Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Управление персоналом в международных компаниях

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 52. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
1.Теоретико-методологічні аспекти управління персоналу
 
1.1 Суть управління персоналом, його функції та методи 
Одним із сукупності складових підприємства, як цілісної виробничо-господарської  системи, поряд з управлінням  діяльності є управління персоналом. В літературі можна зустріти інші варіанти структурування системи підприємства, але завжди виділяється кадрова  складова, як основна частина системи  управління.
Зараз широко використовуються такі поняття, як: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими  ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота і т.д., котрі так чи інакше відносяться  до трудової діяльності людини та управлінню його поведінки на виробництві. Для  нас є цікавим поняття „управління персоналу ”, але не кадрами, бо ці терміни не варто використовувати як синоніми через те, що в ряді високорозвинених країн (наприклад у Франції) до кадрів традиційно відносять лише управлінців найвищого та середнього рівнів, спеціалістів, що мають високу професійну підготовку. В зв’язку із зростаючою роллю людського фактору в сучасному виробництві, однією з найважливіших функцій управління персоналом стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельності у відповідність до наявності робочих місць, що потребує іншого підходу до прийняття управлінських рішень. Це стало аргументом для виділення управління персоналом в окремий напрямок менеджменту.
В літературі можна зустріти приклади різного  тлумачення поняття „управління  персоналом ”. Одні автори у визначенні оперують ціллю та методами, за допомогою котрих можна досягти цієї цілі, тобто акцентують увагу на організаційному аспекті управління. Інші у визначенні найбільшого значення надають змістовій частині, що відображає функціональний бік управління. Типовим прикладом першого підходу є визначення В.П. Галенко: „Управління персоналом – це комплекс взаємопов’язаних економічних, організаційних та соціально психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможності підприємств”
Інший підхід відображається у визначенні управління персоналом, що прийнятий в німецькій  школі менеджменту: „Управління  персоналом – область діяльності, найважливішими елементами котрої являються  визначення потреби у персоналі, залучення персоналу, задіяння  в  роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління затратами на персонал та керівництво  співробітниками.
Цілями  управління персоналом підприємства являються:
    підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
    підвищення ефективності виробництва та праці, а саме досягнення максимального прибутку;
    забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу;
Успішне виконання поставлених цілей  потребує виконання таких задач, як:
    забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості та кваліфікації;
    досягнення обґрунтованого співвідношення  між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
    повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого потенціалу в цілому;
    забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника звички до взаємодії та співробітництва;
    закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
    забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування;
    узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
    підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скорочення витрат на робочу силу.
Ефективність  управління персоналом та найбільш повна  реалізація поставлених цілей у  великій мірі залежать саме від принципів  та методів управління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління. Але спочатку давайте поговоримо про засоби управління, через та за допомогою котрих і відбувається процес управління персоналом. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.
До найважливіших  прямих засобів безпосереднього  управління належать такі:
    делегування повноважень і завдань, тобто передавання співробітникам не тільки виконання чітко сформульованих завдань, а й певних компетенцій, а отже разом з самостійністю і додаткової відповідальності;
    обговорення в колективі, бесіди з підлеглими, під час котрих рішень. Це допоможе не тільки налагодити інформаційний потік між відбувається не тільки узгодження дій та рішень працівників та керівника а й підвищення мотивації підлеглих через залучення їх до рішення управлінських керівництвом та персоналом а й створить атмосферу довіри у колективі, допоможе оперативному визначенню проблематики та пошуку рішень;
    критика та заохочення, тобто форми оцінювання людської праці, але підлеглі не повинні сприймати критику як покарання, а лише як сигнал для покращення якості своєї праці. Керівник завжди має вислухати пояснення та вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;
    службовий нагляд і контроль за результатами праці, що мають співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;
    інформація та комунікація, тобто кожний працівник повинен мати доступ до необхідної та релевантної для його сфери діяльності інформації, окрім того необхідно забезпечити безперешкодний потік інформації в середині підприємства як у вертикальному, так і в горизонтальному напрямку. Окрім того обізнаність працівника є одним з факторів його вмотивованості в своїй праці;
    директиви та вказівки, перші мають стосуватися основних, стратегічних напрямків діяльності та розвитку підприємства, а вказівки вже конкретизують їх та приписують як діяти в конкретних ситуаціях. Основною функцією директив та вказівок є узгодження діяльності всього підприємства.
Другу групу  засобів управління, так званих непрямих, чи опосередкованих засобів управління персоналом складають:
    характеристика посади, тобто опис ї мети, завдань, компетенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до працівника. З одного боку це є основою для контролю, з іншого допомога працівнику адаптуватися на даній посаді;
    оцінка робочого місця, котра частково здійснюється на основі характеристики посади, але тут  враховуються і складність діяльності, і умови роботи, і т.д.;
    оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску. Таким чином, за допомогою оцінок і балів, можна виявити здібності та можливості робітника та необхідність підвищення його кваліфікації, звільнення та підвищення. В деякій мірі така оцінка являється одним з факторів мотивації робітника.
До квазізасобів застосовують неформальні групи  та робочу атмосферу. Причини створення  неформальних груп криються у самій  природі людини, її особистих та суб’єктивних уподобань, потребі у  спілкуванні. Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини створення  неформальних груп:
    соціальна відмінність (робітники – службовці, місцеві жителі – іноземці);
    чітко окреслені централізація та формалізованість організаційної структури (анонімність);
    наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;
    брак інформації та виникнення чуток.
Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний так і негативний вплив на організацію. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно  впливають на діяльність організації, оскільки попереджати утворення  майже неможливо. Робоча атмосфера, психологічний фон та умови праці  робітників вагомо впливають на якість їх трудової діяльності, а відсутність  напруження та конфліктів робить працю  більш легкою та радісною.
Практика  показує, що в управлінні персоналом існують два крайніх стилі  управління – авторитарний та ліберальний (партисипативний). Для більш чіткого  уявлення про них давайте роздивимось  так звану біхевіоральну решітку  Блейка-Мутона (рис. 1.1, стор. 10), котра  виокремлює 81 стиль управління, завдяки  двовимірній градації по 9 балів  кожна, але має 5 основних стилів.
Проте слід зауважити, що вибір стилю управління має проходити ситуативно, в залежності від конкретної ситуації, а не бути раз і на завжди даним.
 
 

                 
                 
   
           
                 
                 

       
     
                 
                 




Високий ступінь
 
                      9

                      8
                    7
                    6
                    5
                    4
                    3
                    2
                      1
Низький ступінь                
                               1     2     3    4    5     6     7     8     9        
                     
                     Низький ступінь             Т у р б о т а   п  р о в и р о б н и  ц т в о             Високий ступінь
 
