На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Функции и методы управления персоналом. Аттестация работников управления. Качественная характеристика персонала УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ. Научно-теоретические и нормативно-правовые основы, определяющие работу с персоналом.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 13.01.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


3
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНАХ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ (НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ дСЗН КРАСНОДАРСКОГО КРАЯ В МУНИЦИПАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ Г. ГОРЯЧИЙ КЛЮЧ)
Содержание

Введение
1 Научно-теоретические основы работы с кадрами
1.1 Функции, субъекты и методы управления персоналом
1.2 Нормативно-правовые основы, определяющие работу с персоналом
1.3 Основные принципы работы с персоналом
2 Основные направления работы с персоналом в УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ
2.1 Качественная характеристика персонала УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ
2.2 Аттестация работников управления
2.3 Адаптация персонала в управлении
2.4 Эффективность работы персонала в управлении
Заключение
Список использованных источников
Приложение А Штатное расписание УСЗН в г Горячий Ключ
Приложение Б Квалификационные требования
Приложение В Аттестационный лист
Приложение Г Программа социологического исследования
«Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»
Приложение Д Анкета
Введение

В условиях реализации социальной политики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить эффективность работы органов социальной защиты населения. В системе мер по реализации социальной реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития социальной политики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме, в различных социально развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Актуальность исследования проблемы управления персоналом в органах социальной защиты населения обусловлена:
- во-первых, увеличением нагрузки на кадры социальной работы по предоставлению социальных услуг населению. Это связано, прежде всего, с увеличением удельного веса нуждающихся в услугах органов социальной защиты граждан;
- во-вторых, возрастанием потребности в высококвалифицированных специалистах по социальной работе, потому что увеличилось количество социальных программ, социальных услуг реализацию которых обеспечивают органы социальной защиты населения;
- в-третьих, потребностью выявления существующих проблем в области управления персоналом в органах социальной защиты населения. Выявление проблем необходимо для того, чтобы предотвратить их усугубление и выяснить какие мероприятия необходимо провести для более эффективной работы персонала в социальной сфере.
Степень разработанности проблемы. Анализ литературы по теме исследования говорит о том, что управление персоналом в органах социальной защиты находится в центре внимания, как законодателей, так и ученых. Особое внимание системе социального обслуживания населения было уделено такими учеными как А.Я. Кибанов, В.Р. Веснин, Е.И. Комаров, М.Ю. Рогожин, С.В. Шекшня, А.П. Егоршин.
В своих работах данные авторы особый акцент делают на раскрытии таких проблем, как:
- сущность, цели и задачи управления персоналом;
- система управления персоналом организации;
- планирование работы с персоналом организации.
Вместе с тем, анализ содержания указанных источников свидетельствует, что в них недостаточно освещенными остаются вопросы, связанные с проблемами управления персоналом в органах социальной защиты населения, методами подбора персонала, адаптации и аттестации работников. Определены лишь общие аспекты, касающиеся управления персонала в организациях, без детального рассмотрения его в социальных учреждениях.
Это и предопределило объект и предмет исследования, а также его цель и задачи.
Объектом исследования является персонал управления социальной защиты населения ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ.
Предметом - формы и методы подбора персонала, адаптация персонала, аттестация работников в органах социальной защиты населения, на примере УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ.
Целью исследования является анализ существующей системы управления персоналом в управлении социальной защиты населения ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ, а также выработка практических рекомендаций, направленных на совершенствование принципов управления персоналом.
Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:
исследование существующей структуры управления социальной защиты населения ДСЗН Краснодарского края в городе Горячий Ключ;
характеристика нормативно-правовых основ, определяющих работу с персоналом;
- изучение принципов работы с персоналом;
- выявление основных функций и методов управления персоналом;
- характеристика аттестации, адаптации персонала в управлении;
- исследование оценки эффективности работы персонала в управлении;
- выработка рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления персоналом;
Научно-теоретическую основу исследования составляют труды отечественных ученых по проблеме управления персоналом. Основным законом, использовавшимся в работе, является Конституция Российской Федерации, нормативно правовые акты Российской Федерации и Краснодарского края, постановления коллегии и приказы руководителя департамента социальной защиты населения Краснодарского края.
