Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление персоналом в организации и пути повышения эффективности деятельности» (на материалах Ветковского райпо)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


БЕЛКООПСОЮЗ
УЧРЕЖДЕНИЕ  ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛАРУСКИЙ 
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ 
ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ»
 
 
 
 
 
Кафедра менеджмента
 
 
 
 
КУРСОВАЯ  РАБОТА
 
по менеджменту 
на тему:
 
 
«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»
(на материалах  Ветковского райпо)
 
 
 
 
 
 
Выполнила:
студентка гр. Эс-21
Малько А.С
 
Руководитель:
 
Глушакова
 
 
 
 
 
 
 
Гомель 2011
СОДЕРЖАНИЕ
 
Введение…………………………………………………………………………….3
1Роль и значение кадрового менеджмента в обеспечении эффективности производства………………………………………………………………………..5
1.1 Планирование персонала и формирование потребности кадров в организации……………………………………………….………………………..5
1.2 Оценка кадрового  потенциала и формирование кадрового  резерва……..10
1.3 Зарубежный опыт управления персоналом в организации………………..13
2 Оценка деятельности кадровой службы в Ветковском райпо……………….20
2.1 Организационно-экономическая  характеристика Ветковского райпо……20
2.2 Анализ кадрового  потенциала в Ветковском райпо………………………. 27
2.3 Анализ процесса  планирования, формирования, подготовки и оценки кадров Ветковского райпо………………………………………………………………….30
3 Пути совершенствования системы управления персоналом Ветковского райпо на современном этапе………………………………………………………..……33
3.1 Оценка эффективности  управления трудовыми ресурсами в Ветковском райпо……………………………………………………………………….………33
3.2 Основные  направления совершенствования  управления персоналом на современном  этапе в Ветковском райпо………..………………………………35
Заключение…………………………………………………………………………40
Список использованных источников…………………………………………….42
Приложения ………………………………………………………………………44
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и  развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики руководители различных уровней и специалисты кадровых служб, среди которых большинство лиц с техническим образованием, что определяет технократическую ориентацию системы управления производством в целом. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм.
Положение усугубляется еще и тем, что отсутствует серьезная система подготовки специалистов в области управления персоналом, что существенным образом тормозит как развитие теоретических основ работы с персоналом, так и практическое применение уже имеющихся разработок на практике.
Разрушение  отраслевых научных центров, занимающихся проблемами практической социологии и психологии на своих предприятиях, еще больше усугубило и без того плачевное состояние науки и практики в сфере управления людьми. Поэтому данная тема является актуальной.
Целью данной работы является изучение управления персоналом в организации и пути повышения эффективности деятельности. Достижение намеченной цели предполагает решение следующих основных задач:
    изучить планирование персонала и формирование потребности кадров в организации;
    изучить оценку кадрового потенциала и формирование кадрового резерва;
    рассмотреть зарубежный опыт управления персоналом в организации;
    проанализировать организационно-экономическую характеристику организации;
    проанализировать кадровый потенциал в организации;
    проанализировать процесс планирования, формирования, подготовки и оценки кадров организации;
    оценить эффективность управления трудовыми ресурсами;
    разработать основные направления совершенствования управления персоналом на современном этапе в организации.
Предметом исследования данной курсовой работы является процесс управления персоналом в организации, а объектом – Ветковское райпо. Методы исследования, используемые в курсовой работе, являются: анализ, синтез, метод индукции, дедукции, метод группировки и т.д.
Методологической  основой данной курсовой работы являются следующие источники литературы: Ильенкова С.Д. «Менеджмент», Еремина Е.В. «Управление персоналом», Мескон М.Х. «Основы менеджментаи др..
Данная курсовая работа состоит из введения, заключения, трех глав, списка литературы в количестве -25, общим объемом - 44, количество таблиц - 9, количество рисунков - 4, приложением.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
1.1 Планирование персонала и формирование потребности кадров в организации
 