Рисунок 1.1- Біхевіоральну решітку Блейка-Мутона
 
Повертаючись  до методів менеджменту персоналу  слід сказати, що цілі цих методів  часто збігаються з  цілями та змістом  управлінських стилів, але у методах  управління персоналом містяться окремі елементи концепції управління персоналом. Існує чотири основних методів (концепцій) менеджменту персоналу.
Визначення  виняткових ситуацій. Ця концепція  полягає у тому, що кожний відділ самостійно виконує тільки певну  конкретну частину роботи, що входить  до його компетенції. І лише за умов форс-мажорних обставин чи відхилення від поставлених цілей передбачається втручання іншої організації. Основна  ідея цього методу полягає у звільненні управлінського апарату від зайвих робочих операцій, проте проблематичним є чітке розмежування звичайних та надзвичайних операцій.
Визначення  цілей. Мається на увазі побудова чіткої та взаємопов’язаної системи  цілей, відповідно до структури компанії, за умови, що цілі є сумісними та актуальними навіть для найнижчих  інстанцій компанії. За умов такого управління персоналом керівництво  має лише формувати цілі, а персонал, що виконує ці цілі таким чином  розширює свою свободу дій, що безперечно є одним із факторів його мотивації. Недопустимим є авторитарне втручання  керівників у діяльність нижчих підрозділів  та виникнення конфліктів на цьому  ґрунті.
Делегування, тобто передача певних завдань та відповідальність за їх виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має можливість присвятити більше часу власне управлінню, але  делегується відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові. Для більш ефективного здійснення методу делегування повноважень  система повинна мати високий  степінь гнучкості, що дає можливість швидкого реагування на зміни.
Концепція мотивації є чи не найголовнішою  серед усіх інших і має досить складну підструктуру. Вмотивовані  робітники, котрі мають можливість самореалізації та відчувають важливість свого вкладу у діяльність всієї  організації, є найбільш продуктивними  для виконання будь-якої роботи. Мотивація передбачає цілу систему  стимулів: грошові заохочення, надійна  соціальна політика, обладнання робочих  місць і т.д. Більш детально про  систему мотивації персоналу  мова йтиметься трохи нижче.
 
 
 
 
1.2Структура  системи управління персоналом.
 
Сутність  будь якої діяльності може бути охарактеризована конкретним переліком робіт, що її складають, чи її основними елементами. Змістову структуру управління персоналом можна  відобразити таким чином:
    визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
    формування чисельного та якісного складу персоналу (система комплектування та розстановка);
    кадрова політика (взаємозв’язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
    система загальної та професійної підготовки кадрів;
    адаптація працівників на підприємстві;
    оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;
    оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
    система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар’єри;
    між особистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та суспільними організаціями;
    діяльність багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну соціальну захищеність працівника.
Зрозуміло, що планування потреби в персоналі  – частина загального процесу  планування в організації. В кінцевому  результаті успішне кадрове планування базується на знанні відповідей на наступні питання:
    скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потребується;
    яким чином можна залучити потрібний та скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;
    як краще використати персонал у відповідності з його здібностями, вміннями та внутрішньою мотивацією;
    яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
    яких витрат потребують заплановані заходи.
Оцінка  потреби організації в персоналі  носить кількісний та якісний характер. визначити необхідну кількість  робітників та їх професійний та кваліфікаційний  склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.
Розрахунок  чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи  перспективним.
Поточна потреба в персоналі. Загальна потреба  підприємства в персоналі визначається як сума
А = Ч + ДП,                                         (1.1)
де Ч  – базова потреба в персоналі, котра визначається обсягом виробництва,
ДП –  додаткова потреба в кадрах.
Базова  потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається за формулою:
Ч = ОВ/В,                                             (1.2)
 де  ОВ – обсяг виробництва,
 В  – виробітка на одного працівника. Більш конкретні розрахунки здійснюються  окремо по таким категоріям: робітники-операційники, робітники-погодинники, учні, обслуговуючий  персонал, управлінський персонал. Додаткова потреба в кадрах 
(ДП) –  це різниця між загальною потребою  та наявністю персоналу на  початок розрахункового періоду.  При розрахунку додаткової потреби  враховується розвиток підприємства.
 
ДП = Апл  – Аб,                                      (1.3)
 де  Апл та Аб – загальна потреба  в спеціалістах в запланований  та розрахунковий періоди.
Довгострокова потреба в спеціалістах. Ці розрахунки здійснюються лише за умов планування на період більше трьох років. А = Чр*Кн , де Чр – середньоспискова чисельність  працюючих, а Кн – нормативний  коефіцієнт насиченості спеціалістами.
Якісна  оцінка в потребі персоналу –  спроба відповісти на питання „кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним  для цілей кількісної оцінки, повинні  враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в  управлінському персоналі. В цьому  випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати  раціональні оперативні та стратегічні  цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних  управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.
При нестачі  персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності  праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих  фірм, для виконання деяких видів  діяльності) вже використані, необхідно  використовувати зовнішні та внутрішні  джерела робочої сили.
Внутрішні джерела – це люди, що працюють в  організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі  вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс  на заміщення посади кимось із власних  співробітників і тільки потім, у  випадку негативних результатів, запрошувати  до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний  клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з  резервом у всіх крупних фірмах існують  так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення  кожного керівника, його можливі  переміщення та степінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.
Внутрішній  конкурс. служба персоналу може розіслати  у всі підрозділи інформацію про  відкриті вакансії, оповістити про  це працюючих. Внутрішнє джерело  набору використовують в трьох випадках:
    при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;
    при перерозподілі персоналу;
    при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.
Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати і суміщення  професій самими працівниками фірми.
Ротація, тобто переміщення керівників, можливі  наступні варіанти:
    підвищення (чи пониження) посади з розширеним (чи зменшенням) кола посадових обов’язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (пониженням) рівня діяльності;
    підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику більш важких задач, без підвищення посади, але із збільшенням заробітної плати;
    зміна кола задач та обов’язків, що не обумовлена підвищенням кваліфікації, але така, що супроводжується підвищенням посади та збільшенням заробітної плати (ротація).
До зовнішніх  джерел можна віднести ту невизначену  кількість людей, здатних працювати  в організації, але не працюючих  в ній на даний момент. Допоміжними  інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з  найму, кадрові агентства, а також  і самостійний пошук через  засоби масової інформації.
Деякі переваги та недоліки використання різноманітних  джерел набору персоналу показано в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1 Переваги й недоліки різних джерел набору персоналу.
Переваги
Недоліки
Внутрішні
Можливості самореалізації всередині  організації сприймаються як заохочення успішної діяльності. Для організації  продовжується робота з працівниками, що вже відомі, а також скорочуються фінансові затрати на підбір персоналу
Можливий ризик ускладнень особистих  взаємовідносин між співробітниками, може з’явитися так звана „сімейність”.
Зовнішні
Можливість вибору з великої кількості  кандидатів. нові люди – нові методи й прийоми роботи.
Адаптація нового співробітника , можливе  погіршення морально-психологічного клімату  серед давно працюючих.

 
Адаптація персоналу – це пристосування  нового робітника до змісту та вимог  праці, соціальної сфери. Після зарахування  в організацію співробітника  призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками.
Розрізняють професійну адаптацію (активне  освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття  рішення для початку у стандартних  ситуаціях); психофізіологічну адаптацію  до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію  – адаптацію до колективу, керівництва  та колег.
Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація –  пристосування молодих кадрів, які  не мають досвіду професійної  діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація  – пристосування працівників, які  вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, котрі міняють  об’єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу). Детальніший опис видів адаптації  та факторів, що впливають на неї можна побачити на схемі 1
.
Схема 1.1.Види адаптації та фактори, що на неї впливають.
 
