На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Изучение теоретических и методологических основ управления человеческими ресурсами. Исследование системы управления персоналом на примере салона красоты Регина. Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей системы управления персоналом.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


45
    ОГЛАВЛЕНИЕ
      ВВЕДЕНИЕ
      1.ТЕОРЕТИЧЕСКИ
      Е И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
      1.1Понятие и цели управления персоналом
      1.
      2 Нормативно-методическое и техническое обеспечение системы управления персоналом
      2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ "РЕГИНА"
      2.
      1 Краткая характеристика салона красоты "Регина"
      2.
      2 Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне красоты "Регина"
      2.3
      Анализ управления персоналом
      3.
      РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
      ЗАКЛЮЧЕНИЕ
      С
      ПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
      П
      РИЛОЖЕНИЯ
      ВВЕДЕНИЕ
      С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями и организациями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к качеству управления персоналом.
      Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом.
      До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Однако отделы кадров не являются ни методическим, ни координирующим центром кадровой работы. Они, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
      Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе.
      Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления. В этих условиях особую актуальность приобретает построение системы управления персоналом, т.е. одинаковое развитие в организации всех функций управления человеческими ресурсами, а также разработка мероприятий по их совершенствованию.
      Наиболее полно и комплексно освещены проблемы управления персоналом, вопросы, имеющие ключевое значение для специалистов по управлению персоналом: теорию управления человеческими ресурсами, методологию управления персоналом и формирования системы управления персоналом организации, стратегическое управление персоналом и планирование кадровой работы, технологию управления персоналом и его развитием, а также вопросы управления поведением персонала организации и оценки результатов его деятельности в работах авторов : А.Я Кибанова, В.В. Гончарова, В.А. Дятлова, Э.Е. Старобинского, В.В. Травина, Н.П Беляцкого, Иванцевич Д.М,Ю.А Цыпкина.
      Исходя из выше изложенного,мы поставим перед собой следующую цель работы : проанализировать систему управления персоналом и разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом,
      Из этой проблемы вытекают следующие задачи :
      - изучение теоретических и методологических основ управления человеческими ресурсами;
      - исследование системы управления персоналом в салоне красоты «Регина»;
      - разработка рекомендаций по совершенствованию существующей системы управления персоналом в салоне красоты.
      В качестве информационных источников были использованы: бухгалтерский баланс, коллективный договор, должностные инструкции салона красоты «Регина» .
      В процессе исследования системы управления персоналом используются различные методы: анализ, анкетирование, опрос.
      Научная новизна работы состоит в разработке ряда методических рекомендаций, реализация которых будет способствовать совершенствованию и повышению эффективности системы управления персоналом организации.
      Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности организации, в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы, в частности салона красоты «Регина». Разработанные предложения учтены руководством салона красоты при разработке своей кадровой политики.
      Объектом исследования является салон красоты «Регина». Предметом исследования являются процессы управления персоналом в данном салоне красоты .
      Дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы (35наименований), приложений(3). Общий объем работы составляет 102 страницы.
      Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.
      В первой главе «Теоретические и методологические основы исследования системы управления персоналом» определены понятия и сущность, принципы и методы управления персоналом.
      Вторая глава «Анализ управления персоналом в салоне красоты Регина», здесь приведены краткая характеристика салона, организационная структура и методы управления, используемые в салоне. Анализ финансово-экономических показателей.
      В третьей главе даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.
      В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.
      1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
      1.1 Понятие и цели управления персоналом

      Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.
      Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические ), требующие умелого учета в практической работе [4,с.114].
      Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.
      В таблице 1.1 представлены основные элементы системы управления персоналом. В ней также приводится сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2005. - С.14.