Кадровое  прогнозирование  и  планирование  становятся  главным  элементом  кадровой  политики  и  являются  составной  частью  общего планирования на предприятии.
Прогнозирование  и  планирование  персонала  тесно  связаны  с разработкой  планов:  производственной  программы,  материально-технического  снабжения,  расходов  на  персонал,  повышение производительности  труда,  финансового  обеспечения.  Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определять требуемое количество персонала.
Кадровое прогнозирование  и планирование рассматриваются  в двух аспектах (с учетом интересов  персонала и предприятия) и базируются на данных  стратегических  планов  предприятия.  Фактически  это  означает, что  цели  кадрового  прогнозирования  и  планирования  должны  быть производными  от  целей  предприятия  и  осуществляться  в  тесном контакте  со  службами:  планирования,  маркетинга,  развития  систем управления и т.д.
К задачам кадрового планирования относятся:
    определение  цели  и  стратегии  прогнозирования  и  управления персоналом и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;
    оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;
    прогнозирование спроса персонала на рынке труда;
    выявление  источников  кадрового  пополнения  и  оценка пополнения внутренних ресурсов;
    оценка состояния трудового потенциала;
    выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита  персонала  в  целом,  а  также  отдельных  специалистов  и служащих;
    установление причин несоответствия требуемого и имеющегося персонала;
    разработка программ развития персонала; 
    оценка  трудовых  функций  персонала  по  количественным  и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.  
Процесс  планирования  персонала  находит  свое  логическое завершение в плане предприятия.
Планом называется официальный документ, в котором  отражаются:
    прогноз развития персонала в будущем;
    промежуточные и конечные задачи;
    наличие ресурсов и расчет издержек на персонал. [8, с 41]
Кадровое  планирование  должно  дать  ответы  на  следующие  вопросы:
      Сколько  работников,  какой  квалификации,  когда  и  где  необходимы (планирование потребности в кадрах)?
      Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал,  учитывая  социальные  аспекты (планирование  привлечения или сокращения персонала)?
      Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
      Каким  образом можно систематически  и целенаправленно содействовать развитию  кадров  для выполнения  квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?
      Каких  затрат  потребуют  запланированные  кадровые  мероприятия (расходы по содержанию персонала)? [12, с 42]
Планирование  потребности  в  персонале –  одно  из  важнейших направлений  кадрового  планирования  и  определяется  как  процесс обеспечения  предприятия  необходимым  количеством квалифицированного персонала на определенный период.
Планирование  потребности персонала и производительности труда во  многом  зависит  от  показателей  издержек  на  персонал.  Основной целью  планирования  потребности  персонала  является  поиск  резервов, позволяющих  выходить  на  такой  уровень  расходов  на  персонал, который  был  бы  ниже,  чем  достигнутый  уровень  конкурентами,  позволял  бы  уложиться  в  установленные  нормативами  фонда  оплаты труда  каждого  подразделения  и  единого  фонда  оплаты  труда предприятия и не допускал перерасхода.
Расчет плановой численности рабочих и служащих осуществляется разными методами и  способами. 
Во-первых, можно  планировать численность по каждой профессии или  группе  профессий  и  путем  суммирования  определить  общую численность,  а  затем  вычислить  долю  каждой  профессии  или  группы профессий  в  общей  численности.  Такой  метод  получил  название планирование «снизу вверх».
Во-вторых,  можно  планировать  общую  численность  по предприятию  и  распределить  ее  в  соответствии  с  установленной структурой  по  профессиям.  Этот  метод  расчета  называется планирование «сверху вниз».
Первый  метод  расчета  плановой  численности  персонала  менее точен.  Точность  второго  зависит  от  правильности  определения профессиональной структуры  и разработанных нормативов.
Рассмотрим  некоторые  методы  расчета  количественной потребности  в  персонале.  Например,  от  достигнутого  уровня численности  при базисной производительности труда  и планируемого объема продукции  определяется по формуле: 
Ч пл. = Ч баз. * Yо.п.,                                         (1)
 
