Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Делегирование, ответственность и полномочия

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 04.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ УКРАИНЫ
ДОНБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра экономики  и управления
 
 
 
 
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: «менеджмент»
 
 
 
 
 
 
                                                                    Выполнил: ст гр. ЭПП -11-з
                                                                                     Аникеев Н. В.
                                                                Проверил: Крупко В. И..
 
Алчевск, 2011
Содержание
1.1 Группы и  их значимость                                            3стр.
1.2 Формальные и неформальные группы                   4стр.
1.3 Как возникают  неформальные организации         8стр.
2.1 Делегирование,  ответственность и полномочия   11стр.
2.2 Делегирование                                                              11стр.
2.3 Ответственность  в контексте делегирование        12стр.
2.4 Организационные  полномочия                                 14стр.
2.5 Линейные полномочия                                               18стр.
Список используемой литературы                                 22стр.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ФОРМАЛЬНЫЕ ИНЕФОРМАЛЬНЫЕ  ОРГАНИЗАЦИИ.

 
Организация — это социальная категория и  одновременно — средство достижения целей. Это — место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому  в каждой формальной организации  существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые  образовались без вмешательства  руководства. Эти неформальные объединения  часто оказывают сильное влияние  на качество деятельности и организационную  эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать  с ними. Еще одним необходимым  условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, таких как  различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, а  также умение строить взаимоотношения  со своими непосредственными подчиненными.

1.1 ГРУППЫ И ИХ ЗНАЧИМОСТЬ

 
Человек нуждается в общении  с себе подобными и по-видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с  другими людьми кратковременны и  незначительны. Однако, если двое или  более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и  существование друг друга. Время, требующееся  для такого осознания, и степень  осознания очень сильно зависят  от ситуации и от характера взаимосвязи  людей. Однако, результат такого осознания  практически всегда один и тот  же. Осознание того, что о них  думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом  менять свое поведение, подтверждая  тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
Каждый из нас принадлежит  одновременно ко многим группам. Мы —  члены нескольких семейных групп: своей  непосредственной семьи, семей бабушек  и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и  т.д. Большинство людей принадлежит  также к нескольким группам друзей — кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам  приходится взаимодействовать, оказываются  недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда  члены группы утрачивают к ней  интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько  студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в  течение нескольких лет и оказывать  существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения  школьников-подростков.
По определению Марвина  Шоу, «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют  друг с другом таким образом, что  каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится  под влиянием других лиц».

1.2 ФОРМАЛЬНЫЕ  И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ

 
Исходя из определения  Шоу, можно считать, что организация  любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов  большой организации, такой как  Военно-морской флот Соединенных  Штатов или компания «Эксон», может  существовать десяток уровней управления. Производство на заводе можно разделить  на более мелкие подразделения, например, механообработки, окраски, сборки. Эти  производства в свою очередь можно делить и дальше. Например, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 —16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.
Эти группы, созданные по воле руководства для организации  производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.
Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут  быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот  типичная командная группа. Такую  же группу образуют директор магазина розничной торговли и заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его или  ее продавцы. Однако, несмотря на то что  они входят в его или ее цепь команд, продавцы не являются членами  командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему  напрямую. Другим примером командной  соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.
Второй тип формальной группы — это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем  же заданием. Хотя у них есть общий  руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у  них значительно больше самостоятельности  в планировании и осуществлении  своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе «Хьюлетт—Паккард», «Шэкли Корпорейшн», «Моторола», «Тексас Инструменте» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Тексас Инструменте» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня. Третий тип формальной группы - Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.
Говорят, что, по крайней  мере, три из каждых четырех шуток  о плохом управлении содержат слово  «комитет». И все же мода на комитеты определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется  тем, что комитет совместим с  любой крупной организационной  системой, а также тем, что деловые  решения все больше приобретают  технический характер. Но основной причиной того, что комитеты не вышли  из моды, является тот факт, что правильное использование комитета — весьма эффективное сродство достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.
Все командные и рабочие  группы, а также комитеты должны эффективно работать — как единый слаженный коллектив. Однако, как  мы увидим далее, имеется множество  факторов, которые влияют на поведение  отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп  не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих  целей. Однажды в зимнее время  при обсуждении вопроса о том, как плохое руководство рабочими группами и совместными заданиями  привело к катастрофам, (или на грань катастрофы) было высказано следующее замечание:
«Слаженная, эффективная  и целеустремленная деятельность всегда имеет большое значение для тех, кто находится в пилотской  кабине авиалайнера. Экипаж должен работать слаженно. Другими словами, он должен функционировать даже лучше, чем  каждый его член в отдельности. Особенно трудно достигнуть тесного сотрудничества на крупных авиалиниях, где большой  контингент пилотов и вторых пилотов  претендует на полеты по принципу старшинства. Поэтому они часто оказываются  в полете с коллегами, которых  никогда до этого не видели. Такая  же ситуация может сложиться, когда  футбольная команда, сформированная из классных игроков, которые никогда  вместе не играли, немедленно включается в игру. Несмотря на то, что все  игроки владеют техникой игры в футбол, они все же будут испытывать затруднения  от того, что не знают возможностей друг друга».
 