      Таблица 1.1
      Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом
      Содержание элементов Элементы системы УП
      Классический подход к управлению персоналом
      Современный подход к управлению персоналом
      Ресурсы фирмы
      Физический и денежный капитал
        Физический и денежный капитал
      Человеческие ресурсы
      Расходы на персонал
      Прямые затраты
      Долгосрочные инвестиции
      Привлечение персонала на фирму
      Денежный стимул
        Активный поиск
          Реклама
      Социальные льготы
      Расходы на обучение
      Минимальные
      Определяются по принципу «затраты - выгода»
      Формы обучения
      На рабочем месте
      Вне фирмы, включая общее образование
      Социальная инфраструктура
      Отсутствует
      Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
      Стиль руководства
      Авторитарный
      Определяется ситуацией
      Организация труда
      Индивидуальная
        Индивидуальная
      Групповая
      Регламентация исполнителя
      Жёсткая
      Разная степень свободы в организации труда
      Мотивация к труду
      Индивидуальная
      Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
      Горизонты (сроки) планирования
      Краткосрочный
      Период жизненного цикла человеческих ресурсов
      Функции кадровых служб
      Преимущественно учетные
      Преимущественно аналитические и организационные
        Из таблицы 1.1 видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.
          Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу [14,с.115]. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.
          Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.
          Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.
          Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.
          Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему, [12,с.64] .
          Схему процессов по управлению персоналом можно представить следующим образом (рис.1.1.).
          Рис.1.1. Схема основных процессов работы с персоналом Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2004-20с.
          По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:
          - установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
          - формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;
          - непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест );
          - постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
          - прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям.
          Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.
          Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации [27,с.22]. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.
          Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:
          - планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
          - организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
          - учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
          - стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
          Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.
          Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления является персонал организации.
          Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.
          Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
          Качественные характеристики:
          - способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
          - мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);
          - личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
          Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.
          Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.
          Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:
          - разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
          - оформление трудовых взаимоотношений;
          - набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;
          - подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
          - выявление социальной напряжённости и её снятие;
          - анализ рабочего места и рабочих процессов;
          - оценка результативности труда работников;
          - консультирование и поддержка руководящих работников;
          - соучастие в принятии решений по кадровым вопросам .
          Дополнительные задачи: охрана труда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей ).
          Итак, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.
          Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими звеньями, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат их деятельности.
          Структура управления организацией даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.
          Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры [12,с.112]. Функциональные структуры строятся на основе группировки работников в отделы по функциональному признаку; дивизионные структуры - по географическому или продуктовому признаку. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.
          В таблице 1.2 представлена структура отдела кадров близкая к идеальному варианту для организации внутри среднего или крупного предприятия любой организационно-правовой формы [15,с.7].
          В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри организации, разрабатываются различные модели организационных структур.
          Таблица 1.2
          Организационная структура отдела кадров
          Сектор найма рабочей силы
          Сектор подготовки и продвижения персонала
            Планирование
              Набор
              Отбор
              Интервьюирование, тестирование
          Организация других испытаний
            Разработка программ обучения
              Профобучение
          Корректировка жизненных планов
          Сектор стимулирования и оплаты труда
          Сектор изучения кадров, оценки кадров
            Анализ трудовых процессов
              Планирование затрат на персонал
              Тарифные соглашения
              Изучение мотивации труда
              Установление систем стимулов и компенсаций
              Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных
          Разработка других методов оплаты труда
            Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации
              Определение морально- психологического климата в коллективе
              Организация оценки кадров
              Внутрифирменные перемещения
              Оценка содержания труда
          Планирование оптимального состава персонала
          Сектор трудовых отношений
            Изучение социальной напряжённости
              Заключение коллективных договоров
          Развитие отношений с органами рабочего самоуправления
          Сектор стратегического управления персоналом
          Сектор профориентации и адаптации
            Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации
              Планирование развития персонала
              Анализ информации по рынку труда
              планирование потребности в персонале
          Обеспечение руководства кадровой информацией
            Профориентация в коллективе
              Адаптация кадров в коллективе
          Планирование сохранения персонала
          Сектор охраны труда и техники безопасности
            Группа медицинского обслуживания персонала
              Курсы по охране труда
              Изучение условий труда и их корректировка
          Управление отношениями по охране труда
            Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:
              - должна быть эффективна;
              - регулярно обновляться;
              - обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.
              При этом форма организации, по мнению А.О. Блинова, должна опираться на три базовых блока, каждый из которых должен отвечать одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется блок «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости - блок «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - блок «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи) [13,с.49]. Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.
              Подразделения, носители функции управления персоналом - рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.
              Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён юридическим документом «Положение об отделе кадров».
              Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.
              К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности [6,с.28]. В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи . Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка
              В последнее время в России изменяется отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Больше внимания стало уделяться профессиональной подготовке персонала, его непрерывному обучению.