 
 
 
 
 
 
В
и
д
и
 
 
а
д
а
п
т
а
ц
і
ї
Вироб-нича адапта-ція

  Ф
а
к
т
о
р
и
 
в
п
л
и
в
у
 

  Характер та зміст праці в конкретній професії
Психофізіологіч-на
Рівень організації  та умов праці
Соціально-психологічна
Норми взаємовідносин в колективі
Організаційно-адміністративна
Система організації  праці
Економічна
Організаційна структура організації
Сантірано-гігієнічна
Професійна  структура колективу
Розміри зарплати

 
Стан виробничої та технічної дисципліни
Ступінь готовності працівника до трудового процесу
Правила трудового  розпорядку
Не- вироб-нича адапта-ція
   
  Адаптація до побутових  умов
Засоби надання  та можливості отримання житла, місця  у дитячому садку

Адаптація до невиробничого  спілкування з колегами
Форми спілкування  у неробочий час
      Адаптація в  період відпочинку
Наявність баз  відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо

 
 
Мотивація праці. Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнено, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. необхідно так  організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання  поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація –  це процес спонукання себе та інших  до діяльності для досягнення особистих  цілей та цілей організації. Сучасні  теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня  та зовнішня).
 Структура  потреб кожної людини визначається  його місцем в соціальній ієрархії  та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості  цих двох показників створює  першу проблему мотивації через  потреби. Друга проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно різних дій. Наприклад, потреба у довірі з боку керівника в одного працівника може задовольнятися отриманням складної роботи, а в іншого – наданням вільного режиму роботи. Третьою проблемою мотивації через потреби  є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни службових обов’язків значно ускладнюють процес мотивації.
Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну).
Система оплати праці має створювати у  людей почуття захищеності та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес  відтворення затраченої енергії. Структура  заробітної плати – це базові ставки (за виконання посадових обов’язків та за вислугу років), преміальні виплати  та соціальні програми.
Базова  ставка. Вважається, що базова оплата має  бути достатньою, щоб залучити працівників  потрібної кваліфікації та підготовки. Вона не повинна перевищувати 70 - 90 % загального доходу, котрий отримує  працівник. Збільшення розміру базової  заробітної праці повинно проходити  у строгій відповідності з  підвищенням продуктивності праці. Розмір базової ставки має бути пов’язаний з рівнем відповідальності працівника та його ефективністю.
Додаткові виплати компанія може надавати виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.
Стимулювання  інновацій проходить на інноваційно  орієнтованих компаніях, де необхідне  творче мислення. Так в компанії ІВМ, якщо раціоналізаторська пропозиція приймається, то її автор отримує 25% загальної суми економії на протязі  двох років після її введення.
Оплата  за  кваліфікацію (ОЗК), тобто платять  не тільки за те, що робить працівник, у  за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і в першу  чергу кількість освоєних спеціальностей. в цілому „оплата за кваліфікацію”  означає, що при освоєнні кожної нової  спеціальності виконавець отримує  надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися  в роботі. в цілому система ОК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись на ряд відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці в значній супіні компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад  в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що беззаперечно відбивається на рості його мотивації та задоволення працею.
Участь  працівників у розподіл прибутку, тобто розподіл між ними податкового  прибутку, котрий був отриманий в  результаті підвищення продуктивності чи якості.
Система Скенлона заснована на розподілі  між працівниками та компанією економії витрат на заробітну лату, отриманої  внаслідок підвищення продуктивності праці. Спочатку визначається доля фонду  заробітної праці в вартості обсягу реалізованої продукції Ко. Якщо доля заробітної плати в вартості продукції  менше запланованої долі Ко, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованому по початковому нормативу від фактичних витрат.
Система Ракера основана на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно чистої продукції  в розрахунку на грошову одиницю  заробітної плати. спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продаж після вирахування  відсотка за кредити і виплати  банкам, оплати сировини і т.д. Потім  визначається так званий стандарт Ракера – доля фонду заробітної плати  в обсязі умовно чистої продукції. В  ідеалі від дорівнює 50 %.
Система Іпрошеар основана на преміюванні працівників  за економію робочого часу (в людино-годинах), котрий витрачається на випуск заданого обсягу продукції.
Основними умовами ефективності застосування системи участі в розподілі прибутку є:
    участь у розподілі прибутків не ефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку шляхів удосконалення виробництва, бо це не спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці;
    визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на котрі працівники зможуть реально впливати;
    робітники обов’язково повинні брати участь в розробці систем участі в прибутках.
Соціальні програми. В останній час пільги та соціальні виплати перестали  носити характер тимчасових та додаткових й перетворились на життєву необхідність не тільки для працівників, а й  для їх родин. Перелік пільг, що надаються  робітникам досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок та обідньої перерви, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна  стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні освіти та перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об’єктами розваг і  відпочинку. Зараз в нашу країну дійшла американська система пільг  з принципом „кафетерію”, тобто  працівник має змогу самостійно вибрати пакет необхідних йому пільг.
Проте слід зауважити, що так званий метод „кнута и пряника” існує вже досить давно  і з плином часу трансформувався  в систему найпростіших економічних  та адміністративних стимулів та санкцій. Але він підтверджує свою ефективність лише за умови достатньо низької  змістовності праці, авторитарних стилях керівництва та неможливості (з різних причин) знайти собі інше місце роботи. З появою теорії підсвідомого З. Фрейда та робіт Е. Мейо управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників. Основна причина – поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д.
Одна  з найвагоміших теорій, що покладена  в основу мотиваційної політики багатьох підприємств, є піраміда потреб Маслоу, котрий виділив п’ять основних ступіней задоволення потреб, кожний наступний  з котрих виникає за умови задоволення  попереднього. Отже цими складовими (потребами) є: фізіологічні – в їжі, воді, помешканні, відпочинку і т.д.; в безпеці та впевненості в майбутньому; соціальні  – в приналежності до чогось, соціальній взаємодії; в повазі; в  самовираженні – в реалізації свого потенціалу, особистісному  рості. Але ця теорія має і свої недоліки – для того, щоб більш  високий рівень потреб почав впливати на людину, не обов’язкове повне  задоволення потреб нижчого рівня, так як поведінка людини стимулюється не однією активною потребою; такої  структури не існує в чистому  вигляді; модель не враховує індивідуальні  відмінності людей; не врахований процес відновлення потреб з часом.
Модель  Врума побудована на припущенні, що усвідомлення потреб та інтенсивності  мотивації через них викликає поведінку людини, що  визначається наступними моментами: оцінкою людини результатів поведінки; рівнем його впевненості, що ця поведінка призведе до бажаного результату; очікуванням  – особистісною оцінкою настання бажаного результату певних дій. Складові моделі зв’язку: затрати праці –  результат (а), результат – винагорода (б), та валентність (в), (степінь відносного задоволення результатом). Формула мотивації:
М = (а)*(б)*(в).                              (1.4)
Але ця теорія не повністю враховує індивідуальні  особливості людей та організацій, не визначена практична сторона  застосування модем.
Модель  МакКлеланда-Аткінсона – структура  потреб вищого порядку. Її складовими є: потреба у владі – бажання  впливати на інших, що знаходиться між  потребою в повазі та потребою в  самовиразі; потреба в успіху –  прагнення довести роботу до успішного  кінця; потреба в приналежності  – прагнення до спілкування, приналежності, допомоги іншим. Але модель не забезпечує задоволення потреб нижчого рівня  та не враховує індивідуальні потреби  кожного робітника.
Теорія  справедливості, котра полягає в  тому, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль та винагородою інших  людей тієї ж посади. Це призводить до психологічного дискомфорту для  працівника, вирішити котрий можна  тільки підвищуючи рівень винагороди або знижуючи затрачені зусилля. До тих пір, поки люди не визначать  свою винагороду як справедливу вони будуть знижувати ефективність та якість своєї праці. Недоліки полягають  у тому, що визначення справедливості винагороди – суб’єктивний процес як з боку працівника, так і з  боку керівника, котрий майже не піддається узгодженню, крім того модель спирається тільки на задоволення потреб різних рангів за допомогою грошей, що не є  виправданим в сучасній діяльності.
Найбільш  сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є концепція організаційного  росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та теорії поля (табл. 1.2.). Вона демонструє як різноманітний організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює  причинно-наслідкові  зв’язки між поведінкою
керівника та підлеглого.
Таблиця 1.2. Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби працівника
Фактори психологічного клімату в  організації
Вищі потреби співробітника (як рядового співробітника так і керівника)
в успіху
у владі
у визнанні
Структурні обмеження
відповідальність
Теплота відносин
підтримка
Винагорода
Конфлікт
Стандарти роботи
Престиж
Ризик
Знижують
Збільшує
Не відбивається
Збільшує
Збільшує
Збільшує
Збільшують
Не відбивається
Збільшує
Збільшують 
Збільшує
Не відбивається
Не відбивається
Не відбивається
Збільшує
Не відбивається
Знижує
Не відбивається
Знижують
Не відбивається
Збільшує
Збільшує
Збільшує
Знижує
Не відбивається
Збільшує
Не відбивається

