Закрытые ответы (альтернативы):
- начало самоутверждения
+ стабилизация самовыражения, рост уважения
+ самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения
- начало достижения независимости
- рост квалификации
430. ТЗ 430 Тема 6-31-0
Вопрос:
Для менеджера на этапе завершения карьеры характерны следующие физиологические и материальные потребности:
Закрытые ответы (альтернативы):
- высокий уровень заработной платы
- безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
+ сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
- повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
- безопасность существования
431. ТЗ 431 Тема 6-31-0
Вопрос:
Для предварительного этапа карьеры менеджера характерно:
Закрытые ответы (альтернативы):
- занятие новым видом деятельности
+ безопасность существования
+ учеба, испытания на разных работах
- возраст от 30 до 45 лет
- стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения
432. ТЗ 432 Тема 6-31-0
Вопрос:
Этап продвижения карьеры характеризуется:
Закрытые ответы (альтернативы):
- возрастом от 30 до 45 лет
- началом самовыражения
- возрастом от 45 до 60 лет
- началом самоутверждения
+ ростом квалификации, приобретение новых навыков и опыта
433. ТЗ 433 Тема 6-31-0
Вопрос:
Пик совершенствования квалификации и обучение молодежи характерен для этапа ...карьеры
Закрытые ответы (альтернативы):
- становления
+ сохранения
- продвижения
- завершения
- предварительного
434. ТЗ 434 Тема 6-31-0
Вопрос:
Документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения сотрудников в организации называется:
Закрытые ответы (альтернативы):
- личностная спецификация
- профессиограмма
+ карьерограмма
- схема служебных замещений
- должностная инструкция
435. ТЗ 435 Тема 6-31-0
Вопрос:
К основным мероприятиям по планированию карьеры, специфичным для сферы ответственности менеджера по персоналу относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
- выбор организации и должности
+ оценка труда и потенциала сотрудника
+ отбор в резерв
- оценка результатов труда
- предложения по стимулированию
436. ТЗ 436 Тема 6-31-0
Вопрос:
Среди стартовых условий карьеры выделяют следующие основные группы:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ базовое обучение
- имидж организации
+ наличие неформального опыта управленческой деятельности
+ семья (родители) и социальные условия, в которых человек родился и вырос
- результаты профессиональной деятельности работника
437. ТЗ 437 Тема 6-31-0
Вопрос:
Принцип непрерывности в развитии карьеры означает:
Закрытые ответы (альтернативы):
- любое карьерное действие должно быть целесообразным, осуществляться сообразно целям индивида и организации
- скорость продвижения работника должна быть соизмерима с общим движением
- если результатом работы можно гордиться, то его необходимо представлять и "пользоваться случаем"
+ ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть окончательной и служить поводом для остановки
- выигрывает тот способ деятельности, который дает наибольший результат при наименьших ресурсных затратах
438. ТЗ 438 Тема 6-32-0
Вопрос:
Принцип заметности в развитии карьеры означает:
Закрытые ответы (альтернативы):
- ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть окончательной и служить поводом для остановки
- выигрывает тот способ деятельности, который дает наибольший результат при наименьших ресурсных затратах
- любое карьерное действие должно быть целесообразным, осуществляться сообразно целям индивида и организации
- скорость продвижения работника должна быть соизмерима с общим движением
+ если результатом работы можно гордиться, то его необходимо представлять и "пользоваться случаем"
439. ТЗ 439 Тема 6-32-0
Вопрос:
В системе служебно-профессионального продвижения линейных руководителей этап работы со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других институтов предполагает выполнение работниками подразделений УП следующих функций:
Закрытые ответы (альтернативы):
- направление данных работников на курсы повышения квалификации
- подведение итогов стажировки
+ отбор наиболее способных студентов из общего количества;
+ оказание консультативной помощи
- зачисление в резерв выдвижения на руководящие должности
440. ТЗ 440 Тема 6-33-0
Вопрос:
Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию является этапом системы служебно - профессионального продвижения линейных руководителей и предусматривает:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ назначение испытательного срока для прохождения курса начального обучения;
- закрепление наставника - руководителя высшего звена для индивидуальной работы;
+ стажировка в подразделениях организации в течении года;
- успешно прошедшие выдвигаются на вакантные должности начальников цехов, подразделений;
441. ТЗ 441 Тема 6-33-0
Вопрос:
Кадровый резерв - это
Закрытые ответы (альтернативы):
- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек в данный момент своей карьеры
+ потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации
- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой человеком в организации, до высшей точки
- интерес или ценность, от которых человек не откажется, если необходимо сделать выбор
442. ТЗ 442 Тема 6-33-0
Вопрос:
Кадровый резерв создается:
Закрытые ответы (альтернативы):
- только на должности руководителей высшего звена управления
- на руководителей среднего звена управления
- вообще не может создаваться на руководителей
+ на все должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне
443. ТЗ 443 Тема 6-33-0
Вопрос:
Потенциальный резерв или резерв функционирования - это:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить эффективное функционирование организации на ближайший период
- группа выпускников вузов и молодых специалистов, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации
- группа специалистов и руководителей, готовящихся к рамках новых направлений
- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек в данный момент своей карьеры
- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой человеком в организации, до высшей точки
444. ТЗ 444 Тема 6-33-0
Вопрос:
Перспективный резерв - это:
Закрытые ответы (альтернативы):
- группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить эффективное функционирование организации на ближайший период
+ группа выпускников вузов и молодых специалистов, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации
- группа специалистов и руководителей, готовящихся к рамках новых направлений
- перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга
- технический персонал
445. ТЗ 445 Тема 6-33-0
Вопрос:
Номенклатура руководителя - это:
Закрытые ответы (альтернативы):
- освоенная работником область общественной практики и, прежде всего, одного из видов профессиональной деятельности, представленной в субъективированных формах труда
+ перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга
- структура должностей и функций, которые могут быть заняты и выполнены лицами, входящими в резерв
- определение реальной потребности в руководящих кадрах для решения текущего и перспективного развития производства
- относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающей необходимые условия для реализации профессионального опыта персонала
446. ТЗ 446 Тема 6-33-0
Вопрос:
Формирование кадрового резерва проводится на основе:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ итогов стажировки
- личного предпочтения руководителя организации
- собственного желания кандидатов
+ всесторонней аттестации кандидатов
447. ТЗ 447 Тема 6-33-0
Вопрос:
Основными критериями при отборе кандидатов являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
- соответствующий уровень заработной платы
+ опыт практической работы с людьми
- пол
+ соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки
+ возраст
448. ТЗ 448 Тема 6-33-0
Вопрос:
План работы с резервом руководящих кадров организации не включает:
Закрытые ответы (альтернативы):
- определение потребности в руководящих кадрах
+ выбор комиссии по работе с резервом
- подбор и изучение руководящих кадров
449. ТЗ 449 Тема 6-33-0
Вопрос:
Возрастной ценз для зачисления кандидатов в группу резерва кадров:
Закрытые ответы (альтернативы):
- до 25 лет
- от 25 до 35 лет
+ 35 лет
- от 40 до 45 лет
- после 45 лет
450. ТЗ 450 Тема 6-33-0
Вопрос:
Работник не сможет быть зачислен в группу резервов кадров, если:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ не имеет высшего образования
- не является руководителем структурного подразделения
+ отрицательно зарекомендовал себя на практической работе
- является дипломированным специалистом, но занят на производстве в качестве рабочего
451. ТЗ 451 Тема 6-33-0
Вопрос:
Оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника и принятие об оставлении или исключении его в составе резерва производится:
Закрытые ответы (альтернативы):
- один раз в полгода
- каждые 5 лет
+ раз в год
- каждый месяц
- два раза в год
452. ТЗ 452 Тема 6-33-0
Вопрос:
Стажеру производятся следующие выплаты должностностной оклад ...
Закрытые ответы (альтернативы):
- соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада
- выше предыдущего оклада, но перестают действовать все виды материальных поощрений, предоставляемых для данной должности
+ соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада с действующими всеми видами материальных поощрений
453. ТЗ 453 Тема 6-33-0
Вопрос:
Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов
- получают процент от заработной платы стажера на период закрепления
- получают должностной оклад, равный должностному окладу стажера
- не получают материальное вознаграждение за руководство стажером
454. ТЗ 454 Тема 6-33-0
Вопрос:
В обязанности стажера включаются:
Закрытые ответы (альтернативы):
- разработка планов задания и содействовать его исполнению
+ изучение и применение должностных инструкций заменяемого им руководителя и несение полной ответственности за свой участок работы
+ ведение работы по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов
- мотивация деятельности подчиненных
+ соблюдение лично и обеспечение выполнения подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой дисциплины
455. ТЗ 455 Тема 6-33-0
Вопрос:
Существенные требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения выражаются в:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ умении рационально использовать время
- наличии высшего образования
- знании закономерности взаимоотношений с людьми
+ принятии ответственности с готовностью
- знании по формированию и развитию коллектива
456. ТЗ 456 Тема 6-33-0
Вопрос:
Источниками кадрового резерва являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ руководящие работники аппарата управления
- студенты старших курсов специализированных вузов
- главные и ведущие специалисты
+ рабочие
- технический персонал
457. ТЗ 457 Тема 6-33-0
Вопрос:
При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание факторы:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех эшелонов управления
- состав комиссии для персонального рассмотрения кандидатур в резерв
+ расчетное значение потребности в руководящих кадрах на ближайшие 2-5 лет
+ примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников в силу их несоответствия определенным требованиям (невыполнение индивидуальной программы)
- сроки проведения заседания комиссии
458. ТЗ 458 Тема 6-33-0
Вопрос:
Пребывание работника в резерве кадров с учетом необходимого времени его подготовки составляет:
Закрытые ответы (альтернативы):
- от 1 до 2 лет
+ от двух до пяти лет
- от двух до четырех лет
- от пяти до восьми лет
- менее года
459. ТЗ 459 Тема 6-33-0
Вопрос:
Пересмотр резерва кадров проводится один раз в год по состоянию на ...
Закрытые ответы (альтернативы):
- 1 сентября
- 1 мая
- 1 июня
+ 1 декабря
- 31 декабря
460. ТЗ 460 Тема 6-33-0
Вопрос:
К причинам исключения из состава резерва кадров могут быть не относится:
Закрытые ответы (альтернативы):
- неудовлетворительная работа
- отрицательная оценка при аттестации
- повышение квалификации или переподготовка
+ неудовлетворительное состояние здоровья
- возраст старше 50 лет
461. ТЗ 461 Тема 6-33-0
Вопрос:
Решение об исключении из резерва принимае и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.