              Кадровая служба - основной элемент системы управления персоналом. Для того, чтобы она функционировала более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а также количественный и качественный состав.
              К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу. При этом могут использоваться следующие методы [14]:
              - на основе многофакторного анализа функционального разделения управленческого труда; выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами;
              - экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено;
              - сравнительный метод, при котором на базе состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются планы потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделение в них типовых или передовых организаций;
              - штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений;
              - метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов по управлению персоналом на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации;
              - экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной компетентности. Обычно дополняет другие методы:
              - метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций;
              - наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени).
              В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численность отдела (Ч):
              , (1)
              где Ч - численность отдела;
              Т - общая трудоёмкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел-часов;
              К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работы, не предусмотренных в общей трудоёмкости;
              Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (равен 1910 часов).
              Для определения численности персонала кадровой службы целесообразно использовать в качестве примерных нормативы времени на работы по комплектованию и учёту кадров, которые были разработаны Министерством труда СССР в 1991 г. Они, безусловно, устарели, но, тем не менее, их можно использовать как ориентиры и как образец одной из методик, которую можно использовать с обязательной корректировкой, с учётом реальных поставленных задач и функций кадровой службы.
              За рубежом численность работников определяется исходя из норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов ( работников организации) обслуживаемых одним работником службы управления персоналом. В разных странах сложилось следующее соотношение [27,с.17]:
              - в США на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;
              - в Германии на каждых 130-150 работающих - 1 работник;
              - во Франции на каждых 130 работающих - 1 работник;
              - в Японии на каждых 100 работающих - 2.7 работника.
              Указанные соотношения являются средними и могут существенно отличаться по отраслям, секторам и сферам деятельности.
              В заключение первого параграфа сделаем следующие выводы.
              Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в общей корпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических средств, информации, методов организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.
              1.2 Нормативно-методическое и технологическое обеспечение системы управления персоналом

              Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации [17,с.312].
              Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.
              Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления.
              Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например, Гражданский кодекс, КЗоТ, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда.
              Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее.
              Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является Положение о подразделении. На рисунке.1.3 представлена типовая структура положения об отделе.
              Рис. 1.3. Структура положения об отделе
              На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка.
              В распоряжении кадровой службы также находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:
              - коллективный договор;
              - правила внутреннего трудового распорядка;
              - положения о подразделениях (отделах, службах, группах);
              - и другие.
              Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.
              К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:
              1. Положение по формирования кадрового резерва в организации.
              2.Положение по организации адаптации работников.
              3.Рекомендации по организации подбора и отбор персонала.
              4.Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе.
              5.Положение по оплате и стимулированию труда.
              6.Инструкция по соблюдению правил техники безопасности .
              Основополагающим документом в кадровой службе является должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.
              Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.
              Основные задачи правового обеспечения:
              - правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;
              - защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;
              - соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;
              - разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;
              - подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.
              Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.
              Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел (если размеры организации позволяют создать такой отдел). Однако специфика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.
              Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального характера. К актам централизованного характера относится КЗоТ РФ, постановления правительства, акты Минтруда РФ, Законы РФ: «О коллективных договорах и соглашениях», «О занятости населения», «О порядке разрешения коллективных споров» и др. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.
              Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:
              - разработка проектов нормативных актов организации;
              - правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их визирование;
              - организация систематического учёта и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;
              - информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;
              - разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.
              В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации.
              Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений.
              Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения:
              1. Гражданский кодекс.
              2. Кодекс законов о труде (в редакции от 25 сентября 1992г.).
              3. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».
              4. Закон РФ «О занятости населения в РФ».
              5. Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)».
              6. Указ президента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».
              Под технологическим обеспечением системы управления персоналом понимается разработка принципов и методов управления персоналом.
              Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.
              Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на построение системы управления персоналом:
              - иерархическая структура организации - отношения власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;
              - культура, то есть вырабатываемые обществом, коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
              - рынок, то есть сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности и прочего.
              В современном менеджменте различают две группы принципов построения системы управления персоналом.
              - принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;
              - принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом .
              Наука и практика управления разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, обоснования и реализация новой системы. Рассмотрим эти методы.