 
Комплексне  застосування на практиці цієї моделі разом з іншими допоможе керівнику  обрати свою систему підтримки мотивації  робітників, визначити вплив свого  стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому  результаті на результати роботи організації  в цілому.
Особливим видом мотивації є мотивація  групи, котра частково співпадає  з мотивацією працівника. Мотиви групи  можна ранжувати по степені їх інтенсивності, поклавши в основу теорію Маслоу (табл. 1.3.).
Таблиця 1.3. Порівняння індивідуальної та групової мотивації.
Індивідуальна мотивація
Групова мотивація
Ціль самовираження
5
Спільна ціль
Положення, престиж, гордість
4
Гордість за колектив, груповий егоїзм, прагнення до перемоги в конкуренції
Прагнення до контактів, комунікації, спілкування  рівного з рівним
3
Груповий дух, групова ненависть, групові нахили, солідарність
Прагнення до безпеки, захисту від  ризику
2
Формування колективу
Фізіологічні потреби: спрага, голод, дихання, одяг і т.д.
1
Збіг інтересів, тиск, вторинні групи

 
Для посилення  групової моралі рекомендують використовувати  п’ять правил:
    допомогти групі пережити спільний успіх;
    укріпити довіру членів групи один до одного і перш за все до її лідера;
    культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів групи до спільно групових заходів;
    приналежність до групи повинна надавати радість та відповідати прагненню до престижу;
    корисно підтримувати віру в реальність цілей, що стоять перед групою.
Оцінка  персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:
    По об’єкту оцінювання:
    діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
    досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;
    наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.
    По джерелах даних, на яких базується оцінка:
    документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);
    результати кадрових співбесід;
    дані загального та спеціального тестування;
    підсумки про участь у дискусіях;
    звіти про виконання виробничих завдань;
    графологічна та фізіономічна експертиза;
    астрологічні прогнози.
    По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.
    По оціночних критеріях.
    По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
    По періоду. Оцінювати можна  за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.
Використовуються  такі методи оцінки:
    метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;
    метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;
    метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);
    описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують з попереднім;
    метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
    метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;
    метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;
    метод комітетів – працівника обговорюють в групі;
    метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного опитування”;
    метод інтерв’ю-оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з роботою, в рамках ситуаційного – розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо можливих дій;
    метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки в цих ситуаціях;
    метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;
    метод інтерв’ювання. Людині, що проходить випробування, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.
По підсумках  оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про  результати оцінювання, дати конкретні  рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку  зору та внести пропозиції.
На основі оцінки приймається рішення про  організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.
Планування  кар’єри. Кар’єра – це результат  усвідомленої позиції та поведінки  людини в області трудової діяльності, пов’язаний з посадовим чи професійним  ростом. Кар’єру – траєкторію свого  руху – людина будує сама, узгоджуючись з особливостями в організаційній реальності та поза її межами і головне  – зі своїми власними цілями, бажаннями  та установками.
Можна виділити декілька принципових напрямків  руху людини в рамках професії чи організації, котрі ведуть до різних типів кар’єри. Професійна кар’єра – ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар’єра  може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії  руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов’язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна  кар’єра пов’язана з напрямком  руху в організації. Вона може йти  по лінії:
    вертикальної кар’єри – посадовий ріст;
    горизонтальної кар’єри – просування всередині організації, наприклад роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
    центронапрямленої кар’єри – просування до ядра організації, центру управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.
Зустрічаючись з новим співробітником менеджер по персоналу повинен враховувати  етап кар’єри, котрий він (співробітник) проходить в даний момент. Це може допомогти в уточненні цілі професійної  діяльності, ступеня динамічності і  найголовніше – специфіки індивідуальної мотивації. Стисле описання етапів кар’єри дано в таблиці 1.4.
Таблиця 1.4. Етапи кар’єри
 
Стисла характеристика
Особливості мотивації (за Маслоу)
1.  Попередній
До 25 років
Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності.
Безпека, соціальне визнання
2. Становлення
До 30 років
Освоєння роботи, розвиток професійних  навичок
Соціальне визнання, незалежність
3. Просування
До 45 років
Професійний розвиток
Соціальне визнання, самореалізація
4. Завершення
Після 55-60 років
Підготовка до переходу на пенсію, пошук  та навчання власної заміни
Утримання соціального визнання
5. Пенсійний
Після 65 років
Заняття іншими видами діяльності
Пошук самовираження в новій сфері  діяльності

 
Планування  кар’єри – одне з направлень кадрової роботи в організації, орієнтоване  на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних  можливостей та цілей людини з  вимогами організації, стратегією та планами  її розвитку, котрий виражається в  складанні програми професійного та посадового росту.
Перелік професійних та посадових позицій  в організації (і поза нею), котрий фіксує оптимальний розвиток персоналу  для  займання ним певної позиції  в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для  того, щоб отримати необхідні знання та оволодіти потрібними навичками  для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар’єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).
Просування  службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об’єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів  діяльності управлінських кадрів. серед  об’єктивних умов кар’єри можна  виділити такі:
    найвища точка кар’єри – найвища посада, що існує в конкретній організації;
    довжина кар’єри, тобто кількість позицій на шляху від першої позиції, котру займає індивідуум в організації, до найвищої точки;
    показник рівня позиції – відношення кількості суб’єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар’єри;
    показник потенційної мобільності – відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум. В залежності від об’єктивних умов внутрішньо-організаційна кар’єра може перспективною чи тупиковою – тобто у співробітника кар’єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Менеджер персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар’єру та обсудити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар’єрна лінія для різних співробітників може бути і принадною, і не цікавою, що вагомо відіб’ється на ефективності їх подальшої діяльності.
Досить  часто для більш ефективного  просування по службовій драбині  потрібна додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація. Такі процеси  можуть проходити як безпосередньо  всередині організації, так і  поза її межами, з відривом від виробництва  чи без нього.
 