Эмпирическую базу исследования составляют материалы статистической отчетности по проблемам управления персоналом, а также данные исследования, проведенного автором.
Структура дипломной работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, два раздела (первый раздел «Научно-теоретические основы работы с кадрами»; второй раздел - «Основные направления работы с персоналом в УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ»), заключение, список использованных источников и приложения.
1 Научно-теоретические основы работы с кадрами
1.1 Функции, субъекты и методы управления персоналом

Управление персоналом -- целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает функции, субъекты методы управления персоналом.
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.
Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом -- фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.
В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом[1,с.29-32]:
- планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;
- определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;
- маркетинг персонала. Его задача -- обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;
- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.
- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;
- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
- мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;
- руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет прежде всего о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом -- чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;
- управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов: прибылью, которую приносит труд сотрудника;
- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;
- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;
- приспособление численности работников и их использования к потребностям производства. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;
- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;
- управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управление персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;
- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;
- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;
- управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;
- правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;
- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;
- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;
- социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;
- планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;
- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов: кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п.. действующие на предприятии [1,с.33].
К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.
Методы управления персоналом -- способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:
-методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;
- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;
- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.
А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов [1,с.33-34]:
1) административные методы: формирование структуры и органов управления: установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;
Экономические методы управления - это, элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.
Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.
Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности). Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.
Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников.
Таким образом, можно сделать следующие выводы, управление персоналом - это особый вид деятельности, выполняемый в учреждениях, который способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей. Управление персоналом - это и система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования возможностей рабочей силы на уровне организации.
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей учреждения.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников, к которым относятся административные, экономические, социально - психологические. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.
1.2 Нормативно-правовые основы, определяющие работу с персоналом

Правовое регулирование деятельности по управлению персоналом в управлении социальной защиты населения департамента социальной защиты населении Краснодарского края в городе Горячий Ключ осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ и иными нормативно-правовыми актами, образующими в своей совокупности ее юридическую основу. Ниже представлены общие сведения о трудовом законодательстве и иных нормативно-правовых актах, содержащих нормы права в области управления персоналом:
1) Конституция Российской Федерации;
2) Трудовое законодательство (включая законодательство об охране труда);
3) Иные нормативно-правовые акты, содержащие нормы трудового права, в том числе:
- Трудовой Кодекс Российской Федерации;
- иные федеральные законы;
- указы Президента Российской Федерации;
- постановления Правительства Российской Федерации;
- нормативно-правовые, акты федеральных органов исполнительной власти;
- конституции (уставы), законы и иные нормативно-правовые акты субъектов Российской Федерации.
В настоящее время в России действует новая законодательная система, которая юридически устанавливает нормы права в вопросах управления. В своей деятельности управления должны строго соблюдать все положения, предусмотренные законами, и не допускать применения нормативных актов, разработанных вышестоящими организациями (министерствами, ведомствами и т.д.), но противоречащих этим законам.
Повышению эффективности управления персоналом способствует использование в практической деятельности нормативных документов, которые регламентируют и четко разграничивают права, обязанности и ответственность руководителей с учетом специфической особенности их деятельности в соответствии с занимаемой должностью. Такими документами являются положения, которые учитывают особенности организации труда, производства и управления [2,с.18].
На основании приказа департамента социальной защиты населения Краснодарского края от 31 декабря 2004 года № 299 создано положение об управлении социальной защиты населения департамента социальной защиты населения Краснодарского края в городе Горячий Ключ. Где определяется тип учреждения, цели, задачи, принципы и предметы деятельности, ведомственная принадлежность и подчиненность, закрепленные имущественные отношения, источники финансирования, перечень социальных услуг оказываемых населению.
Управление социальной защиты населения, департамента социальной защиты населения Краснодарского края в городе Горячий Ключ имеет краткое наименование: УСЗН в городе Горячий Ключ.
Управление создано в соответствии с Законом Краснодарского края от 15 декабря 2004г. № 806-КЗ «Об органах социальной защиты населения Краснодарского края» и постановлением главы администрации Краснодарского края от 30 декабря 2004 года № 1321 «О создании управлений социальной защиты населения департамента социальной защиты населения Краснодарского края в муниципальных образованиях Краснодарского края».