где   Ч баз. – численность работников за предыдущий период;
         Yо.п. – индекс объема продукции.
В  экономической  литературе  предлагается  определять  плановую численность персонала по формуле:
                                        (2)
Цi – оптовая цена каждого изделия;
Qi (пл.) – плановый объем каждого изделия; 
W0 – средняя годовая выработка в базисном году;
k – количество наименований изделий на планируемый год.
Однако, такой  расчет весьма приближенный, особенно, если имело место  неполного  использования  рабочего  времени  в  предыдущем периоде,  например,  наличие  простоя,  вынужденного  отпуска  и  т.д. Недоиспользование  рабочего  времени,  прошлого  периода, автоматически  переносится  на  плановый  период  и  неправомерно завышает численность персонала.
Для  установления  точности  расчета  проводится  дополнительный анализ использования  рабочего времени, факторов производительности труда.
Важное значение при определении плановой потребности  персонала имеет  диапазон  колебаний  на  весь  период.  Методикой  предусмотрен расчет  численности  персонала  на  весь  год,  а  объем  производственной программы  не  всегда  равномерно  распределяется  в  течение  года,  что приводит  к несоответствию  численности персонала и объема  работ в определенные  месяцы.  Отсюда  возможен  избыток или дефицит персонала. Важно знать не только диапазон колебаний численности (от максимальной до минимальной), но и продолжительность периода.
Применяемый  в  расчетных  формулах  коэффициент  пересчета явочной  численности  в  списочную  позволяет  учесть  возможное отсутствие  персонала  на  рабочих  местах  в  течении  планового  периода времени из-за болезни; очередного и дополнительного отпуска, отпуска по учебе, прочих причин неявок. Коэффициент пересчета определяется отношением числа фактически рабочих дней к числу календарных или номинальных  дней.  Для  планирования  численности  персонала  можно применить следующую формулу:
, где                                               (3)
 
Q – объем произведенной продукции (тыс. руб.).
Hч – норматив численности на 1 тыс. руб. произведенной продукции.
Кh – поправочный коэффициент на инфляцию.
Все  перечисленные  методы  позволяют  расcчитать  общую потребность  персонала  однако  в  процессе  функционирования предприятия  возникает  необходимость  определить  фактическую потребность  в  персонале.  Расчет  фактической  потребности  учитывает покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление.
К  плановому  выбытию  персонала  относятся  сокращение численности  в  связи  с  реорганизацией  производства,  реорганизацией структуры,  направлением  сотрудников  на  обучение,  стажировку, выходом на пенсию.
В  этих  случаях  выбытие  персонала  можно  спрогнозировать  и принять меры по дополнительной потребности работников.
Большую  сложность  для  планирования  представляет  выбытие персонала по внеплановым  причинам. К ним относятся увольнение  по собственному  желанию;  увольнение  за  нарушение  трудовой  и производственной  дисциплин,  продолжительная  болезнь  работника, дополнительный отпуск по учебе, незапланированный уход на пенсию, призыв  в армию и т.д.
 Дополнительная  потребность  в  персонале   определяется  по следующим формулам 
1.  Ч д. = Ч к.г.  – Ч н.г.,  где                                                                        (4)
Ч д.  – дополнительная численность персонала;
Ч к.г. – численность на конец года;
Ч н.г.  – численность на начало года.
 