              Системный анализ служит методическим средством подхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функции, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информацией, методов управления людьми, управленческих решений; на выявление различных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину. Системный подход подчёркивает целостность и интеграцию различных элементов организации, обеспечивает основу для достижения взаимопонимания между руководителями и подчинёнными.
              Системный анализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения наивысшей эффективности. Системный подход даёт лучшую основу для чёткого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ.
              Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции . После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, то есть синтезировать. При этом применяется метод деком позиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
              Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, исключая действия других факторов.
              Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной же - передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.
              Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
              Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации.
              Экспертно - аналитический метод совершенствования системы управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.
              Нормативный метод предусматривает применение системы принципов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделения, порядок подчинённости и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.
              Параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
              В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально - стоимостного анализа. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнение той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Такой метод способствует выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам не выполняются, определению степени централизации и децентрализации функций управления персоналом.
          Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
          Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
          Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и передаёт их остальным членам группы, те, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут ещё по три. По окончанию этой процедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108.
          Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.
          Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов.
          Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, то есть способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.
          Методы подразделяются на три группы [12,с .76] (рис.1.5):
          - организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
          - экономические, обусловленные экономическим стимулами;
          - социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.
          Административные - возможны три формы проявления этого метода:
          - обязательное предписание (приказы, запрет);
          - согласительные (консультация, разрешение компромисса);
          - рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).
          Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.
          Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:
          - вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);
          - пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);
          - осознанное, внутренне обоснованное подчинение.
          Рис.1.4. Система методов управления персоналом
          Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.
          Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.
          Социально-психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.
          Все методы связаны между собой.
          Технологическое обеспечение системы управления персоналом включает проектирование системы управления персоналом, к которому необходимо подходить с позиции системного подхода.
          Системный подход при проектировании системы управления персоналом всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению этой проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы между собой и внутри системы, а также с внешней средой.
          Таким образом, методологической основой построения системы управления персоналом должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого фактора. Он подразумевает, что подсистема управления персоналом тесно взаимодействует с другими подсистемами - финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой.
          Процесс разработки и внедрения проекта системы управления персоналом состоит из трёх стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение [12,с.82].
          Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов [12,с.99-101]. Более подробно структурное проектирование службы управления персоналом рассмотрим в главе предложений по совершенствованию системы управления персоналом настоящей работы.
          Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом. Как уже отмечалось ранее, в России назрела необходимость совершенствования и развития системы управления персоналом. С этой целью необходимо глубже изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям.
          Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям необходимо чётко определить принципы управления организацией. При этом приведём сравнительный анализ устаревших и современных принципов управления в табл.1.3.
          Таблица 1.3
          Принципы управления организацией Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2005. - 14с.
          старые
          новые
          Приказное управление
          Работник сам определяет пути и средства достижения поставленных целей
          Работники стимулируются повышением заработной платы и снижением рабочего времени
          Удовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативу
          Управление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системой
          Управленческая структура состоит из минимального количества звеньев
          Трудовой процесс разделён на максимально возможное количество простейших операций
          Трудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простых
          Индивидуальная форма оплаты
          Коллективная форма оплаты
          Решения принимаются только на высшем уровне управления
          Решения принимаются на всех уровнях управления
          В случае необходимости работника легко заменить
          Работника ценят и стремятся повысить его квалификацию
          Оплата труда зависит от сложности выполняемой операции
          Оплата труда зависит от квалификации работника
          Имеется специальный аппарат для контроля качества
          Качество контролируется самими исполнителями
          Работа руководителя направлена на выявление ошибок
          Руководство отмечает успехи подчинённых
          Функции управления выполняют только менеджеры; у рабочих только исполнительные функции
          Функции управления выполняют менеджеры и рабочие
          Информация поступает на верхние уровни управления для принятия решений
          Все уровни управления собирают информацию и используют её для принятия решений
          Если 7 или более принципов из правой колонки реализованы в организации, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку системы управления.
          При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность организаций. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.
          В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы управления персоналом на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, так как основным фактором любой деятельности являются люди. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов - менеджеров по персоналу.
          При совершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.
          Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования.
          Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности деятельности, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления персоналом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение общих целей. То есть использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму организационной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством Еще одно направление - совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.
