Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление организационной культурой на основе американского и японского подходов к менеджменту

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Курсовая  работа
Управление организационной  культурой на основе американского  и японского подходов к менеджменту  
 
 
 
Выполнена учеником
10 экономического класса
Провинциального колледжа
Дрепелевым  Александром Станиславовичем
Научный руководитель –
старший преподаватель
кафедры менеджмента
ярославского филиала  МЭСИ
Насонова  Юлия Васильевна
 
Ярославль, 2005
 
Оглавление
Введение 
I.        Концепция организационной культуры в современном менеджменте
1.1    Сущность понятия организационная культура”. Организационная культура, как фактор управления организацией.
1.2    Структура организационной культуры
1.3    Проблемы организационной культуры
II.Особенности управления  корпоративной культурой в национальных  моделях менеджмента
2.1 Японский подход к  управлению.
2.2 Американский подход  к управлению.
2.3 Сравнительный анализ  американского и японского подходов  к управлению.
III.Проектирование системы  управления организационной культурой  в российской организации
3.1    Анализ особенностей организационной культуры и государственных российских организаций
3.2    Изучение возможностей использования американского опыта управления
3.3    Исследование возможностей использования элементов японского подхода к управлению
Заключение
Список использованной литературы
 
Введение
Привлекающая внимание всего  мира трансформация России к демократическому обществу, признающему частную собственность  и индивидуальные права граждан, сопровождается активными попытками  придать этому процессу испытанную и проверенную в других обществах  направленность. П. Я. Чаадаев в этой связи писал: “...опираясь одним локтем на Китай, другим на Германию, мы должны бы были сочетать в себе два великих  начала духовной природы - воображение  и разум, и объединить в нашей  цивилизации историю всего земного  шара”. Однако, как мы знаем, сегодня  у нас не так много ни от первого, ни от второго.
Нынешний национальный менеджмент нельзя рассматривать как нечто  статичное. Он выступает как динамичная развивающаяся система. Понять ее движение, роль и место во всемирной системе  управления можно исходя из анализа  и развития существующего национального  менталитета.
Основная проблема состоит  в следующем: должна ли Россия слепо  перенимать теорию японского, американского  и т.д. менеджмента и применять  их на практике?
 
