Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Фирма и стратегия ее развития

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


  МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПО НАДЗОРУ В  СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
НОУ ВПО «СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ»
Факультет Менеджмента
Кафедра «Экономика и управление»
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
КУРСОВАЯ РАБОТА
 
по дисциплине: Экономическая теория
на тему: «Фирма и стратегия ее развития»
 
 
 
 
 
 
 
 
Выполнил:
Студент заочной формы 
обучения 2 курса 1 группы
факультет «Менеджмент
организации»
Михалёв А.Ю.
 
Научный руководитель:
к.э.н., доцент
Скокленёва И.С.
 
 
 
Иркутск 2009
 
СОДЕРЖАНИЕ
Введение-------------------------------------------------------------3
Глава 1. Стратегическое управление-----------------------6
1.1. Цели по развитию фирмы--------------------------------------------8
1.2. Планирование и выбор стратегии развития фирмы-----------15
1.3. Виды стратегических решений------------------------------------22
Глава 2. Поведение  фирмы в условиях совершенной  конкуренции------------------------------------------------------29
2.1. Сравнительный анализ конкурентоспособности фирмы-----31
2.2. Признаки силы и слабости в конкурентной позиции---------32 
2.3.Поведение фирмы в долгосрочном периоде---------------------33
Глава 3. Honda и стратегия ее развития------------------35
3.1.Характеристика фирмы Honda-------------------------------------37
3.2. Технологии фирмы Honda------------------------------------------38    
3.3.Продажа автомобилей Honda в России---------------------------43
Заключение-------------------------------------------------------47
Литература-------------------------------------------------------48
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Целью работы по закладыванию будущего является решение не о том, что следовало бы сделать завтра, а о том, что следует сделать сегодня, дабы это «завтра» состоялось.
П. Друкер
 
Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая  организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
Особое место в плановой организации деятельности фирмы  занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем элементом, без которого не возможно выполнение всех основных управленческих функций. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки целей и направления развития предприятия. Стратегическое планирование обеспечивает основу для управления коллективом фирмы. Можно отметить, что это планирование становится все более актуальным и для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными компаниями, что и повлияло на выбор темы.
Стратегическое планирование представляет собой управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами. Задача руководства фирмы — создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее ее быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.
Разработка и реализация стратегии — важнейшая функция  руководителей фирмы высшего звена управления. Без стратегического планирования фирма подобна кораблю без рулевого. Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы.
В рамках стратегического  планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важными факторами деятельности на рынке; формировании маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.
Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы.
Суть стратегического  управления заключается в том, что  в организации, существует четко  организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Смысл стратегического  планирования состоит в 
- в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей;
- в ориентировании  руководителей в большей степени  на предвидение будущих изменений  внешней среды, нежели не реагирование  на уже происходящие изменения;
- в создании  условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

 
Любая ситуация,  возникающая в процессе управления,  является  задачей для руководителя и требует  от  него  принятия  решений  и,  в  частности,   в отношении  изменения  целей  и  программы  действий.  Это    касается    как внутрифирменного производства,  так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной  связи с рынком и другими элементами внешней среды.
Основой стратегии предприятия  становится планирование доходов и  расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.
Оценка эффективности производства, в конечном счете, характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.
Она включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственных  расходов;
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходов  с учетом износа активов;
4) определение срока окупаемости  капиталовложений и его соответствия  нормативу. 
Разделение функций стратегического  и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые – правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.
 Многообразие стратегий управления  в зависимости от рыночных  позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.
 
 
 
      ЦЕЛИ ПО РАЗВИТИЮ ФИРМЫ
Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач фирмы. При формулировании целей фирмы рекомендуется использовать как количественные так и качественные показатели. К количественным, например, относятся доли товаров фирмы по странам, товарам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении; размер прибыли фирмы; производственные издержки по изготовлению и сбыту продукции. К качественным относятся показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции; охрану окружающей среды в странах, где действует фирма; обеспечение занятости в регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы и другие.
Цели общие: отражают концепцию развития фирмы  и  разрабатываются  на длительную    перспективу   и   определяют   основные  направления  программы развития фирмы.  Здесь происходит ранжирование  по  принципу  приоритетности по  следующей  схеме:  а)  Обеспечение   максимальной   рентабельности   при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом  следующими  показателями: объем  продаж,  уровень и норма прибыли,  темпы ежегодного  прироста  объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на  рынке,  структура  капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень  качества  продукции; б) обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики  по следующим  направлениям:   расходы  на  исследование  и   разработку   новых продуктов;   потенциал  конкурентоспособности;   инвестиционная   политика; кадровая  политика;  решение  социальных  вопросов;  в)   Разработка   новых направлений развития, новых  видов  деятельности  фирмы,   что  предполагает разработку   структурной   политики,   включая   диверсификацию   продукции, вертикальную интеграцию, приобретения  и  слияния;  развитие  информационных систем; определение  конкретных  фирм,   акции  которых  подлежат   покупке; разработку новых видов продуктов.
        Специфические цели: разрабатываются  в   рамках   общих  целей  по основным видам деятельности в  каждом  производственном  отделении  фирмы  и могут  выражаться  в  количественных   и    качественных   показателях:   а) Определение   рентабельности   по   каждому    отдельному     подразделению, выступающему центром  прибыли.   Уровень прибыли  может  устанавливаться  в абсолютных показателях (обычно в  валюте страны  базирования)   и   в   виде плановых  заданий  на  каждый  год   или   на   конец   планового   периода. Первостепенное  значение  придается  норме  прибыли.   При   расчете   этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному:  1) собственный капитал  за вычетом обязательств;  2) собственные средства  плюс долгосрочный  долг;   3)  основные  средства  за  вычетом   амортизации.   В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает  важнейшим  не только в планировании, но и  в  контроле,  и  играет  решающую  роль,  как  в определении целей, так и в оценке результатов и  эффективности  деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться  как  на уровне  высшего  звена, так и на нижнем уровне управления; б)  Другие   специфические  цели.   Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в  абсолютных  плановых показателях, но  и путем определения направлений развития  в  функциональных областях; в)  Цели  филиалов  и дочерних  компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим:  увеличение продаж и темпов роста компании;  повышение доли  компании  на   рынке;  рост прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие  экономики принимающей страны. На   современном   этапе   развития   возрастающее   значение  приобретает совершенствование экономических методов управления.  В связи с этим  все большее значение   придается   разработке   глобальной  стратегии    фирмы, основанной  на долговременной   и   стабильной   ориентации   производства конкретных видов продукции  на определенные  рынки,  т.е.  стратегическому планированию.