В соответствии с Законом Краснодарского края от 7 июня 2001 года №365-К3 «О структуре высшего исполнительного органа государственной власти Краснодарского края - администрации Краснодарского края и системе исполнительных органов государственной власти Краснодарского края» управление входит в систему органов исполнительной власти Краснодарского края.
Создана структура управления (рисунок 1), штатное расписание (приложение А), квалификационные требования к персоналу (приложение Б), на основании приказа департамента социальной защиты населения Краснодарского края от 31 декабря 2004 года № 299 «Об утверждении положения, структуры, штатного расписания и квалификационных требований по государственным должностям государственной службы Краснодарского края в управлении социальной защиты населения департамента социальной защиты населения Краснодарского края в городе Горячий Ключ» и Закона Краснодарского края от 31 мая 2005 года №870-КЗ «О государственной гражданской службе Краснодарского края».
3
Рисунок 1 - Структура управления социальной защиты населения департамента социальной защиты населения Краснодарского края в городе Горячий Ключ
В работе управления создается перспективный план работы УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ (1 год, квартал, месяц) где определяется содержание, формы, методы, направления деятельности управления; требования тщательного анализа, исполнения должностных обязанностей, а так же внесение поправок в работу управления.
При приеме на работу на должность государственной гражданской службы Краснодарского края в управлении социальной защиты населения, департамента социальной защиты населения Краснодарского края в городе Горячий Ключ между представителем нанимателем и гражданином Российской Федерации (государственным гражданским служащим) заключается служебный контракт, должностной регламент и коллективный договор.
Коллективный договор является документом, который регулирует социально-трудовые отношения в управлении социальной защиты населения, департамента социальной зашиты населения Краснодарского края в городе Горячий Ключ. Коллективный договор вступает в силу с момента подписания его сторонами и действует в течение трех лет. Он регламентирует правила внутреннего распорядка управления, трудовую дисциплину, меры социальной защиты сотрудников, правила премирования и наказания
В должностном регламенте отражены квалификационные требования, должностные обязанности, права, ответственность, перечень вопросов, по которым специалист вправе или обязан самостоятельно принимать управленческие решения, перечень вопросов, по которым специалист обязан участвовать при подготовке проектов нормативных правовых актов и проектов решений, показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности специалиста.
Служебный контракт о прохождении государственной гражданской службы Краснодарского края и замещении должности государственной гражданской службы Краснодарского края заключается между представителем нанимателем, в лице руководителя департамента социальной защиты населения Краснодарского края и, гражданином Российской Федерации (государственным гражданским служащим Краснодарского края). На основании служебного контракта гражданский служащий берет на себя обязательства, связанные с прохождением государственной гражданской службы Краснодарского края, а Представитель нанимателя обязуется обеспечить Гражданскому служащему прохождение государственной гражданской службы Краснодарского края в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами Краснодарского края о государственной гражданской службе Краснодарского края.
Каждый сотрудник управления работает в соответствии со своими должностными инструкциями, которые представляют собой четко обозначенные и закрепленные за каждым сотрудником функциональные обязанности.
Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ:
1) Приказы, распоряжения; документы (справки, сводки, информации, доклады и др.);
2) Правила, инструкции, регламенты, методические указания и рекомендации;
3) Положения о структурных подразделениях организации; коллегиальных, исполнительных, контрольных, научных, экспертных, методических, консультативных органах, о филиалах и представительствах;
4) штатное расписание организации, изменения к нему;
5) положения, инструкции о правах и обязанностях должностных лиц;
6) документы по приему, перемещению (переводу), увольнению работников;
7) документы по установлению квалификации работников;
8) документы по профессиональной подготовке и повышение квалификации работников;
9) документы по награждению персонала.
Таким образом, можно сделать вывод, что нормативно - правовые основы регулируют деятельность по управлению персоналом в управлении социальной защиты населения, департамента социальной защиты населения Краснодарского края в г. Горячий Ключ. В своей деятельности управление руководствуется Конституцией Российской Федерации, нормативными правовыми актами Российской Федерации и Краснодарского края, постановлениями коллегии и приказами руководителя департамента социальной защиты населения Краснодарского края.