          При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ.
          Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям.
          Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:
          - целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;
          - развитие систем непрерывного обучения кадровых работников (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается).
          Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.
          Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста карьеры.
          Систему управления персонала необходимо улучшать и в области материального стимулирования. Зарплата - основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.
          Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления любой организацией - это совершенствование управления персоналом.
          В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития. Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кадрам.
          В последние годы во внутрифирменном управлении выделяют ряд новых профессий, в том числе специалисты по набору, интервьюеры (психологи, проводящие собеседование с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры.
          Необходимо отметить характерную черту современной концепции управления персоналом - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.
          2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «РЕГИНА»

          2.1 Краткая характеристика салона красоты «Регина»

          Салон красоты «Регина» был основан в 2007 году . Директор салона красоты выкупила нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.
          На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Большим подспорьем послужило то, что директор сама пять лет проработала парикмахером в одном из салонов красоты. Был опыт, остались нужные знакомства. В ходе исследования выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами. Тут и арендная плата непомерная, и требования со стороны клиентов более жесткие. А специалистов действительно высокого класса в Тольятти по-прежнему недостаточно.
          Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться, -- уверяет Наталья Ляшенко. -- И конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала". Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.(17,с.37)
          Салон красоты -- это еще один бизнес, где кадры решают все. "Найти хороший персонал очень трудно, -- говорит директор. -- Я, по крайней мере, парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах". По мнению директора салона оптимальный штат сотрудников -- четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров -- недельная смена.
          В настоящее время в салоне красоты «Регина» работает шестнадцать человек, включая директора.
          Всего в работе предприятия задействовано:
          - 8 парикмахеров;
          - 2 мастера маникюра и педикюра;
          - косметолог;
          - массажист;
          - администратор;
          - уборщица;
          - охранник;
          Деятельность салона "Регина" ориентирована на жителей города Тольятти, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.Салон красоты «Регина» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:
          - парикмахерские услуги;
          - маникюр, педикюр;
          - косметология;
          - массаж;
          - макияж;
          - восковая депиляция;
          - солярий.
          Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Регина» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:
          - общие положения
          - порядок приема и увольнения рабочих и служащих
          - основные обязанности администрации
          - рабочее время и его использование
          - поощрения за успехи в работе
          - ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
          Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из четырех разделов: обязанности, функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей. В приложении 3 представлена должностная инструкция парикмахера.
          Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование. рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.
          Директор салона красоты «Регина» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.
          Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Регина» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.
          Показатели финансово-хозяйственной деятельности “ Регина ” представлены в табл. 2.1.
          Таблица 2.1
          Показатели финансово-хозяйственной деятельности “Регина” за 2007-2008 гг.
          Показатели
          2007 г.
          2008 г.
          Отклонение,
          тыс. руб.
          Темп роста, %
          1
          2
          3
          4
          5
          Выручка (нетто) от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.
          1073
          3240
          +2167
          +302
          Себестоимость реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.
          620
          1840
          +1220
          +297
          Валовый доход, тыс. руб.
          453
          1400
          +947
          +309
          Коммерческие расходы, тыс. руб.
          295
          380
          +85
          +129
          Прибыль (убыток) от реализации
          158
          1020
          +862
          +645
          Прочие операционные расходы
          15
          2
          -13
          -13
          Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности
          143
          1018
          +875
          +712
          Прочие внереализационные доходы
          -
          -
          -
          -
          Прочие внереализационные расходы
          -
          -
          -
          -
          Прибыль (убыток) отчетного года
          143
          1018
          +875
          +712
          Отвлеченные средства
          17
          599
          582
          3524
          Нераспределенная прибыль
          126
          419
          293
          332
          Из данных табл.2.1 видно, что в 2008 г. исследуемый салон работал намного эффективнее, чем в предыдущем году. В 2008 г. салон получил выручки от реализации услуг на общую сумму в 3240 тыс. руб., что в 3 раза больше чем в 2007 г. Несмотря на то, что в 2008 г. возросли такие показатели, как себестоимость реализации - более чем в 2,9 раз. Коммерческие расходы - соответственно, в 1,2 раза, предприятие получило прибыли от реализации на сумму в 1020 тыс. руб. Эта величина уменьшилась на сумму операционных расходов, которые состоят из средств, списанных на убыток пределах норм естественной убыли. Она составила 2 тыс. руб. В итоге прибыль от ФХД в 2008 г. составила 1018 тыс. руб. Величина отвлеченных средств значительно уменьшила прибыль предприятия - на 599 тыс. руб. В Форме 2 отчетности по этой статье отражаются суммы вмененного налога, износа МБП, затрат на материалы, пени, штрафы, затраты на рекламу, аренда автотранспорта и другие расходы.