Определение и развитие потенциала фирмы

Предпочтения покупателей  меняются, и преуспевающие компании используют обратную связь для выявления этих изменений и предсказания дальнейших тенденций развития спроса. Поэтому важное место в процессе стратегического управления надо уделить особому виду конкурентных преимуществ фирмы – ключевым компетенциям, которые напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительные (по сравнению с конкурентами) услуги данной фирмы. Под ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов которые фирма использует более умело, нежели его конкуренты.
Важная особенность  данного подхода в том, что  в реальной конкурентной борьбе надо всегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой, самой удачной комбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее оригинальности. Поэтому ключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может быть сохранена фирмой в долгосрочной перспективе. Она должна стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и рыночную асимметрию по отношению к рыночным соперникам.
Данный подход, основанный на определении возможностей фирмы, приобрел большую значимость в настоящее  время в силу быстрого развития некоторых  отраслей требующих больших вложений в разработку и усовершенствование продукта (например, компьютерных технологий). В таких отраслях именно наличие ключевых компетенций в большей мере определяет конечный успех фирмы.
Толчком к развитию концепции  ключевых компетенций послужили  в основном технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукции на рынке и в обществе. Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен.
Особенно сильно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, такие, как особо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая  репутация предприятия, его продукции  и персонала. Эти компетенции  сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении. Поэтому они не столь быстро обесцениваются. Опрос английских менеджеров показал, что "неосязаемые" компетенции в порядке значимости для фирмы располагаются в такой последовательности: репутация компании, репутация продукции, технические знания персонала, культура компании и ее организационная структура.
Ключевые компетенции  обладают весьма противоречивыми свойствами. Некоторые из них базируются на "твердых  фактах", другие – на эмоциях и  фантазиях людей. Определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаются воспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и могут быть легко усвоены конкурентами. Ряд компетенций в своей основе устойчив, другие быстро возникают (например, плохая репутация) и быстро исчезают. Есть очевидные компетенции, которые легко воспринимаются физически или в юридическом плане, а некоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер (не выявленные знания персонала). Эти свойства ключевых компетенций, имеющие большое значение для менеджерской практики, до последнего времени почти полностью игнорировались.
Практически любое предприятие  имеет возможность разработать  свои ключевые комбинации ресурсов. Рыночная система с ее явной ориентацией  на конкуренцию ведет к тому, что  фирменные преимущества любого вида становятся вызовом для соперников и со временем "разъедаются". Это справедливо и по отношению к ключевым компетенциям, которые в принципе всегда подвержены такой эрозии.
В этом отношении с  позиции отдельного предпринимателя следует выделить три категории ключевых компетенций:
    "Отработавшие", которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые "стандарты". Они не дают фирме конкурентных преимуществ и являются скорее обязательным условием выживания на рынке.
    Ключевые компетенции, которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широко доступными. В кратко- и среднесрочной перспективе фирма должна решительно защищать достижения такого рода и максимально их использовать. Однако базой долгосрочной стратегии они быть не могут. Задача же соперников в том, чтобы выявить и нейтрализовать подобные компетенции. Если конкурент упустит такую возможность, то он может не достигнуть отраслевых "стандартов" в течение нескольких лет.
    Стратегическое значение имеют только те ключевые компетенции, которые фирма может защитить на протяжении длительного времени, т.е. которые являются устойчивыми.
Что касается собственных  компетенций, то фирма должна способствовать развитию тех, которые могут быть надежно защищены. Речь при этом идет не только о техническом совершенстве, а об устойчивости в конкурентной борьбе.
В этой связи важно  выяснить, что представляет собой  надежная защита ключевой компетенции. Некоторые авторитетные исследователи считают, что для этого надо обеспечить следующее:
    сложность ключевой компетенции, которая должна быть достаточно высокой, чтобы конкурент не мог понять и легко ее использовать (сложные технологии, сети общественной связи, фирменная культура и т.п.)
    секретность или скрытность ресурсов
    величину предприятия. Конкурент должен опасаться финансовых, политических и рыночных санкций со стороны крупного соперника
    издержки перехода клиента от одного поставщика к другому. Если эти издержки достаточно высоки, то клиент не решится воспользоваться услугами конкурента. Этот феномен объясняется в частности, трудной совместимостью (или полным ее отсутствием) сложных технических систем.
    фактор времени, связанный со скоростью разработок и продвижения продукта на рынок. Динамичная фирма имеет возможность первой захватить каналы распределения и ключевые рынки, завоевать доверие клиента, что и означает надежную защиту своих достижений.
При разработке фирменной  стратегии менеджеры должны определиться каким образом имеющиеся компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках фирменной стратегии; может ли фирма на базе имеющихся ресурсов создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции; на какие хозяйственные, отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи, на какую стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы.
 