1.3 Основные принципы работы с персоналом

Под принципами (от лат. principium -- начало) обычно понимают базовые, фундаментальные положения, исходя из которых, вырабатываются теоретические и практические основы деятельности, в данном случае -- деятельности предприятия по управлению персоналом[3,с.11].
В общем виде принципы являются базовыми положениями теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения, анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу разнообразных принципов и правил поведения (действия) труда и управления, создающих условия для эффективной деятельности отдельных людей и трудовых коллективов. Все эти принципы носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные). И распространяются на всевозможные сферы деятельности (управление трудом в масштабах общества, отрасли, организации, подразделения, работника).
В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.[4,с.33]
К частным принципам относятся: соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (личностный подход к подбору кадров, учет пожеланий конкретного работника, персонализация при высвобождении или продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (учет коллективного мнения работников при принятии важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы и ее гласность, обеспечение уровня управления персоналом, достаточного для принятия обоснованных решений; учет психологической совместимости при подборе кадров, и др.[4,с.33]
Принципы управления персоналом (ПУП) -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом [5,с.106]. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.
Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
Принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.
Различают две группы ПУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации (таблица 1). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Таблица 1 - Принципы, построения системы управления персоналом организации
Принцип
Содержание принципа
1
2
Принципы характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целями производства
Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом
Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункций) и функциями управления персоналом (инфрафункций)
Оптимального соотношения управленческих ориентаций
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня
Экономичности
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Простоты
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Научности
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
Иерархичности
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» и «вверх» по системе управления
Автономности
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованны с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивости
Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления
Комплексности
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
Оперативности
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальности
Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Прогрессивности
Означает соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Многоаспектности
Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным канала: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Прозрачности
Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологии, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортности
Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Этому способствует, например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации
Концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Специализации
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
Параллельности
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивности (гибкости)
Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности
Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами
Непрерывности
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточности
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенного решения. Бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
В заключение можно отметить, что принципы построения системы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия.
2 Основные направления работы с персоналом в УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ

2.1 Качественная характеристика персонала УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ

Управление социальной защиты населения, департамента социальной защиты населения Краснодарского края в городе Горячий Ключ создано с 1 января 2005 года на основании постановления главы администрации Краснодарского края № 1321 от 30.12.2004 г. «О создании управлений социальной защиты населения Краснодарского края в муниципальных образованиях Краснодарского края». Управление социальной защиты населения администрации города Горячий Ключ ликвидировано на основании вышеупомянутого постановления губернатора Краснодарского края, распоряжением главы г. Горячий Ключ № 413-р от 12.10.2004 года.
На основании приказа департамента социальной защиты населения Краснодарского края от 21 декабря 2005 года создано штатное расписание УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ (приложение Б), по которому в данном управлении количество штатных единиц 28,5, из них всего государственных должностей государственной гражданской службы Краснодарского края - 24, а должностей, не отнесенных к государственной гражданской службе Краснодарского края - 4,5. В данном управлении с 2007 года два специалиста находятся в декретном отпуске. На время декретного отпуска было принято два сотрудника - специалисты II категории. Следовательно, в УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ фактически работает 30 человек.
Таблица 2 - Качественная характеристика штатного расписания УСЗН ДСЗН Кр. Кр в г. Горячий Ключ
должность
Возраст, пол
Стаж работы
Образовательный уровень
специальность
квалификация
Руководитель УСЗН
44г. Муж.
4 г.
Два высших профессиональных образования
Высшее военное командное училище
Юриспруденция
Радиоинженер
юрист
Заместитель руководителя УСЗН
42г. Муж.
2 г.
Два высших профессиональных образования
Военное высшие училище ПВО
Юриспруденция
Офицер, учитель истории
юрист
Ведущий специалист
27л. Жен.
2 г.
Высшее профессиональное образование
Юриспруденция
юрист
Отдел учета и отчетности
Руководитель отдела
43г. Жен.
15 л.
Высшее профессиональное образование
Бухгалтерский учет, анализ и аудит
Экономист
Главный специалист
42г. Жен.
7 л.
Высшее профессиональное образование
Бухгалтерский учет, анализ и аудит
Экономист
Специалист I категории
30л. Жен.
4 г.
Высшее профессиональное образование
Финансы
финансист
Специалист
28л. Жен.