          Таким образом, сумма чистой прибыли, остающейся в полном распоряжении предприятия в 2008 г. составила 419 тыс. руб., что значительно лучше, чем в предыдущем году.
          Рассмотрев основные показатели деятельности предприятия, проанализируем данные о товарообороте за 2007-2008 гг.
          Таблица 2.2
          Данные о товарообороте
          показатели
          2007
          2008
          Отклонение тыс. руб.
          Темп роста, %
          Выручка от реализации
          1073
          3240
          +2167
          +302
          Выручка в расчете на 1 работника
          76,6
          202,5
          +126
          +264
          Среднесписочная численность персонала, чел
          14
          16
          +2
          +114
          Прибыль от реализации
          158
          1020
          +862
          +645
          Рентабельность продаж
          0,14
          0,31
          0,17
          +221
          Из данных 2.2 таблицы видно, что в 2008 г. объем выручки от реализации товаров, услуг значительно увеличился по сравнению с предыдущим годом. Следовательно, увеличилась и сумма выручки в расчете на 1 работника и, если учесть, что с каждым годом увеличивается численность персонала, то в 2008 г. на одного работника на предприятии пришлось 202,5тыс. руб. выручки, что на 126 тыс. руб. или 2,6 раза больше- чем в 2007 г.
          Исходя из суммы прибыли от реализации, которая значительно увеличилась, рентабельность продаж в 2008 г. составила 0,31, что больше, чем в 2007 г.
          Предприятие оказывает населению разнообразные виды услуг, в числе которых: косметолога, парикмахера, массажа, а также услуги по продаже товаров. В табл. 2.3. отражены данные о выручке в разрезе основных видов услуг.
          Таблица 2.3
          Выручка от реализации по видам услуг за 2008 г.
          Показатели
          Сумма, тыс. руб.
          уд. вес в сумме, %
          уровень рентабельности, %
          Выручка от реализации за услуги по маникюру
          630,5
          19
          34.3
          Выручка от реализации за услуги солярия
          320,2
          40
          17.4
          В Выручка от реализации за услуги косметолога
          680,2
          21
          37
          Выручка от реализации за услуги парикмахера
          810,5
          25
          44
          Выручка от реализации за услуги массажа
          587,5
          18
          32
          Выручка от реализации за услуги по реализации товара
          211,1
          6,5
          11,5
          Выручка от реализации, всего
          3240
          100
          330.6
          Затраты по реализации услуг
          1840
          -
          -
          Из таблицы видно, что наиболее рентабельны услуги парикмахера, при общих затратах в 1840 тыс. руб. их рентабельность составила 44 %. Рентабельны услуги косметолога -37 % и услуги по массажу - 32 %. Рентабельность услуг по маникюру составила 32.3%. Рентабельность других услуг незначительна. Общая рентабельность услуг составила 330.6%. Для осуществления деятельности любой организации необходимо иметь определенный комплекс основных и оборотных средств. Основные средства - это средства труда, которые длительное время участвуют в процессе производства и не изменяют своей натуральной формы [25, с. 78].
          Основные средства отражаются в активе баланса в подгруппе «Внеоборотные активы». В эту же группу входят:
          - нематериальные активы;
          - основные средства;
          Анализ внеоборотных активов рассматриваемого салона представлен в таблице 2.4 .
          Таблица2.4
          Анализ внеоборотных активов
          Показатель
          2007
          Уд. вес, %
          2008
          Уд. вес, %
          Внеоборотные активы
          590
          100
          840
          100
          Нематериальные активы
          114
          19,3
          191
          22,7
          Основные средства
          476
          80,7
          649
          77,2
          Из таблицы 2.4 видно, что за последний год наблюдается увеличение числа внеоборотных активов. Первое место в структуре отведено основным средствам, поэтому отдельно необходимо остановиться на процедуре учета основных средств.
