Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление конфликтами и пути их разрешения

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 43. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Филиал  Московского  государственного  университета
культуры  и  искусств  в   г.  Жуковском
 
Кафедра менеджмента и экономики
 
 
 
 
 
Управление конфликтами и пути их разрешения.
 
 
Курсовая  работа по дисциплине «Менеджмент»
специальность 080507 «Менеджмент организации»
 
 
 
 
Выполнил: студент группы
МО1- 09
Фендрих А.А.
 
Проверила: Клочкова Т.В.
 
 
 
 
г. Жуковский
2011
 
Содержание.
Введение.……………..……………………………………………......….............3
Глава 1. Общая теория конфликта в организации………………..……………5
1. Определение конфликта………………………………………….....................5
2. Типы конфликтов.…………………………..………………………………….7
               2.1 Внутренний..………………………………………………………...8
2.2 Межличностный..…………………………………………….……..9
2.3Конфликт между личностью и группой...………………………….9
2.4Межгрупповой...……………………………………………………..9
3  Психология особенности личности...…..……………………………………12
3.1Язык жестов и поз..……………………………………………...…13
  Глава 2. Причины возникновения конфликтных ситуаций и методы их  
  разрешения……………………………………………………………………..14
1. Причины возникновения конфликтов…..….………………………..………14
2 .Последствия конфликтов..….………..………….………………….…….......17
3.Управления конфликтами.......……………….….…………………………….19
4.Прогнозирование и профилактика конфликтов……...…..……………….....23
5.Способы разрешения конфликтных ситуаций..………………………….....29
5.1Стили поведения при конфликте………………………………….29
5.2   Переговоры – основа разрешений не согласий и конфликтов…31
Глава 3. Исследование уровня конфликтности в отделе розничных продаж       ОАО «Связной НН»…………………………………….……………………….34
1.Анализ конфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»………………..34
2. Рекомендации по разрешению конфликта  в ОАО «Связной НН»………...39         Заключение.………...……………………………………………………….…...43
Список литературы……….,,,……………………………………………...........45
 
 
 
 
Введение
 Актуальность  выбранной темы.
 Очевидно, каждому из нас приходилось  сталкиваться с конфликтными  ситуациями. Конфликты проявляются  в деятельности всех социальных  институтов, социальных групп, во  взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет.  Как образно заметил американский  психолог Б. ВУП, «жизнь –  процесс решения бесконечного  количества конфликтов. Человек  не может избежать их. Он может  решить участвовать в выработке  решений или оставить это другим».  Поэтому руководителю, да и каждому  культурному человеку необходимо  иметь хотя бы элементарные  представления о конфликтах, способах  поведения при их возникновении.  Кроме того, как только возникает  конфликт, а он всегда связан  с эмоциями, мы начинаем испытывать  дискомфорт, напряжение, которые могут  привести даже к стрессовым  ситуациям, нанося тем самым  ущерб здоровью участников конфликта.
Управление  конфликтом является одной из важнейших  функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так  и конструктивные последствия.
Целью курсовой работы является анализ конфликтов и разработка рекомендации по их предотвращению и разрешению.
Для достижения цели ставились следующие задачи:
- рассмотреть  теоретический аспект вопроса;
- выявить  причины возникновения конфликтных  ситуаций и определить пути  их разрешения;
- провести  анализ конфликтов в конкретной  организации
В первой главе  раскрыты теоретические основы конфликтологии.
Во второй главе причины и методы разрешения конфликтных ситуаций.
В третьей  главе проанализированы конфликты, происходящие в ОАО «Связной НН».
В заключении выводы по рассмотренным вопросам.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава1.Общая теория конфликта в организации.
1.Определение конфликта
  Существуют различные определения конфликта. Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, то есть весьма широко. Другой подход заключается в понимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия.
  Конфликты могут быть скрытыми  или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами. Одна сторона  пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.
  Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.
 