1.3Основні  методи управління персоналу
 
 У процесі регулювання трудової  діяльності персоналу можуть  використовуватись різні підходи,  прийоми, способи, що ґрунтуються  на системному аналізі стану  керованого об’єкта, тобто різноманітні  методи управління людьми.
Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову  поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні. 
Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал. 
Основними засобами такого управління є організаційно-розпорядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положення, стандарти, правила. 
Адміністративні методи управління базуються на законодавстві та етиці спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціальних процедур і заходів: виробничих нарад, інструктажів, співбесіди, атестацій, контрольних перевірок, звітів. 
Економічні методи управління засновані на врахуванні й використанні економічних інтересів індивідуальних, групових, колективних. 
Основні засоби економічного управління такі: плани та графіки виконання робіт, нормативи, норми й ліміти витрачання ресурсів, калькуляції та ціни, кошториси витрат, економічні стимули й санкції.
Економічні методи управління охоплюють  широке використання таких процедур, як планування, облік, контроль, економічний  аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та стимулювання. 
Правові методи управління базуються на розподілі, регламентуванні та використанні прав, обов’язків і відповідальності структурних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно-правові акти держави та керівництва організації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти. 
Правові методи управління особливо ефективні, якщо вони використовуються в поєднанні з економічними й адміністративними.
Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів індивідів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці. 
В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.
Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей  у сфері спільної праці.
    Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефективної діяльності персоналу.
    Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, маючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.
    Методи переконання використовуються для коригування неадекватної поведінки окремих працівників.
    Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.
Мистецтво управління людьми проявляється в тому, наскільки гнучко, доцільно й ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації.
Регламентування посадових обов’язків.У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко використовуються засоби регламентування посадових обов’язків працівників апарату управління організаціями
Регламентування посадових обов’язків — це процес чіткого визначення та документального закріплення переліку обов’язкових для виконання працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно базується на поділі й кооперуванні праці в організації та сприяє:
    ефективному добору, розстановці та використанню персоналу;
    зміцненню виконавської дисципліни;
    створенню організаційно-правової бази діяльності працівників;
    підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності;
    забезпеченню об’єктивності під час атестації працівників, заохочення або застосування дисциплінарних стягнень;
    запобіганню трудових спорів;
    підвищенню ефективності діяльності організації.
Діяльність організації в цілому, її першого керівника регламентується чинним законодавством України, статутом організації або положенням про організацію, зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти діяльності першого керівника можуть регулюватись контрактом, який він укладає з роботодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково регламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує представник роботодавця. 
Діяльність заступників першого керівника організації регламентується наказом про розподіл функцій та обов’язків між керівником і його заступниками. Додатковими засобами регламентування діяльності заступників можуть слугувати контракти й посадові інструкції.
Регламентування діяльності структурних підрозділів
Структурний підрозділ організації — це спеціально створений орган управління з чітко окресленими завданнями, функціями, правами та відповідальністю за конкретну ділянку роботи [7, с. 6].
У практиці діяльності різних організацій найчастіше зустрічаються такі види структурних підрозділів:
        департаменти;
        управління;
        служби;
        відділи;
        відділення;
        цехи;
        бюро;
        сектори;
        лабораторії;
        дільниці.
Необхідність створення в структурі  організацій певних підрозділів залежить від багатьох чинників, головними серед яких є особливості та масштаби діяльності, фінансові можливості, наявність кваліфікованих кадрів, ефективність управління тощо.
Діяльність трудових колективів, формально  об’єднаних у структурні підрозділи, регламентується положеннями про структурні підрозділи. 
Положення про структурний підрозділ — це організаційно-правовий документ, який регламентує діяльність конкретної структурної одиниці в складі організації. Форма та структура цього документа не стандартизовані, тому в практиці управління організаціями можуть зустрічатись положення, що структурою суттєво відрізняються одне від одного.
Домінують два підходи щодо структури та змісту положення про структурний підрозділ. Згідно з першим підходом цей документ регламентує завдання та функції підрозділу, права, обо’язки й відповідальність керівника. У такому разі для керівника окрема посадова інструкція не потрібна. Згідно з другим підходом керівник повинен мати відповідну посадову інструкцію, а Положення не охоплює розділи, які регламентують діяльність керівника.
Положення розробляється на підставі розподілу завдань і функцій між структурними одиницями організації та затверджується першим керівником.
Структура кожного конкретного  підрозділу визначається керівником організації відповідно до обсягу, складності виконуваних робіт, поділу праці та штатно-фінансових можливостей. Структура апарату центральних органів виконавчої влади в Україні регулюється постановою Кабінету Міністрів України від 15 жовтня 2002 р. № 1550. Згідно з цією постановою, наприклад, самостійний відділ у складі апарату міністерства утворюється з чисельністю не менше п’яти працівників, у складі управління відділ може бути створений чисельністю не менш чотирьох працівників, у виняткових випадках допускається створення відділу з трьох працівників [1, с. 13—14]. 
У розділі «Службові взаємозв’язки з іншими підрозділами» визначаються переважно організаційні та інформаційні взаємодії між підрозділами як по горизонталі, так і по вертикалі (проекти яких документів готує даний підрозділ, з ким їх погоджує, від кого яку інформацію одержує, коли яку інформацію та в які строки передає тощо).
Права структурного підрозділу водночас є правами його керівника. У розділі «Права» наводиться перелік делегованих підрозділу прав, користування якими сприяє виконанню закріплених завдань і функцій. Наприклад, одержувати від інших підрозділів необхідну для роботи інформацію, вести переписку з питань, що не потребують погодження з керівництвом організації, давати роз’яснення, консультувати з питань, що входять до компетенції підрозділу. У розділі «Відповідальність» зазначається, за що персонально відповідає керівник структурного підрозділу. Наприклад за своєчасну та якісну підготовку державної статистичної звітності, за збереження закріплених за підрозділом матеріальних цінностей, за дотримання працівниками правил і норм охорони праці та протипожежної безпеки. Стилістично неправильно формулювати складові відповідальності в негативній формі на зразок «неналежне забезпечення», «неякісна підготовка» тощо.
Регламентування діяльності посадових осіб. Закріплені за структурним підрозділом завдання та функції мають виконуватись якісно й своєчасно, тому їх насамперед потрібно персоніфікувати, тобто розподілити між конкретними виконавцями. Такий розподіл здійснюється відповідно до трудомісткості виконання кожної окремої функції та доцільності взаємозамінювання працівників підрозділу. Закріплення за посадовою особою службових обов’язків документально оформляється у вигляді посадової інструкції. Посадова інструкція — це організаційно-правовий документ, що регламентує діяльність посадової особи. Оскільки стандартної форми посадової інструкції не існує, кожна організація розробляє власну або використовує чийсь досвід. 
Посадову інструкцію розробляє  керівник структурного підрозділу, а  затверджує її перший керівник організації  або один з його заступників. 
Якщо в структурному підрозділі є декілька однакових за назвою посад, то їхні завдання й обов’язки, права й відповідальність, взаємовідносини слід чітко розмежувати, а це означає, що посадова інструкція завжди має бути не типовою, а персоніфікованою.
Останнім часом серед фахівців з менеджменту персоналу все  більшого визнання набуває думка  про те, що посадова інструкція за обсягом  інформації, яка в ній уміщується, уже не відповідає зрослим вимогам  щодо якості менеджменту персоналу. Пропонується посадову інструкцію замінити паспортом посади, який би містив також  інформацію про індивідуально-психологічні якості працівника, умови праці на робочому місці, оцінювання діяльності, оплату праці й соціальні гарантії тощо.
Добре розроблений паспорт посади може бути корисним для:
    підготовки оголошення про вакансію;
    професійного відбору на посаду;
    професійної адаптації новоприйнятого працівника;
    вироблення критеріїв оцінювання роботи;
    забезпечення взаєморозуміння між роботодавцем і працівником;
    захисту прав роботодавця в разі звільнення працівника, який не відповідає вимогам посади.
Крім згаданих документів, посадові обов’язки працівників можуть частково регламентуватись контрактом, трудовою угодою, відомчими інструкціями й правилами, планами та графіками виконання робіт, терміновими позаплановими завданнями керівництва організації. 
Посадові інструкції затверджуються, як правило, для професіоналів, фахівців і технічних службовців, рідше  — для керівників структурних  підрозділів. 
Посадові обов’язки робітників регламентуються робочими інструкціями, змінними завданнями, правилами експлуатації устаткування та техніки безпеки, технологічними картами, інструктивними настановами майстра або технолога. 
Правила поведінки й дисциплінарні процедури. Регламентування посадових обов’язків персоналу має доповнюватись чіткими правилами трудової поведінки. Кожен працівник мусить знати, як себе поводити на роботі, що йому дозволено, які дії небажані та що категорично забороняється. 
У вітчизняній практиці для цього широко використовуються Правила внутрішнього трудового розпорядку. Цей нормативний документ внутрішнього використання розробляється спільно адміністрацією та представниками найманого персоналу, а затверджується на загальних зборах трудового колективу чи на конференції, де інтереси колективу представляють обрані делегати. 
Усі питання, пов’язані з застосуванням Правил, вирішуються адміністрацією підприємства згідно з наданими їй статутом правами, а в окремих випадках — спільно з профспілковим комітетом або за його згодою.
Типова структура Правил внутрішнього трудового розпорядку охоплює такі розділи:
    Загальні положення.
    Приймання на роботу.
    Права й обов’язки персоналу підприємства.
    Робочий час і час відпочинку.
    Відпустки.
    Відрядження та переведення на нове місце роботи.
    Заробітна плата, соціальне страхування й компенсації.
    Заохочувальні та дисциплінарні заходи.
    Розірвання трудового договору [5, с. 12—16].
На відміну від наведеної  типової структури Правил, у Правилах внутрішнього трудового розпорядку робітників і службовців ВАТ «АК»-ТРАНС» міститься розділ «Основні обов’язки адміністрації», що, на наш погляд, є правомірним, адже цим урівноважуються обов’язки роботодавця та найманого персоналу.
Заслуговує на увагу досвід фірм у Великобританії щодо встановлення правил трудової поведінки й дисциплінарних процедур [7, с. 111—118]. 
Кожен працівник, що наймається на роботу, має бути ознайомлений з:
    вимогами до роботи;
    стандартами виконання роботи, які вважаються задовільними;
    стандартами поведінки;
    правилами, яких слід дотримуватись, щоб забезпечити досягнення високих стандартів;
    дисциплінарними стягненнями, яких буде застосовано в разі невиконання правил;
    процедурою оскарження.
Характер небажаної поведінки  працівників може бути поділений на три категорії:
    незначне порушення;
    серйозне порушення;
    грубе порушення.
Дисциплінарне стягнення залежить від характеру порушення трудової поведінки. Наприклад, у разі запізнення працівника на роботу, його керівник може обмежитись усним зауваженням. Недотримання робітником правил і норм з безпеки праці є підставою для письмового попередження від майстра чи менеджера з охорони праці. Такі порушення, як крадіжка, образлива поведінка, недотримання конфіденційності, відмова від виконання обґрунтованого завдання можуть бути підставою для негайного звільнення працівника. 
Дисциплінарні процедури, порядок оскарження стягнень дуже ретельно опрацьовуються та в доступній формі доводяться до відома всіх працівників.
 