          Так, учет основных средств, позволяет выявить, какими основными средствами обладает организация.
          Учет основных средств производится в натуральной и денежной формах. С помощью натуральных показателей он осуществляется отдельно для каждой группы. Так для знаний натуральными показателями являются, их число, общая площадь, выраженная в квадратных метрах.
          Для более полной характеристики состояния основных средств труда проводится аттестация каждого рабочего места, которая представляет собой комплексную оценку его соответствия нормативным требованиям и передовому опыту. Такая форма учета позволяет определить не только вещественную структуру основных средств, но и их технический уровень.
          Учет в денежной форме проводится для определения общей величины основных фондов, их динамики, структуры, расчета.
          Оборотные средства наряду с основными средствами являются важнейшим элементом. Недостаточная обеспеченность организации оборотными средствами парализует его деятельность и приводит к ухудшению финансового положения. Оборотные средства организации являются важнейшим ресурсом в обеспечении текущего функционирования, то есть в производстве и реализации.
          Оборотные средства находятся в постоянном движении.
          К ним относятся:
          - денежные средства;
          - дебиторская задолженность;
          - запасы продукции.
          В процессе производственно-хозяйственной деятельности организация нуждается в денежных средствах, необходимых для закупки продукции, закупки материалов, выплаты заработной платы и так далее, а затем в средствах, которые требуются на её производство и реализацию.
          Сущность оборотных средств заключается в необходимости обеспечения бесперебойного функционирования процесса реализации и процесса обращения.
          Оборотные средства, затрачиваемые в ходе изготовления продукции и её реализации, полностью потребляются и переносят свою стоимость на стоимость готовой продукции в течение одного операционного цикла.
          Под операционным циклом понимается время от момента приобретения до момента поступления денег от продажи продукции.
          Оборотные активы занимают большой удельный вес в общей валюте баланса. Это наиболее мобильная часть капитала, от состояния и рационального использования которого, во многом зависят результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние.
          В процессе анализа, прежде всего, необходимо изучить изменения в структуре оборотных активов. При этом следует иметь в виду, что стабильная структура оборотного капитала свидетельствует о стабильном, хорошо отлаженном процессе сбыта продукции. Ее существенные изменения говорят о нестабильной работе организации. Анализ оборотных средств «Регина» представлен в таблице 2.5
          Таблица 2.5
          Анализ оборотных средств салона красоты
          Сумма, тыс. руб.
          Прирост (уменьшение)
          Показатель
          2007
          2008
          тыс. руб.
          %
          Запасы
          264
          1072
          + 808
          + 406
          НДС
          21
          132
          + 111
          +628
          Дебиторская задолженность
          14
          27
          +13
          +193
          Денежные средства
          4
          3
          -1
          -75
          Оборотные активы, всего
          303
          1234
          +490
          +262
          Из таблицы 2.5 видно, что в 2008 году произошло увеличение общей суммы оборотных средств, увеличение произошло почти по всем показателям, отрицательное значение только у показателя - денежные средства, которые снизились в 2008 году по отношению к 2007 году на 1 тыс. рублей, или 75%.
          Необходимо отметить, что основными направлениями использования оборотных средств являются:
          - уплата налога на прибыль;
          - выплата премии работникам компании;
          - взносы в социальные фонды;
          - пополнение резервного фонда и фонда развития;
          - приобретение и формирование реального основного капитала;
          - увеличение нематериальных активов;
          - погашение долгосрочных займов.
          Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью. Оценка оборачиваемости производится путём сопоставления её показателей за несколько хронологических периодов по анализируемому салону.
          Для этого используется коэффициент оборачиваемости, который рассчитывается по следующей формуле:
          Коб = Рпроб, (2),
          где Коб - коэффициент оборачиваемости;
          Рп - реализуемая продукция, тыс. руб.;
          Сроб - среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.
          Таким образом, коэффициент оборачиваемости составил:
          Коэффициент оборачиваемости за 2007 год 1073/303 =3 , 5;
          Коэффициент оборачиваемости за 2008 год 3240/1234 = 2, 6.
          Как показывают полученные данные, коэффициент оборота в 2008 году снизился на 0, 9%.