 
 
 
 
 
 
 
  Зарождение и развитие конфликта можно охарактеризовать следующей схемой:
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет, но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Типы конфликтов.
 Обычно считают, что конфликт – явление, обусловлено агрессией, угрозами,
спорами, всегда нежелательное. Его, по возможности, следует  избегать и
разрешать сразу, как только он возникает. Но в то же время конфликты
позволяют выявить  разнообразие точек зрения, проанализировать множество
альтернатив, зачастую процесс выработки решения  становится более эффективным, а люди могут выразить свои мысли и удовлетворить личные потребности.
  Конфликт часто помогает выявить проблемы и решить их. Сейчас все чаще
полагают, что  в организациях с эффективным  управлением  конфликты не только возможны, но и желательны.
  В соответствии с классификацией Л. Коузера, конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).
Реалистические конфликты вызваны  неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.
  Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т. е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.
  Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.
  Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации — создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами само регуляции эмоциональных состояний в общении.
  Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой ; межгрупповой.
2.1   Внутриличностный конфликт
  Этот тип конфликта, который не полностью соответствует определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п
Он может принимать различные  формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда  к одному человеку предъявляются  противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат  его работы. Например, заведующий секцией  или отделом в универсальном  магазине может потребовать, чтобы  продавец все время находился  в отделе и предоставлял покупателям  информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель но качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.
 
2.2 Межличностный конфликт
  Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корни.
2.3 Конфликт между личностью и группой.
  Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства
2.4 Межгрупповой конфликт.
  Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.
 К сожалению,  частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия  между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.
  Межгрупповые конфликты сопровождаются:
— проявлениями «деиндивидуализации», т. е. члены группы не воспринимают других людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное поведение.
Деиндивидуализация облегчает проявление агрессивности к другим группам;
    проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отрицательную оценку («они злодеи, они глупые, они отсталые» и т. п.). Социальное сравнение может инициировать конфликты, а также поддерживать, «оправдывать себя» в конфликте, ведь чтобы победить, надо оценивать себя как «положительную группу, которая правильно поступает» и отрицательно оценивать чужую группу. Часто лидеры групп стремятся частично или полностью изолироваться от информации с чужой стороны о чужой группе («железный занавес»); тогда легче сохранять конфликт между своей и чужой группой. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге;
    проявлениями групповой атрибуции, т. е. склонны считать, что именно «чужая группа ответственна за негативные события». Объяснение причин событий резко различается для своей и чужой группы: 1) так положительному поведению своей группы и негативному поведению чужой группы приписываются внутренние причины («мы поступаем правильно, потому что мы хорошие», «они поступают плохо, потому что они плохие»); 2) негативное поведение своей группы и положительное поведение чужой группы объясняются внешними причинами, внешними обстоятельствами. Так, нападения своей группы (негативное, агрессивное поведение) объясняют внешними причинами («нас вынудили обстоятельства»), а нападения противников объясняют внутренними причинами («они плохие люди»). Конструктивные положительные действия чужой группы оценивают, как внешне обусловленные («у них не было другого выхода, обстоятельства вынудили их пойти на «мировую») или порой воспринимаются как подвох, « военная хитрость» («что-то здесь не так, нельзя доверять их «миролюбивым» предложениям»). Даже раскол внутри своей группы склонны объяснять действиями «чужой группы», которые «вредят нам, строят заговоры против нас».
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Психология особенности личности
  В жизни нет совершенно одинаковых людей. Мы отличаемся друг от друга
возрастом, телосложением, образованием, личным опытом, привычками, вкусами, отношением к тем или иным жизненным ценностям и многим другим, в том числе и темпераментом. Знание свойств темперамента может помочь построить хорошие взаимоотношения. Безусловно, это знание особенно важно в коллективе. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности.
  Рассмотрим краткие характеристики типов темперамента и некоторые советы по общению с людьми разных типов. Существуют 4 основных типа темперамента людей:
  Холерики – холерики работоспособны, инициативны, любят трудности и умеют их преодолевать, стремятся к самостоятельной работе, плохо подчиняются власти, общительны, часто бывают эмоциональными и деловыми лидерами. Таких людей не стоит стараться подавлять, нельзя допускать резкого тона в общении с ними, а лучше наладить с ними хорошие отношения.
  Сангвиники – подвижны, энергичны, уравновешенны, имеют быструю
реакцию, живую  речь и движения, обладают высокой работоспособностью, но расчетливы. Сангвиники не выносят монотонной и однообразной работы, но очень хорошо справляются с опасными и ответственными заданиями. Отношения с такими людьми лучше строить формальные, т.к. они склонны к анализу личностных проблем. Поощрение  и положительная оценка их деятельности мобилизует сангвиников к активным действиям.
  Флегматики – медлительны, но чувства бурные; неинициативны,
повторяют ошибки, имеют медленно нарастающую, но длительную и глубокую реакцию на произошедшее; Бунт флегматика очень трудно погасить, поэтому лучше стараться не доводить отношения с ним до конфликта
.
  Меланхолики – эмоциональны, речь и движения медлительные и
плавные, очень  наблюдательны, не способны длительное время переносить нервные перегрузки. Работоспособность зависит он настроения, необходима постоянная эмоциональная поддержка.
 