2. Ч д. = Ч пл.– Ч о, где                                                                              (5)
Ч пл. – потребность персонала в плановом периоде;
Ч о – численность персонала в базисном периоде.
Ч д. = Ч пл. * К выб., где                                                                              (6)
 К выб. – среднегодовой коэффициент выбытия, за ряд последних лет.
Дополнительная  потребность  персонала  должна  быть сбалансирована с соответствующими источниками ее обеспечения.
При  решении  проблем  обеспечения  предприятия  персоналом используется система балансовых расчетов, их несколько:
    балансовый расчет потребности в персонале в профессиональном разрезе;
    балансовый  расчет  переподготовки  и  перераспределения персонала;
    балансовый  расчет  удовлетворения  потребности  персонала  за  счет внутренних и внешних источников.
Для  специалистов  и  служащих  существует  ряд  других  методов расчета текущей  и перспективной потребности.
Текущая потребность  – это необходимая численность  специалистов на  отчетный  год.  Показатель  служит  основой для планирования перспективной потребности,  а также исходной  базой для внутри производственного распределения специалистов.
Перспективная потребность планируется на срок от 3 до 5 лет.
Рассмотрим  методы  расчета  перспективной  потребности  в специалистах. Самым распространенным методом считается – штатно- номенклатурный.  Для расчета численности персонала требуются следующие исходные данные:
    основные показатели развития предприятия на перспективу;
    типовая  номенклатура  должностей,  подлежащих  замещению специалистами с высшим и средне специальным образованием;
    штатное расписание. 
Штатное  расписание  содержит  сведения  о  численности соответствующих  категорий  (единиц)  по  каждой  должности. Требования, предъявляемые к той или иной  должности,  содержатся  в квалификационной характеристике, состоящей из трех разделов:
-  обязанности  специалиста; 
-  что должен  знать специалист;
-  что должен  уметь специалист.
На  практике  наиболее  широкое  применение  получил  самый универсальный,  надежный – это  нормативный  метод,  основанный  на применении норм выработки, норм времени, норм обслуживания, норм управляемости, норм соотношений, норм численности и т.д.
В условиях рынка  и конкуренции, ранее действующие нормы стали не  приемлемыми,  так  как  в  них  закладывались  большие  резервы  времени. [8, с 48]
 