3 г.
Среднее профессиональное образование
Экономика и бухгалтерский учет
бухгалтер
Отдел назначения и выплаты социальных пособий, субсидий и компенсаций
Руководитель отдела
48л. Жен.
13 л.
Высшее профессиональное образование
Юриспруденция
юрист
Главный специалист
37л. Жен.
10 л.
Высшее профессиональное образование
Юриспруденция
юрист
Главный специалист
41г. Жен.
12 л.
Высшее профессиональное образование
Образование и педагогика
Учитель
Ведущий специалист
35л. Жен.
6 л.
Высшее профессиональное образование
Бухгалтерский учет, анализ и аудит
Экономист
Ведущий специалист
33г. Жен.
7 л.
Высшее профессиональное образование
Экономика и управление на предприятии
Экономист- менеджер
Специалист I категории
35л. Жен.
5 л.
Высшее профессиональное образование
Экономика и бухгалтерский учет
бухгалтер
Специалист II категории
31г. Жен.
5 л.
Высшее профессиональное образование
Бухгалтерский учет, анализ и аудит
экономист
Специалист II категории
28л. Жен.
10 л.
Высшее профессиональное образование
Юриспруденция
юрист
Специалист II категории
27л. Жен.
3 г.
Высшее профессиональное образование
Экономика и бухгалтерский учет
бухгалтер
Специалист II категории
25л. Жен.
3 г.
Среднее профессиональное образование
Экономика и бухгалтерский учет
бухгалтер
Специалист II категории
32г. Жен.
2 г.
Среднее профессиональное образование
Экономика и бухгалтерский учет
бухгалтер
Отдел по труду и социальным вопросам
Главный специалист
54г. Жен.
14л.
Высшее профессиональное образование
Машины и технология литейного производства
Инженер- механик
Ведущий специалист
41г. Жен.
7л.
Высшее профессиональное образование
Государственное и муниципальное управление
менеджер
Отдел социальной поддержки семьи, детей и пожилых граждан
Главный специалист
52г. Жен.
12л.
Высшее профессиональное образование
Образование и педагогика
Учитель
Специалист I категории
38л. Жен.
4 г.
Высшее профессиональное образование
Образование и педагогика
Учитель
Специалист
32г. Жен.
2 г.
Среднее профессиональное образование
Юриспруденция
юрист
Отдел технического обеспечения деятельности управления
Комендант
50л. Жен.
10 л.
Среднее профессиональное образование
Техникум
Сборщик часов
Делопроизводитель
48л. Муж.
7 л.
Среднее профессиональное образование
ПТУ
Штукатур, плиточник, облицовщик
Водитель
27л. Муж.
2 г.
Среднее профессиональное образование
Техникум
радиотехник
Уборщик производственных и служебных помещений
47л. Жен.
1 г.
Среднее общее образование
-
-
Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий
50л. Муж.
3 г.
Среднее профессиональное образование
Техникум
Слесарь, монтажник
Из таблицы 2 можно сделать выводы, что:
- 85% служащих составляют женщины, 15% мужчины;
- 10% служащих имеют два высших профессиональных образования;
- 60% служащих имеют высшее профессиональное образование;
- 30% служащих имеют среднее профессиональное образование;
- практически все служащие зрелого возраста, у которых в среднем стаж работы составляет около восьми лет;
- 15% служащих имеют возраст до 30 лет;
- все служащие соответствуют квалификационным требованиям управления.
Основной задачей при найме на работу персонала в УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
Наем на работу -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом [5,с.314].
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 3 [5,с.314-315].
Таблица 3 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения
Недостатки привлечения
1
2
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие
Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Нежелание отказать в чем-либо
требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.
«Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившийся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.
Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).
Решается проблема занятости собственных кадров.
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.
Нового работника плохо знают в организации
В управлении социальной защиты населения департамента социальной защиты населения Краснодарского края в г. Горячий Ключ прием служащих на вакантные должности осуществляется в соответствии со статьей 22 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации". На основании, которого проводится конкурс на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации в УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ. Конкурс на замещение вакантной должности гражданской службы обеспечивает конституционное право граждан Российской Федерации на равный доступ к государственной службе, а также право государственных гражданских служащих на должностной рост на конкурсной основе Управление социальной защиты населения в процессе поиска персонала взаимодействует с департаментом социальной защиты населения и со средствами массовой информации.