 
 
 
 
Висновки розділу 1.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Аналіз  японської,англійської,американської  моделій управління персоналом
1.1 Сутність  японської моделі управління  персоналом
Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також  організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці. На мал. 2.1 приведена  концептуальна схема японської  системи управління, що визначає напрямки кадрової політики й організації  кадрової роботи в японських корпораціях  і фірмах, для того щоб домагатися якісно нових результатів, більшої  віддачі від кожного керівника.
 
СТРАТЕГІЯ
КОНЦЕПТУАЛЬНІ
УСТАНОВКИ
МЕТОДИ





 








 










 












Мал. 2.1. Концептуальна схема  японської системи управління
 
Особливість функціонування японської системи  полягає в тому, що вона створюється  в рамках діючої структури і гнучкої  системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах існуючих організаційних рамок. Ставиться задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками  різного рівня в рамках фірми  шляхом:
    широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60 — 80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співробітничають між собою);
    спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму;
    постійного процесу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління.
 
Стиль управління компанії впливає  на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику  підприємства, а в США над ним  ще три додаткових рівні керівників: у фірмі "Форд", наприклад, між  робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі "Тойота" - 6.
Основна причина успіхів японської економіки  криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан" ("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і  формування резерву.
На відміну  від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці  і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені  використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення  інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого  стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і  заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору  на навчання працівників. Ключовою ідеєю  системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці  вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні  компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій  ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4—6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих  систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.
Нормою  є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в  тій же робочій групі, але для  кандидата на керівну посаду характерний  переклад на інший вид роботи. Нерідко  ротація відбувається одночасно  з просуванням по службі. Керівники, у тому числі і вищі, часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Звичайно керуючий звертається до працівників  з викладом політики чи компанії етики  бізнесу. Часто проводяться ранкові "мітинги", цехові збори, збори  різних груп працівників, на яких говориться про задачі компанії і дається  інформація, необхідна для роботи. Майстра, як правило, подають приклад  усунення наявних недоліків. Японські корпорації часто проводять церемонії  святкування відкриття нових  виробництв, Нового року, відзначають  дні народження службовців, що видаються  рекорди, проводять спільні сніданки й обіди і т.п., організують  спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує  компанія, заохочують неформальні зв'язки між керівниками і службовцями.
 
1.2 Основні  тенденції розвитку управління  персоналом у міжнародних компаніях  Америки
Великі  нововведення в управлінні американськими компаніями — уведення системи стратегічного  планування і управління, перехід  до децентралізації структур і використання бригадних методів організації  праці.
Проблемам удосконалювання роботи з керівними кадрами в США  завжди придавалось винятково важливе  значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна спрямованість  систем управління найманим персоналом у США знаходяться під найсильнішим впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати і розподілу  прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації кадрової роботи в США склалися в специфічних  американ ських умовах і істотно  відрізняються від підходів, практикуємих, наприклад, у західноєвропейських  країнах і Японії.
Американська  система заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої развинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних  програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої  мобільності керівного складу в  промисловості США, що ускладнює  проблему формування резерву кадрів'. В американському управлінні значно вище прошарок "дже-нералистів", тобто  виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні  й у техніку, і в економіці, і у виробництві, і в ринковій діяльності і т.п. Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури  управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу  в США набагато більше засновані  на індивідуальному підході до кожного  керівника і фахівця, чим в  інших країнах. Вони розвиваються як під впливом об'єктивних вимог, так  і на ґрунті традиційної американської  психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції  і т.п.
 