Теперь уже нет необходимости  доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации  имеет решающее значение. Эти взаимозависимые  группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация  в целом сможет эффективно выполнить  свои глобальные задачи только при  условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение  отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.
Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют  свойство взаимопроникать. Некоторые  руководители часто не осознают, что  они сами примыкают к одной  или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен присущ не только людям, связанным соподчиненностью.
Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном  Мэйо. Пусть и не безупречные, эти  эксперименты оказали воздействие  на понимание руководителями факторов поведения, эквивалентное воздействию  Форда на организацию производственных процессов. Мы уже ссылались на них, но хотим еще раз представить  их, прежде чем более подробно рассматривать  природу неформальных организаций.

1.3 КАК  ВОЗНИКАЮТ НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

 
Формальная организация  создается по воле руководства. Но как  только она создана, она становится также и социальной средой, где  люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время  собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается  множество дружественных групп, неформальных групп, которые все  вместе представляют неформальную организацию.
Неформальная организация  — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
У неформальных организаций  много общего с формальными организациями, в которые они оказываются  вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется  иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно  возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис.1. вы видите разницу в механизмах образования формальных и неформальных организаций.
Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и  тип неформальной организации возникают  в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций, Леонард Сэйлис и Джордж Штраус говорят:
«Сотрудники образуют дружественные  группы на основе своих контактов  и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти  группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью  оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это  — динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками  формальной организации, взаимодействуют  друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению  у них приятельских чувств по отношению  к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий — комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией».

 ДЕЛЕГИРОВАНИЯ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ,  ПОЛНОМОЧИЯ.

 
Специализация и разделение труда значительно увеличивают  производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения  между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации  будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством  которого руководители устанавливают  формальные взаимоотношения людей  в организации. При помощи делегирования  и задач руководители подбирают  людей для работы и принимают  решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный». В данной главе рассматриваются делегирование и природа полномочий в организациях.

2.1 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ,  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

 
Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить  каждую из задач, вытекающих из целей  организации. Для этого руководство  обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих  задачи и людей. Постановка целей  и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и  контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности  выполнения заданий. Однако организация  как процесс представляет собой  функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с  систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Организация — это процесс  создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его  целей.

2.2 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

 
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Критическая роль делегирования  обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей  всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и  неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
 

2.3 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В КОНТЕКСТЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

 
Ответственность представляет собой обязательство выполнять  имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда  он занимает определенную должность  в организации. Фактически, индивид  заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности  в обмен на получение определенного  вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто  передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским  сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным  за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих  плановых заданий на год и в  результате отдел сбыта также  не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать  ответ перед коммерческим директором.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее, они  несут ответственность за дела фирмы  и своих подчиненных. Если младший  инженер на «Дженерал Моторс»  сделает ошибку в проекте, которая  приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
Объем ответственности —  вот одна из причин высоких окладов  у менеджеров, особенно руководящих  крупными корпорациями. Но даже оклад  в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не увидит способа  влияния на деятельность людей, от которых  зависит успех.

2.4 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

 
Если предполагается, что  какое-то лицо примет ответственность  за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников  на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
 
Противоположные концепции  полномочий: имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.
Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы  «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет  право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал  концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий.
Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование  такой власти, которая часто уменьшает  возможности руководителей применять  свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.
Пределы полномочий - согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.
В общем случае, пределы  полномочий расширяются в направлении  более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего  руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной  открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий  бюджет. Не могут также высшие чиновники  фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения  совета директоров. Существует еще  множество внешних ограничений  полномочий. Законодательство запрещает  руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых  полисов в данной области. Закон  также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа  или политических взносов.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором  организация функционирует. Люди подчиняются  приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной  стороны, ограничивают полномочия, а  с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или  культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.
Пример: Делегирование, ответственность и полномочия: иллюстрация.
Соединенные Штаты Америки  представляют собой демократическую  государственную организацию, в  которой каждый гражданин является ее членом и технически обладает равным правом голоса во всех решениях. Однако, учитывая непрактичность активного  участия каждого гражданина в  принятии даже наиболее важных решений, основатели государства создали  систему, согласно которой граждане делегируют некоторых людей представлять их на уровне местного самоуправления, правительства штата и центрального (национального) правительства. Наши делегированные представители наделены полномочиями принимать за нас решения, но только в пределах, установленных законом. Однако никто не предполагает, что они лично должны выполнять большую часть функций правительственной деятельности. Мы понимаем, например, что президент будет делегировать задачу обороны министру обороны, который делегирует ее большую долю начальникам штабов, и так далее, пока какой-либо солдат физически не выполнит каждое требуемое конкретное задание. Хотя высшие государственные служащие сами не решают каждую из задач, они все же несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Если, например, экономический консультант предлагает главе федерального резервного банка поднять ставку процента, чтобы остановить инфляцию, то глава банка, а не консультант, будет отвечать перед президентом страны, если эта тактика потерпит неудачу. Президент, в свою очередь, будет отвечать перед избирателями.
Поскольку они дали президенту все полномочия использования в пределах закона всех ресурсов правительства США и он принял на себя ответственность, заняв этот пост, то он должен отвечать перед ними за любой провал. При выборах ответственные граждане реализуют свою власть и полномочия посредством голосования для замены тех делегатов, которые не смогли выполнить соответствующих обязанностей

2.5 ЛИНЕЙНЫЕ  ПОЛНОМОЧИЯ

 
Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Например: директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаться  людьми обычно передаются посредством  скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью  или цепью команд. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет  иерархия военных организаций. Военные  определенного ранга легко отличаются от военных б
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.