          Помимо коэффициента оборачиваемости необходимо рассчитать время оборота в днях.
          Особенность этого показателя по сравнению с коэффициентом оборачиваемости в том, что он не зависит от продолжительности того периода, за который был вычислен. Продолжительность одного оборота рассчитывается путём деления продолжительности периода, за который определяют показатели на коэффициент оборачиваемости.
          Д = 360/1, 9 = 103 в 2007;
          Д = 360/1, 6 = 138 в 2008.
          Таким образом, полученные данные показали, что в 2007 году оборотные средства обернулись за 103 дня, а в 2008 году - за 138 дней .
          В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность организации и его развитие осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов - за счёт заёмных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость.
          Финансовая устойчивость - это определённое состояние счетов, гарантирующее постоянную платёжеспособность.
          В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться.
          Поток хозяйственных операций является возмутителем определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния организации, к повышению его устойчивости [13,с. 42].
          Оценка эффективности деятельности имеет огромное значение. Поэтому фирме необходимо рассчитывать все возможные показатели, характеризующие финансовое состояние .
          Главными критериями оценки финансового состояния являются показатели финансовой устойчивости и платёжеспособности.
          Так фирма применяет следующие показатели, характеризующие деятельность , и эффективность ее работы.
          1. Показатели платежеспособности. Они определяют способность организации в течение года оплатить свои краткосрочные обязательства.
          С целью определения платежеспособности рассчитывают следующие коэффициенты:
          - чистые оборотные средства;
          - коэффициент текущей ликвидности.
          Для удобства расчетов имеющиеся данные необходимо представить в таблице2.6.
          Таблица2.6
          Исходные данные
          Наименование показателя
          2007
          2008
          Оборотные средства
          303
          1234
          Краткосрочные обязательства
          154
          356
          Получив необходимые данные можно приступать к расчету данных показателей. Чистые оборотные средства рассчитываются по формуле:
          Чобср = Ос - Ко, (3),
          где Чобср - чистые оборотные средства;
          Ос - оборотные средства, тыс. руб.;
          Ко - краткосрочные обязательства, тыс. руб.
          Чистые оборотные средства 2007 год 303-154 =149;
          Чистые оборотные средства 2008 год 1234-80= 1154.
          Коэффициент текущей ликвидности - характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия на 2-3 месяца вперед.
          Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается по формуле:
          Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства /
          краткосрочные обязательства (4),
          Коэффициент текущей ликвидности 2005 год 303/154 =2;
          Коэффициент текущей ликвидности 2006 год 1234/356 = 3,4 .
          По общепринятым стандартам считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 2-3. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по крайней мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными более, чем в 3 раза может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.
          Подсчитав коэффициент ликвидности во всех анализируемых периодах видно, что организация является ликвидной и способна погасить свои обязательства на 2-3 месяца вперед.
          Итак, полученные значения коэффициентов ликвидности, свидетельствуют о том, что организация успешно функционирует, однако следует обратить внимание на то, что высокие значения данных коэффициентов иногда говорят о неэффективном управлении оборотными средствами (избыток запасов, просроченная дебиторская задолженность).
          2. Показатель финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость - характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, свободном маневрировании денежными средствами организации и эффективном их использовании в бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости.
          Анализ финансовой устойчивости состоит из абсолютных и относительных показателей и предполагает определение возможностей организации по обеспечению своих запасов и затрат за счет собственных оборотных средств, а также с помощью приравненных к ним долгосрочных и краткосрочных заемных средств.
          Абсолютные показатели выражаются в определении излишка или недостатка собственных оборотных средств для обеспечения запасов и покрытия затрат в натуральном выражении.
          Для расчета вышеперечисленных показателей, необходимо привести исходные данные (табл. 2.7).
          Приведя в таблице 2.7 исходные данные можно перейти к расчету показателей.
          Таблица 2.7
          Исходные данные
          Наименование показателя
          2005
          2006
          Собственные оборотные средства
          95
          522
          Долгосрочные заемные средства
          54
          321
          Краткосрочные заемные средства
          154
          356
          Запасы и затраты
          264
          1072
          1) Излишек (+) или недостаток (-) СОС характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными оборотными и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.