Американські  теорія і практика кадрової роботи у своїх найбільш сучасних проявах  у значній мірі враховують об'єктивні  зміни вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у себе багато висновків економічної  науки, соціології і соціальній психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів, що заслуговують уваги.
Вищих керівників власники фірм розглядають як повноважних  представників своїх інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну  плату, але і повновагу частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного з них  здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо на членів ради директорів компанії. Форми підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час керівника, дати йому максимум корисних зведень і навичок.
Керуючі середнього рівня складають найбільше  численний шар в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються  з одних посад на інші, з них  формується резерв кадрів на вищі керівні  посади. Саме для керівників цього  рівня у великих організаціях створюються комплексні системи  кадрової роботи, що охоплюють:
    планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх "кар'єри" і просування;
    конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад;
    формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей;
    регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників;
    активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їхнього просування.
 
Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих  чи молодих фахівців, більшість з  який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні задачі, як добір працівників, здатних до керівництва, освоєння ними елементарних знань по управлінню, а також ефективне введення в  посаду.
При формуванні резерву керівних кадрів багато американських  корпорацій застосовують п'ятилітнє і  поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм "управління кар'єрою керівників" і програм "управління людськими ресурсами". Найбільш характерні їхні риси:
по-перше, конкретний і деталізований облік  керівних посад, що у майбутньому  виявляться на даній фірмі вакантними; по-друге, індивідуальне "планування кар'єри" кожного керівника і  фахівця, що складає в резерві  на просування, з урахуванням потреб фірми і якостей кандидата на посаду, створення стимулів до підвищення ефективності особистої праці в зв'язку з перспективою просування в посаді.
Типова  програма "управління кар'єрою керівника" включає:
    визначення потреби фірми в кадрах вищої кваліфікації на 5 років;
    щорічну оцінку результатів праці всіх керівників і фахівців, а також регулярну оцінку їхніх індивідуальних якостей і можливостей;
    співбесіда з працівниками з приводу перспектив їхнього просування, виявлення їхніх особистих схильностей, консультування працівників їхніми начальниками з цих питань;
    визначення потреби в перепідготовці і підвищенні кваліфікації керівних кадрів, складання індивідуальних планів "розвитку керуючих" (включаючи зразкове визначення посади, що може в перспективі зайняти даний чи керівник фахівець, складання плану його перепідготовки і підвищення кваліфікації, стажування в зовнішніх організаціях, тимчасового заняття інших посад у тій же фірмі для розширення кругозору і нагромадження досвіду роботи і т.п.).
 
Кадрові служби багатьох фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми  з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чималий  непрямий ефект, тому що стимулює більш  інтенсивну роботу даного чи керівника  фахівця над собою, що нерідко  дає позитивний результат і при  його роботі в займаній посаді і  великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.
Дуже  велике значення в американській  практиці приділяється добору і перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні  посади на всіх рівнях керівництва. При  заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельної, сугубо індивідуальній перевірці й  оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбора керівників вищого і частково середньої ланки під контролем. З цією метою в більшості великих і середніх корпорацій створені комітети з призначень як постійні секції ради директорів, у які включаються члени ради директорів, що володіють найбільшим досвідом і авторитетом.
Якщо  виникає необхідність у пошуку кандидата  на ту чи іншу керівну посаду поза корпорацією (приблизно 1/3 американських фірм прибігає до цього), то керівництво фірми часто  звертається до допомоги консультативних  фірм. Останні відшукують кандидатів на вакантні посади і виступають гарантами  їхньої відповідності висунутим  вимогам.
Важливі функції в доборі кандидатів на керівні  посади в нижньому (рідше в середньому) управлінській ланці виконують  центри оцінки, основна задача яких - виявляти працівників, здатних до управління, і об'єктивно оцінювати  їхньої здатності.
За підсумками оцінки складається докладний звіт про виявлені якості кандидата на посаду, його сильних і слабких  сторонах, що потім зберігається в  особистій справі. Рекомендацію для  участі в такій програмі звичайно дають начальники, що безпосередньо  знають чи робітника що служить, але  ряд великих компаній починає  допускати всіх бажаючих пройти такого роду перевірку.
Інший напрямок у практиці формування і використання резерву кадрів - значне розширення практики конкурсного добору кандидатів на заміщення вакантних посад  керівників нижчого і середнього рівнів. До 90 % промислових компаній публікують для широкого кола працівників  інформацію про наявну чи очікувану  вакантну посади і про вимоги до них. У ряді випадків фірми завчасно збирають зі співробітників заявки про  те, яку посаду співробітник хотів  би в майбутньому зайняти.
Одна  із серйозних проблем, що виникають  при призначенні на посаді у вищому і середньому рівнях керівництва, - розбіжність, що часто спостерігається, між вимогами до керівника, що випливають з даної конкретної посади, і тим фактичним утворенням і попереднім досвідом, якими володіє співробітник, зарахований у резерв на просування. Американці вважають, що призначення навіть талановитого адміністратора на посаду, що не відповідає його профілю, чревате пагубними наслідками для організації, а тривале емпіричне придбання необхідних знань і навичок — самий неефективний шлях "розвитку керуючого".
Ведучу  роль у подоланні цього розриву  грають підготовка, перепідготовка і  підвищення кваліфікації керівних кадрів і фахівців за допомогою внутрішньофірмових програм, здійснюваних силами власних  центрів і притягнутих викладачів, що щорічно навчають близько 3/4 керівників нижчої ланки і 2/3 керуючих середнього рівня. Однак для підготовки керівних кадрів вищої кваліфікації використовуються головним чином зовнішні семінари і  програми утворення в області  управління.
Формуючи  резерв кадрів, більшість великих  фірм воліє направляти на дворічну підготовку з відривом від виробництва  співробітників у віці 25 — 30 років  з вищим утворенням і стажем роботи на фірмі не менш трьох років, хоча для деяких особливо престижних програм  відбираються більш досвідчені співробітники 35 — 40-літнього віку. Добір кандидатур здійснюється з обліком даних  висунутих облич, а також індивідуальних результатів оцінки їхньої праці  за останні 2—3 роки.
При формуванні резерву кадрів на просування в посаді:
    по-перше, для кожного кандидата на просування складається (часто в рамках внутрішньофірмового плану роботи з резервом кадрів) індивідуальний план підвищення кваліфікації в залежності від недоліку знань, що виявляється, у конкретних областях, з обліком чого вибирається навчальний центр для перепідготовки і будується навчальний процес;
    по-друге, у процесі навчання усе більше уваги приділяється на додаток до освоєння нових знань розвитку навичок власне управлінської діяльності, тобто прийняття рішень, ділового поводження, роботи з людьми і т.п.
Однак американський досвід показав, що навчальні програми по "розвитку керуючих" при всій їхній важливості можуть лише чи створити ж зміцнити основу для виконання керівником його функцій у сучасних умовах. Отриманий же досвід практичної роботи не може бути нічим замінений, і тому необхідно спеціально організовувати придбання керуючими (менеджерами) різноманітних управлінських навичок. Для цього повсюдно використовується так називана ротація управлінського персоналу, при якій кандидат на підвищення планомірно переміщається з одного підрозділу компанії в інше: між технічними, фінансовими й іншими функціональними службами, між підрозділами компанії в різних регіонах США і за рубежем, а також між різними по галузевому профілі чи відділеннями виробництвами на фірмі. Ротація розглядається як головний метод підготовки керуючих — "дженералістів", що мають широкий профіль, подолання функціональної (чисто інженерної, економічний, збутовий) обмеженості їхніх поглядів на проблеми, з якими зіштовхується компанія.
Типовий вищий керівник американської компанії до призначення на посаду чи президента віце-президента вже проробив, як правило, у трьох-чотирьох різних службах. Лише 1/5 керівників в американській промисловості  працюють усе своє життя в одній  функціональній сфері діяльності (у  Великобританії ця частка складає 43%, а  в Японії вона ще нижче, ніж у США). У результаті цей досвід, накопичений  у ході практичної роботи, стає більш  важливим фактором при призначенні  на керівну посаду, чим характер базового утворення, отриманого в чи вузі в програмах підвищення кваліфікації.
Планомірне  переміщення перспективних молодих  керівників з одних посад на інші починається, як правило, завчасно, коли вони знаходяться на керівних посадах  у середніх ланках. Крім планомірної  зміни посад, передбачаються відповідне підвищення їхньої кваліфікації і перепідготовка.
Наступний метод досягнення відповідності  кандидата на керівну посаду вимогам, що випливає з її - тривале поетапне введення в посаду. Досвід показує, що для працівників з боку (особливо порівняно молодих), висунутих на керівну посаду середнього рівня, термін пристосування до специфіки діяльності фірми й ознайомлення з особливостями її виробництва може досягати 12—18 місяців навіть для фахівців високої кваліфікації, що одержали професійний ступінь магістра і мають стаж роботи.
Річний період введення в посаду розглядається одночасно і як іспитовий термін по визначенню здатності  кандидата з боку обійняти посаду, на яку він планується. У цей  період може бути ефективно здійснена  також ротація працівника — надання  йому можливості попрацювати по декілька місяців на посадах, суміжних з його майбутнім призначенням.
Формування резерву керівних кадрів тісно зв'язано з загальною  системою оплати і стимулювання працівників  і їхнього просування в посаді. Підвищення в чи посади істотне збільшення оплати розглядаються в американській  практиці спільно — як головні  форми заохочення працівників апарата  управління.
Виходячи з висновків соціальних психологів, ряд фірм при складанні  п'ятилітніх планів кадрової роботи поділяє керівників і фахівців на три категорії:
    досягнувші відмінних результатів праці за рік і досягнувші високий потенціал на просування (для цієї категорії повинне здійснюватися заохочення не рідше одного разу в півтора року);
    які володіють відмінним рівнем по одному з двох названих параметрів і задовільним рівнем по іншому (заохочення — один раз у три роки);
    які володіють задовільним рівнем по обох названих параметрах (заохочення - один раз у п'ять років).
У деяких системах кожному працівнику привласнюється (секретно) код його "цінності для фірми" по п'ятибальній системі:
5 - відхід був би непоправною  втратою для фірми;
4 - працівника  дуже важко замінити;
3 - працівника  можна замінити;
2 - відхід  працівника істотно не відіб'ється  на результатах діяльності фірми;
1 - працівник  повинний бути звільнений.
 