1.2 Оценка кадрового потенциала  и формирование кадрового резерва
 
Оценка  персонала  осуществляется  для  определения  соответствия работника  вакантному  или  занимаемому  рабочему  месту (должности)  и выполняется  различными  способами (оценка  потенциала  работника, оценка индивидуального вклада или аттестация как комплексная оценка).
В настоящее  время существуют несколько систем оценок специалистов:
    метод  аналитической  оценки:  аттестационная  комиссия рассматривает письменную характеристику — отзыв на работника и проводит с ним собеседование;
    система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шкала);
    ранжирование («выстраивание» персонала по ранжиру): в результате ранжирования  руководитель (аттестационная  комиссия)  может сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами;
    ситуативная  оценка — в  качестве  шкалы  для  оценки  используется описание  демонстрируемого  поведения  работника  в  конкретной ситуации,  для  чего  разрабатывается  описание  эффективных  и неэффективных  примеров  поведения  во  время,  например,  приема посетителей, заключения договоров с партнерами, и т. д.;
    оценка  по  достижению  целей — метод  эффективен  для управляющего  персонала.  Отличительные  черты:  ориентация  на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях;
    установка  на  общие  цели,  с  тем  чтобы  убедиться,  что  персонал воспринимает ошибки как личные проблемы.
На  практике  наиболее  распространенным  методом  является  метод аналитической  оценки, а все более популярным (особенно за рубежом) — метод  оценки  по  достижению  целей,  который  по  существу  становится составной частью системы управления организацией по целям.
 Оценка  деятельности  работника  организации — это   определение эффективности  выполнения  им  делегированным  ему  обязанностей. Основным методом оценки является  аттестация. Аттестация – это  форма комплексной  оценки  кадров,  по  результатам  которой  принимаются решения  о  дальнейшем  служебном  росте,  перемещении  или  увольнении работника. Основные задачи аттестации:
    определение  служебного  соответствия  работника  занимаемой должности;
    выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
    стимулирование роста профессиональной компетенции работника;
    определение  направлений  повышения  квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
    внесение  предложений  о  перемещении  кадров,  освобождении работника  от  должности (увольнение),  а  также  переводе  на более (иди менее) квалифицированную работу.
В  ходе  подготовки  к  аттестации  руководитель  предприятия  издает приказ,  в  котором определяются  сроки ее  проведения,  устанавливается перечень  работников,  подлежащих  аттестации,  утверждается  состав аттестационных  комиссий  и график,  формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации.
При  проведении  аттестации  исходят  из  следующих  основных принципов:  законность;  равное  право  граждан  на  любую  должность  в соответствии  со  способностями  и  профессиональной  подготовкой  без какой-либо  дискриминации;  профессионализм  и  компетентность; гласность;  экономическая,  социальная  и  правовая  защищенность; ответственность  за  ненадлежащее  исполнение  своих  должностных обязанностей.
По результатам  аттестации работника аттестационная комиссия дает одну из следующих рекомендаций:
    соответствует занимаемой должности;
    соответствует  занимаемой  должности  при  условии  улучшения работы  и  выполнения  рекомендаций  комиссии  с  повторной аттестацией через год;
    не соответствует занимаемой должности. 
Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и  основываться  на  учете  специфики  труда  той  или  иной  категории работников  и  достигаемой  результативности  в  работе.  Результаты голосования  определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый  работник  признается  соответствующим  занимаемой должности.
Кадровый  резерв – это  группа  служащих,  обладающих способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым  к  определенным  должностям,  подвергшихся  отбору  и прошедших дополнительную подготовку.
Можно выделить несколько типов резерва:
Социальный  резерв руководящих кадров - резерв в самом широком смысле  слова.  В  него  входят  все  работники,  и  не  только  данного предприятия.  Критерий  здесь  один - честный,  добросовестный  труд. Социальный резерв - это, прежде всего, творческая молодежь.
Потенциальный  резерв  образуют  руководители,  специалисты, рабочие,  удовлетворяющие  основным  требованиям  по  образованию, специальности,  возрасту.  Он  является  исходной  базой  формирования собственного резерва в каждом подразделении. Но потенциальный резерв весьма  неоднороден.  Этот  резерв,  как  правило,  представляет  собой контингент  перспективных  работников,  которые в будущем могут быть назначены на  руководящие должности.  В зависимости от  готовности  к руководящей работе  он  становится  источником  создания предварительного резерва.
На  первом  этапе,  при  комплектовании  потенциального  резерва, создается  контингент  перспективных  работников,  включая  молодых специалистов  и  тех,  кто  заканчивает  учебные  заведения  без  отрыва  от производства. В его состав входят кандидаты в предварительный резерв и затем - в  окончательный  с  вероятностью  не выше 50%. Потенциальный резерв  должен  быть  значительно больше  предварительного.  Чем выше качество  резерва,  тем он  мобильнее и в большей мере  обеспечивает преемственность перехода из одного вида в другой.
Предварительный  резерв  составляют  работники  из  потенциального резерва,  которые  с  большей  вероятностью,  чем  другие,  могут  быть назначены  на  руководящие  должности.  Этот  резерв  формируется  на основании сравнительных оценок управленческих качеств кандидатов.
В  окончательный  резерв  входят  только  те  работники,  которые  в наибольшей  мере  соответствуют  всем  критериям  его  формирования. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для  усиления  у  кандидатов  стимула  к  совершенствованию.  Между количеством  отобранных  кандидатов  и  числом  вероятных  вакансий  на практике  не  удается  достичь  соотношения  более  чем 2:1. Резерв формируется из кандидатов, не обязательно работающих в подразделении, куда предназначен резерв. 
Критериями  формирования  окончательного  резерва  являются результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени  управления  в  период  выдвижения  в  резерв.  Окончательное решение по выбору резерва из числа кандидатов принимает руководитель. В формировании  предварительного  резерва активно участвует трудовой коллектив; его представители выступают в качестве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов.
Таким  образом,  при  реализации  программ  отбора  в  резерв организация должна провести оценку потребности в управленцах, времени их назначения и специфики деятельности. Только опираясь на это данные, целесообразно  проводить  отбор  в  кадровый  резерв  и  разрабатывать программы его подготовки.
Планирование  кадрового  резерва  имеет  целью  спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.  Оно  требует  проработки  всей  цепочки  продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы кадрового  резерва могут составляться в  виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от  особенностей  и традиций  различных организаций.  Можно сказать,  что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе  индивидуально  ориентированных  схем  замещения  лежат  типовые схемы  замещения.  Они  разрабатываются  службами  управления персоналом  под  организационную  структуру  и  представляют  собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест. [10, с 39]
 
1.3 Зарубежный  опыт управления персоналом в  организации
 
Важное значение имеет управление людьми для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная  ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление  трудовыми ресурсами включает в  себя следующие этапы (рис. 1.3.1):
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

 
Рис 1.3.1 Управление трудовыми ресурсами.
 