Замещение вакантной должности руководителя управления производиться из резерва кадров департамента социальной защиты населения Краснодарского края. На другие должности подбор и отбор кадров происходит на условиях конкурса.
УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ публикует объявление о приеме документов для участия в конкурсе не менее чем в одном периодическом печатном издании, а также размещает информацию о проведении конкурса на сайте в информационно-телекоммуникационной сети общего пользования.
Право на участие в конкурсе имеют граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие установленным законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе квалификационным требованиям к вакантной должности гражданской службы (приложение В).
Гражданский служащий вправе на общих основаниях участвовать в конкурсе независимо от того, какую должность он замещает на период проведения конкурса.
За время существования УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ в 2005 году на постоянную гражданскую службу был принят 1 человек, в 2006 году так же, а в 2007 году принято два человека на время декретного отпуска.
Процесс увольнения такой же редкий как и процесс принятия новых сотрудников на работу в УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ. В 2005 году был уволен 1 сотрудник в связи с избранием на выборную должность, в 2006 году был уволен 1 сотрудник по собственному желанию, а в начале 2007 года два сотрудника ушли в декретный отпуск и на их место было принято два человека на конкурсной основе на службу в управление, на время декретного отпуска.
Рисунок 2 - Диаграмма текучести кадров управления
Из рисунка 2 видно, что текучесть кадров в управлении составляет в среднем 10%, а в настоящем году ее пока как таковой не наблюдается, было принято два сотрудника на время декретных отпусков.
Низкая текучесть кадров связана, прежде всего, тем, что в управлении работает высоко квалифицированный персонал, который периодически проходит курсы повышения квалификации и причин для увольнения которого нет. Работа служащих хоть и перегружена из-за нехватки дополнительных штатных единиц и имеет ненормированный график работы, но заработная плата у них значительно выше средней заработной платы в Горячеключевском районе и стабильна. Периодически начисляются премии за хорошо выполненную работу и присуждаются награды, благодарности, почетные грамоты, грамоты от управления и от департамента социальной защиты населения.
Таким образом, подводя итоги сказанному, можно отметить, что успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников, от системы мотивации труда, от возможностей продвижения по карьерной лестнице, от психологического климата в рабочем коллективе. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.
2.2 Аттестация работников

Деловая оценка персонала -- целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв.
Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация -- специальная комплексная оценка их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности [6,с.206].
Оценка в рамках аттестации может быть относящейся к работнику в целом или локальной, касающейся только одной его функции; пролонгированной -- за длительный период времени и экспрессивной, нацеленной на текущую деятельность. На пролонгированную оценку влияют прежние события; на экспрессивную -- в основном эмоции.
Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места -- комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест. Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам) [6,с.206].
При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период.
Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. Проводится один раз в квартал или даже ежемесячно.
Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер.
Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.
Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентными). Явная цель, как уже говорилось, состоит в установлении в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той иной работы. Целями аттестации могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и т.п.
Латентные цели могут состоять в следующем: выполнении требования вышестоящей организации или руководства; придании большего веса принятым прежде кадровым решениям; знакомстве руководителя с сотрудниками; придании ему большего веса в их глазах; разрушении круговой поруки, существующей в коллективе; активизации работы; возложении формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и проч.[6,с.208].
В соответствии с данными значениями понятия «аттестация» необходимо выделить следующие ее составляющие.
Положение о порядке проведения аттестации - нормативно-регламентирующий документ, определяющие ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам.
Аттестация работников в органах управления социальной защиты населения проводится в соответствии со статьей 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации", где определяется порядок проведения аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта Российской Федерации или их аппаратах.
Основными критериями при проведении аттестации служат объем труда работника, результаты, достигнутые при исполнении должностных обязанностей, качество выполняемой работы, уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности и т.д.
По итогам аттестации либо принимаются конкретные решения о должностных перемещениях, либо вносятся соответствующие рекомендации в так называемую «инвентаризационную карту сотрудника», содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности, на предшествующих местах, выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения или его невозможности.