Відповідно будується кадрова  політика стосовно керівників і фахівців.
Оцінка  індивідуальних результатів праці  керівників і фахівців у приватних  і державних організаціях у США  — центральний елемент усієї  кадрової політики стосовно них. Вона поступово витісняє нормативний  підхід до оцінки результатів праці (що передбачує преміювання по встановлених нормативах усіх працівників підрозділу за виконання планового завдання незалежно від їхнього особистого внеску).
Оцінка  індивідуальних результатів діяльності використовується комплексно і служить  для встановлення розміру оплати і преміювання працівника, визначення його відповідності займаної посади і доцільності чи підвищення переміщення, виявлення недоліків в організації  праці працівника й у його використанні, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Практичне впровадження такого підходу  припускає наявність чітка сформульованих критеріїв якостей індивідуальної роботи чи керівника фахівця.
Як правило, для оцінки формується відповідний  колегіальний орган (комітет), до складу якого входять представники вищого керівництва чи фірми міністерства, представники кадрової служби, безпосередні начальники оцінюваних працівників, один із представників тієї ж професійно-кваліфікаційної  групи, що й оцінювані працівники. На ряді фірм вище керівництво ще більш  безпосереднє бере участь в оцінці керівників середнього рівня. Так, у  корпорації "Дженерал моторс" 6,5 тисячі її керівників одержують оцінку при  особистій участі глави корпорації, шести старших віце-президентів  її і десяти групових (курируючих кілька відділень) віце-президентів. Процедура  оцінки здійснюється двічі в рік  протягом 6-денної сесії, що триває без  перерви. Примітно, що в багатьох системах рівень оцінки керівника зв'язаний з гарантованим чи заохоченням же покаранням.
Американська  практика в її найбільш сучасних і  передовим з управлінської точки  зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і  методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з  іншими елементами організації праці  і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.
Основою проведення гнучкої кадрової політики, що складає в розробці індивідуальних програм підготовки і перепідготовки керівників, їхньому поетапному введенні в посаду, застосуванні ротації і  т.д., є виділення кадровим службам  значних вільних засобів, використовуваних цільовим призначенням. Роль і значення кадрових служб безупинно зростають, а заробітна плата віце-президентів  по кадрам відповідно до співбесід  лише за останнє п'ятиліття зросла на 60 - 80%.
Впровадження  сучасних форм і методів роботи з  керівними кадрами повинне спиратися  на загальний високий рівень організації  праці і управління, що передбачає наявність в організації розроблених  посадових інструкцій, критеріїв  і процедур оцінки персоналу, розгорнутих  планів роботи з кадрами, систем їхнього  обліку і т.п. Великий вплив на організацію роботи з кадрами  керівників і фахівців у США накладає також повсюдно культивуюча і  розвиваюча конкуренція, не тільки між  фірмами, але й усередині них  — між підрозділами і окремими працівниками, а також наявність  резервної армії праці.
Усе це перетворює в американських умовах новітні  форми і методи роботи з керівними  кадрами в інструмент постійної  інтенсифікації їхньої праці.
Заслуговує  на увагу практика оцінки кадрів і  роботи з резервом, що установився  на ряді підприємств енергетичного  профілю. Для удосконалювання цієї роботи проводиться щорічний огляд  і аналіз кадрової роботи, проведеної в кожнім структурному підрозділі. Основними цілями цієї роботи є:
    аналіз ефективності діяльності організації і змін планів;
    аналіз і підготовка відгуку про діяльність, готовність до заміщення більш високих посад і проблемах розвитку керуючих (менеджерів) вищого рівня управління;
    розгляд планів наступності (визначення кандидатур основних претендентів на ключові управлінські посади);
    виявлення на ранній стадії талановитих працівників з високим потенціалом і забезпечення необхідного їхнього розвитку і росту;
    концентрація уваги на ключових корпоративних ідеях і лідерських ініціативах;
    оцінка запасу талантів в областях, що розширюються під впливом виробничих результатів.
Причому приділяється увага кожному  співробітнику і його росту.
Визначено наступний порядок проведення цієї роботи, що проходить з 1 січня по 1 червня кожного року.
Вона  включає три етапи. На першому  з них (січень — березень) у кожнім структурному підрозділі збирають плани  і документи організацій, річні  огляди досягнень і розвитку підрозділів  і індивідуальні річні огляди досягнень і розвитку працівників  компанії. Ці матеріали розглядаються  з обліком щорічно розроблювальних  і затверджуваних планів, а також  з урахуванням системи цінностей  фірми. На другому етапі (березень —  квітень) обробляються дані в кожнім структурному підрозділі компанії. На третьому етапі (квітень — травень) узагальнені дані передають на розгляд  главі компанії, що на їхній підставі приймає рішення по напрямках:
    організаційні питання і рішення;
    списки кандидатів на ключові посади;
    діяльність і потенціал старших лі
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.