1.2. ПЛАНИРОВАНИЕ  И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
 
 В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии предприятия требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все фирмы способны одинаково точно избирать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.
Разработка стратегии  предприятия не ограничивается затратами  материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы предприятия тесно связаны с интеллектуальными – предприятие должно располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.
Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал предприятия. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство, решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.
Обладание стратегическими  по сути ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.
Вряд ли следует доказывать, что воздействие на внешнюю среду  не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации (таблица 1). Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33%, информации о методах производства – 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний - 5%.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Таблица 1 –  Методы и технологии стратегического управления
Вид работ (операций, действий)
Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ
Макроокружение организации:
• экономика и политика;
• технология и экология;
• правовое обеспечение;
• демография, общество.
• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты;
• кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки;
• PEST-анализ.
Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка):
• заказчики;
• посредники;
• конкуренты;
• внешние влияния;
• общественность;
• поставщики.
• анализ рыночной позиции, отношения  к торговой марке и престижа организации;
• анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения).
Собственно организация:
• результаты реализации целей прошлой стратегии;
• оценка состояния маркетинговой совокупности;
• возможности, ресурсы;
• маркетинговая инфраструктура.
• сравнительный анализ «цели –  план – факт – оптимизация – отклонения»;
• причинный анализ, пирамидальная  структура;
• анализ, балльная оценка возможностей и способностей;
• информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет.
Конфронтационный анализ (организация – конкуренция):
идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности.
• анализ SWOT;
• методы сравнительного анализа.
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности:
• анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен;
• анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия;
• анализ доли торговых расходов;
• анализ цикла «продукция – рынок - товарооборот – прибыль – затраты».
• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств);
• классификация продукции по П. Драгеру;
• метод анализа сбыта в течение  жизненного цикла изделий;
• АВС-анализ, оптимум Парето.
Синтез:
определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков.
• причинный анализ;
• анализ SWOT, анализ портфеля заказов.
Прогнозы и предсказания
• динамика окружения организации;
• динамика параметров рынка;
• динамика параметров организации.
• сценарий развития;
• нормативный метод;
• анализ временных рядов, экстраполяция  тенденций, анализ критических связей;
• операционные исследования, имитационные модели;
• методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
 
Планирование целей
• миссия организации, ее идентификация, путь развития;
• выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков);
• профилирование предложений;
• целевые приоритеты, целевые  траектории;
• масштабы целей (технико-экономическая  оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров).
 
• портфель заказов (план);
• SWOT (план);
• модели принятия решений, методы оценки вариантов;
• операционные исследования, моделирование;
• анализ риска;
• методы творческого мышления при  стоимостном анализе;
• методы экспертных оценок.
План стратегических операций
• выделение стратегических предпринимательских подразделений;
• типовая стратегия роста, конкурентная стратегия;
• стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности;
• формулирование стратегических вариантов;
• идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков;
• коррекция на основе обратной связи.
• портфель заказов (план);
• SWOT (план);
• операционные исследования, моделирование;
• методы теории запасов, теории массового  обслуживания (очередей);
• методы сетевого анализа;
• анализ риска;
• метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа;
• методы экспертных оценок.



 
 
 Следовательно, фирмы работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии фирмы.
При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.
 
1.3. ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
 
Стратегия в той или  иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий – не поднятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.
Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет  совпадать с бизнес-стратегией. В  свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.
Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов – это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.
Стратегические решения  в новых условиях имеют следующие  характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

Стратегия диверсификации

 
Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.
Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственных рисков. Пока между доходами двух предприятий  нет тесной положительной корреляционной связи, их совокупный риск будет оставаться ниже взвешенной суммы рисков, присущих каждому из них по отдельности. Основанное на данном факте формирование бизнес-портфеля напрямую зависит, во-первых, от финансового состояния и возможностей компании и, во-вторых, от долгосрочной привлекательности отраслей деятельности. Следует отметить что диверсификация, снижая уровень хозяйственного риска, способствует увеличению инвестиционной привлекательност
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.