Помимо решения вопроса о продвижении или сохранении в прежней должности того или иного сотрудника целью аттестации может быть вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности индивидуальной работы, увязка вознаграждения с реальными результатами труда и квалификации специалиста или руководителя, определение объема, способов и форм повышения квалификации. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся результаты работы сотрудника, его потенциал, отношение к выполнению своих обязанностей; личность человека как таковая оценке не подлежит. В результате аттестации работник должен понять свои ошибки, активизировать работу по их преодолению, самосовершенствованию и т.п. как с учетом собственных интересов, так и интересов управления.
На практике существуют два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним, ее смысл заключается в контроле и оценке деятельности работника, имеющих следствием наказание, вознаграждение или продвижение по службе, и тогда аттестующие выступают в роли судей. При другом подходе акцент делается на поиске путей совершенствования работы, реализации карьеры и т.п., а аттестующие становятся советниками, консультантами. В первом случае в качестве аттестующих чаще всего выступают комиссии, сформированные из сторонних независимых экспертов, во втором - непосредственный руководитель. Соответственно разными оказываются и формы аттестации: либо это периодический отчет с последующим вынесением «приговора», либо собеседование и совместный поиск решения стоящих перед подчиненным задач.
В современных условиях критерии и показатели оценки персонала часто вырабатываются совместно руководителем и коллективом и базируются на перечне служебных обязанностей каждого, стоящих перед ним задачах, индивидуальных целях. К показателям, на основе которых производится оценка сотрудников, предъявляется ряд требований, среди которых соответствие целям оценки, индивидуализированность, четкость, полнота и достоверность отражения ситуации, обеспечение сравнения результатов, как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, другими категориями, отражение не только статики, но и динамики.
На практике обычно применяются два способа оценки: на основе качественного описания деятельности и ее результата и по количественным показателям, которые могут быть представлены как реальными величинами, так и условными баллами, определенными экспертным путем. При этом результаты оцениваются по степени достижения поставленных целей, полноте, качеству и своевременности выполнения заданий. Деятельность оценивается напряженностью и сложностью работы, которая определяется такими обстоятельствами, как комплексность, самостоятельность, масштабность, ответственность, технологическая и управленческая сложность: для различных видов работы эти признаки дифференцированы. Деловые качества количественной оценке практически не подлежат, основой оценки квалификации являются образование и стаж. Формальным результатом оценки могут быть присвоение квалификации (для специалиста), признание соответствия или несоответствия занимаемой должности с определенными организационными выводами (повышение, понижение, сохранение, увольнение).
Аттестация в организациях должна проходить регулярно, желательно не реже одного раза в три, максимум в пять лет.
В нашей стране порядок аттестации предусматривает наличие трех этапов: подготовку, проведение и принятие решения.
На подготовительном этапе составляются списки работников, подлежащих аттестации, графики ее проведения в подразделениях, утверждаются составы соответствующих комиссий, объявляются правила и критерии. Например, лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации обычно освобождаются. Аттестация женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, а также в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, проводится после их возвращения из отпуска.
Для проведения аттестации работников в управлениях социальной защиты населения подведомственных департаменту социальной защиты населения Краснодарского края, создаются аттестационные комиссии. Аттестационная комиссия формируется правовым актом государственного органа в соответствии с частями 9 - 12 статьи 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации". Указанным актом определяются состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы.
В состав аттестационной комиссии включаются представитель нанимателя и уполномоченные им гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросам государственной службы и кадров, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещает должность гражданской службы), представитель федерального государственного органа по управлению государственной службой или государственного органа субъекта Российской Федерации по управлению государственной службой, а также представители научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемые соответствующим органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанным с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов. Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии.
Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения.
Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Все члены аттестационной комиссии при принятии решений обладают равными правами.
Персональный состав аттестационной комиссии, конкретные сроки, график проведения аттестации утверждаются приказом руководителя учреждения и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации.
К заседанию комиссии готовятся аттестационный лист и характеристика (представление), где описываются производственная деятельность аттестуемых, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению возложенных обязанностей, делаются выводы о направлениях совершенствования деятельности, поощрениях и наказаниях, соответствии или несоответствии должности и дальнейшей судьбе. Отзыв на специалиста подписывается его руководителем и представителем профсоюза; отзыв на руководителя- высшим ру и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.