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно  в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в  том, что если вам удалось найти  нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа  по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
Многие из быстрорастущих компаний молоды и неопытны в кадровых вопросах. К счастью, есть у них и ряд преимуществ — характерный для них энтузиазм и ясность перспективы, типичные для победителей, что может облегчить решение проблем и придать неопределенности некую привлекательность. Компании «Дейта Свитч», производящей системы коммутации и управления для ЭВМ, в 1981 г. было всего 4 года, когда ее объем сбыта резко возрос почти в три раза. В то время компания использовала неформализованную и децентрализованную процедуру найма работников — набор, собеседование и отбор проводили начальники отделов. В компании не было отдела кадров. Ее первая реакция на неожиданный бум заключалась в том, чтобы продолжать поступать так, как она действовала раньше. «Мы просто продолжали нанимать большее количество работников, чтобы удовлетворить спрос», — говорит Сиско (вице-президент компании «Дейта Свитч» по эксплуатации). Когда появились деньги, увеличили штат коммерсантов. По мере возрастания числа заказов, увеличивали численность производственников и, наконец, как бы спохватившись, компания начала создавать инфраструктуру для управления своим ростом. Лишь в апреле 1982 г., когда потребность в новых служащих приобрела критический характер (численность служащих в течение следующих восьми месяцев возросла со 139 до 250 человек), компания наняла начальника отдела кадров. Поиск достаточного количества нужных людей оказался одной из наименее сложных проблем нового начальника. «Когда компания растет такими темпами как наша, — говорит Давид Гольдштейн, начальник отдела кадров компании, — она выходит в «свет», а это большой источник для набора рабочей силы».
Наиболее трудной проблемой для «Дейта Свитч» оказалась адаптация этого невероятного числа новых лиц в компании. «Я думаю, — говорит Гольдштейн, что нам удалось справиться с этой проблемой с помощью наших новых программ профориентации и информации. Хорошая информация — это ключ, то, что связывает людей воедино в период взрывного роста. Это не следует упускать из вида».
Сиско отмечает, что компания изложила на бумаге свои устные принципы организации, а сейчас она собирается опубликовать свой первый справочник для работника. Она также формализовала процедуру найма. Руководители отделов передают свои заявки в отдел кадров, который и проводит предварительную работу с кандидатами. Окончательный отбор проводится начальником заинтересованного отдела. «Наша нынешняя задача, — говорит Сиско, — найм на будущее». «Мы достаточно уверены в нашей способности к дальнейшему росту и сознательно приняли решение пригласить на работу в компанию руководителей, которые пошли бы дальше того рубежа, на котором находимся сейчас, — поясняет Сиско. — Это предполагает определенный компромисс между тем, что я могу им платить сейчас и что мне будет нужно завтра. Но если мы собираемся расти и дальше, я должен найти возможность взять этих людей». Пока что эта цель представляется достижимой. Совсем недавно «Дейта Свитч» заполучила высококвалифицированных директоров по производству, материально-техническому снабжению и обеспечению качества. «Это уже дает отдачу», — говорит Сиско, сияя. Компания «Майком Системе», занятая производством оборудования для передачи данных, которая входит в число 100 ведущих компаний и расположена в Чатсуорте, штат Калифорния, столкнулась с трудностями в привлечении и сохранении хороших сотрудников в условиях резкого развития наукоемких производств. Она решила справиться с конкуренцией, предложив своим служащим конкурентоспособную заработную плату и дополнительные льготы. Предложила программу льгот, действующую с первого дня поступления на работу — немедленное медицинское страхование, стоматологическая и глазная помощь, подарки к Рождеству стоимостью в 100 — 400 долл., база отдыха, занятия аэробикой, гитарой и английским языком для испанских и вьетнамских рабочих. Кроме того, некоторые работники административно-управленческого состава получали пособия для переезда, компенсацию по квартплате и льготное страхование жизни. Компания также реализовала ряд мероприятий по организации общения в коллективе, например, часто проводятся встречи различных слоев служащих, сплочению людей способствуют и два внутренни
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.