I. Концепция организационной  культуры в современном менеджменте
1.1Сущность понятия “организационная  культура”. Организационная культура  как фактор управления организацией
Среди существующего многообразия определений организационной культуры попробуем выделить наиболее удачные  и часто цитируемые в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту.
Барри Феган понимает организационную  культуру как “историю, представленную в настоящем”. Известно и менее  лаконичное, но более ироничное его  определение исследуемого феномена: “Организационная культура – это  идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура – это то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя”.
П. Вейл определяет организационную  культуру как “уникальную общую  психологию организации”.
Д. Ньюстром и К. Дэвис  считают, что организационная культура – “набор допущений, убеждений, ценностей  и норм, которые разделяются всеми  членами организации”.
У Э. Джакуса читаем: “Культура  предприятия это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей  или меньшей степени разделяют  все работники предприятия и  который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы  новые члены коллектива стали  своими””.
Д. Элдридж и А. Кромби считают, что под понятием организационной  культуры” следует понимать “уникальную  совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые  определяют способ объединения групп  и отдельных личностей в организацию  для достижения поставленных перед  ней целей”.
С точки зрения Д. Олдхэма, “чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть  методы выполнения работы и то, как  обращаются с людьми в этой организации”.
По мнению К. Голда, “организационная культура – это уникальные характеристики воспринимаемых организации того, что  отличает ее от всех других в отрасли”.
В. Сате считает, что “…культура организации представляет собой  набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами  того или иного общества”.
Г. Морган определяет “культуру  организации как один из способов осуществления организационной  деятельности посредством использования  языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.
По К. Шольцу, организационная  культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет  поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”.
Д. Дреннан полагает, что  “культура организации – это  все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие  отношения, сформировавшиеся образцы  принятых норм поведения”.
По мнению Э. Брауна, “  организационная культура – это  набор убеждений, ценностей и  усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время  жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”.
Джоан Мартин указала на следующие аспекты организационной  культуры: “Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они  сталкиваются с принятой в ней  манерой одеваться, рассказами сотрудников  о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой  работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны  только членам организации, и т.д. Эти  составные элементы и являются проявлениями организационной культуры”.
Эдгар Шейн определяет организационную  культуру как совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных  определенных самостоятельно, усвоенных  или разработанных определений  группой по мере того, как она  учится разрешать проблемы адаптации  к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались  достаточно эффективными, чтобы считаться  ценными, а потому передаваться новым  членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения  к конкретным проблемам”.
В.А. Гневко и И.П. Яковлев  считают, что организационная культура – “это определенная картина более  или менее однородных и согласованных  друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и  разделяются различными категориями  специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе”.
Н.С. Злобин в своих работах  указывает, что организационная  культура – это “творческая, созидательная  деятельность организации как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций”.
Б.Ф. Усманов приводит следующее  определение организационной культуры: “Организационная культура представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава”.
По мнению И.Г. Самойловой и Е.Н. Хандуровой, организационная  культура является интегральной характеристикой  организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности, представленной в образе организации)”.
С.В. Шекшня указывает, что  “организационная культура – это  ценности, отношения, поведенческие  нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации  подход к решению проблем”.
З.П. Румянцева считает, что  организационная культура – это  вырабатываемые организацией совместные ценности, социальные нормы, установки  поведения, которые регламентируют действия личности”.
О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение организационной  культуре: “…это набор наиболее важных предположений, принимаемых  членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры  их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через  “символические” средства духовного  и материального внутриорганизационного окружения”.
Э.А. Смирнов в своей  работе “Основы теории организации  приводит следующее определение  организационной культуры: “…это  система общественно прогрессивных  формальных и неформальных правил и  норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала  данной организационной структуры, стиля руководства, показателей  удовлетворенности работников между  собой и с организацией, перспектив развития”.
Г. Хотшед в организационной  культуре усматривает некоторую  прогнозную функцию: “организационная культура есть некоторый психологический  актив, который может быть использован  для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы  через пять лет”.
По нашему мнению наиболее точное определение дает А.А. Максименко. Он считает, что “организационная культура – это доминирующее моральные  нормы и ценности, принятые образцы  поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами  организации через формальных или  неформальных лидеров”.
Таким образом можно сделать  вывод, что организационная культура это:
1.2 Структура организационной  культуры
Среди известных попыток  определить структуру организационную  культуры наиболее удачной является предложение Ф.Харриса и Р.Морана рассматривать организационную  культуру на основе 10 характеристик:
1.    Осознание себя и своего мета в организации;
2.    Коммуникационная система и язык общения;
3.    Внешний вид, одежда и представление себя на работе;
4.    Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области;
5.    Осознание времени, отношение к нему и его использование;
6.    Взаимоотношения между людьми;
7.    Ценности и нормы;
8.    Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
9.    Процесс развития работника и его обучение;
10.  Трудовая эти и мотивирование.
А.А.Максименко приводит свое толкование структуры организационной  культуры.
Он считает, что первым звеном организационной культуры являются мифы или легенды, которые закрепляют критерии, определяющие способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне него.
Во втором звене организационной  культуры он выделяет ритуалы, которые в повседневной жизни играют важную роль, укрепляя структуру фирмы. Ритуалы и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, символизирующих корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.
А.А.Максименко делит ритуалы, применяемые в трудовой сфере, на следующие основные типы:
-    ритуалы при поступлении на работу;
-    организационные ритуалы;
-    интегрирующие ритуалы;
-    ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.
Первые имеют цель познакомить  новичка с основными ценностями предприятия, вторые – дополнительно  подчеркнуть важность того или иного  события в жизни организации, третьи и четвертые направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической  атмосферы в коллективе.
Следующими неотъемлемыми  звеньями организационной культуры, по мнению Максименко, выступают язык и этика деловых отношений. С помощью языка формируется и передается культура. Этика деловых отношений – совокупность принципов, отделяющих правильное отношение от неправильного, формирующихся в процессе взаимодействия сотрудников в процессе труда.
Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру организационной культуры, в которой насчитывает три уровня.
Познание культуры организации  начинается с первого, “поверхностного”, или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные 5 чувств человека (зрение, слух, ощущение вкуса и запаха, осязание). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать в терминах культуры организации.
Те, кто пытаются познать  культуру организации глубже, затрагивают  второй, “подповерхностный” уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти символы отображаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, которые представляют собой набор ориентиров в том, что хорошо и что такое плохо. Это набор предполагает ранжирование по важности, правильности и значимости целей, предпочтений и приоритетов организации. Ценности – центральный элемент организационной культуры, определяющий специфику всех остальных моментов “человеческого аспекта” организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т.п. На основе системы ценностей формируются организационные нормы, которые выступают в качестве регуляторов служебного поведения. Они предполагают санкционирование поведения на основе ряда оценочных критериев, выработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В организационной культуре нормы обычно закреплены в виде своеобразного кодекса правил поведения и желательного образа действий, стандартов качества и обслуживания, системы обрядов и церемоний. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают непреодолимые сложности.
Третий, “глубинный” уровень, включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Некоторые отечественные  специалисты в области организационной  культуры понимают под третьим уровнем  представления, основанные на традициях  в области деловой национальной культуры. С точки зрения психосемантики они могут рассматриваться как  базисные категории обыденного сознания.
Т.Питерс и Р.Уотермен, исследуя связь между культурой и успехом, сформулировали ряд ценностей и  верований организационной культуры, которые принесли компаниям, описанным  ими, успех:
1.         Приверженность своему делу. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.
2.         Ориентация на действие. Данное положение относится к разряду важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
3.         Лицом к потребителю. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании.
4.         Самостоятельность и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, “делятся” на более мелкие управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам отдельную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных “эдисонах” и “фордах”.
5.         Связь с жизнью и ценностное руководство. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
6.         Производительность человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
7.         Свобода действий и жесткость одновременно. Высокая организованность в компаниях достигается в результате того, что все работники понимают ценности компаний и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
8.         Простая форма, скромный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными работы, а не наращивание штатов.
Таким образом, можно сказать, что организационная культура –  это совокупность ценностей отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих их поведения.
 