3.1 язык жестов и поз
 
  Жесты и позы подсказывают нам, как вести себя во время спора или конфликта, как лучше отреагировать на слова оппонента. Эта дополнительная информация поможет предотвратить возможную бурю, если вовремя разрядить назревающий конфликт.  Особенно важно понимать жесты и позы защиты, неодобрения. Любой из нас понимает, что сложно вести беседу с человеком, у которого насуплены брови, наклонена вперед голова, широко расставлены на столе локти, пальцы сжаты в кулаки и сцеплены в замок. Холодный, чуть прищуренный взгляд, искусственная улыбка говорят, что собеседник «на пределе» и может произойти срыв. Руки, скрещенные на груди, с пальцами, как бы впившимися в бицепсы, свидетельствуют о неприятии позиции оппонента, человек с трудом сдерживает себя, чтобы не перебить говорящего. В таких случаях лучше замедлить речь и движения, как бы предлагая партнеру сделать то же самое.
 Если собеседник дергает скатерть, скручивает галстук или поигрывает
авторучкой  – он нервничает. Приподнятые плечи и опущенная голова, рисование на листе бумаги – собеседник оскорблен. В этом случае нужно постараться переключить разговор на другую тему, а позже выяснить причину обиды.
  Даже самый искушенный человек не в состоянии контролировать движение своих зрачков, которые непроизвольно расширяются или сужаются, передавая информацию о реакции на ситуацию. Сужение зрачков - означает потенциальную опасность - несогласие, обида, защита.
 
Глава 2. Причины  возникновения конфликтных ситуаций и методы их разрешения.
 1.Причины возникновения конфликтов.
  Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, не полномочность и многое другое. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение.
  Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
  РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже у самых крупных банков ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам
конфликта.
 ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ  ЗАДАЧ.  Возможность конфликта  существует везде, то один человек  или группа зависят в выполнении  задачи от другого человека  или группы. Например, руководитель  производственного подразделения  может объяснять низкую производительность  своих подчиненных неспособностью  ремонтной службы достаточно  быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить  кадровую службу, что не взяла  на работу новых рабочих, в  которых нуждались ремонтники. Аналогичным  образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
 РАЗЛИЧИЯ  В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта  увеличивается по мере того, как  организации становятся более  специализированными и разбиваются  на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
 РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о
какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей бэк – офиса и франт - офиса попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
  РАЗЛИЧИЯ  В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ  ОПЫТЕ. 
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.
Исследования  показывают, что люди с чертами  характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт.
Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
 НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ  КОММУНИКАЦИИ.
 Плохая  передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Последствия конфликта.
Функциональные  последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.          Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие функциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
  1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
  2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
  3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
 4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
 6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение  акцента: придание большего значения  «победе» в конфликте, чем | решению реальной проблемы.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.Управление конфликтами.
  Управление конфликтами является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.
  Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.
  Если внимательно следить за изменениями внешней среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента снизить цены – может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.
  Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.
  РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
  КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
  ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.
  СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Различия в подходах разрешения самых распространенных межличностных конфликтов рассмотрены в схеме:
 

 
 
 
 
 
 
  Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто используются следующие методы:
-  Использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);
-     Подробные разъяснения требований к работе;
- Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;
-     Слияние подразделений для решения общей задачи;
-     Системы поощрений, вознаграждений.
  Применение таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.
  В споре проявляются естественные человеческие рефлексы – уход от неприятного общения, игнорирование проблемы или «борьба до победного конца», провоцирующая силовые методы. Часто решать проблемы мешают следующие убеждения:
- Каждый участник уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков.
-  Кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно.
-  Многие полагают, что лишь одна из сторон может быть права. А увидеть взаимовыгодное решение проблемы можно и стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.
  Здесь важна методика преодоления разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы они не переросли в серьезные столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон.
  Решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправдано только в исключительных случаях. Но это обычно не приносит серьезных результатов.
  Важен, конечно, учет издержек и выгод от решения или отказа от решения проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными затратами нервов и средств,  а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше сохранить все как есть.
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Прогнозирование и профилактика конфликтов
  Прогнозирование возможных  конфликтов является главной  предпосылкой эффективной деятельности  по их предупреждению.
  Управление конфликтами более  эффективно, если оно осуществляется  на ранних этапах возникновения  социальных противоречий. Чем раньше  обнаружена проблемная ситуация, социального взаимодействия, тем  меньше усилия необходимо приложить  для того, чтобы разрешить её  конструктивно. Заблаговременное  обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести  к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.
  Прогнозирование конфликтов  заключается в обоснованном предположении  об их возможном будущем возникновении  или развитии.
  Исследования психологов показывают, что точный прогноз проблемной  ситуации в отношениях людей  играет важную роль в недопущении  ее развития и, следовательно,  успешном разрешении. В принципе, любая трудная ситуация взаимодействия  – это ситуация неопределенности. Ее неопределенность заключается  в вероятностном характере адекватности  действий сторон сложившимся  обстоятельствам, многовариантности  поведения оппонента, неизбежной  фрагментарности учета факторов  ситуации и в искажении восприятия  ситуации в целом.
  Поэтому прогноз развития  ситуации значительно снижает  величину этой неопределенности  и, следовательно, повышает вероятность  оптимального разрешения противоречия.
  Важным способом управления  конфликтами является их профилактика.
  Профилактика конфликтов заключается  в такой организации жизнедеятельности  субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит  к минимуму вероятность возникновения  конфликтов между ними.
  Профилактика конфликтов –  это предупреждение в широком  смысле слова. Цель профилактики  конфликтов – создание таких  условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.
  Предупредить конфликты гораздо  легче, чем конструктивно решать  их. Поэтому проблема конструктивного  решения конфликтов, кажущаяся на  первый взгляд более важной, на  самом деле не является таковой.  Профилактика конфликтов не менее  важна, чем умение конструктивно  их разрешать. Она требует меньших  затрат сил, средств и времени,  и предупреждает даже те минимальные  деструктивные последствия, который  имеет любой конструктивно разрешённый конфликт.
  Что же может предпринять  и что должен учесть кадровик  как менеджер среднего звена,  чтобы обеспечить профилактику  конфликтов в своей деятельности  и в организации в целом?  Такими необходимыми и целесообразными  направлениями деятельности являются:
  1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии.
  Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а, следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:
   – наличие хорошей и перспективной работы (должности);
  – возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
 – взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
  – здоровье человека;
 – материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;
  – отношения в семье;
  – наличие времени для полноценного отдыха и т.п.
 Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.
  2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов.
  Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.
  Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.
  Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.
  Справедливое распределение духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников.
По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.
  3.Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.
  Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:
– унижение руководителем личного  достоинства подчиненного;
– определение размеров заработной платы и других форм материального  поощрения;
– назначение на вакантную должность  при наличии нескольких претендентов;
– перевод сотрудника на новое  место работы;
– увольнение сотрудника и др.
  Например, на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.
 