1.3 Проблемы организационной  культуры
А.А.Максименко считает, что  диагностику организационной культуры необходимо рассматривать как разновидность  организационной диагностики, определяется как сбор информации с целью выявления  проблем ее функционирования, а также  путей и резервов для их решения.
Несмотря на то, существуют значительные пересечения в определении  и концептуализации культуры, до сих  пор продолжаются горячие дебаты по вопросу, оценивать ли субъективные верования, предположения, установки  и ожидания или более наблюдаемые  феномены (герои, обряды, ритуалы) и  другие внешние проявления культуры. Способ, которым измеряют образцы  поведения и поведенческие аттитюды, ценности и фундаментальные предположения. Есть радикальные точки зрения на измерение и оценку организационной  культуры. Так, Т.Фиджеральд и его  коллеги считают, что организационную  культуру вообще нельзя измерить.
Проблему измерения делают трудноразрешимой споры о роли бессознательного (идея о том, что культура существует на бессознательном уровне), об уникальности организации (невозможность сравнения), а также часто повторяющиеся  эмические и этические дебаты. Часто это дебаты между emic- и etic-подходами, т.е. подходами понимания и объяснения. Эмическая перспектива утверждает, что культура является в высшей степени  субъективной, идиосинкразической, уникальной, требующей нестандартизированного, сенситивного, интерактивного исследования, и не может быть как следует  изученной в исследовании, использующем категории и шкалы. Этическая  традиция психометрии и опросных обследований стремится сравнить и  противопоставить некоторые характеристики по стандартным измерениям.
Таким образом, в сфере  диагностики и изучения организационной  культуры А.А.Максименко выделяет 2 основных подхода:
1)   идеографический, “понимающий”, или интерпретативный”, подход, в основе которого лежит использование качественных методов;
2)   номотетический, формализованный, количественный подход, характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.
Качественная стратегия  исследования направлена на поиск фактов, “не предопределенных” теорией, на глубокое проникновение в суть культуры, ее понимание. Применяются  неформализированные методы сбора  информации: интервью, групповые дискуссии, включенное наблюдение и т.д.
Однако для выявления  латентных, ненаблюдаемых сил организационной  активности необходимо использовать стандартизированные  опросники, которые позволяют использовать статистические методы обработки.
Исследователи, работающие в рамках интерпретационной (символической) парадигмы, предпочитают использовать качественные методы оценки организационной  культуры, в то время как количественные методики (стандартизированные инструменты  оценки) используются в рамках функционалистической парадигмы организационной культуры. Однако все чаще в исследованиях  организационной культуры какой-либо конкретной фирмы используется совмещение качественных и количественных методов, что либо обогащает результаты (при  получении разных данных), либо данные взаимно подтверждаются.
Кроме того, М.Коул, что любое  изучение культуры необходимо дополнять  кросскультурными исследованиями, ибо  “… как рыбам воду, нам не удастся  “увидеть” культуру, поскольку  она является средой, в которой  мы существуем, - встречи с другими  культурами позволяют увидеть и  нашу собственную как предмет  для размышлений”.
Идеографический подход, в  основе которого лежит формализованный  метод сбора информации: интервью, групповые дискуссии, включенное наблюдение и т.д., - может быть удачно применен при исследовании первых двух выделенных уровней базовой модели организационной  культуры: организационно-психологического и социально-психологического, поскольку  лежащие в их основе параметры  объективно доступны наблюдению и легко  собираемы.
Для исследования нормативно-этического и социально-экологического уровней  организационной культуры применим формализованный подход, характеризующийся  использованием стандартизированных  опросников, которые позволяют использовать статистические методы обработки, поскольку  лежащие в их основе параметры  латентны и ненаблюдаемы.
Таким образом, можно сделать  вывод, что организационная культура можно представляет собой композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации, предопределяющих их поведения.
 