  4. Оптимизация структуры предприятия.
  Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой – как социальной группы. Штатное расписание не должно быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия.
  6. Сбалансированность рабочих мест на предприятии.
  Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства – в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.
  Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.
  6. Профессиональный психологический отбор.
  «Кого отберешь, с теми и будешь работать» – эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ - менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников кадровых структур. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.
  7. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней.
  Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.
  Таким образом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.
 
 
 
 
 
 
5. Способы разрешения конфликтных ситуаций
5.1Стиль поведения при конфликте
  Поскольку в реальной жизни  не так просто выяснить истинную  причину конфликта и найти  адекватный способ его разрешения, то целесообразно выбрать определенную  стратегию поведения в зависимости  от обстоятельств. Существует  пять основных стилей поведения  при конфликте:
    конкуренция или соперничество;
    сотрудничество;
    компромисс;
    приспособление;
    игнорирование или уклонение.
  Стиль поведения в конкретном  конфликте, определяется той мерой,  в которой вы хотите удовлетворить  собственные интересы, действуя  при этом пассивно или активно,  и интересы другой стороны,  действуя совместно или индивидуально. 
  Стиль конкуренции или соперничества – этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:
1 – обладаете достаточной властью  и авторитетом, и вам представляется  очевидным, что предлагаемое вами  решение – наилучшее;
2 – чувствуете, что у вас нет  иного выбора и вам нечего  терять;
3 – должны принять непопулярное  решение и у вас достаточно  полномочий для выбора этого  шага;
  Однако следует сказать,  что эта стратегия редко приносит  долгосрочные результаты, так как  проигравшая сторона может не  поддержать решение, принятое  вопреки ее воле. Кроме того, тот,  кто сегодня проиграл, завтра  может отказаться от сотрудничества.
  Сотрудничество– наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Такой подход ведет к успеху как в делах, так и в личной жизни. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.
  Стиль компромисса – суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.
  Стиль уклонения – реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.
  Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.
  Существуют так же  неизбежные  источники конфликта, зависимые  от ряда внутренних и внешних  факторов. Ниже рассмотрены некоторые  часто встречающиеся причины  и подходы к минимизации конфликтов.
  Если конфликт возникает из-за недостатков в общении – непонимания друг друга, то оптимальный метод его решения – разъяснение позиций сторон. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества. Плохо организованные потоки информации тоже служат причиной конфликтов – неоднозначность критериев качества, неспособность определить должностные обязанности и функции, предъявление взаимоисключающих требований.
 По мере того как организация становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Подразделения сами формулируют свои цели, уделяя большее внимание их достижению, нежели достижению целей всей организации. Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это очень эффективно, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия.
  Весьма эффективна концепция обоюдного выигрыша, когда предлагаемое решение учитывает интересы сторон. Такая стратегия укрепляет и улучшает взаимоотношения.
  Немалый успех может принести применение технологии малоконфликтного поведения, которое основывается не на власти, а на кооперации; не на поиске «козла отпущения», а на помощи и личном примере. Необходимо ценить время своих коллег, быть пунктуальным, нельзя критиковать ради критики – строгость и требовательность должны быть обоснованы. Очень важна вежливость, ведь человек всегда внутренне протестует против грубости.
  Подавление конфликта связано с предъявление ультимативных требований или с имитацией ухода с переговоров. Силовые методы используются при высокой заинтересованности в разрешении спора, но без учета позиций другой стороны. В отдельных случаях силовое давление помогает в достижении индивидуальных целей, но вызывает отрицательное впечатление у оппонента.
  Более рациональны взаимные уступки, когда стороны предлагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом используется посредничество – участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по переговорам.
  Бывает и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызывается психологической или другой несовместимостью.
5.2.Переговоры – основа  разрешения  не  согласий  и конфликтов.
  В условиях рыночных отношений  переговоры между людьми становятся  особой сферой их повседневной  жизнедеятельности, которая имеет  свои психологические особенности,  а также являются основой разрешения  не согласий  и конфликтов. Искусству  ведения переговоров специально  обучаются во всем мире.
  Правильно подготовленный к  переговорам человек сможет добиться  своей цели, не обидев при этом  партнера и оставив о себе  благоприятные впечатления. Цель  переговоров – достичь разумного  соглашения, отвечающего интересам  переговаривающихся сторон.
  Переговоры по стратегии  разделяются на три типа:
    мягкий;
    жесткий;
    принципиальный.
  Мягкий метод. Мягкий по  характеру человек желает избежать  личного конфликта и ради достижения  соглашения с готовностью идет  на уступки. Он хочет полюбовной  развязки, но дело чаще всего  кончается тем, что он остается  в обиде и чувствует себя  ущемленным.
  Жесткий метод. Жесткий участник  переговоров рассматривает любую  ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая  крайнюю позицию и упорно стоящая  на своем, получит больше. Он  хочет победить, но часто кончается  тем, что он вызывает такую  же жесткую  ситуацию, которая  изматывает его самого и его  ресурсы, а также портит его  отношения с другой стороной. Метод принципиальных переговоров- это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое.
  Метод принципиальных переговоров,  разработанный в рамках Тавардского  проекта по переговорам состоит  в том, чтобы решать проблемы  на основе их качественных  свойств, то есть, исходя из  сути дела, а не торговаться  по поводу того, на что может  пойти или нет каждая из  сторон.
  Этот метод полагает, что  вы стремитесь найти взаимную  выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы  не совпадают, следует настаивать  на таком результате, который  был бы основан на каких-  то справедливых нормах независимо  от воли каждого из сторон.
  Метод принципиальных переговоров  означает жесткий подход к  рассмотрению существа дела, но  предусматривает мягкий подход  к отношениям между участниками  переговоров.
 
Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в  рамках приличия. Этот метод дает возможность  быть справедливым, одновременно предохраняя  от тех, кто мог бы воспользоваться  во вред вашей честности.
  Метод принципиальных переговоров  может быть использован для  решения одного вопроса или  нескольких, в обстоятельствах, предписанных  ритуалом, или в условиях непредсказуемой  ситуации, как это бывает в  переговорах с угонщиками самолетов.  Этот метод в зависимости от  методов противостоящей стороны.
  Метод принципиальных переговоров  является стратегией, предназначенной  для достижения  всех целей.
  Кроме принципиального метода, существует метод позиционный,  метод позиционных дискуссий,  при котором  упор делается не на суть спора, а на позиции каждого из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами.
  Принципиальный метод составляет  альтернативу позиционному подходу  и предназначен для эффективных  и дружеских переговоров и   достижения разумного результата. Этот метод может быть сведен  к четырем основным пунктам:
  Люди - разграничение между  участниками переговоров и предметом  переговоров;
  Варианты - прежде чем решить  что делать, выделите круг возможностей.
  Интересы - сосредоточьтесь   на интересах, а не на позициях.
  Критерии - настаивайте на том,  чтобы результат основывался  на какой- то объективной норме. 
  Для решения различных споров  очень важным бывает выяснение  образа мысли, мышление оппонентов, что очень способствует успешному  ведению переговоров.
  Важным моментом в ведении  переговоров  имеют также эмоции, которые необходимо подавлять  так называемым методом «выпуска  пара», что позволяет, освободится  от чувства гнева, страха возникающих  в спорах. Кроме того, враждебную  ситуацию снимают извинения, выражения  сожаления, обмен рукопожатиями,  недорогие подарки и т.д.
 
 
 
Глава 3. Исследование социально – психологического климата и уровня конфликтности в отделе розничных продаж ОАО «Связной НН»
1. Анализ конфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»
                                   
  Компания «Связной» – федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров и портативной цифровой аудио- и фототехники.
  Сейчас ОАО «Связной НН» – это около 130 центров мобильной связи в 20 городах. Общая численность ОАО «Связной НН» составляет порядка 990 человек
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.