II.Особенности  управления корпоративной культурой  в национальных моделях менеджмента
2.1 Японский подход  к управлению
Специфика японского подхода  к управлению составляет предмет  изучения многих авторов. Основой для  нашего исследования являются материалы, опубликованные В.Р.Весниным.
Японское управление придает  большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны  проявлять патерналистскую заботу о подчиненных. Все это далеко не случайно, т.к. модель управления японской компанией восходит к традициям  средневековой деревни, где преобладающей  ценностью было всеобщее согласие. В таких условиях служащие отождествляют  себя с фирмой, что приводит к  формированию относительно замкнутых  групп работников, долго сохраняющих  стабильный состав. Именно эти группы, а не индивиды, образуют каркас организации. Но людей связывают здесь не личные симпатии, а традиции, принципы коллективного  управления и внешняя конкуренция  если группа слабеет, становится неактивной, ее могут расформировать, и тогда  ее члены попадают на менее престижные и ниже оплачиваемые должности.
Важное значение в японских фирмах придается личным качествам  работников и умению “вписаться”  в деятельность группы, а при необходимости  возглавить ее. В Японии вообще очень  сильна ориентация на коллективные ценности и коллективные методы работы. В  понимании японцев коллективизм – такая форма организации, когда  можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо  в принципе.
Также для японских компаний характерно преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 – 80 человек.
Один из вариантов решения  такого метода получил название “ринги”. Его реализация осуществляется в  несколько этапов. Сначала руководство  компании совместно с привлеченными  специалистами ставит проблему в  общем виде. Затем она “спускается” в соответствующее подразделение, где над ней начинают работать; обычно речь идет о группе из трех человек, состоящей из самых молодых сотрудников. Последние опрашивают всех заинтересованных и на основании этого анкетирования  говорят несколько вариантов  решения. Затем проекты согласовываются  с исполнителями, в результате чего вырабатывается единый подход к окончательному решению; этот весьма длительный процесс  получил название “нэмваси” –  “обрубание корней”. После этого  производится утверждение документа  на специальном совещании или  конференции и здесь же вырабатываются конкретные направления работы по его  реализации.
К ключевой черте японской системы управления данный автор  относит элитарность и замкнуто-кастовый характер. Последняя проявляется  в четком разделении персонала организаций  на различные группы, хотя и связанные  между собой, но обладающие своим  определенным местом в иерархической  системе, а соответственно и различными привилегиями.
Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме  и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется  высокой степенью конкуренции, сложными процедурами отбора и приема на должности, особенно в крупные компании, ориентацией на специалистов широкого профиля.
Пожалуй, одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами. Раз в год, обычно весной, частные компании и государственные организации набирают партии выпускников учебных заведений – по традиции одних и тех же. Часто количество приглашенных на работу больше числа вакансий, но это позволяет потом отбирать и продвигать лучших. Принятым предоставляются все возможности служебного роста, и человека обычно при этом не увольняют до выхода на пенсию, если он не совершил преступления или тяжкого проступка. Японцы очень боятся потерять работу, т.к. в такую же по рангу фирму или государственное учреждение уволенных никогда не примут. Это обстоятельство резко усиливает конкуренцию среди служащих и кадровых рабочих, повышает покорность руководству и снижает уровень претензий к нему.
Уход на пенсию в японских фирмах обычно происходит в 55 лет, но для  высших управляющих делаются исключения. Кроме того, последние могут продолжать активную деятельность на новых должностях или как временные работники.
Сегодня, вследствие резкого  постарения населения и увеличения доли старших возрастов, пожизненный  найм становится невыгодным, т.к. растет доля работников, претендующих на высокую  заработную плату. Но поскольку он полезен  компании, то сохраняется в модифицированном виде, “привязывая” к ней работника  и обеспечивая сохранение внутреннего  мира в ней. Поэтому, помимо традиционного  индивидуального пожизненного найма, развитие получили и другие формы  трудовых отношений:
·   обычный найм, практикуемый всеми компаниями;
·   повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;
·   временный найм;
·   найм на неполную неделю;
·   краткосрочный найм на подсобные работы – система “арбайто”;
·   пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда;
·   система “обязательного набора”, когда работнику через 5 – 7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании;
·   групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности.
Многие годы система оплаты труда и поощрений работников японских фирм была ориентирована прежде всего на выслугу лет, а уже  во в
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.